Entscheidungen im Betrieb. Instrumente, Methoden und Techniken modellhaft dargestellt


Fachbuch, 2015

127 Seiten


Leseprobe

Inhalt

ABC-Analyse

Absatzrückgang als Folge einer Preiserhöhung

Ablaufcharts

Besuchsplanung

Break-Even-Point

Distributionskennziffern

Eigenfertigung oder Fremdbezug

Einkaufsvorteile bei Sonderkonditionen

Fahrtroutenoptimierung

Firmenwert

Gewinnoptimaler Verkaufspreis

Handelsvertreter oder Reisender

Indexzahlen

Insolvenz

Investitionsentscheidung

Kalkulatorische Kosten

Kostenaufspaltung

Kreditwürdigkeitsprüfung

Kundenklassifizierung und Besuchshäufigkeiten

Kundenkontaktkosten im Außendienst

Kundenkredite sorgfältig planen

Lieferantenkredit

Lohnstundenverrechnungssatz

Marktsegmentierung anhand eines zweidimensionalen Modells

Maschinenstundensatz

Mehrumsatz zum Ausgleich von Zusatzkosten

Mindestumsatz

Multimomenthäufigkeitsverfahren

Multimomentzeitmessverfahren

Nutzwertanalyse und Kostenwirksamkeitsanalyse

Optimale Bestellmenge

Optimale Losgröße

Optimale Anzahl Außendienstmitarbeiter

Polaritätenprofil

Preis-/Mengen-Überlegungen

Produktivität

Qualitätskontrolle mit Stichproben und Normalverteilung

Rabattentscheidungen

Regressions- und Korrelationsrechnung

Rentabilität

Sensitivitätsanalyse

Sortimentsentscheidung

Standardabweichung

Stichprobenumfang

Stille Reserven

Stückkostendegression

Umsatzplanung mit Absatzpotentialen

Umsatzprognose

Verfahrenskosten

Verkaufsförderungskontrolle

Verkehrswert bebauter Grundstücke

Verrentung eines Kaufpreises

Wertanalyse

Wirtschaftlichkeit

Zusatzabsatzmenge

Zusatzauftrag

ABC-Analyse

Zahlen aussagefähig ordnen

Wenn Sie mit ungeordneten und deshalb wenig aussagekräftigen Zahlen konfrontiert werden, bringen Sie zunächst einmal Ordnung in das Zahlenwerk. Nur so lassen sich Sachverhalte und etwaiger Handlungsbedarf überhaupt erst erkennen.

Ein geeignetes Instrument für die Strukturierung von Zahlen ist die ABC-Analyse.

Mit der ABC-Analyse werden ungeordnet vorliegende Zahlen in eine Rangreihenfolge transformiert, welche die Wertigkeit einzelner Zahlen im Gesamtkontext aufzeigt. In Frage kommen zum Beispiel Umsätze, Kosten, Deckungsbeiträge, Krankheitstage, Produkte, Materialarten, A-B-C-Kundenzuordnungen, Lieferanten, Regionen, Lager-bestände, Zeiten, Jahresbestellmengen, Lagerbewegungen sowie beliebige andere Sachverhalte, die sich als Beträge, Mengen, Zeiten oder in anderen quantifizierbaren Größen abbilden lassen.

Der Vorteil einer strukturierten ABC-Analyse besteht darin, dass sich Sachverhalte besser beurteilen lassen und dass Planung, Entscheidung und Kontrolle erleichtert werden. Bei größeren Datenmengen empfiehlt sich zur Automatisierung der Sortier- und Rechenarbeit die Benutzung einer Tabellenkalkulationssoftware. Kleine Datenmengen lassen sich dagegen auch manuell gut bewältigen.

Vorgehen:

Die einzelnen Werte der ungeordnet vorliegenden Zahlen werden zunächst in eine absteigende Folge sortiert. Danach erfolgt zeilenweise die Eintragung in eine Tabelle mit folgendem Tabellenkopf:

Position (beginnend mit 1)

Name (z.B. Kunden-, Lieferanten-, Artikelname oder sonstige Bezeichnung)

Wert einzeln (z. B. Umsatz des Kunden EUR)

Wert kumuliert

(wie vor, jedoch jetzt Zeile 1 + Zeile 2 usw.)

Position einzeln %

(Kunde in dieser Zeile entspricht wieviel % aller Kunden)

Position kumuliert %

(wie vor, jedoch jetzt Zeile 1 + Zeile 2 usw.)

Wert einzeln %

(%-Wert des einzelnen Kundenumsatzes bezogen auf den

Gesamtumsatz aller Kunden)

Wert kumuliert %

(wie vor, jedoch jetzt Zeile 1 + Zeile 2 usw.)

Vorgehen:

Unter der Rubrik Position, werden, beginnend mit 1, fortlaufende Nummern für die in absteigender Folge vorsortierten Werte vergeben.

Unter der Rubrik Name wird ein den jeweiligen Wert kennzeichnender Text, z.B. der Kunden-, Lieferanten-, Artikelname oder eine sonstige Bezeichnung eingetragen.

Unter der Rubrik Wert einzeln werden die Einzelwerte, z.B. in EURO, aufgeführt.

Die Rubrik Wert kumuliert nimmt zeilenweise die sich durch Addition der Einzelwerte ergebenden Kumulativwerte auf.

Unter der Rubrik Position einzeln % wird der %-Anteil der einzelnen Position an der Gesamtzahl der Positionen eingetragen (Beispiel: 1 Position von 10 Positionen = 10%).

Die Rubrik Position kumuliert % nimmt zeilenweise die sich durch Addition der einzelnen %-Werte ergebenden Kumulativwerte auf.

Unter der Rubrik Wert einzeln % wird der %-Anteil der einzelnen Position, z.B. am Gesamtumsatz, eingetragen.

Die Rubrik Wert kumuliert % nimmt zeilenweise die sich durch Addition der einzelnen %-Werte ergebenden Kumulativwerte auf.

