Das Geschäftsmodell von Maxdome. Kann der Anbieter am deutschen Video-on-Demand-Markt bestehen?


Hausarbeit, 2015
27 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Ausgangssituation und Problemstellung
1.2. Aufbau und Methodik der Arbeit

2. Electronic Business
2.1. Definition
2.2. Television-Business
2.3. Video-on-Demand

3. Geschäftsmodelle
3.1. Definition
3.2. Partialmodell nach Wirtz
3.3. Business Model Canvas von Osterwalder und Pigneur
3.4. Gegenüberstellung der Geschäftsmodelle

4. Geschäftsmodell des Unternehmens Maxdome
4.1. Unternehmensprofil
4.2. Analyse anhand des Partialmodells
4.2.1. Marktmodell
4.2.1.1. Wettbewerbsmodell
4.2.1.2. Nachfragermodell
4.2.2. Beschaffungsmodell
4.2.3. Leistungserstellungsmodell
4.2.4. Leistungsangebotsmodell
4.2.5. Distributionsmodell
4.2.6. Kapitalmodell
4.2.6.1. Finanzierungsmodell
4.2.6.2. Erlösmodell
4.3. Visuelle Darstellung des integrierten Geschäftsmodelles
4.4. Positionierung von Maxdome in der Branchenwertkette

5. Zukunftsaussichten
5.1. Trends und Rahmenbedingungen im Video-on-Demand-Bereich
5.2. Prognose zur künftigen Entwicklung von Maxdome

6. Fazit

7. Quellenverzeichnis

Anlagen

1. Einleitung

1.1. Ausgangssituation und Problemstellung

Video-on-Demand ist auch in Deutschland dabei den Massenmarkt zu erobern, weil die grundlegenden Voraussetzungen stehen: Die Endgeräte sind im Markt, die Bandbreiten vorhanden, die Nutzer geübter und die Anzahl der Video-on-Demand-Anbieter wächst kontinuierlich. Laut Goldmedia-Prognose steigt der Gesamtumsatz im deutschen Video-on-Demand-Markt bis 2018 auf rund 449 Millionen Euro.[1] 2013 waren es 194 Mio. Euro. Deutschland birgt also noch viel Wachstumspotenzial: Die Marktdurchdringung von Video-on-Demand liegt in den USA heute bereits bei 28%, hierzulande gerade einmal bei 3%.[2]

Die Digitalisierung sorgt dafür, dass alte Geschäftsmodelle unprofitabel werden und sich neue Unternehmensstrukturen auf rein digitalen Märken bilden. Es gibt derzeit in Deutschland zahlreiche Streaming-Dienste auf einem sehr jungen Markt, auf dem starke Schwankungen herrschen und Marktverhältnisse ungeklärt sind.[3]

Die ProSiebenSat.1 Media AG betreibt mit Maxdome die größte deutsche Online-Videothek, sie ging bereits 2006 als erste onlinebasierte Video-on-Demand-Plattform an den Start. Heute stehen über 60.000 Filme und Serie über TV, PC, Laptop, Spielekonsolen, Tablet und Smartphone zum Abruf bereit. Maxdome ist auf nahezu allen hybriden TV-Geräten integriert.[4] Im Jahr 2014 konnte Maxdome die Anzahl seiner zahlenden Abonnenten nahezu verdoppeln sowie die Videoabrufe um rund 150% steigern.[5]

Ob Maxdome mit diesem Geschäftsmodell künftig profitable sein kann und welche Chancen und Herausforderungen sich durch die Zugehörigkeit zu einem großen Medienkonzern ergeben, soll in dieser Arbeit, mit der Analyse dessen Geschäftsmodells geklärt werden.

1.2. Aufbau und Methodik der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, die Strategie der ProSiebenSat.1 Media AG in Form von Maxdome im T-Business zu erläutern. Dem Thema wird sich systematisch genährt, indem zuerst theoretische Grundlagen vermittelt werden, auf deren Basis anschließend Maxdome analysiert wird.

Im ersten Schritt werden die Grundbegriffe, die für das Verständnis nötig sind, definiert und erläutert. Im Weiteren werden zwei Methoden zur Analyse von Geschäftsmodellen vorgestellt. Dies ist notwendig, um theoretisches Hintergrundwissen zu vermitteln. Die jeweiligen Stärken und Schwächen der einzelnen Techniken werden beurteilen und die Modelle miteinander verglichen.

Es folgt der praktische Teil, welcher den Schwerpunkt der Arbeit bildet, indem im ersten Schritt Maxdome als Unternehmen im E-Business beschrieben und anschließend durch eine der Geschäftsmodellanalysemethoden untersucht wird. Zudem wird die Analyse visuell aufbereitet und dargestellt. Anschließend erfolgt die Positionierung in der Branchenwertkette.

