Derzeit stark diskutiert wird der Trend Diversity in Wirtschaft und Gesellschaft, denn resultierend aus der zunehmenden Globalisierung werden Migration und Integration immer wichtiger. Immer mehr Menschen treten durch die Vernetzung per Internet und durch die sozialen Medien miteinander in Verbindung.
Folglich entstand durch diese weltweite Kooperation eine große neue Vielfalt in der Arbeitswelt. Diversity betrifft jedoch nicht nur den Bereich Herkunft, sondern viele Bereiche – unter anderem den Bereich Alter, auf den in dieser Bachelorarbeit näher eingegangen werden soll. Er ist von besonderer Bedeutung, denn der demografische Wandel ist längst zu einem enorm wichtigen Thema vor allem in der Wirtschaft und in Unternehmen geworden. Ein Wandel der Arbeitswelt steht bevor, eine deutlich merkbare Schrumpfung der Bevölkerung ist Teil des demografischen Wandels.
Die Bevölkerung Deutschlands wird bis zum Jahr 2050 von derzeit rund 82 Millionen auf knapp unter 69 bis 74 Millionen Einwohner abnehmen. Dies bedeutet zwangsläufig auch die Schrumpfung des Erwerbspotenzials in Deutschland. Werden schon heute personalpolitische Weichen für die kommenden Herausforderungen gestellt, so ist die demografische Entwicklung keineswegs ein unlösbares Problem. Doch wie ist mit dieser Entwicklung umzugehen, worauf ist bei der Zusammenarbeit mit älteren Erwerbstätigen besonders zu achten?
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Aufbau / Struktur der Arbeit
1.4. Methodik der Arbeit
2. Definitionen / Grundlagen
2.1. Diversity
2.1.1. Diversity Management
2.1.2. Dimensionen von Diversity Management
2.2. Demografischer Wandel
2.3. Demografischer Wandel – Bedeutung im Diversity Management
2.4. Best Ager
2.5. Personalentwicklung
3. Arbeitsfähigkeit und Leistungsentwicklung älterer Mitarbeiter, Zusammenhang von Alter und Arbeitsfähigkeit
3.1. Gesundheitsförderung und betriebliche Maßnahmen
3.2. Gestaltung des Arbeitsplatzes
3.3. Gestaltung der Arbeitszeit
4. Altersdiskriminierung und Vorurteile gegenüber älteren Mitarbeitern
4.1. Wertschätzung älterer Mitarbeiter
4.2. Zusammenarbeit älterer Mitarbeiter mit jüngeren - Altersgemischte Teams
5. Weiterbildung älterer Mitarbeiter
5.1. Lernbedürfnisse und Lerngewohnheiten
5.2. Lernförderliche Arbeitsgestaltung
5.2.1. Formen des Lernens
5.2.2. Arbeitsbezogenes Lernen / Lernen am Arbeitsplatz
5.2.3. Selbstgesteuertes Lernen / Lernen in der Freizeit
5.2.4. Erfahrungswissen älterer Mitarbeiter
5.2.5. Altersgerechte Didaktik und individuelle Weiterbildungsmotivation
6. Chancen und Risiken altersspezifischen Lernens / Lernhemmnisse
7. Handlungsempfehlungen
8. Fazit und Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Ziel dieser Arbeit ist es, die Differenzierung der Personalentwicklung unter den Bedingungen des demografischen Wandels zu untersuchen und die spezifischen Merkmale altersspezifischen Lernens herauszuarbeiten. Dabei wird aufgezeigt, wie Unternehmen den Herausforderungen einer alternden Belegschaft begegnen können, indem sie Diversity-Konzepte nutzen und altersgerechte Rahmenbedingungen schaffen, die sowohl die Arbeitsfähigkeit als auch die Potenziale älterer Erwerbstätiger erhalten und fördern.
- Verbindung von Diversity Management und demographischem Wandel.
- Analyse des Zusammenhangs zwischen Altern, Arbeitsfähigkeit und Leistungsentwicklung.
- Strategien zur Gesundheitsförderung und altersgerechten Arbeitsgestaltung.
