Weibliche Führung in Ost- und Westdeutschland. Motive, Verhalten, Wirkungen und Typen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Motivation der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Motivationstheorien
2.2 Führungstheorien
2.2.1 Charismatischer, wertebasierter Führungsstil
2.2.2 Teamorientierter Führungsstil
2.2.3 Partizipativer Führungsstil
2.2.4 Humanorientierter Führungsstil
2.2.5 Autonomer Führungsstil
2.2.6 Selbstschützender Führungsstil
2.2.7 Führungswirkung
2.3 Führungstypologien
2.3.1 Managertypen nach Maccoby
2.3.2 Managertypen nach Reddin
2.3.3 Managertypen nach Alt/Lang

3. Aktueller Forschungsstand zu weiblicher Führung in Ost- u. Westdeutschland

4. Untersuchung zu weiblichen Motiven des Führungshandelns, -verhaltens, -wirkungen und -typen
4.1 Erhebungsprozess
4.2 Erhebungsmethoden
4.2.1 Interview
4.2.2 Fragebogen
4.3 Beschreibung der Datensätze
4.4 Sozio-Demographische Struktur

5. Ergebnisse zu weiblichen Motiven des Führungshandelns, -verhaltens, -wirkungen und -typen
5.1 Weibliche Motive des Führungshandelns
5.2 Führungsverhalten
5.3 Führungswirkungen
5.4 Weibliche Führungstypen
5.5 Zusammenfassung der Erkenntnisse

6. Limitationen der Studie

7. Ausblick und Potential für weiterführende Forschungsarbeiten

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Motivrelation in Westdeutschland

Abbildung 2: Prozentuale Verteilung der Motivstruktur in Westdtl.

Abbildung 3: Motivrelation in Ostdeutschland

Abbildung 4: Prozentuale Verteilung der Motivstruktur in Ostdeutschland

Abbildung 5: Motivrelation von Ost- und Westdeutschland

Abbildung 6: Motivrelation weiblicher und männlicher Führungskräfte

Abbildung 7: Führungsstile weiblicher Führungskräfte

Abbildung 8: Führungsstile weiblicher und männlicher Führungskräfte

Abbildung 9: Führungsstile auf der Werteskala

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die vier Grundstile nach Reddin

Tabelle 2: Empirische Untersuchungen im Themenbereich

Tabelle 3: Zusammensetzung der Attribute zu sechs Führungsstilen

Tabelle 4: Weibliche Führungsattribute

Tabelle 5: Weibliche und Männliche Führungsattribute

Tabelle 6: Commitment der Mitarbeiter

Tabelle 7: Die wichtigsten Merkmale der Cluster

Tabelle 8: Beteiligte Länder an der GLOBE Studie

Tabelle 9: Sozio-demographische Struktur in Ostdeutschland

Tabelle 10: Sozio-demographische Struktur in Westdeutschland

Tabelle 11: K-S-Test der weiblichen Motivrelationen

Tabelle 12: K-S-Test der weiblichen Motivrelationen (Responsibility)

Tabelle 13: Test bei unabhängigen SP für die weibl. Motivrelationen

Tabelle 14: Bildung der Faktoren in Anlehnung an GLOBE Syntax

Tabelle 15: K-S-Test der weiblichen Führungsattribute (1-7)

Tabelle 16: K-S-Test der weiblichen Führungsattribute (8-14)

Tabelle 17: K-S-Test der weiblichen Führungsattribute (15-21)

Tabelle 18: K-S-Test der weiblichen Führungsattribute (22-28)

Tabelle 19: K-S-Test der weiblichen Führungsattribute (29-34)

Tabelle 20: Test bei unabhängigen SP für die weibl. Attribute (1-10)

Tabelle 21: Test bei unabhängigen SP für die weibl. Attribute (11-19)

Tabelle 22: Test bei unabhängigen SP für die weibl. Attribute (20-28)

Tabelle 23: Test bei unabhängigen SP für die weibl. Attribute (29-34)

Tabelle 24: K-S-Test der weiblichen Mittelwerte

Tabelle 25: Nichtparametrischer Test bei verbundenen SP

Tabelle 26: K-S-Test der weiblichen Führungsstile

Tabelle 27: Test bei unabh. SP für die weibl. Führungsstile

Tabelle 28: K-S-Test der männl. und weibl. Führungsattribute (1-7)

Tabelle 29: K-S-Test der männl. und weibl. Führungsattribute (8-14)

Tabelle 30: K-S-Test der männl. und weibl. Führungsattribute (15-21)

Tabelle 31: K-S-Test der männl. und weibl. Führungsattribute (22-28)

Tabelle 32: K-S-Test der männl. und weibl. Führungsattribute (29-34)

Tabelle 33: Test für die männl. und weibl. Attribute (1-10)

Tabelle 34: Test für die männl. und weibl. Attribute (11-19)

Tabelle 35: Test für die männl. und weibl. Attribute (20-28)

Tabelle 36: Test für die männl. und weibl. Attribute (29-34)

Tabelle 37: K-S-Test der männlichen und weiblichen Mittelwerte

Tabelle 38: Nichtparametrischer Test bei verbundenen SP

Tabelle 39: K-S-Test der männl. und weibl. Führungsstile

Tabelle 40: Test bei unabh. SP für die weibl. Führungsstile

Tabelle 41: K-S-Test der Führungswirkung (Commitment 1-6)

Tabelle 42: K-S-Test der Führungswirkung (Commitment 7-11)

Tabelle 43: Test bei unabh. SP der Führungswirkung

Tabelle 44: Clusteranalyse

Tabelle 45: Cluster-Zugehörigkeit

Tabelle 46: Distanz zwischen Clusterzentren

Tabelle 47: Anzahl der Fälle in jedem Cluster

Tabelle 48: Clusteranalyse Cluster 4

Tabelle 49: Cluster-Zugehörigkeit im Cluster 4

Tabelle 50: Distanz zwischen Clusterzentren im Cluster 4

Tabelle 51: Anzahl der Fälle im Cluster 4

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

Die vorliegende Masterarbeit ist in dasGlobal Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program, im Folgenden kurz GLOBE Studie genannt, eingebettet. Die GLOBE Studie wurde 1991 von Robert J. House, Professor an der Wharton University of Pennsylvania (USA), ursprünglich initiiert, um in einer interkulturell angelegten Studie die Generalisierbarkeit charismatischer Führung in zwanzig verschiedenen Ländern zu testen (House 2004, S. xxi). Daraus entwickelte sich die international umfangreichste Länderstudie zur Untersuchung von Zusammenhängen zwischen Nationalkultur, Organisationskultur sowie bevorzugten Führungstechniken und -stilen (House/Javidan/Dorfman 2001, S. 491). Die GLOBE Studie ist ein methodisches mehrphasiges Forschungsprogramm, an dem seit mehr als zwanzig Jahren ca. 170 Forscher aus ca. 62 unterschiedlichen Ländern beteiligt sind^[1](House/Javidan 2004, S. 11).

Die GLOBE Studie umfasst bis zum heutigen Zeitpunkt drei Phasen und bedient sich unterschiedlicher Untersuchungsmethoden. In der ersten Phase (1993/1994) stand die Entwicklung von Forschungsinstrumenten im Vordergrund (House/Javidan 2004, S. 9). In der zweiten Phase (1994-1997) wurden die neun Kulturdimensionen der Sozial- u. Organisationskultur bestimmt (ebd.).^[2]In der derzeit noch andauernden dritten Phase werden der Einfluss und die Wirksamkeit spezifischer Führungsverhalten und Führungsstile von CEOs auf das Verhalten und die Leistung von untergeordneten Mitarbeitern untersucht (ebd.). Die vorliegende Masterarbeit beschäftigt sich u.a. mit dem Führungsverhalten und der -wirkung weiblicher Führungskräfte in Ost- und Westdeutschland und ist somit in die dritte Phase der GLOBE Studie einzuordnen.

Dieser Masterarbeit geht außerdem ein Teilprojekt voraus, welches sich speziell mit dem Thema „Female Leadership“ in der Region Ostdeutschland (ehemalige DDR) beschäftigt hat und sich auf dieselben Fragebogen und Interviewleitfäden stützt. Dieses Forschungsprojekt kann ebenfalls der dritten Phase der GLOBE Studie zugeordnet werden. Es wurde in der Zeit von April 2010 bis März 2011 im Rahmen eines zweisemestrigen Masterprojektes von Studentinnen des Masterstudiengangs „Management and Organization Studies“ an der TU Chemnitz unter Leitung von Prof. Dr. Rainhart Lang erfolgreich durchgeführt.

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Vorderstes Ziel der Arbeit ist es, Ähnlichkeiten oder Verschiedenartigkeiten ost- und westdeutscher weiblicher Führungskräfte hinsichtlich weiblicher Motive des Führungshandelns, des wahrgenommenen Führungsverhaltens und der Führungswirkung auf die Mitarbeiter zu untersuchen. Außerdem soll eine erste typologische Annäherung an weibliche Führungstypen geschaffen werden.

In der Bearbeitung dieses Themas werden folgende Fragen erörtert:^[3]

- Welche Motive des Führungshandelns lassen sich bei weiblichen Führungskräften erkennen?
- Wie schätzen die Mitarbeiter der Führungskräfte das Führungsverhalten ein? Welche Führungsattribute nehmen sie wahr? Welche Führungsstile lassen sich daraus ableiten?
- Des Weiteren wird der Frage nachgegangen welche Wirkung das Führungsverhalten auf die Mitarbeiter hat? Wie hoch ist das Commitment der Mitarbeiter?
- Zuletzt wird sich der Frage gewidmet, welche weiblichen Führungstypen sich erkennen lassen?

