Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Summary
Tabellenverzeichnis
Abkürzungen
1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Vorgehen und inhaltliche Abgrenzung
2 Grundlagen der Mitarbeiterbindung
2.1 Begriffsumschreibung
2.2 Theoretische Ansätze und Determinanten
2.2.1 Motivation
2.2.2 Arbeitszufriedenheit
2.2.3 Organisationales Vertrauen
2.2.4 Wechselbarrieren
2.2.5 Variety Seeking
2.3 Folgen mangelnder Mitarbeiterbindung
2.3.1 Absentismus
2.3.2 Fluktuation
2.4 Ziele und Chancen der Mitarbeiterbindung
2.5 Controlling-Instrumente
2.5.1 Fluktuationsrate
2.5.2 Fehlzeitenanalyse
2.5.3 Mitarbeiterzufriedenheit
2.5.4 Half- Life- Index
3 Grundlagen des Berufsbildes der Gesundheits- und Krankenpflege
3.1 Definition Gesundheits- und Krankenpflege
3.2 Darstellen der Problematik im Berufsfeld Gesundheits- und Krankenpflege
3.2.1 Physische Belastung und Gesundheitsrisiken
3.2.2 Organisationsbedingte psychische Belastung
3.2.3 Psychische Belastung aus inter- und intradisziplinärer Zusammenarbeit
3.2.4 Psychische Belastung durch Gefühlsarbeit, Sterben und Tod
3.2.5 Soziale Belastung
3.3 Ressourcen des Berufsbildes der Gesundheits- und Krankenpflege
4 Analyse des Status quo am X
4.1 Beschäftigungsstruktur
4.2 Altersstruktur
4.3 Fehlzeitenentwicklung
4.4 Fluktuationsquote
4.5 Mitarbeiterzufriedenheit
4.6 Implizierte, retentionsfördernde Strukturen
4.6.1 Krankenhauskultur
4.6.2 Führungsstil
4.6.3 Fort-/ Weiterbildungsmaßnahmen
4.6.4 Betriebliches Gesundheitsmanagement
4.6.5 Arbeitsorganisation
4.6.6 Information und Kommunikation
4.6.7 Mitarbeiterfördergespräche
4.6.8 Familienfreundlichkeit
4.6.9 Einbeziehung der Mitarbeiter
4.7 Zusammenfassung und Interpretation
5 Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung in der Gesundheits- und Krankenpflege am Krankenhaus X
5.1 Krankenhauskultur
5.2 Führungsstil
5.3 Personalentwicklung
5.4 Arbeitsinhalt
5.5 Arbeitszeit
5.6 Entlohnung
5.7 Betriebliches Gesundheitsmanagements
5.8 Familienfreundlichkeit
5.9 Alternsmanagement
6 Fazit
Quellenverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tabelle 8: Führungsfähigkeiten
Tabelle 9: Strategien und Maßnahmen kooperative Führung
Tabelle 10: Systematischer PE-Prozess am X
Tabelle 11: Lebensphasenorientierte PE-Maßnahmen
Vorwort
Diese praxisorientierte Bachelorarbeit beschäftigt sich mit Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung in der Gesundheits- und Krankenpflege am Krankenhaus X (X).
Zunächst wird das, für das Verständnis dieser Arbeit notwendige, theoretische Hintergrundwissen vermittelt. Um den Handlungsbedarf eines Bindungsmanagements im Bereich des Gesundheits- und Krankenpflegepersonals aufzuzeigen, wird eine Analyse der unternehmerischen Gegebenheiten vorgenommen.
Diese Ergebnisse bilden die Grundlage für eine auf das Krankenhaus X zugeschnittene Gestaltungsempfehlung für ein nachhaltiges Mitarbeiterbindungsmanagement.
Summary
The hospital X (X) is aware of the current and future health policy and demographic development and its impact on the recruitment and retention of qualified health and nursing staff. In comparison to last years, the decreasing number of suitable applicants and the need for multiple job postings can already be seen as early indicators of an impending shortage of skilled workers.
As a forward thinking company the X considers it necessary to cope with the issue of employment retention in the field of health and medical care in order to meet future developments adequately. This initial situation is an opportunity to analyze the existing human resources of the X and develop innovative measures in the area of employee retention.
An intention of this paper is to show the specific loads and resources of the occupational health and nursing staff through literature review. In addition, theoretical approaches and determinants of employee retention and appropriate controlling instruments shall be presented. By setting off the opportunities and objectives of employee retention with the consequences of a lack of retention management, the importance of the human resource management instrument is to be illustrated to the company's management.
The central aim of the thesis is to develop a recommended course of action for employee retention in the health and medical care after having analyzed the status quo at the hospital BHB R. This concept is to be understood as an innovative suggestion. It seeks to demonstrate how it is possible to succeed in implementing employee retention in a company with many standardized processes at the individual level, adapted to the needs of nurses.
