Chancen und Grenzen alternativer Arbeitsmodelle für die Generation Y

Inhalt:

1 Einleitung

2 Die Arbeitnehmer-Generation Y

3 Überblick: Arbeitsbedingungen und Mitarbeiteranforderungen im Wandel .

4 Analyse: Neue Beschäftigungsmodelle für die Generation Y
4.1 Herausforderungen und Grenzen
4.2 Potenziale und Chancen

5 Modellbeispiel innovativer Arbeitsmodelle
5.1 Beschreibung Beispiel Tandemploy
5.2 Analyse Beispiel Tandemploy

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Die Welt ist im Wandel - so auch die Gesellschaft und die Arbeitswelt. Im Hinblick auf das Personalwesen müssen diese Veränderungen auch berücksichtigt werden. Diese Hausarbeit betrachtet die Chancen und Grenzen alternativer Arbeitsmodelle für die Generation Y.

Die Vertreter der Generation Y sind die heutigen Berufsanfängerinnen und Berufsanfänger. Die derzeitige Presse beschreibt die Generation Y als faul und schwierig in Bezug auf ihre Ansprüche auf die Arbeitswelt, trotzdem ist sie wichtig - besonders in Zeiten des Fachkräftemangels.

Um ein klares Bild der zukünftigen Arbeitswelt zu skizzieren, geht diese Hausarbeit auf das Wesen der Generation Y ein und wie sich die Arbeitsbedingungen und Mitarbeiteranforderungen durch sie ändern sollte und müsste. Anschließend zeigen Beispiele, wie die alternativen Arbeitsmodelle in der Realität aussehen können.

So soll mit dieser Hausarbeit gezeigt werden, wie die Arbeitswelt aussehen kann, wenn die Generation Y diese vollends gestalten sollte.

2 Die Arbeitnehmer-Generation Y

Eine Generation wird durch ihr Alter definiert. Die Generation Y mit all ihren Charakteristika ist eine Konstrukt, das auf einen Großteil der Personen dieser Altersgruppe zutrifft, aber definitiv nicht universell auf alle Individuen anwendbar ist.

Wir betrachten eine Menge von Menschen, die durch bestimmte Eigenschaften zu einer Gruppe definiert wird. Laut den Jugendforschern Hurrelmann und Albrecht ist Generation „ein Konstrukt […], das Historiker, Soziologen oder Journalisten geschaffen haben.“ (Hurrelmann, Albrecht 2014: 16) Sie erklären weiter, dass das Erlebte in der Jugendzeit zu „kollektiven Gemeinsamkeiten“ führt (Hurrelmann, Albrecht 2014: 15). Diese Annahme wird durch den Historiker Jan Assmann und den Soziologen Maurice Halbwachs unterstützt, die vom „kollektiven Gedächtnis“ einer Gruppe sprechen (Vgl. Assmann 2005: 35 f).

Hurrelmann und Albrecht gehen davon aus, dass „etwa alle fünfzehn Jahre die Karten neu gemischt werden“ (Hurrelmann, Albrecht 2014: 16). Generation Y bezeichnet somit die heutigen 15- bis 30-jährigen mit den Geburtsjahren 1985 bis 2000 (Vgl. Hurrelmann, Albrecht 2014: 17).

In englischsprachiger Literatur sind sie auch unter Gen Y, Millenials (Hobert, Sendek, S. 2) oder MeMeMe Generation, Generation MyPod, Net Generation, Internet Generation, iGeneration, NextGen, Generation Now oder Generation Facebook (Hurrelmann, Albrecht 2014: 13 f) bekannt.

Charakteristisch für die Generation sind unter anderen folgende Merkmale

- dem Namen folgend (Y in der englischen Aussprache „why“), hinterfragend (Vgl. Hurrelmann, Albrecht 2014:14) und Sinn suchend (Vgl. Römer 2014)
- technisch versiert, da sich unter ihnen, die ersten Digital Natives befinden (Vgl. Hurrelmann, Albrecht 2014: 24)
- sie fordert Aufmerksamkeit und Anerkennung, sowohl privat als auch beruflich (Vgl. Bund 2014: 56)
- sie wollen die Optionsvielfalt, weil sie schon immer die Wahl hatten (Vgl. Hurrelmann, Albrecht 2014: 31)

Die negativen Assoziationen mit dem Arbeitnehmer der Generation Y sind viele:

„These kids are different. They are not loyal, will quit in a minute, and expect things they have not earned“, wie Hobart in der Einleitung von „Gen Y Now“ die Baby- Boomer-Vorurteile zusammenfasst (Hobart, Sendel 2014: xvii), sie seien „jammernde Nörgler“ (FAZ) oder „anspruchsvoll“ (Tagesspiegel) . Hier geht es nicht darum, Vorurteile zu verifizieren oder zu falsifizieren, sondern um eine Einordnung dieser Generation in die Arbeitswelt.

Eine Betrachtung dieser Arbeitnehmergruppe ist relevant, denn sie wird in Zukunft die Arbeitswelt prägen. In Zeiten der Geburtenrückgänge (Vgl. Römer 2014) und des Fachkräftemangels (Vgl ade/dpa 2014) ist diese Gruppe besonders interessant.

„By 2025 nearly 75 percent of the global workforce will be Gen Y“ (Hobart, Sendek 2014: xviii).

Im Buch Glück schlägt Geld beschreibt die Journalistin und Gen-Y-Angehörige Kerstin Bund die Einstellung ihrer Generation zur Arbeitswelt wie folgt:

„[... M]eine Generation kennt keinen Feierabend mehr. Nicht weil wir ununterbrochen arbeiten würden, sondern weil wir zwischen Beruf und Freizeit keine klare Grenze mehr ziehen. Wir lesen auch nach Feierabend Arbeitsmails, wollen dann aber im Büro Facebook nutzen dürfen oder die neuen Schuhe bei Zalando bestellen.

Es heißt immer, meine Generation lege Wert auf eine gute Work-Life-Balance. Falsch! Schon der Begriff stört mich. Er suggeriere, dass die Arbeit zwei getrennte Welten darstelle, die bitte unter keinen Umständen vermischt werden sollten: die mühsame Pflicht und die regenerative Zerstreuung, die Anstrengung und das Amüsement, der Ernst und das Spiel.“ (Bund 2014: 58)

Diese neue Einstellung gegenüber Arbeit führt auch zu einer Veränderung, wie diese Generation arbeiten möchte. Bund erwartet von der Arbeit:

- Selbstbestimmung in Form von mehr Flexibilität und Freiräume,
- regelmäßiges Feedback,
- gute Führung,
- „Arbeit, die Sinn stiftet“
– Selbstbestimmung wann und wo gearbeitet wird (Vgl. Bund 2014: 56),
- Bewertung von Leistung nach Ergebnissen statt Arbeitszeit (Vgl. Bund 2014: 63),

Daher fordert die Generation Y auch ein Umdenken der Unternehmen und ihrer Chefs. Bund fordert (Vgl. Bund 2014: 168):

- mehr Freiheiten
- gute Führung
- bessere Vereinbarkeit
- mehr Individualismus
- richtige Belohnung

Diese Forderungen klingen im ersten Moment sehr hoch gegriffen, kommen aber nicht von Ungefähr.

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