Modernes Städtemanagement. Open Innovation im öffentlichen Sektor

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

I EINLEITUNG

II EINFÜHRUNG IN INNOVATIONEN
II.1 Closed Innovation
II.2 Open Innovation
II.2.1 Grundlegende strategische Ausrichtungen
II.2.2 Stand der Praxis

III OPEN INNOVATION IM ÖFFENTLICHEN SEKTOR
III.1 Abgrenzung Open Innovation und Open Government
III.2 Anfänge durch das Web 2.0

IV ZUKUNFTSFÄHIGES STÄDTEMANAGEMENT UND OPEN INNOVATION
IV.1 Innovationsakteure
IV.2 Innovationsobjekte
IV.3 Innovationsinstrumente
IV.4 Open Innovation-Plattformen
IV.4.1 Praxisbeispiel grünkern babenhausen
IV.4.2 Praxisbeispiel Neu-Ulm Suburban Frames
IV.4.3 Zusammenspiel von Akteuren, Objekten und Instrumenten im städtischen Innovationsprozess

V VORGEHENSWEISE ZUR EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG VON OPEN INNOVATION IM ÖFFENTLICHEN SEKTOR

VI PRAXISBEISPIELE IM ÖFFENTLICHEN SEKTOR
VI.1 Umsetzung in der Stadt: Smart-City Berlin
VI.1.1 Zielsetzungen der Zukunftsstadt Berlin
VI.1.2 Verwaltung und Stadtgesellschaft
VI.1.3 Wohnen
VI.1.4 Wirtschaft
VI.1.5 Mobilität und Infrastruktur
VI.1.6 Zusammenfassung und Ausblick
VI.2 Weitere nationale und internationale Beispiele
VI.2.1 Zukunftsdialog durch Angela Merkel
VI.2.2 Internet-Enquete in Deutschland
VI.2.3 GeoVation Challenge in Großbritannien
VI.2.4 Ideenwettbewerb eZürich
VI.2.5 OPSI - Observatory of Public Sector Innovations

VII KRITISCHE BEWERTUNG UND FAZIT
VII.1 Vorteile von Open Innovation im Städtemanagement
VII.2 Nachteile von Open Innovation im Städtemanagement
VII.3 Fazit

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Alle Abbildungen sind eigene Darstellungen, außer es wird explizit auf eine Quelle hingewiesen.

Abbildung 1: Verschiedene Definitionen von Innovation

Abbildung 2: Differenzierung der Dimensionen der Innovation

Abbildung 3: Phasen der Innovation

Abbildung 4: Grundlegende strategische Ausrichtungen

Abbildung 5: Geschlossener staatliche Innovationsprozess

Abbildung 6: Vergleich Web 1.0 - Web 2.0

Abbildung 7: Innovationsobjekte

Abbildung 8: Funktionale Klassifizierung gängiger Open Innovation Instrumente

Abbildung 9: Designprinzipien für Open Innovation-Plattformen

Abbildung 10: Allgemeine Empfehlungen zu OI im Städtemanagement

Abbildung 11: Phasen des OI im Städtemanagement

Abbildung 12: SWOT-Analyse zu OI im Städtemanagement

Abbildung 13: Schema des Closed Innovation Ansatzes

Abbildung 14: Schema des Open Innovation Ansatzes

Abbildung 15: grünkern babenhausen

Abbildung 16: Neu-Ulm Suburban Frames

Abbildung 17: Berliner Mitte

Abbildung 18: Kooperationsvereinbarung Teil 1

Abbildung 19: Kooperationsvereinbarung Teil 2

Abbildung 20: Observatory of Public Sector Innovation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I EINLEITUNG

Unternehmen werden stets dazu veranlasst, konventionelle Verhaltensweisen zu optimieren oder gar neue strategische Schachzüge in Gebrauch zu nehmen, um so den kontinuierlichen Unternehmenserfolg zu gewährleisten (Senf 2014). Die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen und differenzierte Kundenansprüche sind merklich Folgen, die Unternehmen in einen permanent steigenden Innovationsdruck versetzen. So ist die Existenzsicherung einzig durch Innovationsfortschritte und anschließenden Wettbewerbsvorteilen gegeben (Reichwald 2007).

Um die oben genannten Risiken erfolgreich in den Griff zu bekommen, versuchen Unternehmen durch originelle, effektive und effiziente Neuproduktentwicklungen ihr Innovationsmanagement zu perfektionieren. Ein Ansatz, der sich in den letzten Jahren hervorhob, ist die strategische Eingliederung externen Wissens in die Neuproduktentwicklung. Henry Chesbrough bezeichnete erstmals im Jahre 2003 in seinem gleichnamigen Buch die Zusammenarbeit im Innovationsprozess zwischen Unternehmen und externen Partnern, beispielsweise Kunden, Lieferanten, Forschungseinrichtungen und Wettbewerber, als Open Innovation (Chesbrough, 2003).