Abkürzungen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Deutschland befindet sich im demografischen Wandel. Dem kontinuierlichen Absinken der Geburtenrate steht, vor allem wegen des medizin-technischen Fortschritts und der Verbesserung der Hygienebedingungen, eine zunehmend höhere Lebenserwartung der Bevölkerung gegenüber.[1] Laut der zwölften koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamtes wird die Altersgruppe zwischen 65 und 80 Jahren bis zum Jahr 2060 mehr als ein Drittel (34 %) der deutschen Gesamtbevölkerung darstellen.[2] Auch ein Anstieg der Hochbetagten ist zu erwarten. So wird sich bereits 2030 die Zahl der über 80 Jährigen auf 7,2 Millionen verdoppelt haben.[3] Da das Krankheits- und Pflegerisiko sowie das Diagnosespektrum (Multimorbidität und chronische Erkrankungen) mit fortschreitendem Alter korrelieren, erscheinen der Gesundheits- und insbesondere der Pflegesektor vom demografischen Wandel besonders betroffen. Nach Vorausberechnungen der Statistischen Ämter des Bundes und der Länder steigt die Zahl der Pflegebedürftigen im Jahr 2030 von 2,25 Millionen (Stand: 2007) auf 3,37 Millionen. Dies bedeutet einen Zuwachs von knapp 40 %.[4] Gleichzeitig kann sich innerhalb dieser Zeitspanne auch die Zahl der Krankenhausbehandlungen um 1,4 Millionen Fälle erhöhen.[5] Folglich ergibt sich ein stark wachsender Gesundheitsmarkt und damit auch eine erhöhte Beanspruchungs- und Belastungssituation für das Berufsfeld der Gesundheits- und Krankenpflege. Um sich dieser Herausforderung stellen zu können, steigt der Bedarf und damit die Nachfrage an qualifiziertem Fachpersonal. Jedoch betrifft der demografische Wandel auch die Angestellten im Pflegesektor selbst. Zum einen entsteht durch die sinkende Geburtenrate ein Mangel an Schulabgängern und damit an potentiellem Nachwuchspersonal am Arbeitsmarkt. Zum anderen steigt auch das Durchschnittsalter der Erwerbstätigen (20 bis 65 Jahre) insgesamt. Zusätzlich lässt der Eintritt der mittleren Altersgruppen in den Ruhestand die Zahl der Erwerbstätigen von gegenwärtig 50 Millionen auf etwa 40 Millionen im Jahr 2035 schrumpfen.[6] Übertragen auf die Gesundheits- und Krankenpflegebranche bedeutet dies, dass künftig der steigenden Nachfrage an qualifiziertem Fachpflegepersonal ein stagnierendes Angebot dieser Berufsgruppe am Arbeitsmarkt gegenübersteht, und sich die Fachkraft so voraussichtlich zur begehrten und knappen Ressource entwickeln wird. Analysen des Statistischen Bundesamts und des Bundesamtes für Berufsbildung belegen diesen Trend. Bereits für das Jahr 2018 wird ein spürbarer, spätestens jedoch ab 2025 ein massiver Mangel an Pflegefachpersonal von etwa 152.000 Erwerbstätigen prognostiziert.[7] Im Geschäftsklimaindex 2011 des Deutschen Caritasverbandes bestätigen bereits 80 % der Krankenhäuser einen merklichen Fachkräftemangel im Pflegesektor.[8] Des Weiteren verzeichnet das Bundesministerium für Bildung und Forschung im Berufsbildungsbericht 2012 schon am Ende des Ausbildungsjahres 2011 einen über 50 %igen Zuwachs an unbesetzten Ausbildungsstellen.[9]
Das Krankenhaus X (X) ist sich dieser gesundheitspolitischen und demographischen Entwicklung sowie deren Auswirkung auf die Rekrutierung und Erhaltung von qualifiziertem Gesundheits- und Krankenpflegepersonal bewusst. Die im Vergleich zu vergangenen Jahren abnehmende Anzahl an geeigneten Bewerbern sowie die Notwendigkeit mehrfacher Stellenausschreibungen, können bereits als Frühindikatoren eines drohenden Fachkräftemangels gedeutet werden. Als vorausschauendes Unternehmen sieht es das X daher als personalpolitische Notwendigkeit, sich mit der Thematik der Mitarbeiterbindung im Bereich der Gesundheits- und Krankenpflege zu befassen, um den künftigen Entwicklungen adäquat begegnen zu können.
1.1 Zielsetzung
Ein Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die spezifischen Belastungen und Ressourcen des Berufsbildes der Gesundheits- und Krankenpflegepersonals aufzuzeigen.
Weiter sollen theoretische Ansätze und Determinanten zur Mitarbeiterbindung sowie geeignete Controllinginstrumente dargestellt werden.
Durch eine Gegenüberstellung von Chancen und Zielen der Mitarbeiterbindung, mit den Folgen eines mangelnden Retentionsmanagements[10], soll der Unternehmensführung die Wichtigkeit dieses Personalmanagementinstruments verdeutlicht werden.
Das zentrale Ziel der Bachelorarbeit besteht darin, nach Analyse des Status Quo am X Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung in der Gesundheits- und Krankenpflege zu entwickeln. Dabei soll dieses Konzept als innovative Anregung verstanden werden. Es soll aufzeigen, wie es gelingen kann Mitarbeiterbindung in einem Unternehmen mit sehr vielen standardisierten Abläufen auf individueller Ebene, angepasst an die Bedürfnisse der Pflegenden, umzusetzen.
1.2 Vorgehen und inhaltliche Abgrenzung
Das vorliegende Kapitel führt mit der Darstellung der Ausgangslage, Erläuterung der Problematik und der Zielsetzung in diese Arbeit ein.
Die Erarbeitung der Grundlagen, auf Basis einer Literaturrecherche, beginnt in Kapitel zwei. Zunächst wird der Begriff der Mitarbeiterbindung geklärt. Weiter werden theoretische Ansätze und Einflussgrößen sowie Controllinginstrumente dieses Konzeptes aufgezeigt. Ferner werden die Chancen und Ziele der Mitarbeiterbindung den Folgen mangelnder Retentionsbestrebungen gegenübergestellt. In Kapitel drei erfolgt die Definition des Berufsbildes der Gesundheits- und Krankenpflege sowie die Erarbeitung deren spezifischer Belastungssituation und Ressourcen.
Der Hauptteil dieser Arbeit beginnt mit der Analyse des Status Quo am X. Im Kapitel vier wird die Zusammensetzung des Gesundheits- und Krankenpflegedienstes im Hinblick auf Anzahl, Altersstruktur, Geschlechterverteilung, Fehlzeitenentwicklung und Mitarbeiterzufriedenheit untersucht und interpretiert. Ferner werden die bereits implizierten Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung evaluiert. Mittels dieser Analyse wird in Kapitel fünf ein Handlungskonzept zur Mitarbeiterbindung in der Krankenpflege vorgeschlagen. Da sich diese Bachelorarbeit auf eine Gestaltungsempfehlung beschränkt, wird auf eine Darstellung der Erfolgskontrolle verzichtet. Abschließend erfolgt in Kapitel sechs eine Zusammenfassung der erzielten Ergebnisse sowie eine kritische Betrachtung des Konzeptes.
2 Grundlagen der Mitarbeiterbindung
Im folgenden Teil der Arbeit wird dargelegt, welche Erkenntnisse die Forschung im Hinblick auf das Konzept der Mitarbeiterbindung bereits generieren konnte. Zunächst werden die theoretischen Grundlagen des Konstrukts aufgezeigt. Durch die Gegenüberstellung der Folgen mangelnder Retention mit möglichen Chancen und Zielen, wird die essentielle Bedeutung dieses Personalmarketinginstrumentes im Kampf um qualifizierte Fachkräfte verdeutlicht.
2.1 Begriffsumschreibung
Seit knapp 40 Jahren beschäftigt sich die Organisations- und Sozialpsychologie v.a. im angloamerikanischen Raum mit der Bindung von Mitarbeitern an ein Unternehmen.[11] 2001 wurde die Erscheinung, die Arbeitnehmer zur Betriebstreue veranlasst, erstmals unter dem Synonym (Employee-)Retentionsmanagement im Kontext einer Studie thematisiert.[12] So sehr sich die Forschung im Hinblick auf diese Thematik intensiviert hat, so vergleichsweise neu ist deren Entwicklung. Daher wird der Begriff der Mitarbeiterbindung in der deutschen Literatur bislang nicht einheitlich definiert.