Das klingt zunächst etwas verwirrend. Anhand eines praktischen Beispiels werden die Zusammenhänge jedoch deutlich.

Beispiel (Umsatz):

Umsätze der Warengruppe XYZ im Geschäftsjahr XYZ, zunächst unsortiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus diesen unsortierten Daten resultiert folgende (sortierte) ABC-Analyse:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Was kann man mit dieser ABC-Analyse anfangen?

Zunächst einmal erlaubt sie im Hinblick auf die Umsatzanteile am Gesamtumsatz die Zuordnung in die Artikelgruppen A, B und C. Wo genau die Grenze zwischen den einzelnen Gruppen zu ziehen ist, bleibt Ihnen überlassen.

Zusätzlich lassen sich interessante Rückschlüsse ziehen:

Im obigen Beispiel wird deutlich, dass mit 60% aller Artikel (hier die ersten sechs Positionen) 85,71% des Umsatzes erzielt wurden. Im Umkehrschluss bedeutet das, dass mit den restlichen 40% (hier die letzten vier Positionen) lediglich 14,29% des Umsatzes erzielt wurden. Unter Umständen könnte es sich lohnen, über den Verbleib dieser Artikel im Sortiment nachzudenken. Umsatz alleine sagt natürlich nichts über den Beitrag zum Gewinn eines Artikels aus. Gleichwohl lassen sich jedoch Artikel erkennen, die zwar relativ viel Aufwand verursachen, die aber nicht wesentlich zum Umsatzerfolg beitragen.

Würden Sie die gleiche Analyse mit erzielten Roherträgen oder Deckungsbeiträgen vornehmen, könnte sich eventuell ein völlig anderes Bild ergeben, da die umsatzmäßig schwachen Artikel unter Umständen in größerem Maße zum Unternehmenserfolg beitragen als die umsatzstarken Artikel.

Die soeben ermittelten Werte lassen sich grafisch als Pareto-Diagramm darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der höchste Artikelumsatz setzt bei 0% auf, dann wird der zweithöchste Artikelumsatz aufgesetzt, dann der dritthöchste usw.

Mit einem Pareto-Diagramm lassen sich die bloßen Zahlenwerte von ABC-Analysen visuell besser erfassen.

Die ABC-Analyse kann in vielen betrieblichen Bereichen wichtige Ansatzpunkte auf-zeigen. Nachteilig ist es allerdings, dass die Daten in der Regel vergangenheitsbe-zogen sind und somit nicht zwangsläufig Indikatoren für die Zukunft darstellen. Für die Strukturierung von Zahlen ist die ABC-Analyse dennoch uneingeschränkt brauchbar.

Absatzrückgang als Folge einer Preiserhöhung

Weniger kann durchaus mehr sein

Preiserhöhungen beinhalten das Risiko, dass einige Kunden entweder weniger bei Ihnen einkaufen oder komplett zum Wettbewerb abwandern.

Von Interesse ist es deshalb, welcher durch eine Preiserhöhung bedingte Absatzrück-gang in Kauf genommen werden kann, ohne den bisher erzielten Gewinn zu beein-trächtigen.

Beispiel:

Bisheriger Absatz 1.000 Einheiten

Bisheriger Umsatz bei 1.000 Einheiten EUR 100.000,00

Bisheriger Preis EUR 100,00/Einheit

Gesamtkosten (Einkauf, Gestehung usw.) bei 1.000 Einheiten EUR 82.000,00

Bisheriger Gewinn bei 1.000 Einheiten EUR 18.000,00

Geplante Preiserhöhung 5%

Neuer Preis EUR 105,00/Einheit

Unter der Prämisse, dass die Kosten konstant bleiben und der Gewinn trotz einer Preiserhöhung unverändert bleiben soll, lässt sich mit der Formel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ein Multiplikator für den in Kauf zu nehmenden Absatzrückgang ermitteln:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ausgehend von obigem Beispiel wäre ein Rückgang von bisher 1.000 Einheiten auf nunmehr (1.000 x 0,9523809 =) 952,3809 Einheiten in Kauf zu nehmen.

Vor der Preiserhöhung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach der Preiserhöhung:

Absatzreduzierung von bisher 1.000 auf 952,3809 Einheiten bei Preiserhöhung von 5%:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wenn der Absatz auf Grund der Preiserhöhung nicht unter @ 953 Einheiten sinken würde, bliebe der bisher erzielte Gewinn von EUR 18.000,00 konstant.

Da sich das Kaufverhalten der Marktteilnehmer leider nicht zweifelsfrei vorhersagen lässt, kann der durch die Preiserhöhung zu erwartende voraussichtliche Absatzrück-gang sowohl kleiner als auch größer ausfallen. Die Entscheidung darüber, ob Sie eine Preiserhöhung mit dem Risiko eines Mengenrückgangs vornehmen wollen, bleibt somit Ihrer individuellen Risikobereitschaft überlassen.

Ablaufcharts

Ordnung ist das halbe Leben

Sie haben bemerkt, dass einige Ihrer Mitarbeiter unterschiedliche Handhabungen praktizieren, obwohl es sich um täglich wiederkehrende Standardaufgaben handelt. Aus diesem Grunde haben Sie sich entschlossen, die regelmäßig vorkommenden Arbeitsabläufe zu strukturieren und diese für alle Mitarbeiter als visualisierte Charts verbindlich vorzugeben. Um Ihr Vorhaben und das System von Ablaufstrukturen zunächst mit den betreffenden Mitarbeitern zu besprechen, haben Sie exemplarisch ein Beispiel vorbereitet.

Mit Charts lässt sich die Sinnhaftigkeit bestehender Abläufe überprüfen. Nicht sinnvolle Teilschritte oder Redundanzen lassen sich besser erkennen und beseitigen. Charts sind einprägsamer als beschreibende Texte. Sie erleichtern die Einarbeitung neuer Mitarbeiter und verdeutlichen auch den „Altgedienten“ die gewollten Abläufe.