Der Schwerpunkt dieser Arbeit wird auf Frauen im Topmanagement liegen, d.h. auf Geschäftsführerinnen, weiblichen Vorstandsmitgliedern oder Eigentümerinnen. Weibliche Führungskräfte im mittleren oder unteren Management sollen in dieser Arbeit ausgeklammert werden. Die Arbeitsweise ist dabei qualitativ und quantitativ ausgerichtet: Es wurden zum einen die Mitarbeiter der Führungskräfte mithilfe von Fragebogen zu ihrer Einschätzung des Führungsverhaltens im Unternehmen gefragt; zum anderen wurde durch Experteninterviews mit den weiblichen Führungskräfte selbst eine umfassende Darstellung über deren Situation und Selbstbild gewonnen. Während sich das vorhergehende Projekt „Female Leadership“ in der empirischen Untersuchung auf die die neuen Bundesländer beschränkte, wurden in dieser Arbeit auch die alten Bundesländer einbezogen. Für die Untersuchung wurden Daten von 116 nachgeordneten Mitarbeitern und 17 weiblichen Geschäftsführern bzw. Unternehmenseigentümern erhoben, wobei das empirische Material aus dem Masterprojekt „Female Leadership“ in diese Arbeit einfließt.

Am Rande dieser Arbeit werden auch Vergleiche zu männlichen Führungskräften angeführt.^[4]Dabei wird auf Datensätze zurückgegriffen, welche durch eine Studie an der TU Chemnitz im Rahmen des GLOBE Projektes unter Leitung von Prof. Dr. Rainhart Lang in den Jahren 2001/02 ermittelt wurden. An dieser Stelle soll jedoch betont werden, dass geschlechtliche Unterschiede zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften nicht im Fokus dieser Arbeit stehen.

1.2 Motivation der Arbeit

Den gedanklichen Anstoß, dass 20 Jahre nach der Wiedervereinigung noch Unterschiede in der Mitarbeiterführung vorliegen könnten, gab eine Vertreterin aus der IT-Branche, die selbst in der ehemaligen DDR aufgewachsen ist und im Rahmen des Forschungsprojekt „Female Leadership“ von der Autorin interviewt wurde: „Ich denke, dass es im Osten einfacher ist Unternehmerin zu werden als in den alten Bundesländern. Von den Werten her ist man einfach anders groß geworden. Ich sage nur, die Beziehung zwischen Frauen und Männern in der Familie. Das ist ein wesentlicher Punkt, der sich auch auf die Unternehmensführung oder auf so eine Leitungsfunktion auswirkt.“

Eine kürzlich vorgelegte Studie des IAB gibt ihr Recht: Demnach liegt der Frauenanteil in leitenden Führungspositionen in den neuen Bundesländern deutlich höher als in den alten Bundesländern (Kleinert 2011). Außerdem gibt es weitere Studien, die empirisch belegen dass die Ähnlichkeiten zwischen Männern und Frauen größer sind als die Unterschiede zwischen ihnen (vgl. Bischoff 1999; Dobbins/Platz 1986; Engen/Leeden/Willemsen 2001; Powell 1990). „Eher dürfte die Binnenvarianz innerhalb der Geschlechter in vielen Fällen größer sein als die Zwischenvarianz zwischen den Geschlechtern“ (Sordon 1995, S. 19 zit. nach Neuberger 1991).

Die oben genannten Punkte sowie die Tatsache, dass durch das Forschungsprojekt „Female Leadership“ bereits Datensätze ostdeutscher weiblicher Führungskräfte vorhanden waren, veranlasste die Verfasserin weitere weibliche Führungskräfte zu befragen, diesmal in den alten Bundesländern, und mögliche Unterschiede bzw. Gemeinsamkeiten im wirtschaftsrelevanten Erleben und Verhalten zwischen ost- und westdeutschen weiblichen Führungskräften zu untersuchen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im Einzelnen ist diese Arbeit wie folgt aufgebaut:

Im zweiten Kapitel sollen zunächst theoretische Grundlagen einen Einstieg in das Thema schaffen. Es werden relevante Motivations- (2.1) und Führungstheorien (2.2) aufgezeigt. Im Punkt 2.2 wird auch auf das Führungsverhalten bestehend aus Attributen und Stilen (2.2.1 bis 2.2.6) sowie deren Wirkung (2.2.7) eingegangen. Das Kapitel 2 endet mit der Präsentation bedeutender Führungstypologien (2.3).

Das folgende dritte Kapitel soll einen Überblick über den aktuellen Forschungsstand weiblicher Führung in Ost- und Westdeutschland geben.

Das vierte Kapitel enthält wesentliche Aussagen über die Untersuchung zu weiblichen Motiven des Führungshandelns, -verhaltens, -wirkungen und -typen. Zu Beginn wird der Erhebungsprozess vorgestellt (4.1). Anschließend werden die Erhebungsmethoden (4.2) präsentiert, die aus Experteninterviews (4.2.1) und Fragebogen (4.2.2) bestehen. Die Beschreibung der Datensätze erfolgt im Punkt 4.3. Das Kapitel 4 endet mit der Beschreibung der sozio-demographischen Struktur (4.4).

Kapitel 5 bildet mit den Ergebnissen zu weiblichen Motiven des Führungshandelns, -verhaltens, -wirkungen und -typen in Anlehnung an die zuvor dargelegten theoretischen Grundlagen den eigentlichen Hauptteil dieser Arbeit. Zunächst erfolgt die Auswertung der weiblichen Motive des Führungshandelns (5.1). In Punkt 5.2 werden die wahrgenommenen Führungsattribute und Führungsstile präsentiert. Anschließend erfolgt die Darstellung der Führungswirkungen (5.3) und im darauffolgenden Punkt 5.4 werden Führungstypologien herausgearbeitet. Das fünfte Kapitel endet mit einer zusammenfassenden Darstellung der gewonnenen Erkenntnisse (5.5).

Im sechsten Kapitel werden die möglichen Limitationen dieser Studie diskutiert.

Die Arbeit endet mit einem Ausblick und Potential für weitere Forschungsarbeiten in Kapitel sieben.

2. Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel werden theoretische Grundlagen für ein umfassendes Verständnis der Thematik vermittelt. Es werden relevante Motivations- und Führungstheorien aufgezeigt sowie einige bedeutende Führungstypologien erläutert.

2.1 Motivationstheorien

Motivationstheorien befassen sich mit den Einflussfaktoren, die Menschen zu einem bestimmten Verhalten bewegen (Allaverdi 2009, S. 13). Motive sind dabei Handlungsantriebe, die einen bestimmten Reiz benötigen, um ausgelöst zu werden. Die bekanntesten motivationstheoretischen Ansätze werden in der Literatur in zwei Gruppen eingeteilt: In die Prozess- und Inhaltstheorien der Motivation. Prozesstheorien versuchen zu erklären,wieein bestimmtes Verhalten generiert und gelenkt werden kann (Staehle 1999, S. 221). Hierzu zählen z.B. die Ansätze von Vroom oder Porter/Lawler. Demgegenüber untersucht die Inhaltstheorie,wasin einem Individuum Verhalten erzeugt und aufrechterhält (ebd.). Dazu zählen z.B. die Ansätze von Maslow, Herzberg oder McClelland. Im Kontext der vorliegenden Arbeit wird sich auf die Theorie der Motivation von McClelland beschränkt, da sein Ansatz der drei Schlüsselbedürfnisse (1985) sehr bedeutsam für das Führungsverhalten und die Führungswirkung angesehen wird und zusammen mit der Motivkodierung von Winter (1991a, 1991b, 1992a, 1992b) eine Grundlage dieser Arbeit bildet.

Motive sind gerichtete Bedürfnisse, die einer Handlung vorgelagert sind. Sie setzen eine in Aussicht stehende Handlung voraus, die auf ein Ziel gerichtet ist. Nach McClelland, dem US-amerikanischen Verhaltens- und Sozialpsychologen, erklären Motive das „warum“ eines bestimmten Verhaltens: „Motivation has to do with the why of behavior, as contrasted with the how or the what of behavior“ (McClelland, 1985, S. 4). McClelland definiert Motive weiterhin „as a recurrent concern for a goal state based on a natural incentive – a concern that energizes, orients and selects behavior“ (McClelland 1985, S. 590). In seiner Motivationstheorie beschreibt er die Funktion von Motiven innerhalb der Persönlichkeit und die Motive selbst als grundlegend, eher unspezifisch und basal. McClelland unterscheidet in seinem BuchThe achieving society(1961) drei dominante Bedürfnisse der menschlichen Motivation: Das Bedürfnis nach Erfolg (Achievement), Macht (Power) und Zugehörigkeit (Affiliation). Diese Theorie der Motivation, die auf Henry Murrays Theorie der Persönlichkeit von 1938 aufbaut, ist seitdem auch als Ansatz der „Drei Großen“ Motive (“Big Three”) in die Literatur eingegangen.

Die drei Motive werden im Folgenden kurz vorgestellt:

- Fürmachtorientierte Personensind vor allem die Ausübung von Macht, der Einfluss auf Andere sowie Status und Prestige von Bedeutung. Machtmotivierte Personen hegen den Wunsch einer machtvollen Wirkung auf ihr Umfeld, indem sie das Verhalten und die Einstellungen anderer Personen beeinflussen und an Entscheidungen mitwirken (McClelland 1985, S. 268 ff.; Winter 1973, S. 296 ff.; Winter/Stewart 1978, S. 391 ff., Winter 1991a, S. 62 ff.).

