Diversity Management und die Besonderheiten altersspezifischen Lernens. Differenzierte Personalentwicklung infolge des demografischen Wandels


Bachelorarbeit, 2015
60 Seiten, Note: 2,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Aufbau / Struktur der Arbeit
1.4. Methodik der Arbeit

2. Definitionen / Grundlagen
2.1. Diversity
2.1.1. Diversity Management
2.1.2. Dimensionen von Diversity Management
2.2. Demografischer Wandel
2.3. Demografischer Wandel - Bedeutung im Diversity Management
2.4. Best Ager
2.5. Personalentwicklung

3. Arbeitsfähigkeit und Leistungsentwicklung älterer Mitarbeiter, Zusammenhang von Alter und Arbeitsfähigkeit
3.1. Gesundheitsförderung und betriebliche Maßnahmen
3.2. Gestaltung des Arbeitsplatzes
3.3. Gestaltung der Arbeitszeit

4. Altersdiskriminierung und Vorurteile gegenüber älteren Mitarbeitern
4.1. Wertschätzung älterer Mitarbeiter
4.2. Zusammenarbeit älterer Mitarbeiter mit jüngeren - Altersgemischte Teams

5. Weiterbildung älterer Mitarbeiter
5.1. Lernbedürfnisse und Lerngewohnheiten
5.2. Lernförderliche Arbeitsgestaltung
5.2.1. Formen des Lernens
5.2.2. Arbeitsbezogenes Lernen / Lernen am Arbeitsplatz
5.2.3. Selbstgesteuertes Lernen / Lernen in der Freizeit
5.2.4. Erfahrungswissen älterer Mitarbeiter
5.2.5. Altersgerechte Didaktik und individuelle Weiterbildungsmotivation

6. Chancen und Risiken altersspezifischen Lernens / Lernhemmnisse

7. Handlungsempfehlungen

8. Fazit und Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Diversity-Dimensionen

Abbildung 2: Altersaufbau Deutschland in den Jahren 1950 und 2050

Abbildung 3: Das Haus der Arbeitsfähigkeit nach Johani Ilmarinen

Abbildung 4: Entwicklung arbeitsplatzrelevanter Fähigkeiten im Altersverlauf

Abbildung 5: Verlauf der flüssigen und der kristallisierten Intelligenz

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Derzeit stark diskutiert wird der Trend Diversity in Wirtschaft und Gesellschaft,denn resultierend aus der zunehmenden Globalisierung werden Migration und In-tegration immer wichtiger.1 Immer mehr Menschen treten durch die Vernetzung perInternet und durch die sozialen Medien miteinander in Verbindung. Folglich ent-stand durch diese weltweite Kooperation eine große neue Vielfalt in der Arbeits-welt.2 Diversity betrifft jedoch nicht nur den Bereich Herkunft, sondern viele Berei-che - unter anderem den Bereich Alter, auf den in dieser Bachelorarbeit näher ein-gegangen werden soll. Er ist von besonderer Bedeutung, denn der demografischeWandel ist längst zu einem enorm wichtigen Thema vor allem in der Wirtschaft undin Unternehmen geworden. Ein Wandel der Arbeitswelt steht bevor, eine deutlichmerkbare Schrumpfung der Bevölkerung ist Teil des demografischen Wandels. DieBevölkerung Deutschlands wird bis zum Jahr 2050 von derzeit rund 82 Millionenauf knapp unter 69 bis 74 Millionen Einwohner abnehmen. Dies bedeutet zwangs-läufig auch die Schrumpfung des Erwerbspotenzials in Deutschland. Werden schonheute personalpolitische Weichen für die kommenden Herausforderungen gestellt,so ist die demografische Entwicklung keineswegs ein unlösbares Problem.3 Dochwie ist mit dieser Entwicklung umzugehen, worauf ist bei der Zusammenarbeit mitälteren Erwerbstätigen besonders zu achten?