Zunächst verstehe man darunter „[…] die Verbundenheit, Zugehörigkeit und Identifikation, die Mitarbeiter gegenüber ihrem Unternehmen empfinden und erleben.“[13] Szebel-Habig bezeichnet Mitarbeiterbindung als
„[…] Phänomen, wonach seitens der Mitarbeiter ein besonderes Gefühl der Zugehörigkeit empfunden wird, das sich in Betriebstreue und damit einem faktischen Verbleib im Unternehmen niederschlägt.“[14]
Die deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) beschreibt Retention aus Arbeitgeberperspektive als „[…] das Ergebnis von Managementaktivitäten, das Mitarbeiter dazu veranlasst, im Unternehmen zu bleiben, Leistung zu erbringen und sich loyal gegenüber der Organisation zu zeigen.“[15]
Retentionsmanagement fasst also alle Maßnahmen einer Organisation zusammen, die zu einer freiwilligen Beitritts- und Verweilentscheidung strategisch wichtiger Mitarbeiter führen sowie deren Loyalität und Leistung steigern. Des Weiteren steht dieser Begriff in enger Verbindung mit der Einstellung der Belegschaft gegenüber dem Unternehmen und hat daher eine starke psychische Komponente. So korreliert eine wandelnde Werteinschätzung und Lebenseinstellung von Seiten der Mitarbeiter mit einer Veränderung in der Unternehmensstrategie und -kultur sowie umgekehrt. Eine lebenslange Bindung ist unwahrscheinlich, vielmehr geht es bei Retention um einen Prozess der Personalerhaltung nach dem Motto: Die Mitarbeiter sind „[…] able to go but happy to stay.“[16]
2.2 Theoretische Ansätze und Determinanten
Die Retentionsforschung sieht es als ihre Hauptaufgabe, diejenigen Faktoren zu identifizieren, die das Bindungsverhalten der Mitarbeiter nachhaltig begünstigen. Im Folgenden werden die zentralen Determinanten erläutert.
2.2.1 Motivation
Der Begriff Motiv (lat. motus) kann als Beweggrund, Triebfeder, Leitgedanke oder Ursache des Handelns verstanden werden. Motivation bezeichnet die Gesamtheit der Beweggründe, die eine Handlung beeinflussen oder zu einer Handlungsweise anregen.[17] Aus personalwirtschaftlicher Perspektive wird Motivation definiert als die „[…] Bereitschaft der Mitarbeiter im Unternehmen […], Leistungen zu erbringen, bzw. die Anforderungen und Aufgaben am […] Arbeitsplatz bestmöglich zu erfüllen[…].“[18] Die Literatur differenziert zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation. Die intrinsische Motivation ist diese, die ein Mensch auf Grund individueller Anreize aus einer Tätigkeit selbst erhält. Sie bezeichnet Handlungen, die aus eigenem Willen durchgeführt werden und zugleich einen bestimmten Nutzen generieren. Im Unternehmenskontext beinhaltet dies das Interesse, die Neugier oder die Freude, die ein Arbeitnehmer seiner Tätigkeit entgegen bringt.[19] Ihre Befriedigung korreliert mit der Übertragung einer adäquaten, für den Unternehmenserfolg wichtigen Aufgabe.[20] Leistungsträger im Unternehmen verfügen über ein hohes Maß an Eigenverantwortung.[21] Daher kommt der intrinsischen Motivation im Rahmen von Retentionsüberlegungen eine zentrale Bedeutung zu.
Die extrinsische Motivation ist dahingegen aufgabenunabhängig und wird durch externe Anreize ausgelöst. Unternehmensbezogen motiviert sich der Mitarbeiter nicht durch die ausgeführte Tätigkeit, sondern beispielsweise über eine Gehaltserhöhung, Beförderung und Belobigung durch Vorgesetzte oder die Unternehmensleitung.[22]
Ohne intrinsische Motivation erfolgt die Erreichung der Unternehmensziele nur aufgrund kurz- bis mittelfristiger Leistungsanreize, die eine hohe finanzielle Belastung für das Unternehmen darstellen. Zudem kann sich bei überhöhter Verwendung extrinsischer Motivatoren ein Verdrängungseffekt bezüglich der intrinsischen Motivation einstellen.[23] Der bewusste und sparsame Einsatz von Anreizinstrumenten ist essenziell, um die intrinsische Motivation zu erhalten.