Vom öffentlichen Sektor publizierte, frei verfügbare, weiterverarbeitbare und weiterverbreitbare Datenbestände bergen ein großes Potential für soziale Innovationen, wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen. Bürger haben somit nicht nur ein Recht auf (politische) Meinungsäußerung, sondern können gleich mit wertvollen Vorschlägen an der Umsetzung verschiedener Problemstellungen teilnehmen und so mit eigenen Lösungen wertvolle Innovationsimpulse injizieren (Lucke 2010, S.14).

Ziel dieser Arbeit ist es, anhand von empirischen Recherchen und Forschungen eine Antwort auf die Frage „Ob und inwiefern wurde bereits Open Innovation im öffentlichen Sektor (insbesondere im Städtemanagement) angewandt?“ zu finden und mit bereits in der Praxis umgesetzten Beispielen zu untermauern und diese abschließend kritisch zu reflektieren.

II EINFÜHRUNG IN INNOVATIONEN

„Most innovations fail. And companies that don’t innovate die.“ (Chesbrough 2003)

Eine Innovation kann kurz als ein neu geschaffener Prozess oder neues Produkt verstanden werden, welches einem bestehenden oder neu erschlossenen Markt zugeführt wird (Utterback 1996, S.XVII). Eine präzisere Definition ist aufgrund der Tatsache, dass sich zugleich mehrere Disziplinen der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften beschäftigen schwer möglich. So lässt sich eine Vielfalt von Definitionen nach verschiedenen Abgrenzungskriterien des Begriffes ableiten (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Verschiedene Definitionen von Innovation

Als Innovation soll die Hervorbringung, (erstmalige) Einführung und / oder Durchsetzung von Elementen, Systemen oder Prozessen verstanden werden, die aus der Sicht des erzeugenden und / oder nutzenden Systems neuartig sind. Dies ist die Definition, die in dieser Arbeit im Folgenden Verwendung findet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Differenzierung der Dimensionen der Innovation in Anlehnung an (Binder 2014)

Prinzipiell lassen sich unter den divergenten Modellen drei signifikante Zeitabschnitte der Innovation herausstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Phasen der Innovation (Bretschneider 2012, S.15)

Forschung und Entwicklung ist die erforderliche Grundlage für die Erhaltung und Entfaltung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmungen und Volkswirtschaften. Grundlage für deren Erhalt sind die aus der F&E fließenden Inventionen und Innovationen. Während als Invention die Erfindung zu interpretieren ist, impliziert die Innovation die erste Nutzbarmachung dieser Invention (Brockhoff 1999, S.24). Innovationen umfassen jedoch nicht nur neue Produkte, Prozesse oder Verfahren, sondern hierunter sind auch organisatorische, soziale und rechtliche Neuregelungen einzugliedern (Hauschildt 2004, S.3 ff.).

Die allgemeine Ausweitung einer Innovation erfolgt dann im Rahmen einer Diffusion. Betrachtet man den gesamten Innovationsprozess, so können F&E und Diffusion als Elemente des Innovationsprozesses aufgefasst werden. F&E Aktivitäten führen zu unternehmens- bzw. organisationsinternen Inventionen. Letztere nennt man nach der Markteinführung Innovationen. Ermöglicht eine Innovation die komplette Marktdurchdringung, so ist das Ergebnis die Diffusion (Brockhoff 1999, S.38); (Specht et al. 2002, S.16 f.); (Corsten et al. 2006, S.30 ff.).

Die Innovationen können durch einen „technology-push“ oder durch einen „market-pull“ in die Wege geleitet werden (Hauschildt 2004, S.11 ff.). Die Richtung aus der die Innovationen ausgelöst werden ist hierbei das Unterscheidungskriterium. Während bei einem „technology-push“ die Innovation aus dem F&E-Abteilung der Organisation stammt, d.h. der Antrieb für die

Innovation kommt vom Anbieter, der für ein neues Produkt oder Verfahren erst einen neuen Markt oder Anwendungsbereich schaffen muss, wird sie bei einem „market-pull“ durch den Markt initiiert, d.h. der Markt verlangt nach einer Innovation und ist folglich aufnahmebereit, bzw. die Marktdurchdringung ist simpler als bei einem „technology-pull“. Bei einer pull-Strategie wird somit ein vorhandenes Bedürfnis durch eine Innovation befriedigt.

