Lieferantenmanagement. Analyse der Lieferantenauswahl und -bewertung anhand einer Fallstudie

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Formelverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einordnung der Arbeit
1.2 Zielsetzung der Arbeit

2 Vorbetrachtungen zur Lieferantenfindung

3 Lieferantenmanagement
3.1 Einordnung des Lieferantenmanagements
3.2 Lieferantenauswahl
3.2.1 Der Vorauswahlprozess als Grundlage des Beschaffungs- und Lieferantenmanagements
3.2.2 Betrachtung der Lieferantenanalyse
3.2.3 Instrumente, Methoden und Verfahren der Lieferantenauswahl
3.2.3.1 Nutzwertanalyse
3.2.3.2 Portfoliomethoden
3.2.3.3 Profilanalyse
3.3 Lieferantenbewertung
3.3.1 Ziele und Nutzen einer Lieferantenbewertung
3.3.2 Arten und Verfahren der Lieferantenbewertung
3.3.2.1 Punktbewertungsverfahren
3.3.2.2 Data Envelopment Analysis als Optimierungsverfahren der Lieferantenbewertung
3.3.2.3 Supplier Lifetime Value als innovativer Ansatz der Lieferantenbewertung
3.4 Lieferantenpolitik und Lieferantenentwicklung
3.5 Realisierung von unternehmensstrategischen Sourcing-Konzepten

4 Fallstudie: Transparente Analyse der Lieferantenauswahl und -bewertung beim Automobilzulieferer Preh GmbH

5 Fazit

Quellenverzeichnis

Anhang

Kurzfassung (Deutsch)

In den Unternehmen gewinnt das Lieferantenmanagement im Wertschöpfungsprozess zunehmend an Bedeutung. Aufgezeigt wird, wie durch die globale Veränderung eine objektive Lieferantenauswahl und -bewertung zu strukturieren ist. In der vorliegenden Arbeit wird eine optimale Auswahlentscheidung und Bewertung von Lieferanten unter- sucht. Dazu wurden nicht nur Lieferantenmärkte zur Lieferantenfindung betrachtet, son- dern effiziente Instrumente, Methoden und Verfahren der Lieferantenauswahl und -be- wertung ausgewählt. Eine Fallstudie ergänzt die theoretischen Ausführungen und soll die Ist-Situation eines Unternehmens im Lieferantenmanagement aufzeigen. Das theo- retische und das praktische Vorgehen zeigt dahin gehend eine Abweichung, dass sub- jektive Kriterien bei der Auswertung der Verfahren vom Lieferantenmanagement hinge- nommen werden. Die unterschiedlichen Unternehmensphilosophien lassen ein unter- schiedliches Vorgehen bei der Auswahl von Lieferanten vermuten. Jedoch konnte fest- gestellt werden, dass durch die Globalisierung eine strategische Sicht für Unternehmen immer wichtiger wird. Die Verfahren zur Lieferantenauswahl und Lieferantenbeurteilung können in der Betrachtung der strategischen Auslegung viel effizienter eingesetzt wer- den.

Abstract (Englisch)

In the enterprises the supplier's management wins in the added value process increas- ingly in meaning. It is indicated as an objective supplier's choice and supplier's assess- ment is to be structured by the global change. In the present work an optimum choice decision and assessment is examined by suppliers. In addition not only supplier's mar- kets were looked to the supplier's search, but efficient instruments, methods and proce- dures of the supplier's choice and supplier's assessment were selected. A case study complements the theoretical implementation and should indicate the current situation of an enterprise in the supplier's management. The theoretical one and the practical action shows passing a divergence that subjective criteria are accepted by the evaluation of the procedures by the supplier's management. The different enterprise philosophy let’s sup- pose a different action with the choice of suppliers. However, it could be found out that by the globalization a strategical view is important for enterprise. The procedures for the supplier's choice and supplier's judgement can be used in the consideration of the stra- tegical interpretation much more efficiently.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 3.1: Prozess Lieferantenmanagement

Abbildung 3.2: Kategorien der Lieferantenmärkte

Abbildung 3.3: Schematische Darstellung logistischer und technologischer Anforde rungen

Abbildung 3.4: Beziehungsmerkmale von Lieferanten

Abbildung 3.5: Elemente der Lieferantenstrukturanalyse

Abbildung 3.6: Übersicht zu qualitativen Verfahren der Lieferantenauswahl

Abbildung 3.7: Quantitative Verfahren der Lieferantenauswahl

Abbildung 3.8: Stufenweise Gewichtung der Zielkriterien eines Auswahlzielsystems

Abbildung 3.9: Lieferantenauswahl mit der kardinalen Nutzwertmatrix

Abbildung 3.10: Versorgungsrisiko-ABC-Portfolio

Abbildung 3.11: Darstellung einer LEP-Analyse

Abbildung 3.12: Profilanalyse eines Lieferanten

Abbildung 3.13: Ziele und Nutzen einer Lieferantenbewertung

Abbildung 3.14: Kriterien der Lieferantenbewertung

Abbildung 3.15: 100-Punkte-Bewertung für die Lieferantenbewertung

Abbildung 3.16: Beispiel einer Data Envelopment Analysis

Abbildung 3.17a: Barwertberechnung nach dem SLV-Modell

Abbildung 3.17b: Barwertberechnung nach SLV-Modell

Abbildung 3.18: Lieferantenentwicklungskurve in Bezug auf die Lieferanten-Abnehmer Beziehung