Weiter bedarf es einer frühzeitigen Identifizierung und Bereinigung von Demotivatoren und Motivationsbarrieren. Demotivation ist das Ergebnis von Enttäuschungserfahrungen innerhalb individueller, zwischenmenschlicher und organisationsspezifischer Prozesse. Häufiges und langfristiges Enttäuschungsbestehen sowie erfolglose Versuche, dessen Auslöser zu beseitigen, verstärken sie.[24] Motivationsbarrieren beeinträchtigen die intrinsische Motivation sowie die Arbeitsleistung. Dies bestätigt eine Studie von Wunderer und Küpers, die in einem zweijährigen Forschungsprojekt Motivationsbarrieren und deren Wirkung auf Arbeitszufriedenheit und Leistung von 200 Führungskräften im mittleren Management analysierten. Demnach reduzieren Motivationsbarrieren und deren Folgen die Arbeitsfreude um 27 % und führen zu Produktivitätsverluste von rund 23 %.[25]
2.2.2 Arbeitszufriedenheit
Das Konstrukt der Arbeitszufriedenheit ist Untersuchungsgegenstand einer Fülle wissenschaftlicher Ausarbeitungen, dennoch hat sich bislang keine einheitliche Definition etabliert. Meifert konkretisiert den Begriff als „[…] subjektive Bewertung der Arbeitssituation in Form eines Soll-Ist-Abgleichs.“[26] Der Soll-Zustand beinhaltet die Erwartungen eines Individuums an die Organisation. Die Ist-Komponente stellt die subjektive Wahrnehmung des Realzustands dar. Um Zufriedenheit zu generieren, muss der Soll-Zustand mindestens der Ist-Komponente entsprechen.[27] Andere Autoren verstehen darunter ein rationales Konzept, das die Arbeitseinstellung eines Mitarbeiters widerspiegelt.[28] Vom Hofe subsummiert diese Ansätze und beschreibt Arbeitszufriedenheit „[…] als Einstellung bezüglich des Arbeitsumfeldes, die sich aus dem abwägenden Vergleich zwischen erwarteten Arbeitsumfeld (Soll) und dem tatsächlichen Arbeitsumfeld (Ist) ergibt.“[29]
Als Grundlage zur Erklärung von Arbeitszufriedenheit dienen verschiedene Zufriedenheitstheorien. Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Frederick Herzberg ist ein in der Praxis sehr verbreitetes Modell, das den Zusammenhang von Motivation und Arbeitszufriedenheit aufzeigt. Herzberg belegt mittels empirischer Studien über Arbeitszufriedenheit, dass diese im Besonderen von zwei Faktoren beeinflusst wird:
Hygienefaktoren sind jene Determinanten, die Unzufriedenheit abschwächen. Ihr Vorhandensein wird vom Mitarbeiter als selbstverständlich erachtet und führt daher nicht zu Zufriedenheit. Im unternehmerischen Kontext kann darunter beispielsweise Personalpolitik, Einkommen oder die Beziehung zu anderen Organisationsmitgliedern angeführt werden. Als Motivatoren bezeichnet Herzberg Faktoren, die Zufriedenheit generieren. Diese sind eng an den Arbeitsinhalt geknüpft und kommen im betrieblichen Umfeld meist durch Leistungs- und Erfolgserlebnisse, Anerkennung, Arbeitsinhalte, Verantwortung, Aufstieg oder Möglichkeit zur Persönlichkeitsentfaltung zum Ausdruck. Das Bindungsverhalten der Mitarbeiter kann über die personalpolitische Ausgestaltung dieser Motivatoren und Hygienefaktoren beeinflusst werden. Kritisch zu beachten ist jedoch, dass Herzbergs Modell auf nur wenigen empirischen Studien basiert und situative Einflüsse vernachlässigt werden.[30]
Arbeitszufriedenheit gilt als eine zentrale Determinante für „[…] die Produktivität, Motivation und Loyalität“[31] und somit für das Bindungsverhalten von Mitarbeitern[32]. Ferner dient sie in Form von betriebsinternen Umfragen oder Mitarbeitergesprächen als wichtiges Controllinginstrument im Rahmen des Retentionsmanagements (vgl. 4.5).
2.2.3 Organisationales Vertrauen
Der Begriff organisationales Vertrauen wird in der Literatur nicht einheitlich definiert. Graeff beschreibt es als „[…] die positive, vertrauensvolle Einschätzung eines Organisationsangehörigen gegenüber der Gesamtsituation.“[33] Zusammenfassend bezeichnen es Eichhorn und Friedrich „[…] als generell positive Sichtweise und Zutrauen in erwartete Handlungsweisen des Interaktionspartners.“[34] Unter dem Begriff werden zunächst sämtliche Vertrauensbeziehungen innerhalb einer Organisation subsummiert. Graeff differenziert hierbei das Vertrauen in Arbeitskollegen, Vorgesetzte und in das Unternehmen selbst.
Demnach ist das Vertrauen in das Unternehmen nicht personengebunden. Vielmehr gründet es auf gemeinsamen Werte- und Normenhaltungen zwischen den Mitarbeitern und der Organisation. Es beinhaltet beispielsweise Erwartungen und Wünsche des Mitarbeiters an das Unternehmen sowie Organisationsstruktur und Leitbilder der Organisation. Zentrale Einflussgröße des Vertrauenskonstrukts ist eine offene Kommunikation. Als weitere Dimensionen werden „[…] die Beteiligung am Entscheidungsprozess, der Informationsfluss, Zuverlässigkeit sowie Ehrlichkeit bei Äußerungen von Wahrnehmung und Gefühlen […]“[35] genannt.
Nach gängiger Auffassung gewinnt Vertrauen in die Organisation immer mehr an Bedeutung und stellt eine zentrale Einflussgröße auf Mitarbeiterbindung dar. Ein ausgeprägtes Vertrauensklima am Arbeitsplatz fördert den Abbau von Unsicherheiten und trägt zu einer konstruktiv-kooperativen Konfliktlösung bei.
2.2.4 Wechselbarrieren
Das aus der Marketingforschung übertragene Modell basiert auf der Risiko- sowie Transaktionskostentheorie. Die Risikotheorie nimmt an, dass jeder individuellen Handlung positive oder negative Konsequenzen folgen, die sich nicht mit Sicherheit antizipieren lassen. Ausgangspunkt der Transaktionskostentheorie sind Austauschbeziehungen zwischen Transaktionspartnern in einem Wirtschaftssystem. Die Übertragung von Verfügungsrechten steht dabei im Vordergrund.[36]
Wechselbarrieren stellen somit subjektiv wahrgenommene Hindernisse dar, die einen Arbeitnehmer von einem Betriebswechsel abhalten.