- Zugehörigkeitsorientierte Personensind ständig bemüht positive, freundliche Beziehungen zu anderen aufzubauen. Personen mit einem starken Zugehörigkeitsmotiv, auch Anschlussmotiv genannt, wollen geliebt und akzeptiert werden. Sie präferieren Geborgenheits- und Zusammengehörigkeitsgefühle sowie Geselligkeit, die durch kooperative Arbeitssituationen in Form von Teamarbeit entstehen (McClelland 1985, S. 333 ff.; Boyatzis 1973, S. 252 ff.).
- Leistungsorientierte Personenwollen primär außergewöhnliche persönliche Leistungen erbringen, um einen Standard der Exzellenz zu erreichen. Für Personen mit einem starken Leistungsmotiv sind eine ausgezeichnete und einzigartige Erfüllung ihrer Aufgaben und hohe Performanz sowie selbstständiges Arbeiten, eine gewisse Risikobereitschaft und die Übernahme von Verantwortung relevant. Sie erbringen bessere Leistungen und bevorzugen ein leistungsbezogenes Feedback, um schneller eine Verbesserung ihrer Leistung zu erreichen (McClelland et al. 1976, S. 276 ff.; McClelland 1985, S. 223 ff., Winter 1991a, S. 62 ff.).

Eine Weiterentwicklung der drei Basismotive erfolgt 1982 von McClelland zusammen mit Boyatzis in einer AT&T Längsschnittstudie über acht bis 16 Jahre. Die Forschung zum „leadership motive pattern“, im Folgenden LMP genannt, liefert Auswirkungen von bestimmten Motivkonstellation auf den langfristigen Führungserfolg für höherrangige, nichttechnische Führungskräfte. In einer Vielzahl von Studien (Jacobs/McClelland 1994; McClelland/Burnham 1976 und 2003) hat sich die folgende Motivkombination für eine erfolgreiche Entwicklung als Manager bewährt: Ein ausgeprägtes Machtmotiv bei gleichzeitig starker Aktivitätshemmung (also einem sozialisierten Machtmotiv) und einem vergleichsweise niedrigen Zugehörigkeitsmotiv. Das Leistungsmotiv zeigte dagegen nur bei niedrigeren Hierarchieebenen, in denen die fachlichen Fähigkeiten wichtiger waren als die Führungskompetenzen, einen positiven Einfluss auf die Karriereentwicklung (McClelland/Boyatzis 1982, S. 740).

Winter zweifelte daran, dass exakt diese drei Motive das ganze Spektrum menschlichen Handelns erklären können und führt 1991 aufgrund einiger teilweise widersprüchlicher Ergebnisse zum LMP (Winter 1991c, S. 70 f.; vgl. dazu auch Weiner 1984, S. 171) eine Realanalyse der AT&T Studie durch. Zusätzlich wird in dieser Studie das Motiv Verantwortung (Responsibility) hinzugefügt, welches sich in folgende Kategorien unterteilt:

- Moralisch-legaler Standard von Verhalten,
- Innere Verpflichtung,
- Interesse an Anderen bzw. Sorge um Andere,
- Sorge wegen negativen Konsequenzen und
- Selbstbeurteilung/Selbsteinschätzung.

Personen mit einem starken Verantwortlichkeitsmotiv zeichnen sich durch moralische Bewertungen bzw. Verpflichtungen aus, übernehmen Verantwortung für andere Menschen, sind durch die Konsequenzen des eigenen Handelns geprägt und zeichnen sich durch selbstkritisches Hinterfragen des eigenen Handelns aus (Winter 1991c, S. 71).

Winter (1991c) untersucht das Verantwortlichkeitsmotiv vergleichend zum LMP und findet heraus, dass ein verantwortungsvoll eingesetztes Machtmotiv (hohes Machtmotiv und hohe Verantwortlichkeit) in ähnlicher Weise wie das LMP (hohes Machtmotiv, hohe Aktivitätshemmung, niedriges Anschlussmotiv) wirkt. Winter schlussfolgert daraus, dass erfolgreiche Führungskräfte zwar machtorientiert sein müssen, das Machtmotiv jedoch in verantwortungsvoller Weise eingesetzt werden muss, um einen positiven Effekt auf langfristigen Führungserfolg zu erzielen (Winter 1991c, S. 76 f.).

Winter unterstreicht ebenfalls, dass eine Abgrenzung zwischen Motiven und Persönlichkeitseigenschaften („traits“) durchaus inhaltlich sinnvoll ist: „What a person wants and in the process plans, anticipates, and enjoys (motives), and how that person acts (traits), are not necessarily the same“ (Winter et al. 1998, S. 237). Persönlichkeitseigenschaften ermöglichen es im Sinne einer Klassifikation verschiedene Phänomene menschlichen Verhaltens in generelle Verhaltenspattern oder Persönlichkeitsattribute zusammenzufassen (McAdams 1994, S. 145 ff. zit. nach Dörr 2006, S. 47). Abschließend soll noch erwähnt werden, dass Motive stark auf das Commitment der nachgeordneten Mitarbeiter wirken (Lang et al. 2008, S. 133). Zwischen der wahrgenommenen Führung und dem Commitment der Nachgeordneten gibt es ebenfalls einen starken Zusammenhang (ebd.), weswegen es im nächsten Abschnitt um das Thema Führung gehen soll.

2.2 Führungstheorien

In der Literatur lassen sich unzählige Definitionen und Erklärungsversuche finden, was Führung ist und wie sie wirkt. Alle Definitionen haben jedoch eine Gemeinsamkeit: Nichts ist in der Führung so wichtig wie der Einfluss auf andere. Dieser Arbeit liegt die Definition von GLOBE zugrunde, die Führung wie folgt definiert: „Leadership is the ability of an individual to influence, motivate, and enable others to contribute toward the effectiveness and success of the organizations of which they are members.” (House/Javidan 2004, S. 15). Die Ursachen für die vielen unterschiedlichen Definitionen von Führung sind für House auch auf die jeweiligen kulturellen Unterschiede zurückzuführen: „What is expected of leaders, what leaders may and may not do, and the status and influence bestowed on leaders vary considerably as a result of the cultural forces.“ (House 2002, S. 43).

Die GLOBE Studie konnte 34 spezifische Führungsattribute ermitteln und zu sechs globalen Hauptführungsstilen zusammenführen. Unter Führungsattributen werden in dieser Arbeit Wahrnehmungen der Mitarbeiter über das reale Führungsverhalten des Vorgesetzten verstanden. Das Führungsverhalten wiederum kennzeichnet die Gesamtheit der Aktivitäten und Verhaltensweisen einer Führungskraft im Führungsprozess (Lang 2009, S. 12). Der Begriff des Führungsstils wird dagegen definiert als ein „langfristiges, relativ stabiles, von der Situation unabhängiges Verhaltensmuster der Führungsperson, das zugleich die Grundeinstellung gegenüber den Mitarbeitern zum Ausdruck bringt“ (Staehle 1999, S. 334). In diesem Bericht werden die Führungsstile der Vorgesetzten durch die Mitarbeiter beschrieben. Sie setzen sich aus den bereits genannten 34 Führungsattributen zusammen. GLOBE unterscheidet die folgenden sechs Führungsstile: Charismatisch/wertebasiert, teamorientiert, partizipativ, humanorientiert, autonom und selbstschützend. Die charismatische, wertebasierte Führung hat in den letzten Jahren besondere Aufmerksamkeit in der betriebswirtschaftlichen Theorie und Praxis gefunden, weshalb hier etwas ausführlicher auf sie eingegangen wird.

2.2.1 Charismatischer, wertebasierter Führungsstil

GLOBE definiert charismatische, wertebasierte Führung als einen Führungsstil, in dem Mitarbeiter auf Basis positiver Werte und mit hohen Leistungserwartungen inspiriert und motiviert werden: „A broadly defined leadership dimension that reflects ability to inspire, to motivate, and to expect high performance outcomes from others based on firmly held core values” (House/Javidan 2004, S. 14). Der charismatische, wertebasierte Führungsstil zeichnet sich demnach vor allem durch eine motivierende und inspirierende Wirkung auf die Mitarbeiter aus, die den Vorgesetzen als Vorbild wahrnehmen. Dazu tragen eine besonders hohe Leistungsorientierung sowie wahrgenommene Fairness und Integrität bei. In der GLOBE Studie werden die Eigenschaften visionär, inspirierend, selbstaufopfernd, integer, entschlossen und leistungsorientiert als Attribute von charismatischer, wertebasierter Führung genannt (ebd.).

Das Konzept der charismatischen Führung geht u.a. auf House (1977) zurück, der seine Ausführungen auf die Herrschaftssoziologie von Max Weber (1972) aufbaut. Weber schreibt einer charismatischen Führungskraft eine „außeralltäglich […] geltende Qualität einer Persönlichkeit“ (Weber 1980, S. 140) mit speziellen persönlichen Begabungen zu. Dabei bezeichnet Weber das Charisma als eine soziale Beziehung von Herrschaft, d.h. eine Zuschreibung von Charisma seitens der Geführten, die dem Führer jederzeit wieder entzogen werden kann (ebd.). Dies macht charismatische Führung nicht sehr stabil (Lang 2009, S. 46).

House (1977) geht in seinem Modell von folgenden Personenmerkmalen charismatischer Führer aus: hohes Selbstvertrauen, starkes Streben nach Dominanz und Einfluss, der Glaube an die eigenen Ideen und Wertvorstellungen sowie deren moralische Richtigkeit. Diese spezifischen Verhaltensweisen werden von den Mitarbeitern wahrgenommen und führen zu Verhaltensweisen wie Vertrauen, Engagement, Loyalität zur Führungsperson und bedingungsloser Akzeptanz bis hin zum Gehorsam. Eine theoretische Weiterentwicklung zum bisherigen Konzept leisten Conger/Kanungo (1987, 1998), indem sie Charisma als ein Phänomen darstellen, das erst durch den - bei House etwas vernachlässigten - Aspekt der Attribution (Zuschreibung) der Geführten entsteht. Ergänzend bieten Conger/Kanungo ein dreistufiges Phasenkonzept an, das Veränderungsprozesse, die durch eine charismatische Führungskraft veranlasst und strukturiert werden, in idealtypischen Phasen beschreibt (Conger/Kanungo 1994 zit. nach Rufer 2008, S. 9).^[5]Die generelle Kritik an charismatischen Führungskonzepten bezieht sich auf die Befürchtung der Wiederbelebung des "Great Man" als Führungsideologie und die damit verbundene Überbetonung der Einflussmöglichkeiten der Führungskraft (Northouse 1997, S. 144 ff.).