Das letzte Kapitel der Arbeit widmet sich den Perspektiven, die zum einen die Video-on-Demand-Branche in Deutschland hat und zum anderen wird explizit auf die Besonderheiten von Maxdome aufgrund seiner Zugehörigkeit zu einem großen europaweit tätigem Medienkonzern und dessen Folgen eingegangen.

Nicht aufgezeigt in dieser Arbeit werden Verbesserungsvorschläge für Maxdome. Zudem stellt die Konzernstruktur von ProSiebenSat.1 Media AG und vor allem die Finanzierung von Maxdome, über die nur wenige Informationen nach außen kommuniziert werden, eine Grenze der Untersuchung dar. Aus diesem Grund konnten an einigen Stellen nur Vermutungen getroffen werden, die entsprechend gekennzeichnet wurden.

2. Electronic Business

2.1. Definition

Elektronischer Geschäftsverkehr oder E-Business ist die Anwendung von Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung aller Aktivitäten des Unternehmens. Im Mittelpunkt des E-Business stehen die drei Bausteine Information, Kommunikation und Transaktion, die über digitale Netzwerke transferiert und abgewickelt werden.[6]

Da das E-Business einem ständigen technologischen und marktbezogenen Wandel unterliegt, variieren auch die Definitionen. Eine allgemein anerkannte Begriffserklärung findet sich bei Wirtz: „Unter dem Begriff Electronic-Business wird die Anbahnung und die teilweise respektive vollständige Unterstützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von Leistungsaustauschprozessen zwischen ökonomischen Partnern mittels Informationstechnologie also elektronischen Netzen verstanden.“[7]

Jedes Unternehmen steht vor der Herausforderung die genannten Austauschprozesse ebenso wie interne Prozesse im Rahmen des E-Business zu optimieren. E-Business gehört zu den bedeutendsten Anwendungsgebieten der neuen digitalen Informations- und Kommunikationstechnologien und fokussierte E-Business Aktivitäten sind gerade für die unverzichtbar, um die bestehenden Geschäftsprozesse zu unterstützen und Informationstechnologien effektiv zu nutzen.[8]

2.2. Television-Business

Unter Television-Business wird die Nutzung elektronischer Netze und digitaler TV-Geräte zur Unterstützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von Leistungsaustauschprozessen verstanden.[9] T-Business ist somit ein Teilgebiet des E-Business, welches die verwendeten Kanäle zum Leistungsaustausch lediglich genauer definiert. Insbesondere findet dieser auf Smart TVs und Fernsehgeräten mit Internetverbindung.

2.3. Video-on-Demand

Video-on-Demand, im Folgenden mit VoD abgekürzt, ist die Möglichkeit, digitale Videoinhalte auf Anfrage von einem Internetanbieter oder -dienst herunterzuladen oder zu streamen. Für den Video-Stream, ist ein schneller Breitbandinternetzugang erforderlich. Der Kunden kann also Zeitpunkt und Inhalt frei bestimmen.[10]

3. Geschäftsmodelle

3.1. Definition

Unter dem Begriff Geschäftsmodell wird die Abbildung des Leistungssystems eines Unternehmens bezeichnet. Es wird stark vereinfacht abgebildet, welche Ressourcen in die Unternehmung fließen und wie diese durch den Leistungserstellungsprozess in Informationen, Produkte und/oder Dienstleistungen gewandelt werden. Demnach gibt ein Geschäftsmodell Auskunft über Material-, Arbeits- und Informationsflüsse innerhalb des Unternehmens, sowie zwischen Unternehmen und Umwelt. Es dient als übergeordnetes Konzept, welches alle relevanten unternehmerischen Erfolgsfaktoren abbildet. Der dadurch erhaltene Überblick über die Geschäftsaktivitäten hilft, diese zu steuern und zu koordinieren.[11] Grundsätzlich können Geschäftsmodelle durch ihren Leistungserstellungsprozess beziehungsweise die Wertschöpfungskette voneinander differenziert werden.[12]

Da im Internet andere Markt- und Wettbewerbsbedingungen herrschen kann man allerdings nur zum Teil auf traditionelle Geschäftsmodelle zurückgreifen. Gleichzeitig werden neue Geschäftsmodelle durch das Internet technisch oder ökonomisch erst möglich gemacht. Das schnelle Veränderungstempo im Internet bringt es mit sich, dass hier nur sehr begrenzt auf Erfahrungswerte zurückgegriffen werden kann und Erfolgschancen nur schwer abzuschätzen sind.[13]

3.2. Partialmodell nach Wirtz

Um alle relevanten Unternehmensaktivitäten genau zu analysieren, entwickelte Wirtz das Partialmodell. Dazu untergliedert er ein Geschäftsmodell in 9 verschiedene Teilmodelle. Die dargestellten Teilmodelle werden je nach Anwendbarkeit wiederum in Komponenten untergliedert. Diese werden im Folgenden beschrieben.