Unter Berücksichtigung beider Theorien ergeben sich folgende, auf den Mitarbeiterkontext bezogene Aspekte:
- Ökonomische Wechselbarrieren
Dabei handelt es sich um Opportunitätskosten, die dem Beschäftigten durch Verlassen des Unternehmens entstehen. Sie sind Folge des entgangenen Nutzens, der bei Verbleib zu erwarten gewesen wäre, wie beispielsweise Statusgewinn, Lohnerhöhungen oder Anerkennung spezifischer Kompetenzen. Aus dieser Situation ergibt sich für den Mitarbeiter ein sogenannter lock-in-Effekt, der ihn je nach Ausmaß und Höhe dieser Kosten an das Unternehmen bindet.[37]
- Psychische Wechselbarrieren
Hierbei stehen nichtmonetäre Aufwände, welche dem Mitarbeiter bei einem Arbeitsplatzwechsel entstehen im Mittelpunkt der Betrachtung. Darunter fällt zum Beispiel die Energie, die bei der Einarbeitung in ein neues Arbeitsumfeld oder in eine andere Tätigkeit aufgebracht werden muss. Folglich profitiert ein Mitarbeiter insofern vom bestehenden Arbeitsverhältnis, als dass die genannten Ressourcen nicht eingesetzt werden müssen.[38]
- Soziale Wechselbarrieren
Ihre Basis bildet das private Umfeld des Mitarbeiters, sowie deren Einstellung zum Arbeitsplatz oder zum Unternehmen. Aus der innerbetrieblichen Integration in soziale Gruppen resultieren Zugehörigkeitsgefühle und eine gemeinsame Werte- und Normenbasis. So ist möglicherweise auch die Meinung des Kollektivs für eine Verbleibentscheidung mitverantwortlich. Ein positives Arbeitgeberimage verstärkt diesen Effekt. Sie lässt die Mitwirkung in der Organisation als besonders wertstiftend oder als Statussymbol empfinden.[39]
2.2.5 Variety Seeking
Variety Seeking ist ein Konstrukt aus der Verhaltenstheorie. Über das Streben eines Individuums nach Abwechslung werden Gründe der Beziehungsbeendigung erklärt. In der Konsumentenforschung wird anhand dieses Modells das Wechselverhalten von Kunden erklärt. Konsumenten wechseln die Marke bzw. den Anbieter nicht aufgrund von Unzufriedenheit oder einer Veränderung der Präferenzen, sondern weil sie in einer bestimmten Weise davon profitieren. Somit drückt Variety Seeking den Nutzen aus, den ein Individuum aus der Abwechslung zieht. Voraussetzung des Konstrukts ist die Existenz eines individuellen, subjektiv empfundenen Optimums der Stimulation.[40]
Im Kontext der Mitarbeiterbindung bedeutet dies, dass auch zufriedene Beschäftige einen Arbeitsplatzwechsel in Betracht ziehen. Ausschlaggebend ist die Suche nach Abwechslung. Der Arbeitnehmer möchte durch einen Stellenwechsel seine Leistungsfähigkeit beweisen, fühlt sich durch Rekrutierungsversuche der Konkurrenz geehrt, wird durch die Option auf eine Lohnerhöhung oder einen höheren Dienstgrad angelockt. Dies sind denkbare Szenarien die dem Beschäftigen die Chance auf Steigerung des eigenen Zufriedenheitsgrades bieten und damit individuellen Nutzen generieren.[41]
2.3 Folgen mangelnder Mitarbeiterbindung
Im Folgenden werden die Chancen und Ziele der Mitarbeiterbindung sowie die Folgen mangelnder Retentionsbestrebungen aufgezeigt und gegenübergestellt. Die essentielle Bedeutung dieses Personalmarketinginstrumentes im Kampf um qualifizierte Fachkräfte wird damit verdeutlicht.
2.3.1 Absentismus
Unter Absentismus (lat. absentia = Abwesenheit) werden in der Arbeits- und Organisationspsychologie Fehlzeiten bezeichnet, „[…] die auf Probleme im privaten Umfeld oder motivationale Ursachen, nicht aber auf krankheitsbedingte Gründe zurückzuführen sind.“[42] Die Ausprägung des Absentismus variiert. Dieser kann sich aktiv, in Form der sogenannten „Blaumachertage“ vollziehen. Ein passives Auftreten wird in der Literatur als innere Kündigung beschrieben. Kommunikationsdefizite, Misstrauenskulturen, unzureichend Lob und Anerkennung, sowie starre Hierarchien schaffen ihren Nährboden.[43] Sie ist somit hauptsächlich das Resultat von Führungsfehlern.[44] All dies führt zu einem schleichenden Prozess, der mit einer Art mentaler Arbeitsverweigerung einhergeht. Es bedeutet „[…] im Dienst sein, aber nicht mehr leistungsbereit, anwesend, aber nicht (mehr) dabei.“[45] Die Arbeitsleistung wird auf Dienst nach Vorschrift und somit auf ein Minimum reduziert. Die Resignation des Mitarbeiters kann sich auch in Form von Indifferenz, Konformismus, Desinteresse und mangelnde Eigeninitiative widerspiegeln.[46]
„Eine Gallup[47] -Studie schätzt die jährlichen Kosten durch, aktiv unengagierte Mitarbeiter auf insgesamt 72,1 Milliarden Euro. Das ist eine Summe, die deutlich macht, dass mit innerlich Gekündigten immense Produktivitätsreserven brachliegen“[48].
2.3.2 Fluktuation
Fluktuation (lat. fluctuare = schwanken) „[…] beinhaltet im weiteren Sinne sowohl Zu- als auch Abnahmen des Personalbestandes einer Unternehmung […]“[49], die sich unternehmensintern als auch –extern vollziehen können. Üblicherweise beschränkt sich die Begriffsauslegung auf die Gesamtheit der Personalabgänge einer Organisation und lässt sich folgendermaßen kategorisieren und begründen:
- Natürliche Fluktuation
Ausscheiden des Mitarbeiters durch Ablauf eines befristeten Arbeitsvertrages, altersbedingte Pensionierung, Invalidität oder Tod.
- Arbeitgeberbedingte Fluktuation
Kündigung des Arbeitsverhältnisses durch den Arbeitgeber, inklusive Aufhebungsverträge, die der Vermeidung einer Arbeitgeberkündigung dienen.
- Arbeitnehmerseitige Fluktuation
Fluktuation durch freiwillige Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses von Seiten des Arbeitnehmers.[50]
Jedoch ist ein gewisses Maß an kontinuierlichem Personalaustausch für ein Unternehmen existenziell, um es durch das Einströmen innovativer Ideen und neuem Know-how im Wettbewerb dynamisch zu erhalten.[51]
Damit lassen sich die negativen unternehmerischen Konsequenzen dieser Abwanderungstendenz wie folgt beschreiben:
- Kosten (Trennungs-, Personalbeschaffungs-, Vakanz- und Einarbeitungskosten)[52]
- Kompetenzverlust (z.B. Verlust an Fach-, Spezial- und Erfahrungswissen)[53]
- Produktivitätsverlust (z.B. durch abnehmende Arbeitsleistung des ausscheidenden Mitarbeiters, während der Einarbeitung neuer Mitarbeiter)[54]
- Imageverlust (z.B. durch insuffiziente Repräsentation des Unternehmens, deren Leistungen und Produkte)[55]
2.4 Ziele und Chancen der Mitarbeiterbindung
Die Bindung von Leistungsträgern im Unternehmen kann in mehrfacher Hinsicht eine bedeutsame Ressource darstellen.