- Untersuchung von Lernbedürfnissen und Weiterbildungsansätzen für ältere Mitarbeiter.
- Rolle von altersgemischten Teams und Wissenstransfer zwischen den Generationen.
Auszug aus dem Buch
3. Arbeitsfähigkeit und Leistungsentwicklung älterer Mitarbeiter, Zusammenhang von Alter und Arbeitsfähigkeit
Zunächst wird zwischen allgemeiner Leistungsfähigkeit, Arbeitsfähigkeit und Beschäftigungsfähigkeit unterschieden. Bei der allgemeinen Leistungsfähigkeit betrachtet man relativ stabile Personenmerkmale wie Persönlichkeit, Intelligenz oder Gesundheit. Sie kann alters- und/oder geschlechtsabhängig variieren. Die Messung orientiert sich an der Normalverteilung als Ausdruck allgemeiner, oft gesellschaftlich verankerter Erwartungen. Die Beschäftigungsfähigkeit bewertet die Wahrscheinlichkeit, dass sich der Beschäftigte dauerhaft auf dem Arbeitsmarkt bewähren kann. Fachqualifikationen und Schlüsselkompetenzen erhöhen die Employability, also die Beschäftigungsfähigkeit. Arbeitsfähigkeit wird als Fähigkeit zu bestimmten Aufgaben in bestimmten Situationen verstanden. Arbeitsbedingungen und menschliche Fähigkeiten definieren die Arbeitsfähigkeit des Einzelnen. Die Arbeitsfähigkeit kann durch Schulungen der Vorgesetzten im Bereich Altersmanagement, die Einführung von Altersergonomie, sportliche Übungen am Arbeitsplatz, sowie Schulungen in neuen Technologien oder Arbeitsaufgaben verbessert werden. Das Nachlassen der Sinnesleistungen wie Hören und Sehen muss von Älteren kompensiert werden, wollen sie ihre Leistungsfähigkeit aufrecht erhalten.
Ein älterer Arbeitnehmer kann einerseits nicht mehr so präzise und feinfühlig arbeiten, andererseits auch nicht mehr schwer zupacken. Schnellere Ermüdung, geistige und körperliche Unbeweglichkeit und eingeschränkte Motivierbarkeit für neue Herausforderungen, geringere Teamfähigkeit und eine eigenbrötlerische Art, zählen zu den Vorurteilen, mit denen ältere Arbeitnehmer zu kämpfen haben. Ernst zu nehmen ist jedoch der Fakt, dass vermehrt chronische Erkrankungen wie Muskel- Skelett- und Herz-Kreislauf-Erkrankungen auftreten. Deshalb sollte sich die Personalentwicklung alterssensibel den Mitarbeitern anpassen und nicht erst bei älteren Mitarbeitern ansetzen. Der Erhalt der Arbeitsfähigkeit muss sich vielmehr über das gesamte Erwerbsleben erstrecken. Problematisch ist die Einstufung ältere Arbeitnehmerin bzw. älterer Arbeitnehmer, denn das kalendarische Alter lässt nur bedingt Rückschlüsse auf die Arbeits- und Leistungsfähigkeit zu. Schulische oder berufliche Bildung, Geschlecht, ausgeübte Tätigkeit, physische und psychische Konstitution und viele weitere Faktoren beeinflussen die Arbeits- und Leistungsfähigkeit.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Hinführung zum Thema Diversity im Kontext des demografischen Wandels und Darstellung der Relevanz einer alterssensiblen Personalpolitik.
2. Definitionen / Grundlagen: Klärung zentraler Begriffe wie Diversity Management, demografischer Wandel und Personalentwicklung als Basis für die weitere Analyse.
3. Arbeitsfähigkeit und Leistungsentwicklung älterer Mitarbeiter, Zusammenhang von Alter und Arbeitsfähigkeit: Untersuchung der Faktoren, die die Leistungsfähigkeit beeinflussen, und Darstellung betrieblicher Maßnahmen zur Unterstützung älterer Mitarbeiter.
4. Altersdiskriminierung und Vorurteile gegenüber älteren Mitarbeitern: Analyse gesellschaftlicher Vorurteile und deren Einfluss auf die Wertschätzung und Zusammenarbeit in altersgemischten Teams.