Beispiel:

Ein Personalcomputer ist defekt / Vorgehen bezüglich der Reparatur

Mitarbeiter A meldet seinem Vorgesetzten, dass sein PC defekt ist. Es soll überprüft werden, ob eine Instandsetzung hausintern möglich oder ob ein Fremdunternehmen zu beauftragen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Besuchsplanung

Potentiale nicht links liegen lassen

Nachdem Sie bereits eine Kundenklassifizierung vorgenommen und die optimale An-zahl an Außendienstmitarbeitern ermittelt haben, möchten Sie nun eine Besuchs-planung entwickeln, die sicherstellt, dass bestimmte Kunden innerhalb eines Jahres auch tatsächlich besucht werden.

Da sich eine Besuchsplanung im Hinblick auf die verschiedenen Zielgruppen mit ihrer jeweiligen Kundenanzahl, den unterschiedlichen Kundenkategorien (A-B-C) mit jeweils unterschiedlichen Soll-Besuchshäufigkeiten und die Kontrolle, ob die Kunden auch tatsächlich entsprechend der Soll-Besuchshäufigkeit besucht wurden, manuell nur schwer realisieren lässt, ziehen Sie ein Modell einer EDV-Besuchsplanung in Betracht.

Mit einem solchen Modell würde die Auswahl der in einer Periode (z.B. Monat) zu besuchenden Kunden (Soll-Besuche) anhand von Prioritäten automatisch erfolgen, und die Kontrolle könnte sich auf Soll-/Ist-Abweichungen beschränken.

Allerdings müssten die Stammdaten der Kunden um Felder mit den jeweils vorge-sehenen Soll-Besuchen, den bereits erfolgten Ist-Besuchen und der momentanen Priorität ergänzt sowie ein automatisches Verfahren zur Ermittlung der jeweiligen Priorität eingeführt werden. Sämtliche Ist-Besuche wären natürlich auch zu erfassen, damit nach jedem erfolgten Besuch die Priorität neu berechnet und bei den Kunden-stammdaten gespeichert werden kann.

Aus der Relation von Ist-Besuchen zu Soll-Besuchen lässt sich ein Algorithmus für die Prioritätsberechnung ableiten, anhand dessen die Auswahl der in einer bestimmten Zeitperiode (z.B. Monat) zu besuchenden Kunden automatisch erfolgt und in einer Vorschlagsliste (Soll) sowie als Nachweis der Durchführung (Ist) ausgedruckt werden kann.

Der Algorithmus für die Prioritätsberechnung könnte zum Beispiel anhand folgender Formel erfolgen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei der Zielgruppe Baustoffgroßhandel, Kundenkategorie A, wurden 12 Soll-Besuche pro Jahr festgelegt. Die Priorität für die automatische und in eine Vorschlagsliste mündende Auswahl verändert sich mit der Anzahl der erfolgten Ist-Besuche wie folgt:

Noch kein Besuch erfolgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach 6 Besuchen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach 12 Besuchen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Anfangspriorität zu Beginn eines neuen Jahres wäre bei allen Zielgruppen und allen Kundenkategorien 100. Die Endpriorität zum Jahresende wäre wiederum bei allen Zielgruppen und allen Kundenkategorien 0, sofern alle Soll-Besuche erfolgt sind. Mit einem Jahreskontrollausdruck ließe sich überprüfen, ob tatsächlich alle Prioritäten 0 betragen. Prioritäten > 0 würden nämlich bedeuten, dass nicht alle Soll-Besuche erfolgt sind.

Sie ziehen exemplarisch für eines Ihrer Außendienstgebiete eine solche automatische Besuchsplanung in Erwägung. Dabei gehen Sie von 188 Reisetagen pro Jahr mit je-weils 5 Terminbesuchen pro Reisetag aus. Die daraus resultierenden Soll-Besuche pro Jahr betragen somit 940.

Sie legen außerdem fest, dass etwa 20% Architekten, 20% Fachbehörden, 40% Baustoffgroßhändler und 20% Verarbeiter-Kunden besucht werden sollen. Die 940 Soll-Besuche verteilen Sie nun auf die Zielgruppen mit ihren jeweiligen Kundenkategorien wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mit jeder Eingabe eines erfolgten Besuchs verändert sich die Priorität, so dass eine entsprechende Software bei jedem Besuchsplanungslauf die gewünschte Anzahl Kunden mit den aktuell höchsten Prioritäten in absteigender Folge ermitteln und in einer Vorschlagsliste ausdrucken kann.

Den Prioritätenmix quer durch die oben definierten Zielgruppen und Kategorien für die von Ihnen für die Besuchsplanung definierten Kunden zeigt die Tabelle:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Damit in Abhängigkeit vom Planungszeitraum und den je Reisetag definierten Soll-Besuchen nicht der gesamte Adressenbestand, sondern nur eine bestimmte Anzahl gedruckt wird, müsste dem System diese Anzahl vorgegeben werden. Angenommen, in einem bestimmten Monat seien 20 Reisetage bei täglich 5 Soll-Besuchen vorge-sehen, ist dem System folglich eine Vorgabe von 100 Adressen zu machen. Aus dem Adressenbestand werden dann die 100 Adressen mit den momentan höchsten Prioritäten in absteigender Folge ausgedruckt.

Sofern ein vorgeschlagener Besuch im Planungsmonat nicht durchgeführt wird oder werden kann und folglich kein entsprechender Ist-Besuch eingegeben wird, verändert sich auch die Priorität dieses Kunden nicht mit der Folge, dass er erst beim Planungs-lauf des nachfolgenden Monats erneut mit ausgedruckt wird.

Anhand der Vorschlagsliste kann der Außendienstmitarbeiter seine Termine verein-baren, die Fahrtrouten planen und die Besuche vorbereiten.

Um Besuche beim gleichen Kunden über die vorgegebenen Soll-Besuche hinaus zu vermeiden, muss zudem sichergestellt werden, dass Kunden, bei denen die Priorität 0 bereits erreicht wurde, innerhalb des laufenden Jahres nicht mehr in die Besuchs-planung einbezogen werden. Zu Beginn des neuen Jahres müssten zudem alle Kunden wieder auf ihre Anfangspriorität 100 zurückgesetzt werden.