Aus dem Blickwinkel der Mitarbeiter befriedigt eine positiv erlebte Retention die Grundbedürfnisse nach sozialer Integration, Kontakt und Anerkennung. Die Identifikation mit einem erfolgreichen Unternehmen stärkt den Selbstwert und kann zu einem stabilen Selbstbild beitragen. Darüber hinaus sorgt eine positive Verbundenheit mit der Organisation für Rückhalt und Sicherheit. Sie dient als Puffer für Stressoren und Belastungen und steigert somit die Mitarbeiterzufriedenheit.[56]
Aus unternehmerischer Sicht trägt ein retentionsorientiertes Personalmanagement über die Realisierung folgender Subziele wesentlich zur Wertschöpfung der Organisation bei:
- Wissenserhaltung (z.B. firmenspezifisches Erfahrungswissen und Kernkompetenzen)[57]
- Erhaltung von Führungsqualitäten[58]
- Sicherung von sozialem Kapital (in Form von sozialen Vernetzungen)[59]
- Loyalität der Kunden (Kontinuität in der Kundenbetreuung korreliert mit deren Zufriedenheit und Treue)[60]
- Positives Arbeitgeberimage[61]
- Reduktion von Fehlzeiten und Fluktuationskosten[62]
- Erhöhung von Produktivität und Rentabilität[63]
2.5 Controlling-Instrumente
Wunderer und Sailer definieren Personalcontrolling als
„[…] die bewusste, systematische wie integrierte Planung (Soll) und Kontrolle (Ist) personalwirtschaftlicher Tatbestände in messbaren Daten (u.a. erfolgswirtschaftliche Kenngrößen) und die Rückkopplung zwischen Kontrolle und Planung, bei der die Ergebnisse von Abweichungsanalysen zur Grundlage der Planungsprozesse werden.“[64]
Personalcontrolling ist demnach ein Teilbereich des unternehmerischen Controllings.
Es dient als Basis für personalwirtschaftliche Entscheidungen sowie als Unterstützung des Managements in der Führung, Leitung, Steuerung und Regelung des Unternehmens.[65]
Kennzahlen entsprechen in der Betriebswirtschaft quantitativ messbaren monetären (z.B. Umsatz und Kosten) oder nichtmonetären (z.B. Fehlzeiten und Zufriedenheit) Informationen. Sie können sich sowohl auf das ganze Unternehmen, als auch auf einzelne Teilbereiche beziehen. In Kombination mit einem Soll-Ist-Vergleich dienen Kennzahlen als Basis für Entscheidungen sowie zur Steuerung und Verlaufskontrolle innerbetrieblicher Prozesse. Ferner kann eine Organisation mit Hilfe von Kennzahlen bewertet und verglichen (z.B. Benchmarking) werden.[66]
Demnach sind personalbezogene Kennzahlen das wichtigste Werkzeug des Personalcontrollings. Die Literatur beschreibt eine Vielzahl an, nach personalwirtschaftlichen Handlungsfeldern differenzierten, Kennzahlen.[67] Im Folgenden werden einige Kennzahlen zur Personalerhaltung vorgestellt und erläutert.
2.5.1 Fluktuationsrate
Fluktuation stellt eine wichtige Kennzahl der Mitarbeiterbindung dar. Sie zeigt auf, wie viele Mitarbeiter dauerhaft die Organisation verlassen.
Das wohl bekannteste Instrument zur Fluktuationsmessung ist die sogenannte Fluktuationsrate (engl. Turnover Rate T). Diese soll den Personalwechsel in Bezug auf den Personalbestand rechnerisch erfassen, um seine kostenmäßigen Auswirkungen für den Betrieb zu verdeutlichen und einen Anlass zu bieten, den Ursachen entgegenzuwirken. Das Verfahren ist einfach und hat sich sowohl in den USA als auch in Europa als Standard etabliert.[68] Je +nach Verständnis von Fluktuation werden dazu unterschiedliche Berechnungsformeln angewendet. Zur Vereinheitlichung betrieblicher Personalstatistiken schlägt die Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) eine einheitliche Ermittlungsmethode vor. Die Fluktuationsrate kann für alle Mitarbeiter einer Organisation berechnet werden. Zur Erhöhung der Aussagekraft empfiehlt sich jedoch eine Differenzierung nach bestimmten Merkmalen (Geschlecht, Alter, Beruf, Tätigkeit, etc.) oder Organisationseinheiten (Sparten, Abteilungen, Niederlassungen, etc.).[69]
Grundlage der Berechnung ist folgende Formel:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Im Zähler der Formel wird die Anzahl der Austritte in einem bestimmten Zeitraum (Jahr, Quartal, Monat) erfasst. Im Nenner steht der durchschnittliche Personalbestand der Arbeitnehmer im selben Zeitraum.
Erfolgskritisch ist eine qualitative, gesamtbetrieblich sowie abteilungsbezogen, differenzierte Interpretation der Fluktuationsrate.[70] Im Hinblick auf die Beurteilung der Mitarbeiterbindung empfiehlt es sich bei der Berechnung nur die arbeitnehmerseitigen Kündigungen zu berücksichtigen.
2.5.2 Fehlzeitenanalyse
Fehlzeiten sind die aus Sicht der Organisation ungeplante Abwesenheiten des Arbeitnehmers. Dazu zählen unfallbedingte, medizinische sowie motivationale Personalausfälle.[71] In diesem Zusammenhang dient die Fehlzeitenquote als wichtige Kennzahl. Sie zeigt an, welcher prozentuale Anteil der Sollarbeitszeit durch Fehlzeiten verloren geht. Die Ermittlung kann insgesamt oder für einzelnen Fehlzeitenarten gesondert erfolgen.
Berechnungsgrundlage ist folgende Formel:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Dieser Kennzahl kommt neben ihrer eigenen Aussagekraft auch die Funktion eines Frühwarnindikators in Bezug auf drohende mitarbeiterseitige Kündigungen zu. Eine nach Altersklasse, Geschlecht, oder Abteilung spezifisch abgegrenzte Fehlzeitanalyse kann als Akutanzeiger Hinweise auf notwendige, kurzfristig zu ergreifende Retentionsmaßnahmen geben.[72] Durch die von Krankenkassen veröffentlichten Fehlzeiten sind Betriebsvergleiche, beispielsweise mit dem Wettbewerber, möglich.
2.5.3 Mitarbeiterzufriedenheit
Die Zufriedenheit am Arbeitsplatz ist ein, für jedes Unternehmen, bedeutendes Gut. In regelmäßigen Abständen kann durch anonyme Befragungen der Zufriedenheitsgrad des Personals ermittelt werden.