2.2.2 Teamorientierter Führungsstil

GLOBE definiert teamorientierte Führung als einen Führungsstil, in dem gemeinsame Zwecke und Ziele implementiert und Arbeitseinheiten (Teams) entwickelt werden: „A leadership dimension that emphasizes effective team building and implementation of a common purpose or goal among team members“ (House/Javidan 2004, S. 14). Im Zentrum teamorientierter Führung steht also effektive Gruppenarbeit. In der GLOBE-Studie werden die Eigenschaften gemeinschaftliche Teamorientierung, teamintegrierend, diplomatisch, gutwillig und administrativ kompetent als Attribute von teamorientierter Führung genannt (ebd.).

Führungskräfte mit einem teamorientierten Führungsstil verstehen sich als Moderator, Team- und Personalentwickler oder als Coach ihrer Mitarbeiter. Ihre Aufgaben sehen sie in der Arbeit im und am Team: Konfliktmanagement im Team, Teambesprechungen als Instrument der Teamführung und -entwicklung, Ideenfindung und Problemlösungstechniken (Weißenrieder/Kosel 2005, S. 93).

2.2.3 Partizipativer Führungsstil

GLOBE definiert partizipative Führung als einen Führungsstil, in dem andere bei Entscheidungen beteiligt werden: „A leadership dimension that reflects the degree to which managers involve others in making and implementing decisions” (House/Javidan 2004, S. 14). Partizipative Führung zeichnet sich vor allem durch starke Einbeziehung der Mitarbeiter aus und kann somit als das Gegenteil eines autokratischen und anweisenden Führungsstils gesehen werden. Mitarbeiter werden an der Macht beteiligt. Bürokratisches, auf die Einhaltung von Regeln gerichtetes Verhalten ist dafür eher nicht geeignet. In der GLOBE Studie werden die Eigenschaften nichtautokratisch und partizipativ als Attribute von partizipativer Führung genannt (ebd.).

Im Führungsstil-Kontinuum nach Tannenbaum und Schmidt (1958), die graduell insgesamt sieben Stile (autoritär, patriarchalisch, beratend, konsultativ, partizipativ, delegativ) differenzieren, wird partizipative Führung wie folgt beschrieben: „Die Gruppe entwickelt Vorschläge; aus der Zahl der gemeinsam gefundenen und akzeptierten möglichen Problemlösungen entscheidet sich der Vorgesetzte für die ihm favorisierte“ (Tannenbaum/Schmidt 1958, S. 96). Die Mitarbeiter werden also anerkannt und ihr Wissen und Können in Entscheidungsprozesse einbezogen. Der Vorgesetzte zeigt das Problem auf und wählt letztendlich aus den von Mitarbeitern erarbeiteten Lösungsvorschlägen aus.

2.2.4 Humanorientierter Führungsstil

GLOBE definiert humanorientierte Führung als einen Führungsstil, in dem zwischenmenschlich unterstützend, fair, höflich und umsichtig agiert wird: „A leadership dimension that reflects supportive and considerate leadership but also includes compassion and generosity“ (House/Javidan 2004, S. 14). Dieser Führungsstil strebt also einen großzügigen, unterstützenden und bedachten Umgang mit Mitarbeitern an. Ein humaner Führungsstil zeichnet sich weiterhin durch Zuwendung zum Mitarbeiter und ein ruhiges, informierendes Verhalten aus. Im Zentrum stehen der Respekt vor Mitarbeitern und die unmittelbare Berücksichtigung ihrer Belange (Brodbeck 2008, S. 5). In der GLOBE Studie werden die Eigenschaften bescheiden und humanorientiert als Attribute von humanorientierter Führung genannt (House/Javidan 2004, S. 14).

2.2.5 Autonomer Führungsstil

GLOBE definiert autonome Führung als einen Führungsstil, in dem der Vorgesetzte unabhängig von anderen und in individueller Art und Weise agiert: „A newly defined leadership dimension that refers to independent and individualistic leadership attributes” (House/Javidan 2004, S. 14). Autonome Führung zeichnet sich durch starke Aufgabenorientierung und fehlende Mitarbeiterorientierung aus. Der Vorgesetzte arbeitet allein, als „Einzelkämpfer“. In der GLOBE Studie werden die Eigenschaften individualistisch, unabhängig, autonom und einzigartig als Attribute von autonomer Führung genannt (ebd.).

Im Extremfall lässt die Führungskraft den Geführten volle Handlungsfreiheit selbst in der Zielbildung. Entweder geschieht dies aus einer langen, vertrauensvollen Führungsbeziehung heraus oder aus Desinteresse, Überlastung oder sogar Inkompetenz. Ist letzteres der Fall, dann sollte geprüft werden, inwieweit hier überhaupt noch geführt wird (Wunderer 2008, S. 173).

2.2.6 Selbstschützender Führungsstil

GLOBE definiert selbstschützende Führung als einen Führungsstil, in dem selbstschützend und Status bewahrend agiert wird: „A newly defined leadership behavior that focuses on ensuring the safety and security of the individual and group through status enhancement and face saving“ (House/Javidan 2004, S. 14). Bei einem selbstschützenden Führungsstil agiert die Führungskraft vor allem mit Blick auf die Sicherung der eigenen Stellung nach innen und außen. In der GLOBE Studie werden die Eigenschaften selbstzentriert, statusbewusst, konfliktauslösend, gesichtswahrend und prozessorientiert als Attribute von selbstschützender Führung genannt (ebd.).

2.2.7 Führungswirkung

Für die Ermittlung der Führungswirkung wird das organisationale Commitment (OC) herangezogen. Das OC wird definiert als „the relative strength of an individual’s identification with and involvement in a particular organization“ (Mowday/Porter/Steers 1982, S. 27) und misst die organisationale Bindung, Identifikations- und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter (Steyrer/Schiffinger/Lang 2007, S. 426). Eine Studie von Steyrer/Schiffinger/Lang (2008) kommt zu dem Ergebnis, dass die Führungsdimensionen charismatisch/wertebasiert, temaorientiert, partizipativ und humanorientiert positive Auswirkungen auf das OC haben, wobei charismatisch/wertebasiert im Vergleich zu allen übrigen Führungsdimensionen den stärksten positiven Einfluss auf das OC aufweist. Dagegen gibt es keinen Zusammenhang zwischen dem autonomen Führungsstil und dem OC. Lediglich ein negativer Zusammenhang besteht zwischen dem selbstschützenden Führungsstil und dem OC (Steyrer/Schiffinger/Lang 2008, S.369 ff.).

2.3 Führungstypologien

Das Verhalten der Führungskraft bestimmt wie eben dargestellt ihren Führungsstil und ihre Wirkung auf die Mitarbeiter. Umgekehrt wird das Führungsverhalten auch durch die Organisation geprägt, indem der Führungskraft im Unternehmen eine bestimmte Position zugewiesen wird. Ihr Erfolg wird wiederum daran gemessen, inwieweit sie die Erwartungen, die die Mitarbeiter an sie stellen, durch ihr Verhalten erfüllen können (Pinnow 2011, S. 93). Führungskräfte lassen sich aufgrund ihres Führungsverhaltens in bestimmte Typen unterscheiden. Eine Auswahl dieser Führungstypen wird im Folgenden vorgestellt, wobei mit der wohl bekanntesten begonnen wird.

2.3.1 Managertypen nach Maccoby

Bei tiefenanalytischen Erhebungen zur Arbeit, zu Wertvorstellungen und zur Eigenidentität von Managern in amerikanischen Großunternehmen konnte Maccoby (1977) vier Managertypen identifizieren:

- Der Fachmann:

Der nüchterne Fachmann ist ein rational denkender, ruhiger, um Qualität und Sparsamkeit bemühter, bescheidener, praktischer und aufrichtiger Mensch (Maccoby 1977, S. 36 zit. nach Neuberger 2002, S. 83). Er gilt als bieder und seriös.

- Der Dschungelkämpfer:

Der nach Macht strebende Dschungelkämpfer „erfährt das Leben und die Arbeit als einen Dschungel (nicht als Spiel), in dem es heißt, friss oder werde gefressen und in dem die Sieger die Verlierer vernichten“ (Maccoby 1977, S. 37). Er ist stolz darauf, gefürchtet zu werden und hält die Unterlegenen für minderwertig. Er gilt als machtbesessen und rücksichtslos.

- Der Firmenmensch:

Der Firmenmensch, der einerseits selbst nach Geborgenheit im Unternehmen strebt und Interesse an den Gefühlen seiner Mitmenschen zeigt (ebd.), ist andererseits gekennzeichnet durch „unterwürfige Kapitulation vor der Organisation und der Autorität, sentimentale Idealisierung der Machthabenden, eine Tendenz, das Ich zu verraten, um Sicherheit, Komfort und Luxus zu gewinnen“ (ebd.). Er gilt als entscheidungsscheu und gruppenorientiert.

- Der Spielmacher (Gamesman):

Diesen letzten Typ nennt Maccoby den „neuen Menschen“ und den „führenden Charakter“ seiner Studie. Der Spielmacher lässt sich am besten im deutschen mit dem Ausdruck des Machers verdeutlichen (Neuberger 2002, S. 85): „Sein Hauptziel im Leben ist, Sieger zu sein“ (Maccoby 1977, S. 37) und somit versucht er ständig der Konkurrenz zu beweisen, dass er der Beste ist. Er investiert seine ganze Kraft darin, die Dinge am Laufen zu halten und andere zu übertrumpfen. Dabei ist für ihn das Leben selbst wie ein Spiel, in dem es ausschließlich um den Wettbewerb geht (ebd., S. 37 f.). Er ist risikofreudig und ehrgeizig, aber auch ungeduldig, wenn andere nicht mit derselben Motivation und Energie die Dinge angehen. Er gilt als fair und immer offen für neue Ideen (ebd.).