Sofern die Außendienstmitarbeiter über Notebooks mit einer entsprechenden Software verfügen, könnte auf die manuelle Eingabe der erfolgten Besuche in der Zentrale verzichtet werden, da durch die Außendienstmitarbeiter selbst eingegebene Besuche

zugleich mit einer automatischen Neuberechnung und Speicherung der Prioritäten verknüpft werden könnten. Außerdem könnten, im Verbund mit dem sonstigen Außendienstberichtswesen (Tagesberichte, Einzelberichte, Reklamationsberichte, Objektdateien und was es sonst noch alles so gibt) alle Daten täglich zur weiteren Bearbeitung online an die Zentrale übertragen werden.

Break-Even-Point

Gewinnschwelle - Nahtstelle zum Erfolg

Sie wollen für eines Ihrer Erzeugnisse den Break-Even-Point (BEP) bestimmen, d.h. den Punkt, an dem die anteiligen Fixkosten vollständig abgedeckt sind und jeder weitere Deckungsbeitrag in vollem Umfang Gewinn darstellt.

Dazu stellen Sie einige Grundüberlegungen an:

Mit der Break-Even-Analyse wird die Abhängigkeit zwischen Erlösen, Kosten und Gewinn untersucht. Dabei wird die Absatzmenge, bei der die Erlöse gleich den Gesamtkosten sind, als Break-Even-Point (BEP) bezeichnet. Der BEP kann deshalb auch als Nutzen- oder Gewinnschwelle bezeichnet werden.

Die Bestimmung des BEP setzt die Aufspaltung der Gesamtkosten in variable und fixe Bestandteile voraus.

Der BEP kennzeichnet die Nahtstelle zwischen Verlust und Gewinn und kann über die Absatzmenge oder den Erlös definiert werden, d.h. es sind sowohl mengen- als auch wertmäßige Betrachtungen möglich.

Jeder über den BEP hinaus erzielte Deckungsbeitrag bedeutet in gleicher Höhe Ge-winn, da die Fixkosten am BEP bereits vollständig abgedeckt sind.

Für Ihre Untersuchung verfügen Sie über folgende Informationen:

- Erlös je Einheit EUR 20,00
- Variable Kosten je Einheit EUR 15,00
- Absatz je Periode 5.000 Einheiten
- Anteilige Fixkosten je Periode EUR 20.000,00

Zunächst ermitteln Sie den Deckungsbeitrag:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus diesen Informationen lassen sich nun der Deckungsbeitragssatz in % des Erlöses (DBE), der Break-Even-Point (BEP) und der Gewinn ableiten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Distributionskennziffern

Reserven erkennen

Sie möchten wissen, wie gut Ihr Lieferprogramm oder Produkt im Markt präsentiert ist. Dieses lässt sich anhand sogenannter Distributionskennziffern darstellen.

Numerische Distribution

Die numerische Distribution gibt Auskunft über die Anzahl der Geschäfte, die ein be-stimmtes Lieferprogramm oder Produkt führen. In Ihrem Vertriebsgebiet sind 450 Großhändler ansässig, über die der Gesamtabsatz Ihrer Branche von 150.000 Ein-heiten erfolgt. Ihr Unternehmen ist mit seinem Lieferprogramm oder Produkt bei 200 bzw. bei 44,44% der ansässigen Großhändler vertreten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gewichtete Distribution

Wenn Ihnen der Marktanteil der von Ihnen belieferten 200 Großhändler bekannt ist oder geschätzt werden kann, lässt sich auch die gewichtete Distribution näher bestimmen. Sie schätzen, dass die 200 von Ihnen belieferten Großhändler einen Marktanteil von 85% repräsentieren.

Bei einem Branchenabsatz von 150.000 Einheiten und 450 im Marktgebiet vorhande-nen Großhändlern ergibt sich ein arithmetischer Mittelwert von:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Marktanteil der von Ihnen belieferten 200 Großhändler beträgt 85% aus 150.000 Einheiten; das entspricht 127.500 Einheiten. Für die von Ihnen belieferten Großhändler ergibt sich ein arithmetischer Mittelwert von:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Jeder der von Ihnen belieferten Großhändler liefert also 1,91 mal so viel wie der Durchschnitt aller im Absatzgebiet vorhandenen Großhändler.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Numerische Distribution von 44,44% bedeutet, dass Ihr Lieferprogramm oder Produkt bei 44,44% aller möglichen Absatzmittler im Vertriebsgebiet vertreten ist (= 450 Großhändler).

Gewichtete Distribution von 85% bedeutet, dass Ihr Lieferprogramm oder Produkt bei den Großhändlern vertreten ist, über die 85% dieser Produktgattung abgesetzt werden.

Eigenfertigung oder Fremdbezug

Die Qual der Wahl

Einer Ihrer Kunden hat überraschend einen kurzfristigen Bedarf von 800 Einheiten eines schon bisher bei Ihnen bezogenen Produktes. Sie prüfen nun, ob …

- Ihre Produktionskapazität ausreicht
- die Produktion kurzfristig möglich ist
- welche Produktionskosten entstehen
- ob alternativ Fremdbezug bei einem Kollegenbetrieb in Betracht kommt

Um sich einen Überblick zu verschaffen, tragen Sie zunächst die Fakten zusammen:

Die noch freie Produktionsreserve ist ausreichend für die Herstellung von 850 zusätz-lichen Einheiten; sie reicht somit für die vom Kunden gewünschte Menge aus.

Der Auftrag könnte in die laufende Produktion eingeschoben werden, ohne dass es zu Lieferverzögerungen bei Ihren anderen Kunden kommt. Eine Auftragsannahme wäre somit möglich.

Die Fixkosten der Anlage, auf der bei Ihnen die Produktion erfolgen soll, betragen EUR 10.000,00 pro Jahr.