Je nach Betriebsgröße kann dies unternehmensintern oder durch externe Experten erfolgen. Inhaltlich werden individuelle Teilbereiche, wie beispielsweise Arbeitsbedingungen, Kommunikation, Informationsfluss und Führungskultur abgefragt. Die Ergebnisse werden im Zeitvergleich analysiert und möglichst differenziert nach Abteilung oder Altersklassen interpretiert. Zwar ist dieses Verfahren zeitlich und finanziell sehr aufwendig, jedoch liefert es detaillierte und präzise Resultate. Es dient als zuverlässiger und frühzeitiger Detektor von Unzulänglichkeiten in spezifischen Unternehmensbereichen. Ein sinnvoller Einsatz dieses Instrumentes setzt die organisationale Bereitschaft zu transparenten Ergebnissen, deren Diskussion und Beachtung gegenüber dem Personal voraus.[73]
2.5.4 Half- Life- Index
Bei dem aus dem angloamerikanischen Raum stammenden Index werden Mitarbeiter, die innerhalb von drei bis sechs Monaten gemeinsam in das Unternehmen eingetreten sind, als Kalkulationsgruppe erfasst und auf Betriebszugehörigkeit analysiert. Ist nach einer bestimmten Zeitspanne nur noch die Hälfte dieses Personals innerhalb der Organisation tätig, so ergibt dies den Half- Life- Index. Daraus lassen sich temporäre Retentionsstörungen, beispielsweise durch spekulative Vermutungen bezüglich eventueller Absatzkrisen, ermitteln.[74]
3 Grundlagen des Berufsbildes der Gesundheits- und Krankenpflege
Die größte Sparte unter den Gesundheitsdienstberufen stellt mit insgesamt 712.000 Beschäftigten die Gesundheits- und Krankenpflege dar. Ihr kommt daher eine zentrale Rolle in der medizinischen Versorgung der deutschen Bevölkerung zu. Anhand verschiedener Definitionsvarianten werden im Folgenden die spezifischen Ziele und Aufgaben des Berufsbildes herausgearbeitet. Anschließend werden die besonderen Probleme sowie Ressourcen dieser Profession dargestellt.
3.1 Definition Gesundheits- und Krankenpflege
Allgemein bedeutet Beruf, dass hierfür notwendige Fähigkeiten und Kenntnisse in einer geregelten Ausbildung erworben werden.[75]
Professionelle Gesundheits- und Krankenpflege basiert auf fundiertem theoretischen Wissen und speziellen praktischen Fertigkeiten, welche während einer dreijährigen Berufsausbildung erworben und durch ein Examen nachgewiesen werden. Die Erlaubnis zum Führen der Berufsbezeichnung Gesundheits- und Krankenpfleger/ -in wird in § 1, Abschnitt 1 des bundesweit geltenden Krankenpflegegesetzes (KrPflG) geregelt und gesetzlich geschützt.
Die Aufgaben der professionellen Krankenpflege können über die Ausbildungsziele gemäß § 3 KrPflG definiert werden:[76]
(1) Die Ausbildung für Personen nach § 1 Abs. 1 Nr. 1 und 2 soll entsprechend dem allgemein anerkannten Stand pflegewissenschaftlicher, medizinischer und weiterer bezugswissenschaftlicher Erkenntnisse fachliche, personale, soziale und methodische Kompetenzen zur verantwortlichen Mitwirkung insbesondere bei der Heilung, Erkennung und Verhütung von Krankheiten vermitteln. Die Pflege im Sinne von Satz 1 ist dabei unter Einbeziehung präventiver, rehabilitativer und palliativer Maßnahmen auf die Wiedererlangung, Verbesserung, Erhaltung und Förderung der physischen und psychischen Gesundheit der zu pflegenden Menschen auszurichten. Dabei sind die unterschiedlichen Pflege- und Lebenssituationen sowie Lebensphasen und die Selbständigkeit und Selbstbestimmung der Menschen zu berücksichtigen (Ausbildungsziel).
(2) Die Ausbildung für die Pflege nach Absatz 1 soll insbesondere dazu befähigen
1. die folgenden Aufgaben eigenverantwortlich auszuführen:
a) Erhebung und Feststellung des Pflegebedarfs, Planung, Organisation, Durchführung und Dokumentation der Pflege,
b) Evaluation der Pflege, Sicherung und Entwicklung der Qualität der Pflege,
c) Beratung, Anleitung und Unterstützung von zu pflegenden Menschen und ihrer Bezugspersonen in der individuellen Auseinandersetzung mit Gesundheit und Krankheit,
d) Einleitung lebenserhaltender Sofortmaßnahmen bis zum Eintreffen der Ärztin oder des Arztes,
2. die folgenden Aufgaben im Rahmen der Mitwirkung auszuführen:
a) eigenständige Durchführung ärztlich veranlasster Maßnahmen,
b) Maßnahmen der medizinischen Diagnostik, Therapie oder Rehabilitation,
c) Maßnahmen in Krisen- und Katastrophensituationen,
3. interdisziplinär mit anderen Berufsgruppen zusammenzuarbeiten und dabei multidisziplinäre und berufsübergreifende Lösungen von Gesundheitsproblemen zu entwickeln.
Übergeordnet für alle Pflegefachpersonen wurde durch den Deutschen Pflegerat e.V.[77] eine Rahmen-Berufsordnung, die im Wesentlichen den Ausbildungszielen des § 3 KrPflG entspricht, erstellt und am 18.05.2004 veröffentlicht.[78] Auch der International Council of Nurses (ICN)[79] und die World Health Organization (WHO)[80] haben jeweils eine offizielle Definition von Gesundheits- und Krankenpflege aufgesetzt.[81]
[...]
[1] Vgl. Preißing, Dagmar (2010), S. 4-5.
[2] Vgl. Statistisches Bundesamt, Demografische Modellrechnungen der Bevölkerung Deutschlands bis 2060 (2009).
[3] Vgl. Bräuninger (2010), S. 6, online im Internet (Stand 06.07.2013).
[4] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2010), S. 26-30.
[5] Ebd. S. 11-14.
[6] Vgl. Runde, Alfons/ Da-Cruz, Patrick/ Schwegel, Philipp (2012), S.2.
[7] Vgl. Statistisches Bundesamt (2012), online im Internet (Stand: 04.02.2014).
[8] O.V.- IW-Dienst (2011), S. 7.
[9] Bundesministerium für Bildung und Forschung (2012), S. 2.
[10] Der Begriff Retention ist im Folgenden gleichzusetzen mit Mitarbeiterbindung (vgl. 2.1).
[11] Vgl. Felfe, Jörg (2008), S. 25.
[12] Vgl. o.V. - Kienbaum- Retention-Studie (2001), online im Internet (Stand: 09.02.2014).
[13] Felfe, Jörg (2008),S. 25.
[14] Szebel-Habig, Astrid, (2004), S. 33.
[15] Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 13.
[16] Thom, Norbert/ Friedli, Vera(2008), S. 27.
[17] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Motivation, online im Internet (Stand: 14.04.2014).
[18] Büdenbender, Ulrich/ Strutz, Hans (2005), S. 193.