Abbildung 4.1: Produktpalette der Preh GmbH

Abbildung 4.2: Gewichtung der Bewertung

Abbildung 4.3: ABC-Klassifizierung nach SAP ERP-System

Abbildung 4.4: Auswertung der Mengen- und Termintreue nach SAP

Formelverzeichnis

Formel 1: Berechnung der relativen Gewichtung

Formel 2: Zielwertberechnung

Formel 3: Berechnung des Gesamtnutzens

Formel 4: Effizienzberechnung der DMU

Formel 5: Berechnung der Output-Maximierung

Formel 6: SLV-Berechnung des Lieferanten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einordnung der Arbeit

„Der Funktion Beschaffung, mit der ‚Hoheit‘ über die Lieferantenbeziehungen, kommt damit eine herausragende Bedeutung im Management externer Wertschöpfungsbereiche zu: Ihr Einfluss auf die Ertragsstärke des Unternehmens nimmt stetig zu.“¹

Jede Unternehmung erlebt als Folge der zunehmenden Globalisierung und der sich in- folgedessen verändernden Beschaffungssituation einen wesentlichen Wandel im Ein- kauf. Dabei bietet die derzeitige Entwicklung der Beschaffungsmärkte eine Entfaltung auf dem Welthandel an. Dies gilt im besonderen Maße, nachdem die Zölle drastisch unter einem Wert von 5 % gesenkt wurden, was den Warenverkehr fördern soll.² Jedoch stehen viele Unternehmen, vor allem im Bereich des Lieferantenmanagements, vor neuen und vielseitigen Herausforderungen. Dabei konkretisieren sich die Herausforde- rungen in der Internationalisierung des Einkaufs. Als Folge von dynamischen und inter- nationalen Märkten steigen die Anforderungen an die Beziehungsqualität zwischen Ver- käufer und Käufer. Bei näherer Betrachtung findet bei Unternehmen eine Zunahme von fremd bezogenen Leistungen statt, die eine Integration in den Einkaufsprozess und da- mit verbunden eine Technologieverantwortung der Lieferanten zulässt.³ Des Weiteren verändern sich durch die Expansion grundlegende Wettbewerbsbedingungen, was zu einem Preis- und Kostendruck führt. Vor diesem Hintergrund betrachten heute zahlrei- che Unternehmen die Beschaffung als eine wichtige Funktion in einer Unternehmung und sehen im strategischen Lieferantenmanagement⁴ noch deutliche Verbesserungs- potenziale.⁵ Nahezu jeder Industriezweig ist von den beschriebenen globalen Verände- rungen betroffen, in den letzten Jahren zeichnen sie sich aber vor allem in der Automo- bilindustrie deutlich ab.

In der Automobilindustrie wird längst nicht mehr nur von den Automobilherstellern (OEM)⁶ gesprochen, vielmehr rücken auch die Zulieferer dieser Branche in den Fokus. Die Zulieferindustrie, die sich in der Automobilindustrie als Teile- und Komponentenlie- feranten versteht, gewinnt durch die weltweite Auslagerung von Produktionsprozessen durch die Automobilhersteller an Bedeutung.⁷ Folglich erhöht sich die Unselbstständig- keit eines Herstellers, sodass es, wie o. g., einer umfassenden Lieferantenintegration in den Einkaufsprozess bedarf. Hieraus lässt sich ableiten, dass die globale Komplexitäts- zunahme eine Optimierung der Lieferantenstruktur erforderlich macht, um zukünftig ei- nen wachsenden Beitrag zur Wertschöpfung, zur Effizienzsteigerung und für den Erhalt langfristiger Lieferantenbeziehungen zu gewährleisten.⁸ Im Rahmen dieser Bachelorar- beit wird die beschriebene Problematik anhand von theoretischen Ausführungen und ei- ner Fallstudie untersucht. Im Folgenden wird spezifisch auf die Zielsetzung der vorlie- genden Thesis eingegangen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist es, einen Leitfaden des Lieferantenmanagements in Bezug auf die Lieferantenauswahl und -bewertung zu erarbeiten. Dieser Leitfaden soll effizient als Weiterbildungswissen in die Unternehmenspraxis eingebracht werden. Hierzu wurde die Thesis in drei thematische Teile gegliedert. Der erste Teil befasst sich mit der Lieferan- tenfindung. Die Vorbetrachtungen der Lieferantenfindung beziehen sich auf die geogra- fischen Gegebenheiten für Unternehmen, welche neue Potenziale in der Lieferanten- auswahl eröffnen. Im zweiten Teil wird das Lieferantenmanagement, welches für die komplexe Aufgabenbewältigung in der Beschaffung theoretisch fundierte Instrumente, Methoden und Verfahren offeriert, analysiert. Dabei sollen Verfahren herangezogen wer- den, die eine subjektive Empfindung bei der Auswahlentscheidung weitgehend reduzie- ren soll. Abschließend wird im dritten Teil die Lieferantenauswahl und -bewertung an- hand einer praxisorientierten Fallstudie eines Automobilzulieferers dargestellt. Die Er- stellung der Arbeit soll methodisch und strukturiert anhand der Erkenntnisse aus der konstruktiven Theorie erfolgen, um Möglichkeiten und Grenzen einer Lieferantenfindung und -bewertung zu verdeutlichen.