Ihre variablen Kosten für die Herstellung des Produktes betragen EUR 11,00 / Einheit. Ihr Verkaufspreis beträgt EUR 14,00 / Einheit.

Einer Ihrer Kollegenbetriebe könnte Sie ebenfalls schnell liefern und würde Ihnen EUR 12,50 / Einheit in Rechnung stellen.

Sie fragen sich nun, was für Sie die günstigere Lösung wäre und stellen eine ver- gleichende Preistabelle auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Da eine Kapazitätsreserve mindestens in Höhe des Kundenbedarfs besteht, beziehen Sie bei Ihrer Betrachtung die Fixkosten Ihrer Anlage nicht in Ihre Berechnung ein, da diese auch ohne diesen Zusatzauftrag entstehen.

Sie entscheiden sich in diesem Fall für die Eigenproduktion, da diese für Sie vorteil-hafter als der Fremdbezug bei Ihrem Kollegenbetrieb wäre.

Eigenfertigung setzt natürlich immer freie Kapazität voraus. Sofern diese bereits aus-gelastet wäre, müsste zunächst zusätzliche Kapazität geschaffen werden. Wenn dieses nicht möglich ist, zum Beispiel aus Zeit- oder Kostengründen, käme in nur Fremdbezug in Frage.

Für den Fall, dass Ihr Kunde seinen Bedarf auf 900 Einheiten erhöht und eine etwas längere Lieferzeit in Kauf nimmt, möchten nun wissen, wie Sie entscheiden müssten, wenn Ihre vorhandene Kapazität bereits voll ausgelastet wäre und Sie zunächst eine zusätzliche Produktionsanlage bzw. Maschine anschaffen müssten.

Die durch die Anschaffung einer zusätzlichen Anlage bedingten Fixkosten schätzen Sie auf jährlich EUR 15.000,00. Diese wären in Ihre Kalkulation einzubeziehen. Der Verkaufspreis, die variablen Kosten und das Fremdbezugsangebot von Ihrem Kollegenbetrieb blieben unverändert.

Dadurch ändert sich Ihre Kalkulation:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wegen der durch die Anschaffung einer zusätzlichen Maschine entstehenden und deshalb hier zu berücksichtigenden Fixkosten wäre in diesem Fall der Fremdbezug günstiger und somit vorzuziehen.

Einkaufsvorteile bei Sonderkonditionen

Lockangebote genau prüfen

Ihr monatlicher Bedarf eines bestimmten Artikels beträgt ca. 400 Einheiten mit einem Einkaufswert von insgesamt EUR 20.000,00. Der Lieferant bietet Ihnen im Rahmen einer befristeten Verkaufsaktion diesen Artikel mit einem Zusatzrabatt von 3,0% an, wenn Sie für mindestens EUR 60.000,00 bestellen.

Die reguläre Bestellmenge von 400 Einheiten deckt Ihren Bedarf für etwa 30 Tage. Da Sie, um den Zusatzrabatt zu erhalten, für mindestens EUR 60.000,00 bestellen müssten, würde dieses Ihren Bedarf somit für etwa 90 Tage abdecken.

Sie überlegen nun, ob Sie von dem Aktionsangebot Gebrauch machen sollen:

Der Zusatzrabatt von 3,0% aus EUR 60.000,00 entspricht EUR 1.800,00. Dem stehen jedoch auch Kosten gegenüber, die sich als Zins- und Lagerkosten niederschlagen. Die Lagerdauer für den aktionsgebundenen Einkauf beträgt ca. 3 Monate. Der Konto-korrentzinssatz beträgt z.B. 9% (0,09).

Die Kapitalbindung der Lagerung beträgt zu Beginn 100% und zum Ende der Lagerdauer 0%, im Mittel also 50%. Daraus resultiert der in der nachfolgenden Berechnung verwendete Faktor 0,5.

Sie erstellen nun folgende Vergleichsrechnung:

1. Zinsdifferenzrechnung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zinsdifferenz der höheren Bezugsmenge:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Vergleich des Zinsaufwandes der höheren Bezugsmenge mit dem Zusatzrabatt ergibt eine positive Überdeckung von (EUR 1.800,00 - EUR 429,75 =) EUR 1.370,25.

2. Lagerkosten

An Lagerkosten für 3 Monate haben Sie bereits einen Betrag von EUR 480,00 kalkuliert.

Sie addieren nun die ermittelte Zinsdifferenz und die Lagerkosten. Dieses ergibt zu-sammen EUR 909,75. Diesen Betrag vergleichen Sie erneut mit dem Zusatzrabatt:

(EUR 1.800,00 - EUR 429,75 - EUR 480,00) = EUR 890,25

Da sich nach dem Vergleich der Gesamtsumme aus Zinsaufwand und Lagerkosten mit dem Zusatzrabatt noch immer eine positive Überdeckung von EUR 890,25 ergibt, sollten Sie von dem aktionsgebundenem Angebot Gebrauch machen.

Generellen Bedarf vorausgesetzt, können Sie in verschiedenen Einkaufssituationen das gleiche Verfahren anwenden, zum Beispiel bei Altpreisen vor Preiserhöhungen, bei Staffelpreisen, bei Staffelrabatten oder bei aktionsgebundenen Sonderpreisen oder Zusatzrabatten.

Ein realer Einkaufsvorteil ist aber immer nur dann gegeben, wenn der Nutzen die Kosten übersteigt. Eine bloße Abdeckung der zusätzlich entstehenden Kosten ist deshalb unzureichend und stellt keinen wirklichen Vorteil dar.

Fahrtroutenoptimierung

Der Weg ist das Ziel

Sie haben den Eindruck, dass Ihre Betriebsfahrzeuge, seien es nun die Dienstfahr-zeuge der Außendienstmitarbeiter oder die Auslieferfahrzeuge, meistens sehr unsyste- matisch genutzt werden, was sich in engpassbedingten Zeitverlusten und hohen Kosten niederschlägt.