5. Weiterbildung älterer Mitarbeiter: Erläuterung von Lernbedürfnissen, Lernförderlichkeit und verschiedenen Lernformen, inklusive der Bedeutung von Erfahrungswissen und altersgerechter Didaktik.
6. Chancen und Risiken altersspezifischen Lernens / Lernhemmnisse: Identifikation von kognitiven und emotionalen Hindernissen beim Lernen im Alter sowie deren Bewältigung.
7. Handlungsempfehlungen: Ableitung konkreter Maßnahmen für ein lebensereignisorientiertes Personalmanagement, um Produktivität und Kompetenzsicherung zu gewährleisten.
8. Fazit und Schlussbetrachtung: Zusammenfassende Bewertung der Ergebnisse und Plädoyer für einen neuen Umgang mit dem Humankapital älterer Mitarbeiter.
Schlüsselwörter
Diversity Management, Demografischer Wandel, Personalentwicklung, Arbeitsfähigkeit, Ältere Mitarbeiter, Lebenslanges Lernen, Altersdiskriminierung, Altersgemischte Teams, Erfahrungswissen, Kompetenzmodell, Gesundheitsförderung, Wissensmanagement, Weiterbildung, Arbeit 2025, Beschäftigungsfähigkeit.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie Unternehmen ihre Personalentwicklung im Hinblick auf den demografischen Wandel anpassen können, um die Arbeitsfähigkeit und das Potenzial älterer Mitarbeiter gezielt zu fördern.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder sind Diversity Management, der demografische Wandel, die Gestaltung von Arbeitsplätzen und Arbeitszeiten, Altersdiskriminierung sowie didaktische Strategien für die Weiterbildung Älterer.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Ziel ist es, Methoden der differenzierten Personalentwicklung aufzuzeigen, die spezifisch auf die Bedürfnisse und Potenziale alternder Belegschaften eingehen, um deren Kompetenzen im Unternehmen zu halten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wurde eine interdisziplinäre Auswertung von Primär- und Sekundärliteratur sowie Sekundär-Statistik durchgeführt, wobei soziologische, psychologische und betriebswirtschaftliche Ansätze kombiniert wurden.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert den Zusammenhang zwischen Alter und Arbeitsfähigkeit, beleuchtet betriebliche Maßnahmen zur Gesundheitsförderung, diskutiert den Umgang mit Altersvorurteilen und erarbeitet Strategien für lebenslanges Lernen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie Diversity Management, Arbeitsfähigkeit, lebenslanges Lernen, demografischer Wandel und Kompetenzmodell charakterisiert.
Was besagt das "Haus der Arbeitsfähigkeit"?
Es ist ein Modell, das die verschiedenen Ebenen der Arbeitsfähigkeit – Gesundheit, Kompetenz, Werte und Arbeit – in den Zusammenhang mit dem persönlichen Umfeld des Beschäftigten setzt.
Warum ist das Erfahrungswissen Älterer ein Wettbewerbsvorteil?
Erfahrungswissen ermöglicht eine bessere Einschätzung von Situationen sowie eine effizientere und sorgfältigere Ausführung von Tätigkeiten, was besonders für Qualitäts- und Sicherheitsstandards entscheidend ist.
Welche Rolle spielt die Siemens Schweiz AG in der Arbeit?
Das Unternehmen dient als Best-Practice-Beispiel für die Integration und Wertschätzung älterer Mitarbeiter durch Programme wie "gsund fit zfride" und "Prime Time".
Wie unterscheidet sich das Defizitmodell vom Kompetenzmodell?
Während das Defizitmodell vom Leistungsabbau im Alter ausgeht, betrachtet das Kompetenzmodell das Alter als Phase mit neuen Stärken, wie erhöhter Zuverlässigkeit, Sozialkompetenz und Erfahrungswissen.
- Citation du texte
- Elisa Samrowski (Auteur), 2015, Diversity Management und die Besonderheiten altersspezifischen Lernens. Differenzierte Personalentwicklung infolge des demografischen Wandels, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/307009