Hippel (1978, S.240 ff.) unterscheidet ähnliche wie Hauschildt (2004) zwischen einem „nutzer-dominierten“ und einem „hersteller-dominierten“ Innovationsprozess.

II.1 Closed Innovation

Der Begriff „Closed Innovation“ kam nach der Einführung des „Open Innovation“- Ansatzes durch (Chesbrough 2003) immer mehr zum Schein. Schumpeter prägte die Auffassung, dass Innovationen von Unternehmen selbst hervorgerufen werden und dies in einer „geschlossenen Weise“ erfolgen muss (Schumpeter 2012). Chesbrough bezeichnete für diesen Ansatz, dass Unternehmen ihre Innovationen selbst kontrollieren und lenken, den Begriff als Closed Innovation. Hierbei ist eine Öffnung des Unternehmens nach Außen ausgeschlossen. Somit werden Innovationen nur innerhalb strikt definierter Grenzen des Unternehmens hervorgebracht. Von der Ideengenerierung über die Entwicklung erfolgsversprechender Produkte bis hin zur Serienreife erfolgt der Innovationsprozess ausschließlich im Unternehmen. Der Ort der Inventionen ist auch der Ort der Innovationen (Chesbrough 2003). Die Funktionsweise des Closed Innovation-Ansatzes entspricht gewissermaßen einem Perpetuum Mobile: Unternehmen investieren stark in die interne Forschung und Entwicklung (F&E), um sie als „Zentrum des Wissens“ (Chesbrough 2006) zu etablieren. Die so ausgebauten F&E-Abteilungen sorgen für bedeutende technologische Errungenschaften, die zu innovativen Produkten und Lösungen führen. Folglich ist der Innovationsprozess durch ein geschlossenes System charakterisiert, mit festen Unternehmensgrenzen und internen F&E-Tätigkeiten. Abbildung 13 (Schema des Closed Innovation Ansatzes - siehe Anhang) veranschaulicht diese Unternehmensgrenzen, die klar definiert sind. Ideen werden nur unternehmensintern erzeugt, welche wiederum intern gefiltert und auf den Markt gebracht werden (Chesbrough 2003).

In den letzten Jahren hat die geschlossene Innovationsform jedoch an Bedeutung verloren. Nach Untersuchung zahlreicher Technologieunternehmen in den USA, macht Chesbrough folgende Gründe für den Rückgang des Closed Innovation verantwortlich:

- die zunehmende Verfügbarkeit und Mobilität von hochqualifizierten Fachkräften
- die zunehmende Verfügbarkeit von Risikokapital (Venture Capital)
- externe Möglichkeiten für nicht genutzte potentielle Innovationen und
- die steigende Anzahl an hochkompetenten Kunden und spezialisierten Lieferanten als Kooperationspartner.

Letztendlich verursachten diese Faktoren, dass die Qualität und Quantität externen Knowhows zunahmen und das innovative Umfeld eines Unternehmens immer bedeutender wurde.

II.2 Open Innovation

Der Open Innovation Ansatz vermittelt, dass die kontinuierliche Öffnung der Unternehmensgrenzen für auswärtige Partner unvermeidlich und notwendig ist, um den Standpunkt eines „Innovationsleaders“ zu erreichen (Reichwald & Piller, 2009). Dieses Modell ist die Umkehrung zu der von Schumpeter geprägten und oben beschriebenen Ansicht. Durch ein angepasstes Innovationsinstrument, z.B. das Open Innovation Modell, ist es möglich, die Aufwendungen und Risiken einer Innovation um 60% bis 90% zu reduzieren (Conway 1995, S.327-342)

„Open Innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external pathways to market, as the firms look to advance their technology. Open Innovation combines internal and external ideas into architectures and systems whose requirements are defined by a business model.”

(Chesbrough 2006)

Chesbrough ist der Ansicht, dass externes, sowie internes Wissen für den Unternehmenserfolg bedeutungsvoll ist.

Der kontinuierliche Durchlass des internen Wissens kann jedoch nur mit Erfolg verbunden sein, wenn jenseits der Unternehmensgrenzen relevante Ressourcen bereitgestellt werden. Abbildung 14 (Schema des Open Innovation Ansatzes - siehe Anhang) stellt den Open Innovation Ansatz dar, welcher durch den Transfer von Ideen bei der F&E charakterisiert ist. Ideen werden hier nicht nur unternehmensintern generiert, sondern im Wechselspiel mit externen Wissensquellen innerhalb und außerhalb der Unternehmensgrenzen.