Diese vier Managertypen sind Idealtypen in dem Sinne, dass nur wenige Menschen genau auf den Typ passen und die meisten eine Mischung daraus sind. Maccoby (ebd., S. 35) sagt: „Aber in praktisch jedem Fall konnten wir uns einigen, mit welchem Typ eine Person am besten zu bezeichnen war, und fast immer stimmten dieser Mensch und seine Kollegen unserer Typisierung zu.“

2.3.2 Managertypen nach Reddin

Reddin (1967, 1970, 1977) unterscheidet vier Grundstile, die er unter bestimmten Bedingungen (z. B. Arbeitsanforderungen) entweder für effektiv oder ineffektiv hält. Dementsprechend konnte er acht Managertypen klassifizieren:

Tabelle 1: Die vier Grundstile nach Reddin (Staehle 1999, S. 844)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der latentverfahrensorientiertführende Manager verlässt sich primär auf Fakten, Regeln, Ordnungen, Vorgaben und bevorzugt festgelegte Prinzipien sowie die Schreibtischarbeit (Reddin 1977, S. 244). Als Bürokrat (Bureaucrat) ist er „zuverlässig, loyal, erhält System und laufenden Betrieb aufrecht, kümmert sich um Details“ (ebd., S. 254). Als Kneifer (Deserter) meidet er Verantwortung und zieht sich zurück in einen Dienst nach Vorschrift.

Der latentbeziehungsorientiertführende Manager berücksichtigt die Bedürfnisse der Mitarbeiter und betont gute zwischenmenschliche Beziehungen (ebd., S. 47). Als Förderer (Developer) „hört (er) zu, fördert Begabungen anderer, […] kooperiert“ (ebd., S. 260). Als Gefälligkeitsapostel (Missionary) versucht er es allen recht zu machen und verliert damit die eigentliche Aufgabe aus den Augen (ebd., S. 259).

Der latentaufgabenorientiertführende Manager betont Leistungsergebnisse, denkt produktivitätsorientiert und schert sich wenig um die Beziehungen zu den Mitarbeitern. Als Macher (Benevolent Autocrat) ist er „entscheidungsfreudig, zeigt Initiative; fleißig, dynamisch; führt Dinge zu Ende, ist engagiert“ (ebd., S. 269). Als Autokrat (Autocrat) überfordert er die Mitarbeiter und pocht auf Amtsautorität (ebd., S. 269 zit. nach Staehle 1999, S. 844).

Der latentintegrationsorientiertführende Manager strebt nach Gleichberechtigung aller Mitarbeiter und bevorzugt Teamarbeit. Als Integrierer (Executive) „fällt (er) Entscheidungen in Zusammenarbeit mit der Gruppe; setzt Mitspracherecht situationsangemessen ein; weckt Engagement für Ziele“ (ebd., S. 277). Als Kompromissler (Compromiser) führt er das Mitsprecherecht zu weit, meidet Entscheidungen, ist nachgiebig und schwach (ebd., S. 274).

Aus diesen Kurzbeschreibungen geht hervor, dass Reddin keinen einzelnen Führungsstil favorisiert, sondern die Effektivität in Abhängigkeit von der jeweiligen Situation sieht. Kritisiert wird dabei an Reddins Theorie, dass sie weder auf systematisch oder empirisch geprüften Messverfahren beruht, noch empirische Untersuchungen zu dem Modell vorhanden sind (Neuberger 2002, S. 517).

2.3.3 Managertypen nach Alt/Lang

Weniger bekannt ist die Führungskräftetypologie von Alt/Lang (1998). Die folgenden vier Führungstypen zeichnen sich durch spezifische Muster von Führungsauffassungen und Wertorientierungen aus und beziehen sich auf ostdeutsche Führungskräfte:

- Der Sozialorientierte Führer:

Er zeichnet sich vor allem durch eine starke Partizipationsorientierung aus, zielt auf Dezentralisierung, individuelle Verantwortung des Einzelnen sowie Selbstkontrolle (Alt/Lang 1998, S. 223).

- Der Direktiv-patriarchalische Führer:

Dieser Typ hält eine exakte Funktionsdefinition und Regelbefolgung durch die Mitarbeiter für notwendig. Er setzt auf seine Führungserfahrung und betont, dass zur Erfüllung von Aufgaben auch das Umgehen von Hierarchien nötig sei (ebd., S. 224).

- Der Taylorist/Bürokrat:

Er betrachtet Wissens- und Informtionsvorsprünge gegenüber den Unterstellten als sehr wichtig ebenso wie exakte Funktionsdefinitionen und detaillierte Vorgaben. Diese Führungskräfte betonen die Notwendigkeit leistungsbezogener Kontrollen und stimmen dem Menschenbild der Theorie X^[6]sehr stark zu (ebd., S. 224 f.).

- Der Autoritäre Führer:

Bei diesem Typ zeigt sich eine stärkere Ausprägung autoritärerer Führungsauffassungen. Er unterstreicht vor allem die Notwendigkeit von Informationsmonopolen bei den Führungskräften und zeigt nur eine geringe Bereitschaft, eigene Interessen zurückzustellen (ebd., S. 225).

Die aufgezeigten Führungstypen wurden im Laufe einer beruflichen Sozialisation vorrangig in ostdeutschen Großbetrieben herausgebildet und haben sich im ostdeutschen Transformationsprozess individuell bewährt (ebd., S. 228).

Abschließend bleibt zu erwähnen, dass die beschriebenen Führungstypen-Modelle aus einem breiten Repertoire ähnlich aufgebauter Führungstypologien ausgewählt wurden (vgl. Kipnis et al. 1984 und Kipnis/Schmidt 1988; Mintzberg 1973; Tosi/Carroll 1976; Donnelly/Gibson/Ivancevich 1987).

3. Aktueller Forschungsstand zu weiblicher Führung in Ost- u. Westdeutschland

Seit Ende der siebziger Jahre ist im angloamerikanischen Raum eine umfassende theoretische und praxisorientierte wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Thematik Frauen im Management zu beobachten, die bis heute anhält (vgl. z. B. Desvaux/Devillard/Sancier-Sultan 2009 und 2010; Eagly/Johnson 1990; Eagly/Carli 2007; Henning/Jardim 1977; Kanter 1977; Larwood/Wood 1977; Powell/Butterfield/Parent 2002; Ward/Popson/DiPaolo 2010). Auch im deutschsprachigen Raum sind mittlerweile eine Vielzahl an wissenschaftlichen Studien zu weiblicher Führung zu verzeichnen (vgl. z. B. Bischoff 1999; Brader/Lewerenz 2006; Gmür 2004; Holst 2005; Holst/Busch 2010; Kleinert 2006; Kleinert et al. 2007; Nerge 1993; Stahl/Mühling 2010; Tolk 2009; Weinert 1990). Im Fokus vieler dieser Studien stehen v.a. Geschlechtsunterschiede zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften (vgl. hierzu auch die Meta-Analyse von Dobbins/Platz 1986, in der keine geschlechtsspezifischen Unterschiede in der Führungseffizienz, dem Führungsstil und der Mitarbeiterzufriedenheit mit dem Führungsverhalten gefunden wurden). In den letzten zwei Jahren erschienen besonders häufig empirische Studien, die sich mit dem Thema Frauen in Vorständen und Aufsichtsräten beschäftigten und in diesem Zusammenhang auch die Frage einer Frauenquote diskutierten (vgl. z. B. Holst/Schimeta 2011; Kersten/Hornung 2011; Kohaut/Möller 2010; Lindstädt/Wolff/Fehre 2011; Naderer/Sauer/Wieser 2010).

Untersuchungen von weiblichen Führungskräften in Ost- und Westdeutschland sind dagegen seltener anzutreffen. Es gibt zwar eine Reihe von empirischen Studien, die sich der Ost-West-Thematik stellen, jedoch werden in diesen Studien weibliche Führungskräfte nur entsprechend der Gesamtzahl repräsentiert (vgl. z. B. Lang 1994; Schulz-Gambard/Altschuh 1993; Wuppertaler Kreis 1992) oder der Fokus liegt entweder auf Ost- bzw. Westdeutschland, sodass kein Vergleich möglich ist (vgl. z.B. Lemke 2004). Vor allem aus der Zeit nach der Wende gibt es eine Vielzahl von überwiegend quantitativen Studien, die sich einem Ost-West-Vergleich widmen (vgl. z. B. Demmer 1990; Henkel 1991; Heyse/Erpenbeck 1994; Lungwitz/Preusche 1994). In diesen Studien wurde jedoch „der Osten“ oftmals von westdeutschen Forschungseinrichtungen erforscht, die die Defizite der ostdeutschen Führungskräfte im Vergleich zu den „marktwirtschaftlich idealen“ westdeutschen Führungskräften betonten (vgl. Lang 1994, S. 8).

Nachfolgend wird eine Übersicht über aktuelle empirische Studien gegeben, die sich mit Fragestellungen zu Frauen in Führungspositionen bzw. Managerinnen in Ost- und Westdeutschland auseinandersetzen. Es sind dabei Untersuchungen der letzten drei Jahre einbezogen. Diese Auflistung erhebt nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. Ohne Berücksichtigung bleiben Studien, die sich nicht explizit auf weibliche Führungskräfte beziehen, sondern bspw. Frauenfördermaßnahmen im Allgemeinen untersuchen. Ebenfalls nicht genannt werden Arbeiten, die eher einen journalistischen Ansatz verfolgen als einen wissenschaftlichen mit entsprechend methodischen Verfahren.