Nach der Vorstellung des Defizitmodells - ein Modell das bis zum Ende des 20.Jahrhunderts die Gesellschaft sowie die Wissenschaft prägte - nehmen die kogniti-ven Fähigkeiten des Menschen im höheren Alter ab. Ältere waren nur noch weniginnovativ, leistungsfähig und unflexibel, verbunden mit einer geringeren Lernbereit-schaft und Lernfähigkeit. Die Kenntnisse und Fähigkeiten älterer Mitarbeiter - alsodie Arbeitsfähigkeit - wertzuschätzen und sich vom Defizitmodell des Alters zu ver-abschieden, stellt mit dem Ziel flexibler, altersgerechter und gesundheitsfördernderArbeitsbedingungen, Personalentwicklungsmaßnahmen und Laufbahngestaltung,eine lohnenswerte Herausforderung für die Zukunft dar. Dies ist ein wichtiger, es-sentieller Schritt, die Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten zu erhalten und zu fördern,sowie deren Wissen zu sichern.4 Ein spezifisches Altersbild wurde durch die Defi-zittheorie geprägt und nicht selten wurde es von älteren Beschäftigten im Sinne einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung übernommen. Dies führte folglich dazu, dass sich Ältere oft in das Defizitmodell hereingedrängt fühlten.5 Innovativ, vorausschauend und tatkräftig muss sich in der Zukunft der älter werdenden Gesellschaft gestellt werden. Die Lebensqualität im Alter muss zudem gesichert und verbessert werden und die gesellschaftliche Teilhabe ermöglicht werden. Somit erfordert der demografische Wandel in den kommenden Jahren und Jahrzehnten einen ständigen Anpassungsprozess, bei dem Solidarität unter den Generationen und gewiss gegenseitiges Verständnis und Toleranz wesentlich ist.6

1.1. Problemstellung

Allein mit sozialen Aspekten wird das Thema Diversity oft verknüpft, wie etwa mitdem Vermeiden sozialer Diskriminierung, Chancengleichheit, einem Arbeitsumfeldohne Vorurteile, Wertschätzung für andere Lebensstile und Kulturen und Respekt.Doch Diversity bedeutet weit mehr als dies.7 „Es bedeutet zum Beispiel die Ver-schiedenheit in Herkunft, Handeln und Denken zum Bestandteil der Personalstra-tegie und Organisationsentwicklung zu machen.“8 Hinzukommt ein bereits existie-render Fachkräftemangel in einigen Branchen, resultierend aus den Folgen desdemografischen Wandels. Für andere ist es prognostiziert.9 „Das Erwerbsperso-nenpotenzial wird sowohl zurückgehen als auch durchschnittlich älter und demzu-folge anders zusammengesetzt sein als bisher“.10 Die Chancen am Arbeitsmarkt fürältere Menschen könnten sich aufgrund bevorstehender Herausforderungen, resul-tierend aus den Folgen des demografischen Wandels, verbessern. Zum Beispielkönnten Traineeprogramme für ältere Menschen zur Regel werden, jedoch bleibtdie Frage, ob diese Chancen genutzt werden.11 Um mit der immer mehr globalisie-renden und internationalisierenden deutschen Wirtschaft mithalten zu können, wer-den derzeit die notwendigen Arbeitskräfte in erster Linie unter den Deutschen re-krutiert, jedoch wird deren Zahl in Zukunft immer mehr abnehmen.12 Zwar hat sichder Bereich Gender - also Geschlechtergleichbehandlung - in Deutschland bereitsetabliert, jedoch ist erkennbar, dass die Reichweite sich bisher auf den öffentlichen Sektor beschränkt.13 Ein weitreichendes Problem des demografischen Wandels istdie immer älter werdende Bevölkerung. Vor über hundert Jahren wurden die Men-schen in Deutschland im Schnitt rund 45 Jahre alt, heutzutage beträgt die durch-schnittliche Lebenserwartung bei Neugeborenen Mädchen 82,53 Jahre, bei Jungen77,33 Jahre. Ebenso hat die Lebenserwartung der älteren Menschen zugenom-men. Sinkende Geburtenraten bewirken jedoch, dass der Anteil der Älteren zu-nimmt, während der Anteil der Jüngeren abnimmt. Der Umgang mit diesen Auswir-kungen der Alterung wird eines der wichtigsten gesellschaftlichen und politischenHerausforderungen der nächsten Jahrzehnte sein. Zu einem erheblichen Teil wirddas Erwerbspotenzial der Zukunft Menschen umfassen, die älter als 50 Jahresind.14 Dem Älterwerden der Belegschaft wurde bisher vor allem mit Vorruhe-standsregelungen und Altersteilzeit begegnet. Kaum ein Unternehmen besitzt einegeregelte systematische Nachfolgeplanung oder einen strukturierten Wissenstrans-fer. Viele ältere Mitarbeiter begrüßen den frühestmöglichen Ruhestand, denn siefühlen sich angesichts der Jugendzentriertheit ihrer Unternehmen nicht mehr er-wünscht und gebraucht.15 Hinzukommt, dass sich viele ältere Arbeitnehmer garnicht erst auf Stellen bewerben, wie eine Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- undBerufsforschung ergeben hat. Unternehmen erhalten in einem Viertel der Fälle kei-ne Bewerbungen von über 50-Jährigen.16

