Marktsegmentierung und Wettbewerbsanalyse. Die Markt-, Branchen- und Zielgruppen von "Dialog im Dunkeln"


Hausarbeit (Hauptseminar), 2013
26 Seiten, Note: 1,0
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung
Problemstellung
Vorgehensweise

Daten und Fakten Dialog im Dunkeln

Besonderheit von Dienstleistungen und Dienstleistungsmarketing
Die Entwicklung von Dienstleistungen
Die Besonderheit von Dienstleistungen
Herausforderung für das Marketing

Branchenanalyse
Branchenanalyse nach Porter
Kritik an Porters Fünf-Faktoren Modell

Marktanalyse und Branchenanalyse Dialog im Dunkeln
Marktzugehörigkeit
Branchenanalyse Dialog im Dunkeln

Wettbewerbsanalyse
Theorien und Möglichkeiten der Wettbewerbsanalyse
Wettbewerbsstrategien
Wettbewerber Dialog im Dunkeln
Engerer Wettbewerb
Weiterer Wettbewerb
Wettbewerbsstrategie Dialog im Dunkeln

Zielgruppenanalyse
Definition Zielgruppe und Zielgruppenanalyse
Zielgruppensegmentierung
Vorrausetzungen und Möglichkeiten der Zielgruppensegmentierung
Zielgruppenmodelle
Roper-Consumer-Styles (RCS)
Sinus-Milieus
Zielgruppenmodelle im B2B
Zielgruppe nach Produkt-Verwendung
Zielgruppen nach Zielen der Unternehmung
Besonderheit im B2B-Marketing: Das Buying-Center

Zielgruppenanalyse Dialog im Dunkeln

Fazit

Literaturverzeichnis
Bücher:
Internetquellen:

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

Problemstellung

„Wenn du dich und den Feind kennst, brauchst du den Ausgang von hundert Schlachten nicht zu fürchten. Wenn du dich selbst kennst, doch nicht den Feind, wirst du für jeden Sieg, den du erringst, eine Niederlage erleiden. Wenn du weder den Feind noch dich selbst kennst, wirst du in jeder Schlacht unterliegen.“(Zitat Sun Tzu, zitiert nach Krause, 1996)[1]. Dieses Zitat lässt die Relevanz einer Wettbewerbsanalyse für Unternehmen erahnen und zählt seit vielen Jahren zu einem wichtigen Tool im Marketing.[2]

Eben dieser Punkt der Wettbewerbsanalyse scheint beim „Dialog im Dunkeln“ noch keine, eindeutige Anwendung gefunden zu haben. In einem Interview[3]mit der Geschäftsführerin des „Dialogs im Dunkeln“ wurde klar, dass man zwar nach Wettbewerbern geguckt hat, aber noch keine klare, dokumentierte Wettbewerbsanalyse durchgeführt hat. Dieses ist jedoch unerlässlich, da Marken und Unternehmen vor der Herausforderung stehen, ihre Strategien und Handeln an alle Stakeholder[4]anzupassen sowie sich gegen Konkurrenten/Wettbewerb durchsetzen zu müssen. Der Wettbewerb ist einer dieser Anspruchsgruppen und gehört zur Mikro-Umwelt eines Unternehmens.[5]Demnach müssen alle im Konkurrenzkampf stehenden Unternehmen ihr Handeln (z.B. Marketing-Aktivitäten) an den Wettbewerb anpassen und ggf. Fehler ausbessern.