[19] Vgl. Bartscher, Thomas/ Stöckl, Juliane/ Träger, Thomas (2012), S. 74.
[20] Vgl. Klimecki, Rüdiger, G./ Gmür, Markus (2005), S. 279.
[21] Vgl. DGFP (2004), S. 54.
[22] Vgl. Bartscher, Thomas/ Stöckl, Juliane/ Träger, Thomas (2012), S. 75.
[23] Vgl. Gasché, Achim (ohne Jahr), online im Internet (Stand: 18.07.2013).
[24] Vgl. Wunderer, Rolf/ Küpers, Wendelin (2003), S. 34.
[25] Ebd., S. 60.
[26] Meifert, Matthias(2005), S. 55.
[27] Vgl. Eichhorn, Peter/ Friedrich, Peter (Hrsg.) (2007), S. 50.
[28] Vgl. Moser, Regine/ Saxer, Andrea (2002), S. 44.
[29] Vom Hofe, Anja (2005), S. 74.
[30] Vgl. Steinmann, Horst/ Schreyögg, Georg (2001), S. 502, Bartscher, Thomas/ Stöckl, Juliane/ Träger, Thomas (2012), S. 78-79.
[31] Szebel-Habig, Astrid (2004), S. 57.
[32] Vom Hofe, Anja (2005), S. 75.
[33] Graeff, Peter (1998), S. 94.
[34] Eichhorn, Peter/ Friedrich, Peter (Hrsg.) (2007), S. 63.
[35] Vgl. Eichhorn, Peter/ Friedrich, Peter (Hrsg.) (2007), S. 63.
[36] Ebd., S. 54.
[37] Vgl. Vom Hofe, Anja (2005), S. 83.
[38] Ebd., S. 83.
[39] Vgl. Vom Hofe, Anja (2005), S. 84-85.
[40] Vgl. Vom Hofe, Anja (2005), S. 69.
[41] Bröckermann, Rainer/ Pepels, Werner (Hrsg.) (2004), S. 23.
[42] Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Absentismus, online im Internet (Stand: 25.07.2013).
[43] Vgl. Kals, Ursula (2006), online im Internet (Stand: 04.07.2013).
[44] Vgl. Pitsch, Rainer (2002), S. 57.
[45] Pitsch, Rainer (2002), S. 55.
[46] Ebd., S. 56.
[47] Die Gallup Organization ist ein führendes Markt- und Meinungsforschungsinstitut
[48] Kals, Ursula (2006), online im Internet (Stand: 04.07.2013).
[49] Vom Hofe, Anja (2005), S. 8.
[50] Vgl. Büdenbender, Ulrich/ Strutz, Hans (2005), S. 111.
[51] Vgl. Schirmer, Uwe, (2007) S. 48-58.
[52] Vgl. Bartscher, Thomas/ Stöckl, Juliane/ Träger, Thomas (2012), S. 319, Bröckermann, Rainer/ Pepels, Werner (Hrsg.) (2004), S. 17, S. 226, Brenner, Falko (2012), online im Internet (Stand 06.07.2013).
[53] Vgl. Bartscher, Thomas/ Stöckl, Juliane/ Träger, Thomas (2012), S. 319.
[54] Vgl. Bröckermann, Rainer/ Pepels, Werner (Hrsg.) (2004), S. 17, S. 226, Szebel-Habig, Astrid (2004), S. 31.
[55] Vgl. Bartscher, Thomas/ Stöckl, Juliane/ Träger, Thomas (2012), S. 319, Bröckermann, Rainer/ Pepels, Werner (Hrsg.) (2004), S. 17, S. 226.
[56] Vgl. Felfe, Jörg (2008), S. 12.
[57] Vgl. Bröckermann, Rainer/ Pepels, Werner (Hrsg.) (2004), S. 37, Szebel-Habig, Astrid (2004), S. 73.
[58] Vgl. Szebel-Habig, Astrid (2004), S. 73.
[59] Ebd., S. 74.
[60] Vgl. Schmalen, Helmut/ Pechtl, Hans (2009), S. 287-291.
[61] Vgl. Bartscher, Thomas/ Stöckl, Juliane/ Träger, Thomas (2012), S. 360 -365.
[62] Vgl. Loffing, Dina/ Loffing, Christian (2010), S. 8-9.
[63] Vgl. Bröckermann, Rainer/ Pepels, Werner (Hrsg.) (2004), S. 103.
[64] Bartscher, Thomas/ Stöckl, Juliane/ Träger, Thomas (2012), S. 301.
[65] Vgl. Jansen, Thomas (2008), S. 14
[66] Vgl. Schmalen, Helmut/ Pechtl, Hans (2009), S. 105.
[67] Vgl. Bartscher, Thomas/ Stöckl, Juliane/ Träger, Thomas (2012), S. 306-307.
[68] Vgl. Vom Hofe, Anja (2005), S. 15.
[69] Vgl. Szebel-Habig, Astrid (2004), S. 51-53.
[70] Vgl. Stotz, Waldemar (2007), S. 196.
[71] Vgl. Szebel-Habig, Astrid (2004), S. 55.
[72] Vgl. Schirmer, Uwe (2007), S. 52.
[73] Vgl. Loffing, Dina/ Loffing, Christian (2010), S. 20-21.
[74] Vgl. Szebel-Habig, Astrid (2004), S. 55.
[75] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Beruf, online im Internet (Stand: 23.07.2013).
[76] Gesetz über die Berufe in der Krankenpflege (Krankenpflegegesetz – KrPflG), in der Fassung vom 16.02.2003, zuletzt geändert durch Art. 35 G v. 06.12.2011, BGBl. I S. 2515.
[77] Der Deutsche Pflegerat e.V. (DPR) vertritt als Bundesarbeitsgemeinschaft in Deutschland die Belange seiner Mitgliedsverbände und ist Partner der Spitzenorganisationen der Selbstverwaltung im Gesundheitswesen.
[78] Vgl. DPR (2004), S. 5, online im Internet (Stand: 23.07.2013).
[79] Der International Council of Nurses (ICN) ist ein Zusammenschluss nationaler Berufsverbände der Pflege.
[80] World Health Organisation (WHO): Die Weltgesundheitsorganisation ist die Koordinationsbehörde der Vereinten Nationen für das internationale öffentliche Gesundheitswesen.
[81] Vgl. Deutscher Berufsverband für Pflege (ohne Jahr), online im Internet (Stand: 23.07.2013), Pflegewiki - Definition der Weltgesundheitsorganisation (1993), online im Internet (Stand: 23.07.2013).