1.2. Zielsetzung

Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, herauszuarbeiten, wie Personalentwicklung infolgedes demografischen Wandels zu differenzieren ist, sowie die Besonderheiten al-tersspezifischen Lernens aufzuzeigen. Die Herausforderung soll dargestellt wer-den, mit der sich Unternehmen jetzt und vermehrter in der Zukunft stellen werdenmüssen, die aufgrund einer immer älter werdenden Gesellschaft und somit folglichauch älter werdenden Belegschaft aufkommen wird. Die Verbindung zum ThemaDiversity Management soll deutlich gemacht werden, denn ein unterschiedlichesAlter ist eine von vielen Dimensionen des Diversity Management. Desweiteren sollverdeutlicht werden, welche Chancen die stetig älter werdenden Mitarbeiter mitsich bringen, wenn Unternehmen diese Chance für sich zu nutzen wissen. Es weistauf eine große Bedeutung dieses Themas hin, dass ältere Mitarbeiter mit Vorurtei- len, physisch erschwerten Bedingungen und dem schnellen, nicht nur technologi-schen Wandel umgehen müssen und damit oft Schwierigkeiten haben. In innovati-ven Zeiten des 21. Jahrhunderts geht man davon aus, dass Unternehmen die Viel-falt der ihnen zur Verfügung stehenden Mitarbeiter wertschätzen. Dies untersuchtdiese Bachelorarbeit.

1.3. Aufbau / Struktur der Arbeit

Zunächst werden die Begriffe Diversity, Diversity Management, Dimensionen vonDiversity Management, demografischer Wandel, die Bedeutung des demografi-schen Wandels im Diversity Management, Best Ager und Personalentwicklung de-finiert, um ein grundlegendes Wissen zu erlangen. Nachfolgend werden die Ar-beitsfähigkeit und Leistungsentwicklung älterer Mitarbeiter herausgearbeitet, indemder Zusammenhang von Alter und Arbeitsfähigkeit dargestellt wird. Anhand desKapitels über die betrieblichen Maßnahmen soll beispielhaft dargestellt werden,welche Maßnahmen dem Unternehmen zur Verfügung stehen, um ältere Mitarbei-ter physisch sowie psychisch im Beruf zu unterstützen. Dies ist beispielsweisedurch Gesundheitsförderung, Gestaltung des Arbeitsplatzes und Gestaltung derArbeitszeit möglich. Folglich wird untersucht, welchen Vorurteilen ältere Mitarbeiterausgesetzt sind und wie hoch die Wertschätzung älterer Mitarbeiter ist. Außerdemwird die Zusammenarbeit Älterer mit Jüngeren am Beispiel von altersgemischtenTeams aufgezeigt. Im weiteren Verlauf werden Ansatzpunkte für die Weiterbildungvon älteren Mitarbeitern differenziert, indem dargelegt wird, wie sich Lernbedürfnis-se und Lerngewohnheiten gestalten, wie Unternehmen die Arbeit lernförderlichausarbeiten können, und wie sich arbeitsbezogenes Lernen und selbstgesteuertesLernen unterscheiden. Das Erfahrungswissen älterer Mitarbeiter stellt ein wichtigesKapitel in dieser Arbeit dar, ebenso die altersgerechte Didaktik. Schlussendlich wirdein Ausblick auf die Chancen und Risiken des altersspezifischen Lernens gewagt,Lernhemmnisse dargestellt und eine Handlungsempfehlung gegeben. Ein Fazitschließt die Analyse ab.