Tabelle 2: Empirische Untersuchungen im Themenbereich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zunächst wird deutlich, dass es nur wenige Studien gibt, die sich mit der Ost-West-Thematik im Hinblick auf weibliche Führungskräfte auseinandersetzen. Im Jahr 2010 ist ein besonders hohes Interesse an diesem Thema zu verzeichnen. Am Umfang der Stichproben wird jedoch deutlich, dass oftmals auf bereits erhobene Daten zurückgegriffen wird (z.B. Daten des Mikrozensus oder der SOEP). Andere Studien, die eigene Daten erhoben haben, sind explorativ und vorwiegend nicht repräsentativ angelegt. An der Methodik der wissenschaftlichen Arbeiten wird deutlich, dass diese überwiegend quantitativ ausgerichtet sind und nicht qualitativ. Den qualitativen Untersuchungen liegen meist nur kleine Stichproben zugrunde, die keine repräsentativen Aussagen zulassen. Außerdem wurde in vielen Studien auf einen Vergleich mit männlichen Führungskräften verzichtet.

4. Untersuchung zu weiblichen Motiven des Führungshandelns,
-verhaltens, -wirkungen und -typen

Dieses Kapitel enthält wesentliche Aussagen über die Untersuchung zu weiblichen Motiven des Führungshandelns, -verhaltens, -wirkungen und -typen. Zu Beginn werden der Erhebungsprozesses und die -methoden präsentiert. Als Erhebungsmethoden wurden Interviews durchgeführt und Fragebogen verwendet. Außerdem erfolgt die Beschreibung der Datensätze. Das Kapitel endet mit der Beschreibung der sozio-demographischen Struktur.

4.1 Erhebungsprozess

Ansprechpartner im Erhebungsprozess waren Geschäftsführerinnen, weibliche Vorstandsmitglieder oder Eigentümerinnen in Westdeutschland ansässiger Unternehmen. Zur Felderschließung wurden Firmenadressen aus der Hoppenstedt-Datenbank genutzt. Um eine geeignete Stichprobe für die Untersuchung zu erhalten, wurde die Datenbankabfrage auf die Funktionen „weibliche Geschäftsführer“, „weibliche Geschäftsleitung“, „weibliches Vorstandsmitglied“ und „weibliche stellvertretende Vorstandsvorsitzende“ eingeschränkt. Weiterhin gab es drei Auswahlkriterien für die Firmen:

1. Der Firmenstandort muss in den alten Bundesländern liegen.

2. Die Firmen müssen einer Beschäftigtengrößenklasse von mindestens zehn Mitarbeitern genügen.

3. Die Firmen müssen eine Branchenzugehörigkeit zu den folgenden fünf Branchen aufweisen:

- Gesundheitswesen,
- Öffentlicher Dienst,
- Textilindustrie,
- IT-Branche und
- Biotechnology.

Das Auswahlkriterium der Branchenzugehörigkeit zu den genannten fünf Branchen war notwendig, um die Daten aus dem vorhergehenden Projekt „Female Leadership“ in der Region Ostdeutschland nutzen zu können und die Ergebnisse damit vergleichbar zu machen.

Diese Recherche ergab 772 potentielle Unternehmen in ganz Westdeutschland. Davon wurden insgesamt 53 Unternehmen per E-Mail kontaktiert mit der Bitte um Unterstützung bei der Masterarbeit. Die weiblichen Führungskräfte wurden im Anschreiben zum einen um einen Interviewtermin gebeten und zum anderen um die Unterstützung beim Verteilen von Fragebogen an neun ihrer direkt nachgeordneten Mitarbeiter. Nach einer Woche wurden die Unternehmen telefonisch kontaktiert. Dieser Teil des Erhebungsprozesses gestalte sich sehr aufwändig, weil viele Versuche, die Kontaktpersonen telefonisch zu erreichen, vergeblich waren. Dies lag zum einen an der Unabkömmlichkeit des Top-Managements und den damit verbundenen notorisch knappen Zeitbudgets, zum anderen an der schwierigen Zugänglichkeit der Geschäftsführerinnen. Zu diesen Schwierigkeiten kam häufig hinzu, dass Terminvereinbarungen nicht eingehalten wurden. Insgesamt wurden 114 Telefonate geführt. Die durchschnittliche Anzahl von Kontakten pro Unternehmen lag bei 2,2 Telefonanrufen, wobei das Maximum bei elf Anrufen lag, um ein Interview durchzuführen.

Von den 53 kontaktierten Unternehmen konnten acht Firmen für die Zusammenarbeit gewonnen werden. Daraus ergibt sich eine Beteiligungsquote von 15%. Für die Nichtteilnahme wurden von den Verantwortlichen drei Hauptgründe angeführt:

1. Der zeitliche Umfang für das Experteninterview sei zu groß und für die Beantwortung der Fragebogen fehle es an Personal und Zeit.
2. Die Größe und Struktur des Unternehmens sei für das Forschungsprojekt nicht geeignet.
3. Wegen der Fülle der Forschungsanfragen, mit denen die Betriebe überschwemmt werden, sei die Grundastzentscheidung getroffen worden, überhaupt keine Fragebogen mehr zu beantworten bzw. an Interviews teilzunehmen.

4.2 Erhebungsmethoden

Zur Datenerhebung wurden sowohl quantitative als auch qualitative Erhebungsmethoden herangezogen. Die quantitative Untersuchung stützt sich auf vier verschiedene Fragebogentypen (A, C, D und E), welche sich an der dritten Phase der GLOBE Studie orientieren und bereits im Vorfeld des zweisemestrigen Masterprojektes ins Deutsche übersetzt wurde. Die qualitativ erhobenen Daten wurden durch die Durchführung teilstrukturierter Interviews gewonnen.

4.2.1 Interview

Für die qualitative Datenanalyse wurden teilstandardisierte Experteninterviews (vgl. Stier 1999, S. 184 ff.) mit den Geschäftsführerinnen bzw. Unternehmenseigentümerinnen durchgeführt. Die durchschnittliche Interviewzeit betrug ca. 53 Minuten, wobei das Minimum für ein vollständiges Interview bei 38 Minuten lag und das Maximum bei 89 Minuten.

Das Experteninterview wurde mit Hilfe eines Interviewleitfadens (siehe Anhang) durchgeführt, bei dem sich die Formulierung und Reihenfolge der Fragen nach dem Gesprächsverlauf richteten und nicht starr vorgegeben wurden (vgl. Schmidt 2007, S. 448 ff.). Dabei diente der Interviewleitfaden als Checkliste, um sicher zu stellen, dass wichtige Inhalte angesprochen wurden, wie z.B. der Werdegang der weiblichen Führungskraft, persönliche Stärken und Schwächen, die Managementphilosophie oder die Rolle der weiblichen Führungskraft bei organisatorischen Wandlungsinitiativen. Die Expertinnen konnten weitgehend auch selbst bestimmen, wie ausführlich und detailliert sie auf eine Frage antworten möchten (vgl. Hopf 2007, S. 350 ff.). Zweck des Interviews war es, Kenntnisse über die Werte, Meinungen und Einstellungen der Führungskraft zu erlangen sowie Informationen über Strategien zur Implementierung von Wandel und Managementphilosophien zu erhalten. Um die entsprechenden Informationen von den weiblichen Führungskräften zu erhalten, wurden Fragen gestellt, die jedoch nicht auf Fakten oder objektive Antworten abzielten, sondern vielmehr eine Reflektion der Werte, Meinungen, persönlichen Einstellungen, Wünsche und Pläne für die unternehmerische Zukunft erlauben sollten. Diese Informationen beinhalten auch die Motivstrukturen der Geschäftsführerinnen, die anschließend über eine entsprechende Kodierung herausgearbeitet wurden. Die exakte Vorgehensweise des Experteninterviews ist im „Interviewleitfaden für Geschäftsführer“ beschrieben, der sich im Anhang befindet.

Das alltägliche Arbeitsumfeld der Expertinnen diente als Gesprächsort und mit Hilfe eines Diktiergerätes wurde das Gesprochene aufgenommen. Aufgrund der Entfernung war es jedoch nicht möglich jedes Interview face-to-face durchzuführen. Nur zwei Interviews im Bundesland Bayern wurden im jeweiligen Unternehmen persönlich vor Ort durchgeführt. Die restlichen sechs Interviews wurden telefonisch durchgeführt. Dabei wurde das Telefon auf Lautsprecher gestellt und das Gespräch nach Einwilligung der jeweiligen Interviewpartnerin mit einem Diktiergerät aufgezeichnet. Zur detaillierten Auswertung wurden die Interviews anschließend transkribiert. Wenn von der aufwendigen Kontaktaufnahme abgesehen wird, die aber auch bei einem persönlichen Interview vor Ort angefallen wäre, haben sich die Telefoninterviews als eine außerordentlich geeignete Methode herausgestellt. Telefonische Interviews können flexibel und auf Terminwunsch der Expertinnen durchgeführt werden und sind mit relativ niedrigen Erhebungskosten verbunden. Für die Befragung von Topmanagerinnen hat sich das Telefoninterview aufgrund seiner Praktikabilität als eine mögliche Methode zur Datenerhebung bewährt.