Da Zeit meistens knapp ist und die Kosten vertretbar bleiben müssen, erfordern es die Engpasssituationen, zeit- und kostensparende Fahrtrouten zu ermitteln und damit die Abfolge von Kundenbesuchen oder Warenauslieferungen zu optimieren und im Voraus zu bestimmen.

Abgesehen von verkehrsbedingten oder situativen Ausnahmen kann man meistens davon ausgehen, dass die Fahrtroute mit dem geringsten Kilometeraufwand gleich-zeitig auch den geringsten Zeit- und Kostenaufwand bedeutet. Sie haben deshalb beschlossen, sich näher mit diesem Problem zu befassen und die künftige Hand-habung zu optimieren. Dazu stellen Sie folgende Überlegungen an:

Wenn zum Beispiel sieben Orte angefahren werden sollen, bestehen für die Auswahl des ersten Ortes sieben Möglichkeiten. Für die Auswahl des zweiten Ortes verbleiben noch sechs Möglichkeiten, für die Auswahl des dritten Ortes ergeben sich noch fünf Möglichkeiten usw. Daraus folgert, dass bei sieben anzufahrenden Orten insgesamt 5.040 alternative Fahrtroutenmöglichkeiten bestehen (7 x 6 x 5 x 4 x 3 x 2 x 1). Bei einer größer werden Anzahl anzufahrender Orte steigt die Anzahl der theoretisch möglichen Fahrtrouten so stark an, dass sich ein echtes Auswahlproblem bezüglich der optimalen Tour ergibt.

Sie möchten die Auswahl der optimalen Fahrtroute künftig anhand eines Minimie-

rungsverfahrens vornehmen:

Dabei wird der eigene Startort mit 0 bezeichnet. Die anzufahrenden Orte erhalten die Bezeichnungen 1 bis 7. Die logischen Bedingungen, welche die Alternativenanzahl begrenzen, erfordern es, dass jeder Ort genau einmal vorkommen muss und auch nur einmal vorkommen darf. Jeder Ort muss also während der Tour genau einmal ange-fahren werden, und die Tour muss im Übrigen zusammenhängend gefahren werden.

Eine der vielen denkbaren Möglichkeiten könnte zum Beispiel folgendes Aussehen haben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Da es im Beispiel 5.040 mögliche Fahrtrouten gibt, besteht das Problem nun in der Auswahl der optimalen Fahrtroute. Hierzu werden zunächst die Distanzen von Ort zu Ort in einer Distanztabelle aufgelistet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine beliebige und nicht optimierte Fahrtroute, z.B. 0 – 4 – 1 – 2 – 5 – 7 – 3 – 6, ergäbe zum Beispiel folgende Kilometerleistung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dagegen steht eine optimierte Fahrtroute, die sich wie folgt ermitteln lässt:

Ausgangspunkt ist der Ort 0. Der nächstgelegene Ort nach der obigen Distanztabelle ist der Ort 1, d.h. die Fahrtroute beginnt mit Ort 1.

Für jeden der beiden Orte 0 und 1 ist nun wieder ein Ort zu suchen, der am nächsten liegt. Bezogen auf den Ort 0 ist dieses der Ort 3 mit 45 Km, und bezogen auf den Ort 1 ist dieses der Ort 3 mit 60 Km. Da Ort 3 näher an Ort 0 als an Ort 1 liegt, wird Ort 0 mit Ort 3 verbunden.

Dann wird der Ort gesucht, der am nächsten bei den Orten 1 und 3 liegt und noch nicht in die Route einbezogen ist. Ort 4 hat zu Ort 1 80 Km. Ort 3 hat zu Ort 2 30 Km. Da Ort 2 näher liegt, wird die Route von Ort 3 nach Ort 2 verlängert usw.

Wenn alle Orte einbezogen sind, müssen noch die beiden Endorte verbunden werden. Die optimierte Fahrtroute beträgt nun nur noch 575 Kilometer.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mittels einer datenverarbeitungsgestützten Lösung mit Speicherung sämtlicher Orte im jeweiligen Vertriebsgebiet ließen sich optimale Fahrtrouten blitzschnell ermitteln. Bei zu vielen Orten im Vertriebsgebiet ist es jedoch nicht praktikabel, alle Distanzen jedes beliebigen Ortes zu jedem anderen beliebigen Ort zu erfassen. Deshalb muss die Be-rechnung dann anhand einer Hilfsgröße vereinfacht werden. Es wird dann Ort für Ort nur eine Entfernung erfasst, nämlich die zum Ausgangsort 0.

Wenn zum Beispiel die Entfernung von Ort 27 zum Ausgangsort 0 = 97 Km und die Entfernung von Ort 32 zum Ausgangsort 0 = 132 Km beträgt, könnte eine Software leicht errechnen, dass eine theoretische Distanz zwischen Ort 27 und Ort 32 von 35 Km besteht (132 – 97). Da die reale Straßenführung jedoch abweichende Distanzen ergeben kann, stellt dieser vereinfachte Berechnungsweg nur eine Annäherung dar, die jedoch für die Praxis ausreichen dürfte.

Firmenwert

Die Sicht des Betrachters

Sie wollen wissen, welchen Wert Ihr Unternehmen aufweist.

Neben anderen Verfahren kommt zum Beispiel eine Bewertung nach dem „Stuttgarter Verfahren“ auf der Grundlage der Vermögensteuerrichtlinien in Betracht. Die Ver-mögensteuer wurde allerdings ab 1997 nicht mehr erhoben. Gleichwohl finden die Richtlinien im Zusammenhang mit Bewertungsfragen in der Praxis noch immer Anwendung. Nachfolgend wird auf die Vermögenssteuerrichtlinien 1993 abgestellt.