1.4. Methodik der Arbeit

Verwendet wurde Primär- und Sekundärliteratur, sowie Sekundär-Statistik vomstatististischen Bundesamt. Das Thema wurde interdisziplinär ausgewertet und ausmehreren Sichtweisen betrachtet. Soziologische, psychologische, sozialpsycholo-gische, pädagogische, lernpsychologische und betriebswirtschaftliche Lösungsan-sätze wurden genutzt, denn Diversity und das Lernverhalten beinhalten interkultu-relle Themen. Literatur aus verschiedenen Fachbereichen wurde verwendet.

2. Definitionen / Grundlagen

2.1. Diversity

Übersetzt bedeutet der Begriff Diversity Vielfalt, in Unternehmen bezogen auf diepersonelle Vielfalt. Nicht nur Andersartigkeit, sondern ebenfalls Gemeinsamkeitenwerden betrachtet.17 Der Diversity Ansatz verkörpert heutzutage unter anderemeine Geisteshaltung geprägt von Toleranz, Offenheit, Respekt und Wertschät-zung.18 „Positiv belegt ist Diversity im Sinne von Facettenreichtum zu verstehen,der eine vielfältige und vielschichtige Alternativenauswahl impliziert und der dieUnterschiedlichkeit nicht nur als Trennendes, sondern auch als etwas Verbinden-des ansieht und als Chance, bzw. Potenzial zu einer synergetischen Nutzung be-greift.“19 Vielfalt, angefangen mit den Kerndimensionen Geschlecht, Alter, ethnischeHerkunft, Religion, körperliche Fähigkeiten und sexuelle Orientierung. Hinzukom-men Merkmale wie Sprache, privates Lebensumfeld, Bildung.20 Schlagworte wieToleranz, Respekt und Wertschätzung beschreiben die moralischen Forderungenan die multikulturelle Gesellschaft, welche die Anerkennung von Vielfalt und Indivi-dualität fordert.21 Kritisch zu beachten ist der Aspekt, dass in Unternehmen mit do-minierenden wertkonservativen Einstellungen personelle Vielfalt als Bedrohungangesehen werden kann. Allerdings werden im Zuge der Globalisierung die Beleg-schaften immer heterogener.22

