Rückbesinnung auf die Kernkompetenz als dynamische Fähigkeit im Unternehmensmanagement. Wie LEGO alles änderte aber der LEGO-Stein überlebte

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

I Einleitung
1.1 Problemstellung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

II Die Geschichte des danischen Spielzeugherstellers LEGO
2.1 Historische Hintergrunde
2.2 08.01.2004 Zahlreiche Probleme
2.3 15.03.2004 Eine unkontrollierbare Unternehmenskultur
2.4 31.08.2004 Zu viel Anpassung, aber kein LEGO
2.5 17.12.2004 Ein Mangel an Kundenbeziehungen
2.6 20.06.2005 Die falsche Strategie
2.7 16.09.2005 Viel Innovation- wenig Profit
2.8 31.12.2014 Zukunftige Herausforderungen

III. Theoretischer Hintergrund
3.1 Literarische Einordnung
3.2 Der ressourcenorientierte Ansatz
3.2.1 Nachhaltige Wettbewerbsvorteile
3.2.2 DasKernkompetenzmodell
3.3 Das Modell der dynamischen Fahigkeiten

IV Analyse
4.1 Die Kernkompetenz von LEGO
4.2 Die dynamischen Fahigkeiten von LEGO und die Rolle des Managements

V Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkruzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Umsatz und Nettogewinn von Lego und Mattel 1. Halbjahr 2014

Abbildung 2: Gewinn der LEGO Group weltweit 2004-2013

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Entscheidungskriterien beim Spielzeugkauf

Anhang 2: Modell der dynamischen Fahigkeiten nach Teece (1997)

Anhang 3: Elemente far das Wahrnehmen von Marktchancen (sensing)

Anhang 4: Strategische Entscheidungsfahigkeiten (seizing)

Anhang 5: Re-Konfigurationsfahigkeiten (reconfiguring)

I Einleitung

1.1 Problemstellung der Arbeit

„Die naturliche Auslese sorgt dafur, dafi [sic-] immer die Starksten oder die am bes- ten Angepafiten [sic-] uberleben “(Darwin o.J.)