2 Vorbetrachtungen zur Lieferantenfindung

Die Leistungen der Lieferanten haben einen großen Einfluss auf die Ertragsstärke einer Unternehmung.⁹ Der Verkaufserfolg eines Unternehmens kann durch Produktfehler bzw. durch Bauteilfehler, die im Beschaffungsprozess erst spät entdeckt werden, Beeinträchtigungen erfahren. „Nur wenn man weiß, was der Kunde will, kann man gezielt und erfolgreich einkaufen und produzieren.“¹⁰ Folglich ist die Qualität von Produkten, die wesentlich von der Auswahl an Lieferanten bestimmt wird, maßgebend. Der Bedarf einer Lieferantenfindung entsteht zunächst in Form einer Bedarfsmeldung von einem internen Kunden¹¹, der damit den Beschaffungsprozess initiiert.¹²

Neben vorhandenen Lieferantenbeziehungen muss das Lieferantenmanagement be- strebt sein, neue Lieferanten zu eruieren. Die Lieferantensuche kann dabei lokal, natio- nal oder international eingegrenzt werden. Um grundlegend eine Entscheidung über die Beschaffungsquellen treffen zu können, werden im Folgenden einige Aspekte veran- schaulicht.¹³

Lokale Lieferantenfindung

Die lokale Lieferantenfindung, die auch als Local Sourcing bezeichnet wird, beschränkt die Suche nach Lieferanten auf die Heimatregion. Die Lieferstruktur ist aufgrund des logistischen Vorteils übersichtlich und gewährleistet eine Just-in-time-Belieferung. Aber nicht nur die geringe Entfernung zwischen Lieferant und Abnehmer bringt Vorteile mit sich, sondern auch die intensive Kooperation im Hinblick auf den Austausch von Know-how. Aufgrund dieser Aspekte kann die lokale Lieferantenfindung auch einen re- gionalen Imagevorteil generieren, weil die lokale Verbundenheit positiv auf die Men- schen wirkt und gegebenenfalls Kaufanreize hervorbringt. Jedoch besteht beim Local Sourcing die Gefahr, dass Potenziale und Alternativen durch den eingeschränkten Be- schaffungsmarkt unberücksichtigt bleiben.¹⁴

Eine Unternehmung muss Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen stets sehr gut einschät- zen können und die Auswahl nicht aus reiner Bequemlichkeit auf die lokalen Lieferanten einschränken.

Nationale Lieferantenfindung

Sofern sich eine Unternehmung für eine räumliche Ausdehnung der Beschaffungs- märkte entscheidet, werden nicht nur, wie o. g., lokale Lieferanten aufgegriffen, sondern alle Inlandslieferanten in den Beschaffungsprozess eingebunden. Benannt wird dies auch als National Sourcing. In diesem Fall kommt es aber nicht zu einem länderüber- greifenden Warenverkehr. Eine nationale Ausprägung der Lieferantenfindung offeriert eine Vielfalt an Beschaffungsalternativen und trägt folglich zur nachhaltigen Wettbe- werbsfähigkeit bei. Jedoch muss auf lokaler und nationaler Ebene berücksichtigt wer- den, dass die Ergebnisse bzw. Leistungen dieser Dienstleistungslieferanten nicht zwin- gend aus dem Inland stammen, sondern durchaus aus dem Ausland bezogen werden können. Seit einigen Jahren wenden sich viele Unternehmen von rein nationalen und lokalen Beschaffungsquellen ab und gehen den Weg einer internationalen Beschaffung. Die Gründe hierfür liegen in der Strategieentwicklung vieler Unternehmen und Verände- rungen in den europäischen Richtlinien.¹⁵