2.1.1. Diversity Management

In der Wirtschaft bedeutet Diversity „..“ die selbstbestimmte Vielfalt innerhalb undzwischen Unternehmen.23 Unterschieden wird zwischen Diversität außen, betref-fend Stakeholder, und innen, also Mitarbeiter.24 Außerdem wird differenziert zwi-schen primären und sekundären Dimensionen von Diversity. Zu den primären Di-mensionen gehören die Merkmale Befähigung bzw. Behinderung, ethnische Her-kunft und Geschlecht. Diese Merkmale sind entweder angeboren oder früh erwor-ben, daher gelten sie als unabhängig. Zu den sekundären Dimensionen zählenerworbene, also veränderliche Merkmale, wie Ausbildung und Erziehung. Diesewurden im Laufe der Sozialisation entwickelt.25 Mit Diversity Management ist dasgezielte Wahrnehmen, Auseinandersetzen und das bewusste Wertschätzen derHeterogenität einer Belegschaft gemeint.26 Aus den USA stammend wird das Kon-zept Diversity Management bereits seit Beginn der 90er Jahre diskutiert.27 Einer-seits vor dem Hintergrund wachsender Einwanderungsgruppen, andererseits auf-grund einer Antidiskriminierungsgesetzgebung.28 Die historischen Wurzeln von Di-versity Management liegen in den sozialen Protesten der US-amerikanischen Bür-gerrechtsbewegung in den 1950er bis 1970er Jahren. Verschiedene Minderheiten-gruppen starteten aus unterschiedlichen Anlässen ihren Kampf gegen Diskriminie-rung in der Gesellschaft, wobei stellvertretend für farbige AmerikanerInnen derBürgerrechtler Dr. Martin Luther King Jr. steht. Interessengruppen mit intensivenForderungen nach einer gleichberechtigten Teilnahme am gesellschaftlichen Lebenentstanden, unter anderem die gegen Altersdiskriminierung vorgehenden „GreyPanthers“ und die einflussreiche „National Organization for Women“ im Kampf fürdie Frauen. Die erste Quotenregelung als passive Antidiskriminierungsbemühungentstand Ende der 1960er Jahre, indem jeder der ab 1968 Geschäfte mit der US-Regierung über mehr als $ 50.000 machen wollte, detailliert darlegen musste, wieer Minderheiten in seiner Organisation innerhalb eines festgelegten Zeitraumesfördern wollte, damit in der Vergangenheit benachteiligte soziale Gruppen gezieltbevorzugt werden.29 Auch in ihrem Berufsleben haben Menschen unterschiedlicheBedürfnisse und Erwartungen, welche es im Diversity Management gilt anzuerken- nen und zufriedenzustellen.30 Diversity Management ist als Gesamtkonzept vonnebeneinanderstehenden sozialen Themen anzusehen - wie Antidiskriminierung,Gleichstellung, und Work-Life-Balance -31 wobei zunächst in Hinsicht auf konstruk-tive Anerkennung von Unterschieden zwischen Menschen ein Wandel in den Köp-fen erforderlich ist.32 In der Praxis verspricht man sich die Vorbeugung gegen Dis-kriminierungsvorwürfe, bessere Ausschöpfung der Humanressourcen, sowie Wett-bewerbsvorteile. Das Konzept Diversity Management steht für die Überzeugung,dass ein Wandel hinsichtlich der Bewertungen, Wahrnehmungen und Handlungengeschehen muss, um den Dimensionen von Diversity, wie beispielsweise Alter,Geschlecht und ethnische Herkunft, gerecht zu werden. In unterschiedlichsten per-sonalpolitischen Maßnahmen kann sich Diversity Management ausdrücken.33 DasErreichen einer gleichmäßigen, dem Arbeitsmarkt angepassten Besetzung allerStellen durch Männer, Frauen, Mitarbeiter verschiedener Altersklassen, sexuellerOrientierung und anderer Vielfältigkeit, ist Ziel dieser Strategie der Vielfalt.34

2.1.2. Dimensionen von Diversity Management

Früher standen hauptsächlich sogenannte Kerndimensionen wie Geschlecht, Her-kunft oder Alter im Vordergrund. Heutzutage stehen hingegen alle erdenklichenKriterien, die Menschen voneinander differenzieren - also unterscheiden - im Fo-kus.35 „Klassisch ist mittlerweile die Unterscheidung zwischen beobachtbaren undnichtbeobachtbaren Erscheinungsformen von Diversity“.36 Sichtbare Merkmale sinddabei Hautfarbe, Alter oder Geschlecht. Unsichtbare Merkmale sind dagegen bei-spielsweise sexuelle Orientierung oder religiöse Anschauung.37 Zurzeit ist dieFrauengleichstellung ein eindeutiger Trend.38 Obwohl das Thema Frauen in Füh-rungspositionen das Wichtigste in der Diskussion um Diversity in Deutschland dar-stellt, sind lediglich 33 Prozent der Führungskräfte in Deutschland zurzeit weiblich.In den 200 umsatzstärksten deutschen Unternehmen sind Frauen mit einem gerin-gen Anteil von 1,5 Prozent vertreten.39 Bis heute arbeiten in manchen Branchen,wie Internet oder Technik, immer noch sehr wenige Frauen. Dies wird am Beispiel Google deutlich, wo nur 30 Prozent Frauen konzernweit angestellt sind.40 Festgeschrieben im Bundesverfassungs-Gesetz zeigt sich eine weitere Dimension in der Gleichbehandlung von Behinderten. „Die Republik bekennt sich dazu, die Gleichbehandlung von behinderten und nichtbehinderten Menschen in allen Bereichen des täglichen Lebens zu gewährleisten.“41 Darüber hinaus befasst sich Diversity Management auch mit Minderheiten, also Gruppen, die ihre Position durch ihren Status von der dominierenden Mehrheit zugewiesen bekommen.42

