Geschäftsprozessmodellierung mittels der EPK-Methode

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Aufgabenstellung

2. Business Process Management (BPM)
2.1 Prozess
2.2 Geschäftsprozessmanagement
2.3 Ziele des Geschäftsprozessmanagements
2.4 Das ARIS Konzept

3. Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK)
3.1 Ereignis
3.2 Funktion
3.3 Informationsobjekt
3.4 Logische Operatoren
3.5 Organisationseinheit

4. Modellierung „Mitarbeiter kündigt“

5. Schlussbetrachtung
5.1 Vorteile der EPK Methode
5.2 Nachteile der EPK Methode
5.3 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 ARIS Architektur

Abbildung 2 EPK Element: Ereignis oder Event

Abbildung 3 EPK Element: Funktion

Abbildung 4 EPK Element: Informationsobjekt

Abbildung 5 EPK Element: Logische Operatoren XOR, OR, AND

Abbildung 6 EPK Element: Organisationeinheit

Abbildung 7 EPK "Mitarbeiter kündigt" Teil 1

Abbildung 8 EPK "Mitarbeiter kündigt" Teil 2

Abbildung 9 EPK "Mitarbeiter kündigt" Teil 3

Abbildung 10 EPK "Mitarbeiter kündigt" Teil 4

Abbildung 11 EPK "Mitarbeiter kündigt" Teil 5

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Aufgabenstellung

Ziel dieses Assignments ist die Modellierung des Geschäftsprozesses „Kündigung eines Mitarbeiters“ mittels einer Ereignisgesteuerten Prozesskette, sowie die Reflektion dieser Methode.

Für die nachfolgende Ausarbeitung wird die Modellierung des Geschäftsprozess „Kündigung eines Mitarbeiters“ anhand der Methode der Ereignisgesteuerten Prozesskette (EPK) durchgeführt. Zu Beginn werden Grundlagen zu den Themen Business Process Management (BPM), siehe Kapitel 2, sowie Ereignisgesteuerten Prozessketten in Kapitel 3 vermittelt. Darauf aufbauend wird der vorgegebene Geschäftsprozess in Kapitel 4 anhand der zuvor beschriebenen Methode modelliert. Abschließend werden in Kapitel 5 die zuvor geschriebenen Informationen zusammengefasst sowie eine Bewertung der EPK-Methode vorgenommen.

Der Prozess „Kündigung eines Mitarbeiters“ wird textuell wie folgt beschrieben:

Der Geschäftsprozess startet damit, dass ein Mitarbeiter kündigt. Das Kündigungsschreiben wird von der Personalabteilung (PA) entgegengenommen und an die Fachabteilung (FA) sowie die Geschäftsleitung (GL) weitergeleitet. Die Geschäftsleitung prüft an Hand des Kündigungsschreibens, ob Rückfragen zu der Kündigung vorliegen. Falls ja, wird der Mitarbeiter, der gekündigt hat, zu einem Gespräch gebeten, an dem auch Vertreter der PA, der FA und des Betriebsrats teilnehmen. Das Ergebnis dieses Gesprächs wird von Hand protokolliert, in ein Textdokument übernommen und dann in die Personalakte des Mitarbeiters getan.

Die PA führt eine Besprechung zum Anforderungsprofil der freigewordenen Stelle durch, an der auch die FA teilnimmt. Grundlage des Gesprächs ist die bisherige Stellenbeschreibung des Mitarbeiters. Falls beschlossen wird, das Anforderungsprofil bzgl. der freigewordenen Stelle zu verändern, wird dies durch die PA getan und es wird ein neues Anforderungsprofil erstellt, ansonsten bleibt es beim Alten.

Falls ein neues Anforderungsprofil erstellt wurde, wird dieses an die FA geleitet. Diese prüft, ob aus ihrer Sicht alles in Ordnung ist. Falls nein, wird die PA (Sachbearbeiter) kontaktiert und die Unstimmigkeit beseitigt. Die FA erstellt dann ein verändertes Anforderungsprofil. Danach muss dieses an die Leitung der PA zur Prüfung gegeben werden.