Neben der Analyse des Wettbewerbs gibt es einen weiteren, noch wichtigeren Punkt, den Unternehmen in ihre Analyse und Planung aufnehmen müssen: Die Zielgruppenanalyse. Nur durch das Ergebnis letzterer genannter Analyse können Unternehmen langfristig ihre Kunden ansprechen und erreichen. Viele Maßnahmen von Unternehmen erreichen gar nicht die richtigen Kunden oder sind inhaltlich falsch gestaltet. Gerade im B2B-Bereich ist die Gestaltung von informativen Kommunikationsmitteln unausweichlich.[6]

Vorgehensweise

Diese Dokumentation umfasst die Thematik der Markt- Wettbewerbsanalyse und Zielgruppenanalyse des Projektpartners „Dialog im Dunkeln (Consens Ausstellungs GmbH) im Rahmen des Fachs „Dienstleitungsmarketing-Vertiefung“. Hierzu werden zunächst jeweils die theoretischen Grundlagen der Branchenanalyse, Marktsegmentierung, Wettbewerbsanalyse und Zielgruppenanalyse erläutert. Im zweiten Schritt jedes Kapitels werden diese Theorien auf den Praxispartner bzw. den relevanten Markt angewendet. Da es sich beim „Dialog im Dunkeln“ um ein Dienstleistungsangebot, sowie teilweise auch B2B-Dienstleistung handelt, werden zudem in jedem Kapitel die Besonderheiten dar legt.

Das Ziel dieser Dokumentation soll sein, alle wichtigen Faktoren und wissenschaftlichen Methoden der Branchenanalyse, Marktsegmentierung, Wettbewerbsanalyse und Zielgruppenanalyse darzulegen und die Besonderheit des Dienstleistungsfaktors aufzuzeigen. Auf den Ergebnissen aufbauend, soll diese Dokumentation erste Möglichkeiten und Problemstellungen für das „Dialog im Dunkeln“ hinsichtlich dieser vier Themengebiete aufzeigen und könnte als Basis aller weiteren Maßnahmen verstanden werden.

Daten und Fakten Dialog im Dunkeln

Die Consens Ausstellungs GmbH, besser bekannt unter „DIALOG IM DUNKELN“, bietet ein breites Spektrum an Dienstleistungen rund um das Erleben im Dunkeln an. Das Dialog im Dunkeln (in folgenden abgekürzt „D.i.D.“) ist eine Marke der „Dialogue Social Enterprise GmbH. Das D.i.D. ist ein Sozialunternehmen, welches blinden Menschen Arbeitsfelder als Guide, Trainer oder anderen Stellen bietet. Das Dienstleistungsangebot des D.i.D. umfasst:[7]

- Ausstellung: Besucher können sich von blinden Guides durch einen abgedunkelten Raum führen lassen und Alltagsszenarien aus der Sicht von Blinden erleben.[8]
- Dinner in the Dark: Wie der Name es schon vermutet lässt, können Teilnehmer des „Dinner in the Dark“ verschiedene Essen-Menüs im Dunkeln essen und so ein besonderes kulinarisches Erlebnis erleben.[9]
- Events Dark & Light: Events Dark & Light bietet verschiedene Events, wie z.B. Krimi-Inszenierungen und Lesungen im Dunkeln an.[10]
- Location im Speicher: Als einzige „helle“ Leistung bietet das D.i.D. eine Fläche für verschiedene Tagungen und Veranstaltungen an.[11]

Wie schon in der Einleitung erwähnt, liegt der Schwerpunkt des Projekts sowie dieser Dokumentation auf dem Bereich der „Seminare &Trainings“. Die Seminare und Trainings im D.i.D. stellen den einzigen B2B-Bereich dar. Durch geschulte Business-Coaches werden hier unternehmensrelevante Schulungen im Bereich Teambuilding, Kommunikationstraining und Führungskräftecoaching durchgeführt.[12] Durch Besonderheit, die diesen Coaching-Bereich auszeichnet und differenziert, dass fast alle Maßnahmen im Dunkeln stattfinden hat sich das D.i.D. einen USP geschaffen, der sich gut vermarkten lässt.