In das Experteninterview eingebunden wurde außerdem der Geschäftsführerfragebogen A, in dem es im ersten Teil um das Thema Change-Management im Unternehmen geht und im zweiten Teil um Werthaltungen der Geschäftsführerinnen. Zum Thema Change-Management wurden den Expertinnen 13 Items vorgegeben, zu denen angegeben werden sollte, wann diese Veränderungsmaßnahmen angefallen sind. Im zweiten Teil des Geschäftsführerfragebogen A wurden die weiblichen Führungskräfte zu ihren persönlichen Werthaltungen befragt. Es wurde nach der Wichtigkeit von insgesamt 17 Faktoren beim Treffen von kritischen Managemententscheidungen gefragt. Für die Kennzeichnung der Ausprägungen wurde eine 7-Punkte-Skalierung mit sieben Antwortkategorien herangezogen, wobei (1) für „keine Wichtigkeit“ und (7) für „höchste Wichtigkeit“ stand. Den nachgeordneten Mitarbeitern wurden im Mitarbeiterfragebogen identische Fragen zur Wichtigkeit organisatorischer Ergebnisse gestellt. Somit ist eine Gegenüberstellung der Werthaltungen von Mitarbeitern und deren jeweiliger Führungskraft möglich.

4.2.2 Fragebogen

Im Anschluss an jedes Experteninterview wurde ein Set von neun Fragebogen an die weiblichen Führungskräfte ausgeteilt mit der Bitte, diese an neun direkt nachgeordnete Mitarbeiter auszuteilen, die in der Lage sind die weibliche Führungskraft einzuschätzen. Dabei gibt es drei verschiedene Fragebogenvarianten: Fragebogen C‚ D und E. Jedem Unternehmen wurden je vier Exemplare des Fragebogens C und D sowie ein Exemplar des Fragebogens E ausgeteilt. Dabei sollte der Fragebogen E ausdrücklich von einem Mitarbeiter aus dem Bereich Controlling bzw. Rechnungswesen ausgefüllt werden, da hauptsächlich unternehmensspezifischen Daten, wie bspw. Umsatzentwicklung oder Investitionserträge, abgefragt wurden. Jeder Fragebogen ist dabei so angelegt, dass zum Ausfüllen ca. 45 Minuten benötigt werden.

DieFragebogen C und Dbeschäftigen sich mit Fragen zum Führungsverhalten der Geschäftsführerin bzw. Unternehmenseigentümerin und mit einer persönlichen Stellungnahme des jeweiligen Mitarbeiters. Beide Fragebogen sind in fünf Abschnitte unterteilt:

- Im ersten Abschnitt wurden die nachgeordneten Mitarbeiter gebeten, Fragen zum Verhalten ihrer Geschäftsführerin bzw. der Unternehmenseigentümerin einzuschätzen. Das Ausmaß der Zustimmung sollte anhand einer 7-Punkte-Skalierung gekennzeichnet werden, wobei (1) für „starke Ablehnung“ und (7) für „starke Zustimmung“ stand.
- Im zweiten Abschnitt wurde der Mitarbeiter zu seiner persönlichen Stellungnahme und seinen Ansichten über die Organisation befragt. Für die Kennzeichnung der Ausprägungen wurde ähnlich wie in Abschnitt 1 die 7-Punkte-Skalierung mit den sieben Antwortkategorien herangezogen. Dieser Abschnitt beinhaltete insgesamt elf Fragen.
- Im folgenden dritten Abschnitt wurden die Mitarbeiter zu ihren persönlichen Werthaltungen befragt. Es wurde nach der Wichtigkeit von insgesamt 17 Faktoren beim Treffen von kritischen Managemententscheidungen gefragt. Erneut wurde eine 7-Punkte-Skalierung von 1-7 zur Kennzeichnung der Ausprägungen gewählt, wobei (1) für „keine Wichtigkeit“ und (7) für „höchste Wichtigkeit“ stand. Der Geschäftsführerin bzw. der Unternehmenseigentümerin wurden im Experteninterview die identischen Fragen zur Wichtigkeit organisatorischer Ergebnisse gestellt. Somit ist eine Gegenüberstellung der Werthaltungen von Mitarbeitern und deren jeweiliger weiblichen Führungskraft möglich.
- Im vierten Abschnitt wurden die persönlichen Daten der Befragten erfasst.
- Der fünfte Abschnitt, der sog. Anhangs-Fragebogen, beschäftigte sich mit den Ansichten der befragten Mitarbeiter zu einigen Führungsfragen. Zur Erfassung der Ausprägungen in diesem Fragebogenabschnitt diente eine Likert-Skalierung (vgl. Stier 1999, S. 79), wobei (1) für „trifft gar nicht zu“ und (5) für „trifft vollkommen zu“ stand.

Der Aufbau vonFragebogen Eunterscheidet sich inhaltlich von den Fragebogen C und D. So wurden in den ersten Abschnitten des Fragebogen E allgemeine Fragen zum Unternehmen, zu externen Rahmenbedingungen und zur Konkurrenzumwelt gestellt. Des Weiteren sollte die Einstellung des Mitarbeiters zu organisatorischen Praktiken mit Hilfe einer 7-Punkte-Skala ermittelt werden, wobei (1) erneut für „starke Ablehnung“ und (7) für „starke Zustimmung“ galt. In einem weiteren Abschnitt wurde nach stattgefundenen Veränderungen gefragt, seitdem die Geschäftsführerin bzw. Eigentümerin in ihrer derzeitigen Position ist. Weiterhin sollten Erfolgsindikatoren des Unternehmens angegeben werden, wie z.B. Umsatzentwicklung, Investitionserträge oder Mitarbeiterwachstum. Ähnlich wie in den Fragebogenvarianten C und D wurde anschließend die Einstellung des Mitarbeiters zum Unternehmen und die Werthaltungen an Hand der bereits beschriebenen 7-Punkte-Skalierungen ermittelt. Zum Schluss wurden noch persönliche Daten festgehalten.

4.3 Beschreibung der Datensätze

Während vier der acht Unternehmen den vollständigen Fragebogensatz ausgefüllt zurück schickten, wurden bei zwei Unternehmen einzelne Fragebogen nicht ausgefüllt und zwei weitere Unternehmen schickten trotz mehrmaliger Nachfrage keine Fragebogen zurück. Eines der Unternehmen argumentierte aus Zeitgründen keine Fragebogen zurück geschickt zu haben. Das andere Unternehmen, von dem auch keine Fragebogen ausgefüllt zurück gesandt wurden, hat die Fragebogen nie an die Mitarbeiter ausgeteilt. Gründe, warum sich die Geschäftsführerin dafür entschieden hat, die Fragebogen nicht an ihre Mitarbeiter auszuteilen, wurden nicht genannt.

Für Westdeutschland ergibt sich daraus zur quantitativen Auswertung ein Umfang von insgesamt 23 C-Fragebogen, 24 D-Fragebogen und 5 E-Fragebogen. Der Gesamtumfang der durch die direkt nachgeordneten Mitarbeiter ausgefüllten Fragebogen ergibt somit 52 von insgesamt 72 ausgeteilte Fragebogen. Dies ergibt eine Fragebogenrücklaufquote von 72%. Zusätzlich muss eingeräumt werden, dass die zurück geschickten E-Fragebogen nur sehr unvollständig von den Unternehmen ausgefüllt wurden. Im schlimmsten Fall wurde nur der erste Abschnitt des E-Fragebogens zu den allgemeinen Unternehmensdaten ausgefüllt.

Mit den ausgefüllten Fragebogen von ostdeutschen Betrieben aus dem vorhergehenden Masterprojekt „Female Leadership“ ergibt sich insgesamt zur quantitativen Auswertung ein Umfang von 50 C-Fragebogen, 51 D-Fragebogen und 15 E-Fragebogen. Der Gesamtumfang der durch die direkt nachgeordneten Mitarbeiter ausgefüllten Fragebogen ergibt somit 116 von insgesamt 153 ausgeteilte Fragebogen. Dies ergibt eine Fragebogenrücklaufquote von ca. 76%. Zusätzlich wurde der E-Fragebogen eines Unternehmens mit Hilfe des „elektronischen Bundesanzeigers“ versucht zumindest teilweise nachzukonstruieren.

Für die vorliegende Masterarbeit ergibt sich insgesamt eine Stichprobe von 17 Unternehmen. Aus Gründen der Anonymität wurden diese Unternehmen im Vorfeld der Datenerhebung mit numerischen Zahlen durchnummeriert. Da drei Unternehmen keine Fragebogen zurückgeschickt haben, wurden diese Unternehmen aus der quantitativen Auswertung entfernt und lediglich die Interviews mit den Geschäftsführerinnen bzw. Unternehmenseigentümerinnen zur Analyse der Motive herangezogen.

4.4 Sozio-Demographische Struktur

Dieser Abschnitt soll zunächst auf die sozio-demographische Struktur der an der Studie beteiligten Unternehmen in Ost- und Westdeutschland eingehen, bevor die Darstellung der Ergebnisse zu weiblichen Motiven des Führungshandelns, -verhaltens, -wirkungen und -typen vorgenommen wird.^[7]

Wie bereits erwähnt, wurde bei der Wahl der anzuschreibenden Unternehmen darauf geachtet, dass die oben genannten fünf verschiedenen Branchen vertreten waren.^[8]Dabei ist die IT-Branche mit einem Anteil von insgesamt 35% die am stärksten vertretene Branche der befragten Unternehmen. Dem öffentlichen Sektor und der Gesundheitsbranche können je 18% zugeordnet werden. Die Textilindustrie und die Biotechnologiebranche sind mit jeweils 12% die am wenigsten vertretenen Branchen. In dem vorhergehenden Masterprojekt „Female Leadership“ wurde auch ein Unternehmen der Maschinenbaubranche befragt. Da allerdings seitens dieses Unternehmens keine Fragebogen ausgefüllt und an uns zurück gesandt wurden, wird die Maschinenbaubranche für die Befragung westdeutscher weiblicher Führungskräfte in dieser Arbeit vernachlässigt. Auch bei der Größe der Unternehmen unterscheiden sich die Beteiligten zum Teil stark. Das kleinste beteiligte Unternehmen verfügt über 36 Mitarbeiter, während das größte beteiligte Unternehmen ca. 1000 Mitarbeiter beschäftigt.