Die Quantität und Qualität externer Ideen überwinden die starren Unternehmensgrenzen, welche kennzeichnend sind für die geschlossene Form des Innovationsprozesses. Dies führt zur Verbreitung von erfolgreichen Forschungsprojekten, die nicht mehr ausschließlich Ursprung der F&E-Abteilungen sind.

Chesbrough (2006) versteht seinen Ansatz als theoretischen Bereich für neu sichtbar werdende Muster im Innovationsprozess und gliedert diese neuen Strömungen in folgende acht Gesichtspunkte auf:

- Externes Wissen verfügt über dieselbe Wichtigkeit wie internes Wissen.
- Die Integration eines Geschäftsmodells ist ausschlaggebend für die Analyse der Kosten und Nutzen von F&E-Abteilungen.
- Der Einsatz eines Geschäftsmodells macht Fehler bei der Auswahl von Projekten sichtbar.
- Wissen und Technologie werden wissentlich und zielorientiert ausgegliedert.
- Eine Wissenslandschaft ist umfangreich vorhanden.
- Die Funktion des Managements von geistigem Eigentum wird hervorgehoben und nachgeprüft.
- Wissensvermittler spielen im Unternehmensumfeld eine bedeutende Rolle.  Die Innovations- und Leistungsfähigkeit wird durch Kennzahlen messbar.

Zusammenfassend werden bei Open Innovation folgende vier fundamentale Merkmale im Kontrast zu singulären Konzepten deutlich:

1. Rolle des externen Wissens:

Nach (Chesbrough 2006) soll externes Wissen über dieselbe Wichtigkeit wie internes Wissen verfügen. Andersfalls droht die Gefahr, dass eine günstigere externe Alternative nicht berücksichtigt wird.

2. Inhaltliche Dimension einer Innovation:

Beim Open Innovation Ansatz werden die Dimensionen der Innovationen durch „Geschäftsmodellinnovation“ erweitert. So muss eine Invention nicht im Rahmen des eigenen Geschäftsmodells Verwendung finden, sondern kann mittels Open Innovation durch neue Kanäle in andere Märkte gelangen.

3. Selektion von Ideen:

Durch die radikale interne Ausrichtung ist der Aussichtshorizont von Unternehmen meist limitiert und nicht selten entgehen wertvolle, zukunftsbestimmende Chancen, welche durch Verwendung von externem Wissen hätten verwertet werden können.

4. Zielgerichteter Fluss von Technologien und Wissen in die Unternehmensumwelt:

Unternehmen geben technologische Fortschritte gezielt Preis und können so zusätzliche Erlöse durch Auslizenzierung erzielen.

II.2.1 Grundlegende strategische Ausrichtungen

Der Open Innovation Ansatz wird in sich in drei verschiedene strategische Ausrichtungsvarianten gespalten. (1) der Outside-In-Prozess, (2) der Inside-Out- Prozess und zuletzt (3) der Coupled-Prozess, welche im Folgenden näher erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Grundlegende strategische Ausrichtungen (Gerybadze 2004)

II.2.1.1 Outside-In-Prozess

Der Outside-In-Prozess beschreibt den Import von externen Quellen zur unternehmensinternen Weiterverarbeitung. Das von externen Personen wie beispielweise Kunden, Lieferanten oder sonstigen Partner generierte Wissen wird hierbei zugunsten der Organisation verwendet (Müller-Prothmann und Dörr 2011, S.52). Der Outside-In-Prozess ist die bekanntere Version der beiden strategischen Gestaltungen. Hierbei können drei unterschiedliche Kanäle unterschieden werden:

- Business-to-Business-Kanal
- Business-to-Customer-Kanal
- Business-to-Academia-Kanal

Ersteres beschreibt eine Kooperation / Co-Innovation mit Entwicklungspartnern und Zulieferern einer Organisation. Der Business-to-Customer-Kanal beschreibt die Kooperation von Organisationen bzw. Unternehmen mit Kunden, um bedürfnisgerecht und trendfolgend innovativ zu agieren. Letzteres beschreibt die

Zusammenarbeit von Universitäten, Fachhochschulen, Forschungsinstituten und/oder weiteren akademischen Bildungseinrichtungen, um so neue und nachhaltige Ideen generieren zu können (Ili und Albers 2010, S.66 ff.). Namenhafte Unternehmen der Konsumgüterindustrie, wie 3M, Bosch, Procter&Gamble und Siemens verwenden bereits seit mehreren Jahren außerorganisatorische F&E- Quellen, um so den Vorsprung gegenüber der Konkurrenz zu gewährleisten. Weitere Beispiele finden sich auch in der IT-Branche und der Biotechnologie (Enkel und Gassmann 2009, S.8).