Besonderheit von Dienstleistungen und Dienstleistungsmarketing

Die Entwicklung von Dienstleistungen

Dienstleistungen sind so beliebt wie noch nie. Nach der volkswirtschaftlichen Sektoren-Theorie, welche eine Aufteilung der Wirtschaftsektoren in Rohstoffverarbeitung (Primärer-Sektor), Rohstoffverarbeitung (Sekundärer-Sektor) und Dienstleistungen (Tertiärer-Sektor) erklärt, entwickelte sich zunächst der erste Sektor, welcher durch die Industrialisierung vom sekundären Sektor abgelöst wurde. Die Entwicklung der beiden Sektoren wurde jedoch nach und nach durch Dienstleistungen abgelöst: Von einem Anteil von 36,6% 1957 machen Dienstleistungen heute einen Anteil von ca. 74% aus.[13]Aus dieser steigenden Bedeutung sollte man ein hohes Niveau von Dienstleistungen erwarteten, jedoch fällt in den Medien immer wieder der Begriff der „Servicewüste Deutschland“, welche die teilweise großen Verbesserungsmöglichkeiten von Service-Anbietern meint.

Die Besonderheit von Dienstleistungen

Um den Begriff von Dienstleistungen definieren zu können, stellt man fest, dass es ein großes Spektrum an Definition unterschiedlicher Ansätze gibt: So versteht Schüller beispielsweise alle physischen und psychischen Arbeitskräfte die der Bedürfnisbefriedigung von Dritten dient als Dienstleistung.[14]Zudem gibt es die Prozessorientierte-Definition Berekoven 1983, eine ergebnisorientierte Definition von Maleri 1997 und eine potenzialorientierte Betrachtung von Meyer/MattMüller 1987 und Hentschel 1992.[15]Eine zusammenfassende Definition stammt von Meyer: „Dienstleistungen sind „angebotene Leistungsfähigkeiten, die direkt an externen Faktoren (Menschen oder deren Objekten) mit dem Ziele erbracht werden, an ihnen gewollte Wirkungen (Veränderung oder Erhaltung von Zuständen) zu erreichen.“.[16]

Möchte man die Besonderheit von Dienstleistungen herausfinden, um diese z.B. Produkten gegenüber abzugrenzen, erkennt man schnell den ersten Unterschied:Die Immaterialität. Durch fehlende Immaterialität sieht der Kunde nicht was er kauft und kann somit im Vorfeld die Dienstleistung nur schwer, bzw. gar nicht, vergleichen. Die daraus resultierende Unsicherheit ist besonders bei komplexeren Dienstleistungen, etwa in der Finanzbranche, sehr hoch. Das Marketing muss hier durch richtige Kommunikation die Kunden von der Dienstleistung überzeugen und dem Kunden die Unsicherheit, welche im schlimmsten Fall zum Nichtkauf führt, nehmen.[17]

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist dieIntegration eines externen Faktors– in der Regel der Kunde. Produkte im Konsumgütermarketing werden häufig in Produktionshallen unter Ausschluss der Öffentlichkeit produziert.Fehler im Prozessbekommt der Kunde meistens nicht mit. Dieses ist bei Dienstleistungen jedoch anders: Hier bekommt ein Kunde meistens Fehler sofort mit und ist manchmal sogar vielleicht auch der Auslöser. So ist Beispielsweise eine Arztpraxis darauf angewiesen, dass die Kunden pünktlich bzw. überhaupt erscheinen da sonst der gesamte Zeitplan, also auch die Qualität der Dienstleistung, leidet.[18]Ebenso zeichnet sich durch die Integration dieses externen Faktors eine nötige Individualität ab: So muss beispielsweise ein Arzt jeden Patienten durch verschiedene Probleme anders behandeln/untersuchen und hat somit auch unterschiedliche Gesprächszeiten. Weitere Unterschiede von Dienstleistungen im Vergleich mit Konsumgütern sind:

- Dienstleistungen sind nicht auf Vorrat produzierbar
- Dienstleistungen sind auch nicht lagerfähig
- Es gibt keinen „Besitzerwechsel nach dem Kauf.[18]

Herausforderung für das Marketing

Möchte man die Besonderheit des Dienstleistungsmarketings analysieren, fällt als erstes auf, dass das Oberziel ähnlich dem des Konsumgütermarketing ist: Ein möglichst hoher Marktanteil, Differenzierung vom Wettbewerb sowie ein maximaler Ertrag. Um dieses Ziel zu erreichen, bedient sich das klassische Produkt-Marketing an den 4 P’s:

- Product: Produktpolitik
- Promotion: Kommunikation
- Place: Vertrieb
- Price: Preisstrategien[19]

Wie in 3.2. schon erwähnt, ist der Kunde sowie ein oder mehrere Mitarbeiter aktiv in den Dienstleistungsprozess eingebunden. Da sich diese Felder kein klassisches Marketing „P“ genau zuordnen lässt, bedienen sich Dienstleistungs-Marketers drei weiteren:

- Personal: Personal - Wer erstellt?
- Process: Der Prozess – Wie wird erstellt?
- Physical facilities: Ausstattung – mit welchen Mitteln?

Diese Erweiterung spiegelt die Herausforderung an das Marketing in der Dienstleistungsbranche wieder und zeigt dessen Komplexität auf.[20]

Branchenanalyse

Branchenanalyse nach Porter

Im der Phase der Wettbewerbsanalyse bzw. Situationsanalyse eines Unternehmens, geht die Branchenanalyse wie erläutert vor. Nach Porter wird unternehmerisches Handeln stark durch eine Branchenzugehörigkeit beeinflusst, da „(…) die Spielregeln des Wettbewerbs, als auch die Strategien, die dem Unternehmen potenziell zur Verfügung stehen“(Zitat Michael E. Porter, Wettbewerbsstrategie 2009 S.35), geprägt werden. Als Branche allgemein werden alle Märkte bezeichnet, in denen zwei oder mehrere Parteien (Unternehmen) ein gleiches oder austauschbares Produkt anbieten.[21]

Porter hat durch das „5 Faktoren Modell“, das den Branchenwettbewerb prägt (Englisch: Porters Five Forces), sich als Pionier der Branchenanalyse etabliert.[22]

Laut Porter hat das Ausmaß des Wettbewerbs und das Verhältnis der Wettbewerber zueinander nichts mit Zufall zu tun.[23]Eben das beschreiben seine 5 Faktoren: Potenzielle neue Konkurrenten, Lieferanten, Ersatzprodukte, Abnehmer/Kunden sowie bestehende Rivalität unter bestehenden Unternehmen.[24]Porter definiert die 5-Kernebenen folgendermaßen:

Potenzielle neue Wettbewerber

Porter versteht hierunter, dass sich die Wettbewerbsintensität ändert, wenn neue Konkurrenten auf den Markt stoßen, deren Produkte entweder technisch überlegen sind oder kostengünstiger angeboten werden. So können neue Wettbewerber im Markt teilnehmen, neue Marktsegmente einnehmen oder bisherige Teilnehmer auch verstoßen.[25]Ein Beispiel hierfür ist die Etablierung des Smartphones oder iPhone auf dem Handymarkt.[22] Die Gefahr dieses Punktes ist auch immer in Abhängigkeit von Branchen zu sehen; so lässt sich beispielsweise die Gefahr eines neuen Konkurrenten im FMCG-Markt auf Grund geringerer Investitionen und Planungstätigkeiten als geringer einstufen[26], als in etwa einer investitionshohen Branche, beispielsweise nachhaltige Energien (Windräder u.v.m.). Für Unternehmen ist es ebenfalls schwer abzuschätzen bzw. zu planen, wann und welchem Umfang Innovation bei Wettbewerbern entwickelt und auf dem Markt eingeführt werden.