Internationale Lieferantenfindung

Die internationale Beschaffung bedeutet einen grenzüberschreitenden Warenverkehr. Dies kann für international tätige Unternehmen wirtschaftliche oder politische Risiken nach sich ziehen. Im Vorfeld empfiehlt es sich, die Markteintrittsbarrieren zu prüfen, um technische, logistische und finanzielle Fehleinschätzungen zu vermeiden.¹⁶ Die EU-Richtlinien bieten für zahlreiche Unternehmen im europäischen Raum barriere- freie Handlungsmöglichkeiten, zu Problemen kann es allerdings für kleinere Betriebe in Nicht-EU-Ländern kommen. Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen (KMUs) ist das interne Ressourcenmanagement¹⁷ für eine Internationalisierung nicht (ausreichend) vorhanden.¹⁸ Die Auslandsorientierung der KMU geschieht eher passiv und basiert auf Zufällen, wenn beispielsweise Projekte dies durch Zwangssituationen (z. B. Forderung nach Präsenz vor Ort) oder durch Einzelaufträge vonnöten machen.¹⁹ Um ein erfolgrei- ches internationales Unternehmertum zu realisieren, müssen von Grund auf eine klare internationale Vision und Strategie definiert werden.²⁰

Nur eine derartige Leitlinie ermöglicht den Weg in die globale Welt. Gegenüber den Klein- bzw. Mittelbetrieben gestaltet sich die Situation für Großbetriebe etwas anders. Diese haben es wesentlich leichter, sich in ausländischen Märkten zu etablieren, weil deren internes Ressourcenmanagement die international ausgelegten Marktbedingungen erfüllt und diese Unternehmen auch in der Beschaffungsorganisation breit aufgestellt sind. In Bezug auf die Lieferantenauswahl führt eine internationale Lieferantenfindung (International Sourcing) zu steigenden Lieferantenzahlen.²¹

„Obwohl als typisches Problem die zu hohe Anzahl von Lieferanten für einzelne Beschaffungsobjektgruppen erkannt wurde, ist die Suche nach Neulieferanten eine wichtige Maßnahme der Lieferantenstrukturverbesserung.“²²

3 Lieferantenmanagement

3.1 Einordnung des Lieferantenmanagements

Die klassischen Anforderungen eines Einkäufers in einer Unternehmung haben sich über die Jahre hinweg stark gewandelt. Die Unternehmen bemühen sich seit längerer Zeit um eine Optimierung ihrer Einkaufsleistungen und erkennen durch die Globalisie- rung der Märkte die Problematik einer steigenden Anzahl potenzieller Lieferanten. Ne- ben den grundlegenden administrativen Tätigkeiten wie Bestell-, Lieferungs- und Leis- tungsabwicklungen, die sich auch als operative unternehmens-interne Funktionen ver- stehen, ist die strategische Funktion für den Unternehmenserfolg ausschlaggebend.²³ In der modernen Beschaffung verschmelzen operative und strategische Prozesse mit- einander und werden unter dem Begriff Lieferantenmanagement subsumiert. Das grund- legende Lieferantenmanagement verfolgt strategische Ziele wie Kostenoptimierung, Be- schaffungseffizienz und Versorgungssicherheit. Ergänzend identifiziert das ‚strategi- sche‘ Lieferantenmanagement in einem Einkaufsprozess die besten Lieferanten und bin- det diese langfristig an das Unternehmen. Die Grundlage für das strategische Aufgaben- feld bilden gesetzliche, gesellschaftliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen.²⁴ Da- mit aber die Lieferanten hinsichtlich Qualität, Innovation, Wettbewerbsfähigkeit und Lie- ferterminen verlässliche Partner sind, bedarf es einer Gestaltung, Lenkung und Entwick- lung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen. Folglich intensivieren zahlreiche Unter- nehmen zunehmend ihr Engagement im Lieferantenmanagement und weisen den Lie- feranten eine Schlüsselrolle im Wertschöpfungsprozess zu.²⁵

Das Lieferantenmanagement als modernes Instrument stellt seine Wertgestaltung in folgenden Entwicklungsschritten (Prozessablauf: Abbildung 3.1) dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1: Prozess Lieferantenmanagement²⁶

Die Entscheidungen in jedem Prozessschritt werden anhand verschiedener Analyse-und Bewertungsmethoden vorgenommen. In Anlehnung an diesen Prozessablauf stellt sich heraus, dass aus den einzelnen Phasen drei wichtige Hauptkategorien für das Lieferantenmanagement entscheidend sind:

- Lieferantenauswahl,
- Lieferantenbewertung,
- Lieferantenpolitik und Lieferantenentwicklung.²⁷

Dementsprechend kann die Prozesskette auf die drei Hauptkategorien zugeordnet werden und grenzt im Folgenden das weite Spektrum des Lieferantenmanagements ein. Aufbauend auf den drei Hauptkategorien werden zudem Möglichkeiten einer Beschaffungsstrategie (Sourcing Strategie) veranschaulicht.