Das Marktmodell beschreibt, in welchen Märkten dem Unternehmen welche Akteure gegenüber stehen, sowie durch welche Struktur sich die Märkte auszeichnen. Das Modell lässt sich aufgrund der unterschiedlichen Akteure in Nachfrager- und Wettbewerbermodell unterteilen.[14]

Das Nachfragermodell macht Aussagen darüber, wer mit welcher Preisbereitschaft und in welcher Menge eine Leistung nachfragt. Ein Markt kann mit Hilfe bestimmter Merkmale aktuelle und potenzielle Kunden in intern homogene und untereinander heterogene Teilmärkte segmentiert werden. Die Kunden der jeweiligen Marktsegmente haben unterschiedliche Bedürfnisse, die durch eine differenzierte Marktleistung vom Unternehmen befriedigt werden können.[15]

Das Wettbewerbsmodell zeigt das Wettbewerbsumfeld, vor allem bezüglich der Marktstruktur und des Marktverhaltens der Wettbewerber für jeden Absatzmarkt eines Unternehmens auf. Dazu erfolgt eine Marktsegmentierung anhand des Wettbewerbsumfeldes.[16]

Das Beschaffungsmodell stellt dar, welche Produktionsfaktoren von welchen Lieferanten beschafft werden. Ist die Menge der zu produzierenden Leistung bekannt, so kann die Art und Anzahl der benötigten Inputfaktoren festgelegt werden. Dabei wirken sich die Marktstruktur und das Marktverhalten direkt auf das Beschaffungsverhalten aus.[17]

Das Leistungserstellungsmodell gibt Auskunft über die Kombination von Gütern und Dienstleistungen sowie deren Transformation in Angebotsleistungen. Im Vordergrund stehen dabei die ökonomischen Beziehungen zwischen der Einsatzmenge der Produktionsfaktoren und die dadurch erbrachte Ausbringungsmenge.[18]

Vor dem Hintergrund der Nachfragersegmentierung zeigt das Leistungsangebotsmodell, welcher Kundengruppe welches Leistungsspektrum angeboten werden soll. Da sich die verschiedenen Nachfragergruppen hinsichtlich verschiedener Nachfragermerkmale stark unterscheiden, soll ihnen ein segmentspezifisches Angebot präsentiert werden. Durch das Internet ist es möglich das Leistungsangebot mit geringem Kostenniveau zu individualisieren.[19]

Das Distributionsmodell beschreibt, auf welche Weise welche Produkte und Dienstleistungen innerhalb welcher Zeit und zu welchem Preis vom Anbieter zum Nachfrager transportiert werden. Unterschieden werden muss hierbei zwischen materiellen und immateriellen Gütern. Obwohl materielle Güter elektronisch gehandelt werden können, müssen sie zum Kunden transportiert werden, immaterielle Produkte hingegen können auch über elektronische Datennetze transportiert werden.[20]

Das Kapitalmodell gibt Auskunft darüber, welche finanziellen Ressourcen der Unternehmung zugeführt werden und wie die Unternehmung refinanziert werden kann. Daher lässt sich das Kapitalmodell in ein Finanzierungs- und ein Erlösmodell gliedern.[21]

Das Finanzierungsmodell stellt dar, aus welchen Quellen das eingesetzte Kapital, welches zur Finanzierung der Tätigkeit dient, stammt. Durch die Dokumentation der Daten vorheriger Perioden ermöglicht es Aussagen über den finanziellen Erfolg eines Geschäftmodells sowie eine Prognose zum zukünftigen Finanzierungs- und Liquiditätsbedarfs.[22]

Das Erlösmodell zeigt auf, auf welche Art und Weise Erlöse erzielt werden können. Bei

Unternehmen des E-Business weißt das Erlösmodell zahlreiche Besonderheiten auf. Damit das strategische Management über mögliche Erlösformen entscheiden kann, ist eine Systematisierung der Erlösformen hilfreich. Die Erlösformen lassen sich in transaktionsabhängige und transaktionsunabhängige, sowie direkte und indirekte Erlöse unterteilen. In der Regel werden mehrere Erlösformen miteinander kombiniert. Um eine Optimierung des Erlösquellenstroms zu erreichen, ist besonders bei Internet- und Multimedia- Unternehmen die Kombination und Gewichtung der Erlösformen genauestens zu überlegen.[23] [24]