Grundlage des Vermögenswertes sind die Steuerbilanzwerte des gewerblichen Betriebes. Grundbesitz ist mit einem um 40% erhöhten Einheitswert anzusetzen, mindestens jedoch mit dem Steuerbilanzwert. Da der Steuerbilanzwert den erhöhten Einheitswert in der Regel übersteigt, ist meistens der Steuerbilanzwert anzusetzen. Zur Abgeltung aller möglichen Wertminderungen ist laut Abschnitt 77 Absatz 5 VStR ein Abschlag von 15% vorgesehen.

Bei der Ermittlung des Ertragswertes kommt es auf den voraussichtlichen künftigen Jahresertrag an. Für die Schätzung des Jahresertrages bieten die in der Vergangen-heit tatsächlich erzielten zu versteuernden Einkünfte die Beurteilungsgrundlage. Aus-zugehen ist von den steuerlichen Einkünften der letzten drei Wirtschaftsjahre.

Von diesem aus den drei Wirtschaftsjahren resultierenden Durchschnittswert, von dem angenommen wird, dass er auch innerhalb der nächsten fünf Jahre zu erzielen sein wird, ist zur Absicherung aller Unwägbarkeiten ein Abschlag von 30% vorzunehmen. Der Ertragswert ist mit 10% zu kapitalisieren.

Der Unternehmenswert ergibt sich aus dem Vermögenswert, erhöht oder vermindert um den Unterschiedsbetrag zwischen dem Ertragshundertsatz aller Anteile nach folgender Formel: 66% (Kurs x) aus å des Vermögenswertes und des 5-fachen Ertragshundertsatzes.

Mit dem Vermögen in wirtschaftlichem Zusammenhang stehende Verbindlichkeiten sind abzusetzen (Fremdkapital). Wesentliche Änderungen des Betriebsvermögens seit dem Bilanzstichtag sind Ihres Wissens nicht eingetreten, so dass keine weiteren Erhöhungen oder Verminderungen vorzunehmen sind.

Nach diesen Vorgaben ermittelt sich der Unternehmenswert auf der Grundlage der letzten Steuerbilanz und der vorzunehmenden Korrekturen nach Maßgabe folgender Berechnung:

Ermittlung des Vermögenswertes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Eigenkapital von nominal EUR 900.000,00 hat somit einen gemeinen Wert von 900.000,00 x 294,06% = EUR 2.646.540,00 (= Firmenwert).

Der Gewinn des laufenden Geschäftsjahres ist gegebenenfalls in Form eines Zu-schlags gesondert zu berücksichtigen.

Kauf, Beteiligung oder Aufteilung eines Unternehmens sind in vielerlei Hinsicht mit Risiken verbunden. Eines der Hauptrisiken besteht darin, einen überhöhten Kaufpreis zu akzeptieren. Es liegt in der Natur der Sache, dass sich ein Verkäufer neben seiner Einlage und den stillen Reserven auch den Firmenwert (Goodwill), der sich z.B. aus der jeweiligen Marktposition, dem Unternehmensimage und der vorhandenen Stamm-kundschaft ergibt, teuer bezahlen lassen will. Umgekehrt liegt es im Interesse des Käufers, möglichst wenig aufzuwenden bzw. einen möglichst günstigen Kaufpreis zu erwirken.

Je nachdem, von welcher Warte aus ein Firmenwert (oder Kaufpreis) definiert werden soll, können sich sehr unterschiedliche Berechnungsweisen ergeben.

Für die Ermittlung des Firmenwertes existieren folglich verschiedenste Verfahren. Alle Wertansätze resultieren naturgemäß immer aus der Sicht des jeweiligen Betrachters und der verfolgten Zielsetzung. Im Beispiel gingen Sie im Übrigen davon aus, dass keine nennenswerten stillen Reserven zu berücksichtigen waren.

Für die Praxis empfiehlt es sich, verschiedene Modelle durchzurechnen und gegebe-nenfalls einen Durchschnittswert anzunehmen. Auch sind möglichst solche Ver-fahrensweisen anzuwenden, die seitens der Finanzverwaltung akzeptiert werden.

Auf steuerliche Aspekte, die den Verkaufspreis und den Veräußerungszeitpunkt beein-flussen können, kann im Rahmen dieses Handbuchs nicht eingegangen werden, da dieses zum Leistungsspektrum der steuerberatenden Berufe gehört. Fragen Sie gege-benenfalls Ihren Steuerberater.

Gewinnoptimaler Verkaufspreis

Weniger kann mehr sein

Für eines Ihrer Produkte ist am Markt kein bestimmter Verkaufspreis vorgegeben. Es besteht deshalb ein Preisspielraum, innerhalb dessen Sie Ihren Verkaufspreis fest-legen können. Die variablen Kosten betragen EUR 5,00 je Einheit.

Nach den bisherigen Erfahrungen führt eine gegenüber einem geltenden Verkaufspreis vorgenommene Preisreduzierung in der Regel zu einer Absatzsteigerung. Eine Preiserhöhung führt dagegen oft zu einem Absatzrückgang.

Das Problem besteht also darin, den Verkaufspreis so festzulegen, dass der Gesamt-gewinn maximiert wird. Dabei muss der gewinnoptimale Preis nicht zwangsläufig identisch mit dem Preis sein, bei dem der größte Absatz, der größte Umsatz oder der größte Deckungsbeitrag je Einheit erzielt wird. Vielmehr ist der gewinnoptimale Ver-kaufspreis dort anzusiedeln, wo der Gesamtdeckungsbeitrag maximiert wird.

Auf Grund Ihrer Überlegungen veranlassen Sie Ihren Vertrieb zu einer Prognose der Mengen, die preisabhängig absetzbar wären und stellen die Ergebnisse in absteigen-der Folge, beginnend mit der höchsterzielbaren Menge, in einer Tabelle zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Entsprechend der Vertriebsprognose ergänzen Sie nun diese Tabelle wie folgt:

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Aus der Tabelle wird deutlich, dass der maximal erzielbare Umsatz EUR 17.108,00, die maximal absetzbare Menge 2.000 Einheiten und der je Einheit maximal erzielbare Deckungsbeitrag EUR 5,30 beträgt.