3.2 Lieferantenauswahl

Zahlreiche Unternehmen bemühen sich, Einsparpotenziale und neue Geschäftspartner zu identifizieren, und erkennen den Erfolg eines nachhaltigen Handelns. Der Unterneh- menserfolg wird wesentlich durch die richtige Auswahl der Lieferanten bestimmt. Deren Leistungsfähigkeit gilt als eine der wichtigsten Erfolgsfaktoren in einer Unternehmung und ihre Auswahl steht somit zunehmend im Fokus des Beschaffungsmanagements. Bei einer Betrachtung der durch die Globalisierung zunehmenden Anzahl von Lieferanten bieten sich für eine Verbesserung des Erfolgsfaktors potenzielle Neulieferanten an. Um diese externen Erfolgspotenziale ausschöpfen zu können, verlangt ein optimaler Aus- wahlprozess ein integriertes Lieferantenmanagement mit einer nachhaltigen und funkti- onierenden Lieferanten-Abnehmer-Beziehung.²⁸

Aber wie gestaltet sich heutzutage die Realität in vielen Unternehmen? Es ist hierzu anzuführen, dass die Beschaffungspolitik in vielen Unternehmen von kurzfristigen Beschaffungsentscheidungen und schnellen Lieferantenwechseln geprägt ist. Ein Lieferant wird demnach projektspezifisch (Bedarfsmenge und Materialqualität) bei minimalsten Beschaffungskosten ausgewählt. Andere Kriterien, wie beispielsweise die Versorgungssicherheit, bleiben häufig unberücksichtigt. Zudem sehen die Unternehmen eine langfristige Lieferantenbeziehung mit einem hohen Aufwand verbunden und handeln folglich eher nach Bequemlichkeit und Gewohnheit.²⁹

In einem sich dynamischen und global verändernden Markt zeigt sich jedoch, dass eine langfristige Lieferantenbeziehung qualitative und quantifizierbare Ergebnisse hervorbringt. Eine langfristige Lieferanten-Abnehmer-Beziehung zeichnet sich vor allem durch geringere Transaktionskosten³⁰, größer werdende Erfahrungseffekte, Liefersicherheit und gesicherte Qualität aus. Ihre Ziele sind es, die internationalen Herausforderungen gemeinsam zu bewältigen und Profitabilität zu erreichen.³¹

Aus diesen Gründen erscheint eine Lieferantenauswahl für eine nachhaltige Wirtschaftlichkeit besonders wichtig.

Bevor ein Lieferant in die Lieferantenliste einer Unternehmung aufgenommen wird, be darf es einer Beurteilung seiner Leistungsfähigkeit. Der transparenten Profilbeurteilung des Lieferanten geht ein Lieferantenvorauswahlprozess voraus. Die Vorauswahl ist der erste Schritt bei der Bildung einer Lieferantenbasis und dient als Grundlage einer langfristigen Abnehmer-Lieferanten-Beziehung.³²

3.2.1 Der Vorauswahlprozess als Grundlage des Beschaffungs- und Liefe- rantenmanagements

Ein Entscheidungsprozess für oder gegen einen Neulieferanten beginnt mit den Phasen der Bedarfserstellung, der Spezifizierung eines Bedarfs sowie der Identifikation und Be- wertung von Bezugsquellen.³³ Um diesen ‚internen‘ Bedarf befriedigen zu können, wer- den über die Beschaffungsmarktforschung zunächst geeignete Lieferantenmärkte iden- tifiziert und analysiert. Es sollten hierbei Märkte betrachtet werden, die potenziell den größten Nutzen für eine Unternehmung erbringen. In der nachfolgenden Abbildung wer- den Einteilungsmöglichkeiten der Liefermärkte aufgezeigt (Kategorisierung: Abbildung 3.2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.2: Kategorien der Lieferantenmärkte³⁴

Unterschieden werden auf der einen Seite die sogenannten Standardlieferantenmärkte und auf der anderen Seite die Value-added-Lieferantenmärkte. Die Abbildung nennt die wesentlichen Eigenschaften der jeweiligen Lieferantenmärkte und nimmt eine grobe geografische Einordnung vor.³⁵

Nach KROKOWSKI lässt sich eine weitere Unterteilung der Vorauswahl vornehmen. So lassen sich für eine internationale Beschaffung spezifisch logistische und technologische Anforderungen in einem Schema gegenüberstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.3: Schematische Darstellung logistischer und technologischer Anforderun- gen³⁶

Anhand der Abbildungen 3.2 und 3.3 kann eine Beurteilung der Lieferantenmärkte stattfinden, welche dann zur Vorauswahl herangezogen wird.³⁷ Es kommen lediglich solche Lieferantenmärkte in Betracht, die das größte Potenzial mit ausgeprägtem Produktionsund Prozess-Know-how aufweisen.³⁸

Zusätzlich werden Lieferanten bei der Vorauswahl anhand von Entscheidungsparametern (Kriterien) bestimmt. Folgende Kriterien sind nach KUMMER zu berücksichtigen:

- Liefersortiment (Art und Qualität der angebotenen Güter/Dienstleistungen),
- Liefermenge (Relation zur Bedarfsmenge und Flexibilität bei Bedarfsmenge),
- Lieferpreise/Lieferbedingungen (Gegenstand von Verhandlungen),
- wirtschaftliche Lage (Umsatz bzw. Umsatzentwicklung),
- Zuverlässigkeit (hinsichtlich Liefermenge, Lieferzeit und Qualität),
- Innovationsfähigkeit (Forschungs-und Entwicklungskompetenz),
- Lieferstandort (hinsichtlich just in time),
- Social Corporate Responsibility (soziale Verpflichtung und Image).³⁹

Grundsätzlich decken die genannten Kriterien alle Fachbereiche ab, die eine Auswahl- entscheidung im Vorauswahlprozess ermöglichen. In der Literatur finden sich unter- schiedliche Entscheidungsansätze für Kriterien. Die Auswahl von Kriterien wird individu- ell von der Unternehmensstrategie, der Lieferantenpolitik und der Art der Güter determi- niert. Es ist naheliegend, dass die Kriterien unterschiedlich gewichtet werden, um eine Lieferantenauswahl und -beurteilung zu erfassen. Beispielsweise wird bei technisch an- spruchsvollen Projekten (Produkte) das Kriterium der Innovationsfähigkeit mehr gewich- tet als andere Kriterien.⁴⁰

HOFBAUER definiert die Kriterien in ähnlicher Weise und gestaltet die Auswahl so, „dass die zur Verfügung gestellten Informationen einerseits einen umfassenden Lieferanten- vergleich, anderseits aber die Standardisierung des Entscheidungsprozesses zulas- sen“⁴¹.

Wer entscheidet in der Praxis über die richtige Lieferantenauswahl? In Anlehnung an PATTON werden Entscheidungen bezüglich einer Lieferantenauswahl meist von Einzel- personen getroffen. Jedoch ist dieses Beschaffungsverhalten aus strategischer Sicht un- genügend.⁴²

Die Vergabe größerer Einkaufsvolumina und hochwertiger Investitionsgüter erfordert einen multipersonalen Entscheidungsprozess. Daher bietet sich als Lösung die Bildung eines Buying Centers an, wodurch Lieferantenauswahlentscheidungen von mehreren Personen vorgenommen werden. Innerhalb des Buying Centers können unterschiedliche Problemfelder der Zusammenarbeit entstehen.

In der Praxis sind folgende Problemfelder vorzufinden:

- personelle und politische Probleme,
- unterschiedliche Erwartungen der Beteiligten,
- Gewichtung der Entscheidungskriterien,
- unklare Unternehmensstrategie.⁴³

Der gesamte Prozess einer strategischen Lieferantenauswahlentscheidung basiert demnach auf ein Konfliktpotenzial und begründet sich auf unzureichende und uneinheitliche Datengrundlage.⁴⁴

Zur Konfliktlösung sind weitere Informationssammlung, Überzeugung, Verhandlung und taktisches Verhalten notwendig. Um die unterschiedlichen Wahrnehmungen und die Meinungsverschiedenheiten aller Beteiligten zu dezimieren, setzt das Buying Center eine objektiv-betrachtete, einheitliche und ausreichende Datengrundlage voraus. Letzt- lich erbringt eine Reduktion von Unsicherheiten den Erfolg im wirtschaftlichen Handeln.⁴⁵

3.2.2 Betrachtung der Lieferantenanalyse

Im vorangegangenen Kapitel wurden anhand der logistischen und technischen Anforderungen Erfolgsaussichten der Lieferantenmärkte dargestellt und mögliche Auswahlkriterien für eine Lieferantenauswahl herausgearbeitet. Ferner wurde die Wichtigkeit eines Beschaffungsteams (Buying Center) bei der Entscheidungsfindung aufgezeigt. Allerdings genügt die bisherige Beurteilung über die Leistungsfähigkeit der Lieferanten nicht, um deren Erfolgspotenzial zu erkennen. Vielmehr werden die Lieferanten primär als Marktteilnehmer betrachtet. Die Lieferantenanalyse schafft daher fundiertes und strukturiertes Informationswissen über die Lieferanten.⁴⁶

Die Analyse der Lieferanten kann als Lösung des zum Buying Center angesprochenen Problems der unzureichenden Datengrundlage dienen. Da sich die Analyse auf die Struktur eines Lieferanten bezieht, kann von einer Lieferantenstrukturanalyse gespro- chen werden. Daher leistet die Lieferantenstrukturanalyse einen wesentlichen Beitrag zur Gestaltung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung und schöpft dadurch Erfolgspoten- ziale aus.⁴⁷