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Diversity-Dimensionen

Entnommen aus: http://www.charta-der-vielfalt.de/fileadmin/templates/pix/diversity_dimensionen_final.png, (2011)

2.2. Demografischer Wandel

Die Geburtenentwicklung in Deutschland ist rückläufig. Seit Anfang der 1970er Jahre sank der Anteil der Geburten kontinuierlich. Im Jahr 1950 hatte Deutschland ca. 1,12 Millionen Geburten zu verzeichnen, 2006 waren es nur noch etwa 670.000. Dies macht eine Reduzierung von ca. 40 Prozent aus.43 Rund 1,34 Kinder werden pro Frau laut Stand 2014 im Schnitt geboren. Nur eine Geburtenziffer von über 2,1 würde eine gleich bleibende oder steigende Bevölkerungszahl versichern.44 Eine der Ursachen für den Rückgang der Geburtenrate ist der Übergang von weitgehend agrarischen zu industriellen Gesellschaften, der zu mehr Wohlstand und dem Wunsch nach Selbstverwirklichung geführt hat. Insgesamt entstand ein höherer Lebensstandard. Eine weitere Ursache ist die steigende Erwerbsbeteiligung von Frauen, sowie der gestiegene Stellenwert von Freizeit.45

Generell stehen der Wirtschaft in Zukunft weniger Menschen zur Verfügung. Zu-dem können sich demgemäß auch weniger Menschen mit der Entwicklung vonInnovationen befassen.46 Der massive Austritt aus dem Erwerbsleben der gebur-tenstarken Jahrgänge wird bei gleichzeitig spürbar gestiegenem Nachwuchsfach-kräftemangel schon in absehbarer Zeit eintreten.47 Nur 24 Prozent der Bürger inDeutschland machten sich, einer Umfrage vom August 2010 zufolge, Gedankenüber die alternde Gesellschaft und die Folgen des demografischen Wandels, 31Prozent hingegen sehen den Klimawandel als Bedrohung an und 54 Prozent emp-finden die wirtschaftliche Lage als größte Herausforderung der Zukunft. Manchemögen den demografischen Wandel sogar als Modeerscheinung der Medien hal-ten, andere als Megatrend der Zukunft. Die Gesellschaft wird weniger, bunter undälter werden. Bildlich gesprochen verschwinden bis 2060 jedes Jahr Städte in derGröße von etwa Erfurt oder Kassel mit um die 200.000 Einwohner. Dies trägt zueiner Reduzierung der Gesellschaft bei. Bunter bedeutet, dass die Deutschen bis2050 eine kulturelle Minorität im eigenen Land sein werden, denn im Jahre 2011weisen bereits etwa 35 Prozent der unter Fünfjährigen einen Migrationshintergrundauf. Älter ist das zentrale Thema des demografischen Wandels, 2011 lebten inDeutschland bereits etwa 20 Millionen Menschen, die älter als 60 Jahre alt sind.2030 werden es um die 28 Millionen sein, also rund 40 Prozent mehr. Im Jahre 2050 wird ein Erwerbstätiger im Schnitt 1,3 Rentner unterhalten müssen.48 Mit gu-tem Erfolg haben Unternehmen inzwischen vielfältige Ansätze entwickelt, um ältereMitarbeiter zu beschäftigen und länger im Unternehmen zu halten. Im zweitenQuartal 2007 lag die Beschäftigungsquote 55- bis 64-Jähriger erstmals über demvon der EU-Kommission für das Jahr 2010 anvisierten Zielwert von 50 Prozent.Dieser Zielwert ist das sogenannte Lissabon-Ziel.49 Im Jahr 2000 setzte sich die EUin Lissabon das ehrgeizige Ziel, dass Europa im Jahr 2010 der wettbewerbsfähigs-te und dynamischste wissensbasierte Wirtschaftsraum der Welt werden sollte. Derdemografische Wandel war unter anderem ein wichtiger Aspekt dieses Ziels.50

[...]