II.2.1.2 Inside-Out-Prozess

Der Inside-Out-Prozess beschreibt die Freigabe bzw. den Export von originell unternehmensinternem Wissen nach außen hin. Die Verwertung extern soll jedoch dabei nicht in Konkurrenz zur internen stehen. Es handelt sich dabei eher um eine korrelative, sich ergänzende Beziehung, mit vielseitigen ökonomisch positiven Zukunftsaussichten für die Unternehmung (Müller-Prothmann und Dörr 2011, S.52). Zudem ergeben sich Potenziale z.B. durch die Lizenzierung von Technologien und Patenten (Endkundenlizenzen, keine „Reseller“-Lizenzen). Auch ist die Verwertung des internen Wissens nicht immer intern möglich. Nicht selten gründen Unternehmen basierend auf eigene Technologien Spin-offs oder Start- Ups. So sind die Anwendungsmöglichkeiten von Technologien bzw. Wissen nicht auf den eigenen Industriezweig beschränkt. Unternehmen können stets neue Märkte für ihre Technologie erschließen. Dieses Vorgehen wird auch als „Corss- Industry-Innovation“ bezeichnet (Enkel und Horváth 2010; Ili und Albers 2010, S.293-312). Wie bereits erwähnt können unternehmensinterne Forschungen als Lösungen für Problemstellungen industriefremder Unternehmen dienen.

II.2.1.3 Coupled-Prozess

Die meisten Unternehmen, die Open Innovation im Management anwenden, verknüpfen beide Ausrichtungen. Es findet sowohl ein Outside-In, als auch ein Inside-Out-Prozess statt. Diese Mischform wird auch als Coupled-Prozess bezeichnet. Es werden sowohl Ideen und Wissen aus der Unternehmensumwelt aufgenommen, als auch abgegeben. Ziel ist hierbei die Schaffung eines großen Marktes für Innovation (Ili und Albers 2010, S.70; Müller-Prothmann und Dörr 2011, S.52)

II.2.2 Stand der Praxis

Der Open Innovation Ansatzes wird insbesondere durch die folgenden vier Instrumente in der unternehmerischen Praxis angewandt (Reichwald et al. 2009, S.179-218).

II.2.2.1 Lead-User-Methode

Mit der Lead-User-Methode werden von Unternehmen als außerordentlich innovativ empfundene Kunden in die unternehmensinternen Innovationsprozesse eingebunden. Es werden kontrollierbare Rahmenbedingungen geschaffen. Die Identifikation von kundenspezifischen Bedürfnissen und / oder die Freisetzung vorhandener kreativer Potentiale zur Generierung von Lösungsvorschlägen sind das Ziel das von Unternehmen hierbei verfolgt wird (Willhardt 2007).

II.2.2.2 Toolkits

Eine weitere Methode zur Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess sind die sogenannten Toolkits. Hierunter werden Werkzeuge bzw. Tools verstanden, die häufig in Form von Software vorliegen und mit deren Hilfe ein User ein Produkt neu- oder umgestalten und / oder seine Funktionsweise simulieren kann (Franke 2005, S.695 ff.). Es ähnelt im Prinzip einem Chemiekasten mit einem unbegrenzten Lösungsraum. Die kreative Rekombination von vorhandenen Tools kann somit zur Schaffung neuer oder kundennah modifizierten Produkten führen (Reichwald et al. 2009, S.193 ff.).

II.2.2.3 Online-Communities

Diese Methode ähnelt der o.g. Lead-User-Methode. Es handelt sich hierbei um vom Unternehmen selbst eingerichtete Online-Communities, welche zur kooperativen

Ideenfindung dienen. Unternehmen können selbst eingerichtete Plattformen somit systematisch observieren, analysieren und gegebenenfalls auch zur Produktion von Prototypen oder marktfähigen Produkten nutzen (Herzberg 2012, S.24).

II.2.2.4 Innovationswettbewerbe

Während die ersten beiden Methoden zur Ideengenerierung eher ein Innovationsprozess mit einem laborähnlichen Charakter darstellen, richten sich Innovationswettbewerbe i.d.R. in Form einer Preisgeldausschreibung an die Öffentlichkeit. Unter Öffentlichkeit sollen u.a. fachtreue Personen verstanden werden, die sich dazu bereit erklären einzeln oder in Gruppen für die Unternehmung Ideen zu generieren, welche folglich teilweise als Innovation ihren Platz im Markt finden (Herzberg 2012; Digmayer und Jakobs 2013).

[...]