Wie kann eine solche Lieferantenanalyse bei der Auswahl von potenziellen Lieferanten helfen? In der Praxis zeigt sich, dass die Anzahl von Lieferanten sehr hoch ist, was zur Unübersichtlichkeit der Lieferantenstruktur führt. Deutlich wird das Problem bei kleineren Unternehmen, wenn die Relation der Lieferantenzahl pro strategischen Einkäufer er- rechnet wird. Für den Einkäufer ist es schwierig, unter den zahlreichen Lieferanten die richtige Wahl zu treffen. Das Erfolgspotenzial ist demnach durch die unübersichtliche Lieferantenstruktur gefährdet. Die Verteilung der zahlreichen Lieferanten in sogenannte Lieferantenklassen (homogene Lieferantengruppen) schafft Transparenz bei der Liefe- rantenauswahl. Bestmögliche Kosten- und Erlöspotenziale können in der Beschaffung nur erreicht werden, sofern die Beschaffungsobjekte den richtigen Lieferanten zugeord- net werden.⁴⁸

Den Ausgangspunkt für die Einteilung der Lieferantenklassen bilden Klassifikationsmerkmale. Bei einem Vorauswahlprozess werden nur Kriterien definiert, die sich auf die Merkmale des Lieferanten beziehen. Die Lieferantenstrukturanalyse erweitert die Kriterien und beachtet Merkmale der Geschäftsbeziehung (siehe Abbildung 3.4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.4: Beziehungsmerkmale von Lieferanten⁴⁹

Im Zusammenhang mit den Entscheidungsparametern im Vorauswahlprozess sind Überschneidungen zu den Beziehungsmerkmalen von Lieferanten festzustellen.⁵⁰ Trotz- dem können die Kriterien differenziert betrachtet werden. Die Merkmale der Geschäfts- beziehung werten die Beziehung zwischen Lieferant und Abnehmer aus. Die Informati- onssammlung kann aus dem operativen IT-System entnommen oder von Personen (z. B. in Anlehnung an Buying Center) in der Unternehmung eingeschätzt werden. Zur Beurteilung der Beziehungsmerkmale sind nicht nur vorliegende Daten (wie beispiels- weise aktuelle Einkaufsvolumina, Regelmäßigkeit des Bezuges oder Preise der bezoge- nen Beschaffungsobjekte), sondern auch Erfahrungswerte aus der Vergangenheit her- anzuziehen.⁵¹

Letzteres lässt sich bei Neulieferanten schwer umsetzen, weil der Lieferanten-Abnehmer-Beziehung noch nicht aufgebaut wurde. Die Bestimmung der Ausprägung erfolgt hierbei nur anhand des Beurteilungsvermögens der Mitarbeiter und den schon heraus- gearbeiteten Merkmalen bei der Vorauswahl. Als Beispiel kann das Einkaufsvolumen betrachtet werden. Die Gegenüberstellung von potenziellem und aktuellem Einkaufsvo- lumen des Lieferanten kann Aufschluss über den Umsatz geben. Ebenso kann eine Ein- schätzung des zu erreichenden Umsatzes durch den Lieferanten erfragt werden.⁵²

Es entsteht vor diesem Hintergrund der Eindruck, dass die Beziehungsmerkmale sich bei Neulieferanten komplizierter gestalten als bei bestehenden Lieferanten. LARGE be- nennt einen weiteren wichtigen Aspekt in der Merkmalsausprägung: Zur Vermeidung von Abhängigkeiten darf „das Einkaufsvolumen maximal 25 % des Gesamtumsatzes des Lieferanten betragen“.⁵³ Die Lieferantenstrukturanalyse vermittelt nicht nur das Gesamt- bild über einen Lieferanten, sondern fasst, wie in der nachfolgenden Abbildung 3.5 dar- gestellt, drei wichtige Elemente zum Handeln im Lieferantenmanagement zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.5: Elemente der Lieferantenstrukturanalyse

In Bezug auf die Elemente der Lieferantenstrukturanalyse, die sich aus den Klassifikati onskriterien ergeben, können im nächsten Schritt Lieferantengruppen mithilfe von Beur- teilungsmethoden gebildet werden. Allerdings werden bei der Bewertung zwei Stufen der Lieferantenauswahl abgegrenzt. Die strategische Lieferantenauswahl betrachtet Neulieferanten, die aufgrund eines hohen Erfolgspotenzials in die Lieferantenbasis (Lie- ferantenliste) aufgenommen werden. Dem steht die operative Lieferantenauswahl ge- genüber. Die Aufgabe der operativen Lieferantenauswahl beschränkt sich auf die Vergabe eines Beschaffungsobjektes an einen (oder mehreren) Lieferanten der strate- gisch vorselektierten Lieferantenbasis. An dieser Stelle sei darauf verwiesen, dass ein Verzicht auf strategische Überlegungen das Ergebnis einer ‚chaotischen‘ Lieferanten- struktur ist.⁵⁴

3.2.3 Instrumente, Methoden und Verfahren der Lieferantenauswahl

„Die Dynamik der Beschaffungsmärkte, die erhöhten Qualitätsanforderungen und die Reduzierung der Fertigungstiefe erfordern leistungsfähige Instrumente zur Bewertung der Lieferanten.“⁵⁵ Dabei sollen die Lieferanten den Anforderungen entsprechen und eine langfristige Geschäftsbeziehung anstreben. Um das Entscheidungsproblem zu lösen, wurden in der Vergangenheit qualitative und quantitative Verfahren entwickelt. Die qualitativen Verfahren einer Lieferantenauswahl werden durch subjektives Denken charakterisiert und logisch, detailliert und extensiv begründet.⁵⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.6: Übersicht zu qualitativen Verfahren der Lieferantenauswahl⁵⁷

[...]