3.3. Business Model Canvas von Osterwalder und Pigneur

Das Tool soll die Visualisierung jedes erdenklichen Geschäftsmodells verschiedener Branchen anhand von 9 Bausteinen erlauben und somit klassischen Geschäftsmodellen und Businessplänen überlegen sein, da diese unter dem rapiden Wandel unserer Zeit immer mehr in Bedrängnis geraten. Im Mittelpunkt steht dabei immer der Kunde.[25] Im Folgenden wird kurz auf die einzelnen Bausteine eingegangen um das Modell kurz zu skizzieren:

1. Kundensegmente: Alle Personen oder Organisationen für die das Unternehmen Werte kreieren will
2. Werteversprechen: Für jedes Kundensegment gibt es ein eigenes Werteversprechen: eine auf die Bedürfnisse des jeweiligen Segments abgestimmte Kombination aus Produkt, Service, Dienstleistung.
3. Kanäle: Dieser Faktor steht für die einzelnen Kanäle und Touchpoints, über die mit Kunden kommuniziert und ihnen die versprochenen Werte übermittelt werden.
4. Kundenbeziehungen: Welche Art der Kundenbeziehung praktiziert wird –Persönliche Betreuung oder automatisierte Dienstleistungen?
5. Einnahmequellen: Mit welchen Preisstrategien werden Einnahmen erzielt
6. Schlüsselressourcen: Welche Ressourcen und welche Infrastruktur werden benötigt um ein Produkt oder einen Service anbieten zu können.
7. Schlüsselaktivitäten: Welche zentralen Aktivitäten sind erforderlich, damit ein Produkt oder ein Service angeboten werden kann
8. Schlüsselpartner: Für welche Ressourcen muss auf externe Zulieferer zurückgreifen und welche Schlüsselaktivitäten werden ausgelagert? Diese Unternehmen und Organisationen sind sogenannte Schlüsselpartner.
9. Kostenstruktur: Die übergeordnete Finanzplanung ist die Folge bzw. kann abgeschätzt werden, wenn die anderen Faktoren definiert worden, da durch das Wissen über die gesamte Geschäftsmodellinfrastruktur einen Planung deutlich realistischer vorgenommen werden kann.

[...]


[1] Goldmedia, Prognose zum Umsatzvolumen im VoD-Markt in Deutschland

[2] vgl. GESCHÄFTSBERICHT ProSiebenSat.1, S.21

[3] vgl. HEFFERT 2013, S. 101

[4] vgl. GESCHÄFTSBERICHT ProSiebenSat.1, S. 21

[5] vgl. GESCHÄFTSBERICHT ProSiebenSat.1, S. 104

[6] vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/electronic-business.html, Stand: 08.05.2015

[7] vgl. WIRTZ 2014, S. 21

[8] vgl. WIRTZ 2014, S. 30

[9] vgl. KHABYUK 2015, S. 21

[10] vlg. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/video-on-demand.html, Stand: 05.06.2015

[11] vgl. WIRTZ 2014, S. 267

[12] vgl. WIRTZ 2014, S. 275

[13] vgl. WIRTZ 2014, S. 268

[14] vgl. WIRTZ 2014, S. 269

[15] vgl. WIRTZ 2014, S. 269

[16] vgl. WIRTZ 2014, S. 269

[17] vgl. WIRTZ 2014, S. 269

[18] vgl. WIRTZ 2014, S. 269

[19] vgl. WIRTZ 2014, S. 270

[20] vgl. WIRTZ 2014, S. 271

[21] vgl. WIRTZ 2014, S. 271

[22] vgl. WIRTZ 2014, S. 271

[23] vgl. WIRTZ 2014, S. 271

[24] vgl. OSTERWALDER 2011

[25] vgl. http://ragazzi-group.de/2011/02/geschaeftsmodelle-innovation-alexander-osterwalder/, Stand: 20.05.2015

Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Das Geschäftsmodell von Maxdome. Kann der Anbieter am deutschen Video-on-Demand-Markt bestehen?
Hochschule
Fachhochschule Düsseldorf  (Wirtschaftswissenschaften)
Note
1,3
Autor
Jahr
2015
Seiten
27
Katalognummer
V303979
ISBN (eBook)
9783668024427
ISBN (Buch)
9783668024434
Dateigröße
2160 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Maxdome, E-Business, Geschäftsmodell, ProSiebenSat.1, Video-on-Demand, Medienmanagement
Arbeit zitieren
Kai Kubitzki (Autor), 2015, Das Geschäftsmodell von Maxdome. Kann der Anbieter am deutschen Video-on-Demand-Markt bestehen?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/303979

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