Obiger Abschnitt, der Durchgang des Anforderungsprofils durch die FA, kann auch mehrmals nötig werden. Er wird solange wiederholt, bis die abschließende Prüfung durch die PA (Leitung) positiv ausfällt. Ist das Anforderungsprofil dann in seiner endgültigen Form, erfolgt in der PA die Festlegung der Instrumente, die zur Wiederbesetzung der Stelle genutzt werden. In Frage kommen Zeitungsinserate, das Arbeitsamt und ein interner Aushang. Welches Instrument genutzt wird, hängt von den jeweiligen Gegebenheiten ab. Sicher ist nur, dass mindestens eines immer genutzt wird. Abhängig vom gewählten Instrument wird eine Annonce entworfen und an die Zeitung geleitet (dabei werden frühere Annoncen genutzt), das Arbeitsamt angerufen oder das Anforderungsprofil ausgehängt.

2. Business Process Management (BPM)

In der heutigen Zeit automatisieren Softwaresysteme mehr und mehr die Prozesse der täglichen Arbeit. Sie tragen somit ganz entscheidend zum Funktionieren von Unternehmen bei. Mittlerweile ist der reibungslose Ablauf eines Betriebes oder einer Organisation weitestgehend von der Zuverlässigkeit der Softwaresysteme abhängig, die zur Abwicklung der Geschäftsprozesse oder einzelner Aufgaben eingesetzt werden¹.

Daher hat sich in den Unternehmen eine Grundhaltung entwickelt, die das gesamte betriebliche Handeln als Kombination von Prozessen bzw. Prozessketten betrachtet. Dabei ist ein Prozess grundsätzlich eine Folge von wiederholt ablaufenden Aktivitäten mit messbaren Ein- und Ausgaben sowie einer messbaren Wertschöpfung.²

2.1 Prozess

Laut Mertens Lexikon der Wirtschaftinformatik „…kann ein Prozess vorgangsorientiert als die inhaltlich abgeschlossene, logische Abfolge der Funktionen definiert werden, der es zu Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objekts bedarf. Mit einem Prozess ist ein Ziel verbunden, auf dessen Erreichung die einzelnen Funktionen und deren Abfolge hinzuwirken haben. Prozesse werden durch das Eintreten von einem oder mehreren Ereignissen initiiert und enden mit dem Erreichen eines oder mehrerer Endzustände.“³

2.2 Geschäftsprozessmanagement

Zur Umsetzung der Prozessorientierung dient das Geschäfts- prozessmanagement (GPM) oder auch Business Process Management (BPM) genannt. Hierunter versteht man die einheitliche und vollumfängliche Gestaltung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Dabei wird der Fokus nicht allein auf die effiziente Ausrichtung der Prozesse gelegt, sondern auch auf die Einbindung in das Unternehmen und seine strategische Ausrichtung.⁴ Das BPM umfasst demnach planerische, organisatorische und kontrollierende Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens hinsichtlich Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit.⁵

2.3 Ziele des Geschäftsprozessmanagements

Wie im vorangegangenen Kapitel bereits beschrieben, ist ein Ziel des Prozessmanagements, die operative Prozessdurchführung effektiv und effizient zu gestalten und den wechselnden Marktbedingungen ständig anzupassen.⁶

Bei der optimalen Gestaltung von Geschäftsprozessen werden lt. Lassmann die Ziele zur Steigerung der Prozesseffizienz, des Kundennutzens und der Transparenz verfolgt.⁷

2.4 Das ARIS Konzept

ARIS bedeutet „Architektur integrierter Informationssysteme“ und ist eines der bekanntesten Konzepte für die Beschreibung und Gestaltung von Geschäftsprozessen. Durch die Zerlegung der Geschäftsprozesse in verschiedene Sichten und Modellebenen wird deren Komplexität reduziert.