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¹ Semmler, K. et al. (2007), S. 25.

² Vgl. Lugert, S. (2008), Quelle: Internet.

³ Vgl. TCW-Management Consulting, Quelle: Internet.

⁴ Das strategische Lieferantenmanagement wird hier als Maßnahmen eines Unternehmens zur Gestaltung und Steuerung von Austauschbeziehungen zu Lieferanten verstanden. (Vgl. Arnold, U. 1997).

⁵ Vgl. Hofbauer, G. et al. (2009), S. 9.

⁶ Unter OEM (Erstausrüster) in der Automobilindustrie werden Unternehmen verstanden, die Ge- wisse Produktkomponente eines Herstellers in ihre eigenen Produkte einbauen. (Vgl. Tietz, B. 1985).

⁷ Vgl. Kinkel, S. (2007), S. 2.

⁸ Vgl. Appenfeller, W. et al. (2005), S. 2.

⁹ Vgl. Dölle, J. (2013), S. 195.

¹⁰ Hildebrandt, A. (2010), S. 60.

¹¹ Unter internen Kunden werden hier Mitarbeiter, Abteilungen oder Standorte einer Unterneh- mung verstanden. (Vgl. Mikulcik, H., o. J.)

¹² Vgl. Krampf, P. (2014), S. 7.

¹³ Vgl. Large, R. (2009), S. 173.

¹⁴ Vgl. Arnolds, H. et al. (2012), S. 209.

¹⁵ Vgl. Arnolds, H. et al. (2010), S. 210.

¹⁶ Vgl. Kaufmann, L. (2001), S. 46.

¹⁷ Das interne Ressourcenmanagement wird als zeitliche und räumliche Disposition von Arbeits- kräften, Maschinen und Werkzeugen verstanden. (Vgl. Angermeier, G., 2015).

¹⁸ Vgl. Hartling, D. (2006), Quelle: Internet.

¹⁹ Vgl. ebenda.

²⁰ Vgl. Neubert, M. (2013), S. 13f.

²¹ Vgl. Large, R. (2009), S. 147.

²² Ebenda, S. 147.

²³ Vgl. Heinzel, H. (2015).

²⁴ Vgl. Hofbauer, G. et al. (2009), S. 1f.

²⁵ Vgl. Beyer, H.-T. (2014), S. 2.

²⁶ Beyer, H.-T. (2014), S.2.

²⁷ Vgl. ebenda, S. 6-8.

²⁸ Vgl. Schmidt, B. (2013), S. 76f.

²⁹ Vgl. Large, R. (2009), S. 169.

³⁰ Transaktionskosten sind Kosten, die bei der Übertragung von Gütern entstehen. Beispielsweise Informations-, Transport-und Vertragsabschlusskosten. (Vgl. Richter, R. et al. 2003).

³¹ Vgl. Hofbauer, G. et al. (2009), S. 4f.

³² Vgl. Hartmann, H. (2010), S. 47.

³³ Vgl. Schmidt, B. (2013), S. 78.

³⁴ Hofbauer, G. et al. (2009), S. 7

³⁵ Vgl. ebenda, S. 6f.

³⁶ Hofbauer, G. et al. (2009), S. 7.

³⁷ Vgl. ebenda, S. 7.

³⁸ Vgl. Hartmann, H. (2010), S. 46.

³⁹ Vgl. Kummer, S. et al. (2009), S. 152f.

⁴⁰ Vgl. ebenda, S. 152f.

⁴¹ Hofbauer, G. et al. (2009), S. 95.

⁴² Vgl. Patton, W. E. (1997), S.120.

⁴³ Vgl. Large, R. (2009), S. 189-191.

⁴⁴ Vgl. ebenda.

⁴⁵ Vgl. ebenda, S. 191.

⁴⁶ Vgl. ebenda, S. 116f.

⁴⁷ Vgl. Large, R. (2009), S. 116f.

⁴⁸ Vgl. ebenda, S. 118f.

⁴⁹ In Anlehnung an Large, R. (2009), S. 120.

⁵⁰ Vgl. ebenda.

⁵¹ Vgl. ebenda, S. 122.

⁵² Vgl. Large, R. (2009), S. 122.

⁵³ Ebenda.

⁵⁴ Vgl. Large, R. (2009), S. 170f.

⁵⁵ Kummer, S. et al. (2009), S. 153.

⁵⁶ Vgl. Rennemann, T. (2007), S. 45.

⁵⁷ In Anlehnung an ebenda.