Dieses Zitat von Charles Darwin eignet sich besonders, um das Thema der Anpas- sung auch im Kontext der Wissenschaft anzugehen. Die heutigen Losungsansatze fur langfristigen Erfolg und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil werden vor allem in der Anpassung an das sich wandelnde Unternehmensumfeld und der Erneuerung von alten Werten gesehen (vgl. Teece et al. 1997, vgl. Teece 2007, vgl. Helfat et al. 2007, vgl. Eisenhardt und Martin 2000). Das Vertrauen auf alte Werte oder Kompetenzen bietet im Zeitalter der Globalisierung und wandelnder Kundenbedurfnisse keine aus- reichende Erklarung fur nachhaltigen Erfolg mehr. Verschiedene dynamische Fahig- keiten unterstutzen Unternehmen bei der Anpassung an neue Kundenbedurfnisse. Unternehmen, die derartige Fahigkeiten nicht entwickeln und sich auf Routinepro- zesse verlassen, gelten als starr, unflexibel und werden durch dynamische Unterneh­men vom Markt verdrangt (vgl. Teece 1997). Die LEGO Group¹ ist, ahnlich wie Mitbewerber, einem Wandel der Spielzeugindustrie Anfang der neunziger Jahre aus- gesetzt. Physische Spielzeuge gelten als innovationslos und werden von digitalen Spielzeugen aus dem Markt verdrangt. Eine Anpassung an neue Kundenbedurfnisse wird unerlasslich, sodass ein kompletter Wandel der Produktidee angestrebt wird. Dieser Prozess der Anpassung kann von LEGO schlieBlich nicht mehr kontrolliert werden und endet in der groBten Unternehmenskrise im Jahr 2003. Wahrend andere Unternehmen den digitalen Wandel ohne groBe Verluste meistern, gelingt es LEGO nicht die Kunden von den neuen Produkten zu uberzeugen. Allerdings erfahrt das Unternehmen in den Jahren nach der Krise durch die richtige Strategie jahrelanges Wachstum. Dieser Erfolg liegt aber nicht nur in einer Anpassung durch neue Pro- dukte begrundet, was den Fall LEGO so spannend macht. Das Ziel der Arbeit ist es, die Krise des danischen Spielzeugherstellers LEGO aufzuarbeiten und die Losungs­ansatze fur die Probleme im Unternehmen zu untersuchen. Dabei ist die Art der Problemlosung eine Ruckbesinnung auf bestehende Werte, was eine neue Art der Anpassungsmoglichkeit darstellt. Besonders die Managemententscheidungen sind von Bedeutung, da diese den Anpassungsprozess des Unternehmens an die Umwelt teilweise brechen, LEGO aber dennoch eine erfolgreiche Strategie entwickelt.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Bachelorarbeit: ,,Ruckbesinnung auf die Kernkompetenz als Be- standteil dynamischer Fahigkeiten - Wie LEGO alles anderte, aber der LEGO Stein uberlebte“, wird mit einer Fallstudie eingeleitet. Teil des Kapitels II ist die detail- lierte Beschreibung der Krise des danischen Unternehmens LEGO. Einleitend wird das Unternehmen vorgestellt und die Spielzeugbranche kurz beschrieben. In Form von acht fiktiven Tagebucheintragen des amtierenden CEO J0rgen Vig Knudstorp werden die internen Probleme des Spielzeugherstellers chronologisch aufgearbeitet und zukunftige Herausforderungen angeschnitten. Die Tagebucheintrage sollen zu einer emotionalen Auseinandersetzung mit den Problemen im Unternehmen fuhren und einen tieferen Einblick in die Gedankengange des Managers bieten. In Kapitel III werden die angewandten theoretischen Modelle eingegrenzt und beschrieben (3.1) . Dabei bilden der ressourcenorientierte Ansatz (3.2) und das Modell der dyna- mischen Fahigkeiten (3.3) den theoretischen Rahmen, in dem die Analyse behandelt wird. Durch die nachhaltigen Wettbewerbsvorteile (3.2.1) wird eine Brucke fur die Spezifitat der Unternehmensressourcen gebaut, ehe eine Einordnung in das Modell der Kernkompetenzen folgt (3.2.2). Die Analyse der Fallstudie wird im theoretischen Rahmen in Kapitel IV aufgearbeitet. Dabei wird die Theorie der Kernkompetenz (4.1) zuerst angewandt. In dieser Analyse wird die Kernkompetenz von LEGO defi- niert, welche bei der Ruckbesinnung ausschlaggebend ist. Daran anschliefiend wer­den die dynamischen Fahigkeiten des Unternehmens untersucht (4.2). Bei der Ana­lyse der dynamischen Fahigkeiten sind spielen die Entscheidungen des Managements fur die Erklarungen von Bedeutung. In diesem Abschnitt wird explizit auf die Prob­leme aus den Tagebucheintragen aus Kapitel II eingegangen. Eine Erlauterung der dynamischen Fahigkeiten erfolgt teilweise anhand der Produkte des Unternehmens sowie der Managemententscheidungen. Die Arbeit schliefit mit einer Zusam- menfassung der Ergebnisse aus der Analyse sowie einem Fazit in Kapitel V.

II Die Geschichte des danischen Spielzeugherstellers LEGO 2.1 Historische Hintergrunde

Um die Geschichte des danischen Unternehmens LEGO besser verstehen zu konnen, ist es von Bedeutung sich mit dem Wort LEGO auseinanderzusetzen. LEGO entstand ursprunglich aus den zwei danischen Worten legt und god, was ins Deutsche uber- setzt ,,spiel gut“ bedeutet. Dieses Motto und zugleich zentraler Wert des Unter­nehmens, stammen aus dem Jahr 1934, geschaffen vom damaligen Grander Ole Kirk Christiansen (vgl. Robertson und Breen 2014, S. 27). Bis heute ist dieser Wert Be- standteil der Unternehmenskultur und wird in Form des LEGO Steins verkorpert. Die LEGO Group hat ihren Hauptsitz im danischen Billund und beschaftigt uber 13.000 Mitarbeiter weltweit. Dabei wird das Unternehmen bereits in der dritten und vierten Generation der Grunderfamilie von Kirk Kristiansen gefuhrt (vgl. LEGO Gruppe 2015). ,,Heute besitzt jeder Mensch auf der Welt im Durchschnitt 80 LEGO Steine.“ (Seppelfricke 2013), beschreibt das Unternehmen den Erfolg des Steins zu dessen 55 jahrigen Jubilaum im Jahr 2013. Seit der Patentierung des LEGO Steins im Jahr 1958 hat der Stein eine denkwurdige Geschichte erlebt. Heutzutage gibt es bis zu 2.700 verschiedene Bauelemente und trotz des letzten Patentablaufs 1988, hat das Unter­nehmen einen riesigen Erfolg. Dabei bildet der LEGO Stein die Basis fur jedes Pro- dukt des Unternehmens und ist sowohl bei LEGO Bausets, Kinofilmen oder Freizeit- parks ein Wiedererkennungsmerkmal. Er bildet den Kern des Unternehmens und wahrend der letzten 55 Jahre wurden insgesamt mehr als 600 Milliarden LEGO Ele- mente produziert. Der Grundstoff des Steins ist ungiftig, sodass besonders Kleinkin- der damit spielen konnen. Gerade diese Eigenschaft macht ihn besonders (vgl. eben- da). Mittlerweile erreicht das Unternehmen mit seinen Produkten nicht nur Kinder, sondern auch Erwachsene, Unternehmen und Schulen. Es fordert dabei deren Lern- prozesse ganz gezielt. Der LEGO Stein hat die Umstrukturierung des danischen Spielzeugherstellers nach der Krise im Jahr 2003 uberlebt und verhilft dem Unter­nehmen zum erfolgreichsten Spielzeughersteller der Welt zu werden. Die Nachricht zum erfolgreichen ersten Halbjahr 2014 ist pulsierend: ,,Lego schlagt Barbie, Danen sind grofiter Spielzeughersteller der Welt“ (o.V. 2014b). LEGO ist damit, gemessen am Umsatz und Nettogewinn, grofier als der bisherige grofite Spielzeughersteller aus den USA -Mattel (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Umsatz und Nettogewinn von Lego und Mattel 1. Halbjahr 2014