In ARIS werden folgende Sichten unterschieden⁸:

- Organisationssicht: beschreibt die Aufbauorganisation eines Unternehmens sowie die Funktionsverantwortlichkeiten
- Datensicht: beschreibt die Informationsobjekte eines Unternehmens und dessen Umfelds sowie deren Beziehungen untereinander
Datum: 07.03.2015 Seite 9 von23
- Funktionssicht: stellt die Zusammensetzung von aggregierten Funktionen i.d.R. als Baumstruktur dar
- Leistungssicht: erfasst die wichtigsten Leistungen eines Prozesses

Die Modellebene setzt sich aus folgenden Schichten zusammen⁹:

- Fachkonzept: beschreibt die inhaltlichen Anforderungen an einen Geschäftsprozess
- IT-Konzept: beinhaltet einen Bauplan bzw. Vorgaben für die einzusetzenden technischen Mittel
- Implementierung: beschreibt die Umsetzung mit konkreten technischen Mitteln

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Abbildung 1 sind die Modellebenen und Sichten des sogenannten „ARIS Haus“ dargestellt.

Abbildung 1 ARIS Architektur¹⁰

Für die nachfolgende Arbeit ist vor allem die Steuerungssicht relevant. Diese beinhaltet Prozessmodelle, die hauptsächlich mittels Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK) modelliert werden.¹¹ Im folgenden Kapitel wird die Darstellungsvariante durch EPKs näher beschrieben.

3. Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK)

Wie bereits im vorherigen Kapitel erwähnt, erfolgt die Notation der Steuerungssicht als Ereignisgesteuerte Prozesskette (engl. Event-driven Process Chain).

Eine EPK ist lt. dem Gabler Wirtschaftslexikon „ein Entwurfsmodell zur Abbildung von Abläufen und Vorgängen. Grundelemente einer ereignisgesteuerten Prozesskette sind Ereignisse und dadurch ausgelöste Funktionen, die durch logische Operatoren miteinander in Beziehung gesetzt werden. Neben Ereignissen als Ergebnis von Funktionen können Datenobjekte als Ein- und Ausgabe der Funktionen modelliert werden, die über Informationsobjekte erhältlich sind.“¹²

Abhängig vom jeweiligen Verwendungszweck kann es sinnvoll sein, dass ein Prozessmodell zusätzlich zu den Ereignissen und Funktionen noch um Input und Output (Datensicht), die für die Funktionsausführung zuständigen Organisationseinheiten (Organisationssicht), externe Partner sowie die eingebundenen Anwendungs- und Datenbanksysteme erweitert wird.¹³ Ist dies der Fall, spricht man von einer „erweiterten Ereignisgesteuerten Prozesskette“ (eEPK).¹⁴

In den nachfolgenden Kapiteln werden die Basiselemente, sowie deren Darstellung, einer EPK näher beschrieben.

3.1 Ereignis

Nach Scheer¹⁵ repräsentieren Ereignisse oder auch Events u.a. das Ergebnis der Zustandsänderung von Informationsobjekten, auf die mit Funktionen reagiert werden muss. Ereignisse beeinflussen und steuern auf diese Weise die Prozessabläufe im Unternehmen. Somit steht am Anfang

jedes Geschäftsprozesses ein Startereignis und am Ende ein Schlussereignis.¹⁶

Ein Event bzw. Ereignis wird in einer EPK als Sechseck dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 EPK Element: Ereignis oder Event¹⁷

Basierend auf der textuellen Beschreibung des „Mitarbeiter kündigt“Prozesses ist erkennbar, dass das Startereignis für den Geschäftsprozess die Kündigung des Mitarbeiters ist.

[...]

¹ Vgl. [Spillner] (2005), S. 1

² Vgl. [Kamiske] (2008), S. 59

³ Siehe [Mertens] (2001), S. 388

⁴ Vgl. [Lackes_B]

⁵ Vgl. [Kamiske] (2008), S. 59ff

⁶ Vgl. [Mertens] (2001), S. 387

⁷ Vgl. [Lassmann] (2006), S. 299

⁸ Vgl. [Lassmann] (2006), S.310

⁹ Vgl. [Lassmann] (2006), S. 309

¹⁰ Vgl. [Staud] (o.J.), S. 18 Abb.2

¹¹ Vgl. [Staud] (o.J.), S. 18

¹² Siehe [Lackes_A]

¹³ Vgl. [Mertens] (2001), S. 388

¹⁴ Vgl. [Lassmann] (2006), S. 312

¹⁵ Vgl. [Scheer_A] (1993), S. 5

¹⁶ Vgl. [Staud_A] (o.J.), S. 22f

¹⁷ Vgl. [Frauenhofer] - gilt auch für die folgenden Abb. 3-6