Es zeigt sich aber auch, dass keines dieser Kriterien zum maximal erzielbaren Gesamtdeckungsbeitrag führt.

Vielmehr beträgt der gewinnoptimale Preis EUR 9,70 je Einheit, der bei einer Absatz-menge von 1.760 Einheiten und einem Umsatz von EUR 17.072,00 zum höchsten Ge-

samtdeckungsbeitrag von EUR 8.272,00 führt. Wie man sieht, kann weniger manchmal durchaus mehr sein.

Bei allen prognosebasierten Überlegungen zur Festlegung gewinnoptimaler Preise muss berücksichtigt werden, dass die tatsächliche Zielerreichung sehr stark von der Qualität der Prognose abhängig ist.

Handelsvertreter oder Reisender

Vertriebskosten im Griff behalten

Wenn Sie überlegen, ob Sie Ihre Marktbearbeitung erweitern sollen, sei es beispiels-weise wegen der Einführung neuer Produkte oder wegen der Bearbeitung neuer Ab-satzgebiete, stellt sich die Frage, ob es wirtschaftlich sinnvoller ist, einen Reisenden im Angestelltenverhältnis oder einen Handelsvertreter als freien Mitarbeiter zu betrauen.

Diese Beantwortung dieser Frage hängt unter anderem von der Umsatzschwelle ab und lässt sich mittels einer Vergleichsrechnung anhand folgender Formel beantworten.

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Beispiel:

Provision Handelsvertreter 8%

Fixum Reisender EUR 3.000,00

Spesen Reisender EUR 1.000,00

Provision Reisender 1,5%

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Die Umsatzschwelle bedeutet, dass der sogenannte Break-Even-Point bei [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] EUR 61.540,00 liegt.

Wenn Sie einen Umsatz von unter EUR 61.540,00 erwarten, ist der Handelsvertreter günstiger.

Wenn der erwartete Umsatz dagegen über EUR 61.540,00 liegt, ist die Beschäftigung eines Reisenden im Angestelltenverhältnis kostengünstiger.

Das vorstehende Berechnungsbeispiel lässt allerdings etwaige Zusatzkosten der Be- schäftigung eines angestellten Reisenden unberücksichtigt, z.B. die Kosten eines Büros, eines Dienstfahrzeugs, Mobiltelefons, Spesenersatz, eine mögliche Jahres-prämie und anderes.

Eine Vergleichsberechnung sollte deshalb stets sämtliche Kosten umfassen, um aus-sagekräftig zu sein. Ein weiteres Beispiel soll dieses verdeutlichen:

Angenommene Basisdaten:

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- Bei einem Umsatz < EUR 300.000 ist Handelsvertreter günstiger
- Bei einem Umsatz = EUR 300.000 besteht Kostengleichheit
- Bei einem Umsatz > EUR 300.000 ist der Handelsvertreter teurer

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bitte bedenken Sie bei Ihren Überlegungen auch, dass Handelsvertreter einen Aus-gleichsanspruch haben, wenn zu einem späteren Zeitpunkt der Vertrag aufgelöst wird, zum Beispiel, weil Sie künftig lieber einen Reisenden im Angestelltenverhältnis be-schäftigen möchten.

Im Gegenzuge ist allerdings ebenfalls mit kündigungsbedingten Folgekosten zu rech- nen, wenn Sie einen Reisenden durch einen Handelsvertreter ersetzen möchten und den Reisenden nicht anderweitig beschäftigen können.

Auf die weiteren Vor- und Nachteile sowie die etwaigen kundenbezogenen Risiken im Hinblick auf die Beschäftigung oder den Austausch von Handelsvertretern oder Reisenden (= Personen) kann im Rahmen der bloßen Kostenvergleichsrechnung nicht weiter eingegangen werden.

Indexzahlen

Das neutrale Maß

Sie wollen für eines Ihrer Produkte die durchschnittliche zeitliche Veränderung der Preis-, Mengen- und Umsatzentwicklung zwischen zwei Geschäftsjahren anhand neutraler Messzahlen bestimmen. Die Preise, Mengen und Umsätze beider Geschäfts-jahre liegen Ihnen bereits vor:

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Mit diesen Zahlen nehmen Sie nun folgende Berechnungen vor:

Ermittlung des Preisindexes:

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Ermittlung des Mengenindexes:

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Ermittlung des Umsatzindexes:

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Anhand Ihrer Berechnungen können Sie nun die Tabelle wie folgt ergänzen:

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Die gewonnenen Messzahlen stellen keine relativen (= prozentualen) Veränderungen (± %) dar, sondern zeigen, jeweils ausgehend von einem Basiswert 100, die weitere Entwicklung in neutraler Form, hier als Indexzahlen, auf.

Mit Indexzahlen lässt sich für verschiedenste betriebliche Entwicklungen die durch-schnittliche zeitliche Veränderung objektiv beschreiben, beispielsweise von Kosten-arten, Abteilungskosten oder für beliebige andere Größen.

Insolvenz

Ende mit Schrecken oder Schrecken ohne Ende

Einer Ihrer Bekannten ist Inhaber eines Handwerksbetriebes. Der Betrieb läuft in letzter Zeit nicht besonders gut, und Ihr Bekannter hat offenbar zunehmend Probleme, seine Verbindlichkeiten fristgerecht zu begleichen. Sie möchten Ihrem Bekannten helfen und sich informieren, was es mit dem Thema Insolvenz auf sich hat.

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Ende der Leseprobe aus 127 Seiten

Details

Titel
Entscheidungen im Betrieb. Instrumente, Methoden und Techniken modellhaft dargestellt
Autor
Jahr
2015
Seiten
127
Katalognummer
V303466
ISBN (eBook)
9783668021693
ISBN (Buch)
9783668021709
Dateigröße
1072 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
entscheidungen, betrieb, instrumente, methoden, techniken
Arbeit zitieren
Jürgen Henneböhl (Autor), 2015, Entscheidungen im Betrieb. Instrumente, Methoden und Techniken modellhaft dargestellt, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/303466

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