Ersatzprodukte

Substitutionsgüter, also Produkte oder Dienstleitungen, die ein bisheriges Produkt ersetzen können, aber nicht identisch sind, haben ebenfalls großen Einfluss auf die Dynamik in Branchen. Ein großer Einfluss besteht besonders dann, wenn das Preis-/Leistungsverhältnis viel besser ist. Dieses Verhältnis zweier oder mehrerer Branchen lässt eine branchenunterschiedliche Konkurrenz entstehen. Neben besseren Preis/-Leistungsverhältnissen sind Substitutionsgüter häufig auch billiger. Dieses kann als Resultat eine Magenminderung für Unternehmen bedeuten, da die Preise in einer Branche nach unten gedrückt werden könnten. Ein Beispiel dafür ist, eine Minderung der Menge von versendeten Briefen nach Etablierung der E-Mail.[27]Das Problem der Subsitutionsprodukte aus anderen Branchen ist, dass diese schwer einschätzbar sind, da Entwicklung unternehmensintern oftmals fehlt und es sich nur schwer bestimmen lässt, wo Potenzial für Substitutionsgüter vorhanden ist. Vergleichen könnte man dies mit der Konkurrenz von Tabletts für klassische Notebooks.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 5-Faktoren Modell nach Porter

Abnehmer / Kunden

Kunden oder auch Abnehmer von Produkten zur Weiterverwendung u.ä., haben einen starken Einfluss auf die Dynamik in Branchen. Kunden können durch ihre Preisbereitschaft oder Leistungsanforderungen den Markt beeinflussen. Unternehmen können nur so viel verlangen oder ein Produkt mit einer Mindestqualität herstellen, das die Kunden letztlich auch kaufen. Ein starker Einfluss von Abnehmern auf die Branchenaktivität ist besonders dann gegeben, wenn z.B. die Margen der Produkte sehr niedrig sind. Abnehmer sind mit allen Informationen über das Produkt versorgt oder haben viele Substitutionsprodukte zur Auswahl und können auf diese bei starken Preis-/Qualitätsänderungen zugreifen.[28]Ein aktuelles Beispiel hierfür ist der deutsche Biermarkt. Die Margen sind für deutsche Brauereien ohnehin sehr niedrig und werden durch niedrige Preisbereitschaft (Porters-Ebene der Kunden) und durch Handelsmarken (Porters-Ebene neuer Konkurrenten) noch mehr gedrückt. So konnte beispielsweise Bitburger eine notwendige Preiserhöhung nicht durchsetzen.[29]Diese Kundenmacht lässt sich aber durch vertauschen der Faktoren auf Unternehmen anwenden. Wenn Unternehmen jedoch ein Patent auf ein einzigartiges Produkt haben oder gar eine Monopolstellung im Markt, kann das Unternehmen Preise, Qualität und weitere Bedingungen stark mitbestimmen.

Lieferanten

Lieferanten haben ähnlich wie Abnehmer bei gegebener Stärke starken Einfluss. Lieferanten können die Qualität, als auch den Preis vieler Waren bestimmen, da sie oftmals eine Monopol-Stellung einnehmen. Wenn Unternehmen diese Veränderungen (z.B. Preiserhöhung) nicht an die Abnehmer weiter geben können, wird so der Gewinn drastisch gesenkt (Vgl. Beispiel Bierbranche). Faktoren, die die Stärke von Lieferanten beeinflussen sind u.a.: Monopolstellung des Lieferanten, Tätigkeit in mehreren Branchen, in der keine einen überlegenden Marktanteil für den Lieferanten darstellt, sowie wenn das Produkt für Unternehmen unverzichtbar ist.[30]Auf der anderen Seite können Unternehmen Einfluss auf die Bedingungen von Lieferanten haben, wenn sich die genannten Bedingungen umkehren: Dies ist dann der Fall, wenn die Lieferanten abhängig von Unternehmen sind oder starke Konkurrenz zwischen den Lieferanten besteht und diese gegenseitig ihren Preis drücken. Nicht umsonst ist die Auswahl von Lieferanten für Unternehmen ein komplexes Gebiet, welches immer mit größter Sorgfalt entschieden werden sollte, um als Unternehmen immer die Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten zu haben.[31]

[...]


[1] Zitat aus Griese / Bröring Marketing-Grundlagen 2011 Seite 152

[2]Michael E. Porter Wettbewerbsstrategie 2008 S. 14ff. sowie Becker Marketing-Konzeption 2009 S. 370 ff.