70% der insgesamt befragten 17 weiblichen Führungskräfte zählen zu den Geschäftsführerinnen der Unternehmen. In diesen zwölf Unternehmen führen sieben Geschäftsführerinnen das Unternehmen allein und fünf Geschäftsführerinnen führen das Unternehmen im Team mit weiteren Geschäftsführern. Dabei ist aufgefallen, dass die befragten Geschäftsführerinnen, die im Team führen, in dieser Stichprobe zu 100% immer mit männlichen Kollegen zusammen das Unternehmen leiten. Die anderen 30% der befragten 17 weiblichen Führungskräfte sind Eigentümerinnen der Unternehmen. Drei dieser fünf Eigentümerinnen zählen gleichzeitig als Gründerinnen des jeweiligen Unternehmens.

Während die weiblichen Führungskräfte in Ostdeutschland im Durchschnitt 40 Jahre alt sind, haben im Gegensatz dazu die westdeutschen weiblichen Führungskräfte ein durchschnittliches Alter von 50 Jahren. Des Weiteren haben alle weiblichen Führungskräfte in Ostdeutschland ein Hochschulstudium abgeschlossen, während in Westdeutschland zwei weibliche Führungskräfte eine Spitzenposition auch mit einer Ausbildung bzw. Lehre und diversen Weiterbildungen erreicht haben. Die Studienrichtungen der Geschäftsführerinnen bzw. Unternehmenseigentümerinnen unterscheiden sich stark, jedoch sind die Disziplinen der Wirtschafts-, Rechts- und Ingenieurwissenschaften am häufigsten vertreten. Im Durchschnitt sind alle befragten weiblichen Führungskräfte seit 7 Jahren in ihrer aktuellen Position, wobei die Befragten in Ostdeutschland mit einem Durchschnitt von 8 Jahren länger in ihrem Amt als CEO tätig sind als ihre westdeutschen Kolleginnen, die nur knapp 6 Jahre ihre derzeitige Tätigkeit ausüben.

Die Jenaer Forschungsgruppe um Martens/Michailow/Schmidt (2003) trifft in ihrer Studie zum SFB 580 eine interessante Personenunterscheidung auf die Frage, ob Ost-West-Unterschiede ins Gewicht fallen. Sie unterscheiden, ob die befragten Personen ost- oder westdeutscher Herkunft sind (d. h. in der DDR oder BRD aufgewachsen sind) und ob sich deren Betriebsstandorte in Ost- oder Westdeutschland befinden. Auf dieser Grundlage werden vier Personengruppen unterschieden: „Westdeutsche Unternehmensleiter, die in West- bzw. in Ostdeutschland arbeiten (im Weiteren mit WiW und WiO abgekürzt) und ostdeutsche Unternehmensleiter, die in Ostdeutschland bzw. in Westdeutschland tätig sind (OiO und OiW)“ (Martens/Michailow/Schmidt 2003, S. 19). Die Anteile der befragten Unternehmen betragen: 41,2% für die Westunternehmensleiterinnen im Westen (WiW), 5,9% für die Westunternehmensleiterinnen im Osten (WiO), 47,1% für die Ostunternehmensleiterinnen im Osten (OiO) und 5,9% für die Ostunternehmensleiterinnen im Westen (OiW).

Auch die befragten nachgeordneten Mitarbeiter lassen sich demographisch auswerten. Während die Befragten nachgeordneten Mitarbeiter in Ostdeutschland im Durchschnitt 41 Jahre alt sind, weisen die Befragten nachgeordneten Mitarbeiter in Westdeutschland ein Alter von 46 Jahren im Durchschnitt auf. Die Verteilung von weiblichen zu männlichen Mitarbeitern kann in Ostdeutschland mit dem Verhältnis 1:1,82 und in Westdeutschland mit 1:0,37 angegeben werden. In den befragten westdeutschen Unternehmen gibt es also einen Überschuss weiblicher Mitarbeiter, während in den befragten ostdeutschen Betrieben mehr männliche Mitarbeiter beschäftigt sind. Das Verhältnis der weiblichen zu den männlichen befragten nachgeordneten Mitarbeitern kann in Ostdeutschland mit 1:0,81 angegeben werden und in Westdeutschland mit 1:0,52. Es fällt also auf, dass trotz des gegensätzlichen Anteils an weiblichen und männlichen Mitarbeitern in den befragten ost- und westdeutschen Unternehmen, die Teilnahme am Forschungsprojekt sowohl in Ost- als auch in Westdeutschland vermehrt von Mitarbeiterinnen erfolgte. Entweder waren die Mitarbeiterinnen im Gegensatz zu ihren männlichen Kollegen häufiger bereit einen Fragebogen auszufüllen oder die weiblichen Führungskräfte haben vermehrt Fragebogen an weibliche Mitarbeiter ausgeteilt.

Im Folgenden sollen die Ergebnisse der Untersuchung dargestellt und interpretiert werden.

5. Ergebnisse zu weiblichen Motiven des Führungshandelns, -verhaltens, -wirkungen und -typen

Zur Auswertung der erhobenen Daten werden die folgenden zwei Analysemethoden herangezogen: Zur qualitativen Datenauswertung sowohl der Fragebogen C, D und E als auch des Geschäftsführerfragebogens A dient vor allem die Statistiksoftware SPSS. Zur Erstellung der Diagramme wird das Programm Excel aus der MS Office-Serie 2010 verwendet. Die Experteninterviews werden dagegen einer Inhaltsanalyse (vgl. Stier 1999, S. 161 ff.) unterzogen, mit deren Hilfe v. a. die Motive des Führungshandelns der Interviewpartnerinnen ermittelt werden sollen. Fehlende Werte, d. h. unbeantwortete Fragen in den eingereichten Fragebogen werden mit dem Durchschnitt des Wertebereichs des betreffenden Unternehmens ersetzt.

Der nächste Abschnitt soll zunächst auf die weiblichen Motive des Führungshandelns eingehen, bevor das wahrgenommene Führungsverhalten, d. h. wahrgenommene Führungsattribute und –stile, sowie die Führungswirkung analysiert werden. Im Anschluss daran erfolgt eine Analyse weiblicher Führungstypen.

5.1 Weibliche Motive des Führungshandelns

Motive des Führungshandelns sind „attributions of an action, a desire, an interest or an internal state” und beantworten die Frage, warum Führungskräfte führen (Lang et al. 2008, S. 121). Zur Ermittlung der Motive des Führungshandelns der weiblichen Führungskräfte wurden die durchgeführten Interviews mithilfe eines von GLOBE vorgegebenen Kodierungsleitfadens nach Henke und Schulz (2002) kodiert, der die genaue Vorgehensweise des Kodierens vorgibt und sich an demManual for Scoringvon Winter (1991a, 1991b, 1992a, 1992b) orientiert.^[9]Winter bietet darin Anleitungen für die Kodierung von Reden, Pressekonferenzen, Interviews und literarischen Werken basierend auf den Motivtypen von McClelland (1985). Ziel dessen ist es, die Denkmuster und Motive der weiblichen Führungskräfte in Verbindung mit ihrem Führungshandeln zu analysieren. Das Führungshandeln bzw. -verhalten wird anhand der Fragebogenantworten der direkt nachgeordneten Mitarbeiter ermittelt und anschließend in Beziehung zu den Motiven und Denkmustern gestellt.

Es wird zwischen den folgenden vier übergeordneten Motiven unterschieden:

- Leistungsmotiv (Achievement - ACH),
- Zugehörigkeitsmotiv (Affiliation – AFF),
- Machtmotiv (Power – POW) und
- Verantwortungsmotiv (Responsibility – RES).

Das Verantwortungsmotiv wird zusätzlich in folgende fünf untergeordnete Motive unterteilt:

- Moralisch-legaler Standard von Verhalten (Standard – STA),
- Innere Verpflichtung (Obligation – OBL),
- Sorge um Andere (Others – OTH),
- Sorge wegen negativen Konsequenzen (Consequences – CON) und
- Selbstbeurteilung (Self-assessment – SEL).

Nach der Transkription wurde jedes Interview von der Autorin nach den vorgegebenen Kriterien untersucht und die jeweiligen Motive bestimmt. Jedes Motiv kann nur einmal pro Satz kodiert werden. Es ist jedoch möglich, mehrere verschiedene Motive pro Satz zu kodieren. Sollte in mehreren aufeinanderfolgenden Sätzen dasselbe Motiv erkennbar sein, dann wird der gesamte Abschnitt insgesamt mit einem Wert kodiert.

[...]

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^[1]Eine Übersicht über die beteiligten Länder findet sich in Tabelle 8 im Anhang.

^[2]Die neun Kulturdimensionen sind: Unsicherheitsvermeidung, Machtdistanz, Institutioneller Kollektivismus, Gruppen-/Familienbasierter Kollektivismus, Geschlechtergleichheit, Bestimmtheit, Zukunftsorientierung, Leistungsorientierung und Humanorientierung (House 2004, S. 3).

^[3]Die Betrachtung der Fragen erfolgt im Vergleich von Ost- und Westdeutschland.

^[4]Vergleiche zu männlichen Führungskräften erfolgen hinsichtlich der Motive des Führungshandelns sowie des wahrgenommenen Führungsverhaltens.

^[5]Eine ausführliche Beschreibung des Prozessmodels von Conger/Kanungo ist nach zu lesen bei Kraus 2008, S. 125 ff.

^[6]Die Theorie X von McGregor (1960) nimmt an, dass der Mensch von Natur aus faul ist.

^[7]Eine übersichtliche Darstellung zur sozio-demographischen Struktur befindet sich im Anhang (Tabelle 9 und Tabelle 10).

^[8]Vgl. Gliederungspunkt 4.1.

^[9]Der Kodierungsleitfaden nach Henke und Schulz (2002) kann am Lehrstuhl für Organisation und Arbeitswissenschaft der TU Chemnitz eingesehen werden.