1 Vgl. Felixberger, P./Gleich, M. (2009), S. 7.

2 Vgl. Felixberger, P./Gleich, M. (2009), S. 33.

3 Vgl. Widmann, A. (2014), S. 1.

4 Vgl. Seyfried, B. (2011), S. 5.

5 Vgl. Thiele, S. (2010), S. 26.

6 Vgl. Pohlmann, S. (2012), S. 275.

7 Vgl. www.diversity-preis.de.

8 www.diversity-preis.de.

9 Vgl. Siemon, M. (2014), S. 14.

10 Siemon, M. (2014), S. 14.

11 Vgl. Gessler, M./Stübe, B. A. (2008), S. 15.

12 Vgl. Felixberger, P./Gleich, M. (2009), S. 43.

13 Vgl. Tuchtfeld, S. (2008), S. 1.

14 Vgl. Seyfried, B. (2011), S. 7 f.

15 Vgl. Loebe, H./Severing, E. (2007), S. 47.

16 Vgl. Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (2008), S. 13.

17 Vgl. Aretz, H.-J./Hansen, K. (2002), S. 7.

18 Vgl. Gessler, M./Stübe, B. A. (2008), S. 38.

19 Aretz, H.-J./Hansen, K. (2002), S. 10.

20 Vgl. Felixberger, P./Gleich, M. (2009), S. 48.

21 Vgl. Kaiser, W. (2008), S. 11.

22 Vgl. Gessler, M./Stübe, B. A. (2008), S. 38.

23 Vgl. Felixberger, P./Gleich, M. (2009), S. 38.

24 Vgl. Felixberger, P./Gleich, M. (2009), S. 60.

25 Vgl. Gessler, M./Stübe, B. A. (2008), S. 40.

26 Vgl. Haselier, J./Thiel, M. (2005), S. 15.

27 Vgl. Aretz, Hansen (2002), S. 7.

28 Vgl. Gessler, M. (2008) S. 37.

29 Vgl. Krell, G./Wächter, H. (2006), S. 3.

30 Vgl. Voigt, C. (2009), S. 17.

31 Vgl. Döge, P. (008), S. 8.

32 Vgl. www.idm-diversity.org.

33 Vgl. Krell, G./Wächter, H. (2006), Vorwort.

34 Vgl. Peters, S./Bensel, N. (2002), S. 38.

35 Vgl. Stuber, M. (2009), S. 19.

36 Wagner, D./Voigt, B.-F. (2007), S. 3.

37 Vgl. Wagner, D./Voigt, B.-F. (2007), S. 3.

38 Vgl. Felixberger, P./Gleich, M. (2009), S. 8.

39 Vgl. Felixberger, P./Gleich, M. (2009), S. 72 ff.

40 Vgl. www.wiwo.de.

41 Artikel 7, Absatz 1, Bundesverfassungs-Gesetz.

42 Vgl. Kaiser, W. (2008), S. 28.

43 Vgl. Widmann, A. (2014), S. 5 f.

44 Vgl. Monitor Familiendemographie (2005), S. 6.

45 Vgl. Prezewowsky, M. (2007), S. 23.

46 Vgl. Meier, B./Schröder, C. (2007), S. 185.

47 Vgl. Armutat, S. (2009), S. 25.

48 Vgl. Kösters, W. (2011), S. 7 f.

49 Vgl. Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (2008), S. 7.

50 Vgl. www.bundesregierung.de.

Ende der Leseprobe aus 60 Seiten

Details

Titel
Diversity Management und die Besonderheiten altersspezifischen Lernens. Differenzierte Personalentwicklung infolge des demografischen Wandels
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management Essen, Standort Duisburg
Note
2,3
Autor
Jahr
2015
Seiten
60
Katalognummer
V307009
ISBN (eBook)
9783668052130
ISBN (Buch)
9783668052147
Dateigröße
1167 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Diversity Management, Diversity, Demografischer Wandel, Alter, Personalentwicklung, altersspezifisches Lernen
Arbeit zitieren
Elisa Samrowski (Autor), 2015, Diversity Management und die Besonderheiten altersspezifischen Lernens. Differenzierte Personalentwicklung infolge des demografischen Wandels, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/307009

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