[3] Interview mit Angela Schmidt am 08.05.2013 um 12:00 im Rahmen eines Praxisprojekts mit der Brand Academy Hamburg

[4]Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/anspruchsgruppen.html?referenceKeywordName=Stakeholder

[5] Vgl. Griese / Brörin Marketing-Grundlagen 2011 Seite 5

[6] Vgl. Pförtsch/Godefroid Business-to-Business-Marketing 2013 Seite 337 ff.

[7] Vgl. http://www.dialog-im-dunkeln.de/dialoghamburg/

[8] Vgl. http://www.dialog-im-dunkeln.de/lang_deausstellunglang_delang_enexhibitionlang_en/

[9] Vgl. http://www.dialog-im-dunkeln.de/dinner-in-the-dark/

[10] Vgl. http://www.dialog-im-dunkeln.de/events/

[11]Vgl. http://www.dialog-im-dunkeln.de/location-feiern/

[12] Vgl. http://www.dialog-im-dunkeln.de/trainings-seminare/

[13] Vgl. Haller Dienstleistungsmanagement 2012 S.1

[14] Vgl. Schüller 1967 S. 19 aus Meffert/Bruhn Dienstleistungsmarketing 2006 S.29

[15] Vgl. Meffert/Bruhn Dienstleistungsmarketing 2006 S.29

[16] Vgl. Meyer 1990 S.179 aus Engelke Qualität logistischer Dienstleistungen 1997 S. 24

[17] Vgl. Haller Dienstleistungsmanagement 2012 S20 ff.

[18] Vgl. Haller Dienstleistungsmanagement 2012 S17 f.

[19] Vgl. Pepels Marketing 2004 S. 349 f.

[20] Vgl. Haller Dienstleistungsmanagement 2012 S93 ff.

[21]Vgl. Müller-Hagedorn Der Handel 1998 S.248ff.

[22] Vgl. z.B. http://www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/Marketing/15205-Branchenanalyse.html ; http://www.manager-wiki.com/index.php/externe-analyse/22-branchenstrukturanalyse-qfive-forcesq-nach-porter; Alexandra Correia Pereira Porter´s five forces 2009; Becker Marketing-Konzeption 2009 S.95ff

[23] Vgl. Porter Wettbewerbsstrategien 2008 S. 35

[24]Vgl. Porter Wettbewersstrategien 2008 S. 36.

[25]Vgl. Porter Wettbewerbsstrategie 2008 S.58

[26]Vgl. Leo Gough FMCG Selling 2008 , S.2

[27]Vgl. Hermann/Huber Produktmanagement 2009 S. 57

[28]Vgl. Porter Wettbewerbsstrategie 2008 S.59ff

[29] Vgl. http://www.ftd.de/unternehmen/industrie/:stockende-konsolidierung-bei-brauern-gemetzel-am-deutschen-biermarkt-steht-bevor/70086166.html

[30] Vgl. Porter Wettbewerbsstrategie 2009 S.62ff

[31]Vgl. Wöhe Einführung in die ABWL 337f. und 477f. sowie http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/organisationales-kaufverhalten.html?referenceKeywordName=organisationales+Beschaffungsverhalten

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Marktsegmentierung und Wettbewerbsanalyse. Die Markt-, Branchen- und Zielgruppen von "Dialog im Dunkeln"
Hochschule
Brand Academy Hamburg
Note
1,0
Jahr
2013
Seiten
26
Katalognummer
V302812
ISBN (eBook)
9783668307674
ISBN (Buch)
9783668307681
Dateigröße
4042 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
B2B;, HR;, Training;, Teambuilding;, Wettbewerbsanalyse;, Wettbewerber;, Marktanalyse;, Markt;, Zielgruppe;
Arbeit zitieren
Anonym, 2013, Marktsegmentierung und Wettbewerbsanalyse. Die Markt-, Branchen- und Zielgruppen von "Dialog im Dunkeln", München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/302812

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