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„ Es ist uns gelungen LEGO Produkte zu entwickeln und auf den Markt zu bringen, die bei Kindern weltweit ganz oben auf der Wunschliste stehen (...)“, (Trangbwk 2014) kommentiert CEO Jorgen Vig Knudstorp die Erfolgsmeldung. Aber auch zu- kunftig gibt es fur das Unternehmen Herausforderungen, besonders im Bereich der 3D-Drucker. Allerdings will sich das Unternehmen weiterhin auf den LEGO Stein fokussieren, wobei es sich nicht grofiartig verandern muss, denn 99 Prozent des Ge- schafts wird mit dem physischen Stein erzielt (Gruber 2014). Die Geschichte des Unternehmens ist allerdings nicht nur von Erfolg gepragt. Im Jahr 2004 titeln Zei- tungen und Magazine mit ,,Lego in der Krise: Zuruck zu den Steinen“ (o.V. 2004b) oder ,,Bauklotz-Krise: Uberlebenskampf bei Lego“ (o.V. 2004a). LEGO muss in dieser Zeit das Geschaftsmodell uberdenken und viele Veranderungen vornehmen. Durch ein entschlossenes Management meistert es das Unternehmen aus der Krise herauszukommen und lernt dabei aus den Fehlern der Vergangenheit. So erreicht LEGO wieder alte Erfolge (siehe Abbildung 2). LEGO ist bemuht, die Kunden wah- rend der Krisenjahre, in den Marktanteile an Wettbewerber verloren wurden, wieder vom Nutzen der eigenen Produkte zu uberzeugen und vollzieht sich einem Wandel unter der Fuhrung von Jorgen Vig Knudstorp, der einen grofien Anteil an dem Ver- lauf der Unternehmensgeschichte hat. Die schwierige Aufgabe ist es, LEGO an die Welt der Spielzeuge anzupassen, die ihren grofiten Wandel Ende der neunziger Jahre durch den Einsatz der Digitalisierung erhalt. So drangt z.B. Microsoft mit der X-Box auf den Markt und bewegt Kinder dazu, mehr Zeit mit digitalen Medien zu verbrin- gen.

Abbildung 2 : Gewinn der LEGO Group weltweit 2004-2013

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: (LEGO Group 2014, 2009)

Die Zeit, die Kinder mit dem traditionellen Spielen verbringen nimmt seither immer mehr ab, sodass Unternehmen gezwungen sind sich anzupassen. So geht es der Bran- che zwar sehr gut, aber digitale Spiele werden immer beliebter (vgl. Wrede 2013). Als Unternehmen in der Spielzeugindustrie sieht sich LEGO sehr produktsensiblen Kunden gegenuber, die einen grofien Wert auf Nachhaltigkeit und Qualitat der Pro- dukte legen, wohingegen der Preis kein primares Auswahlkriterium darstellt. Mit dem Fokus auf diese beiden Aspekte, hat sich das Unternehmen im digitalen Zeitalter durchgesetzt. ,,Das Geheimnis des LEGO Steins und sein Erfolg finden sich in die- sem Widerstand gegen die komplizierte und unkontrollierbare digitale Gegenwart, (...). In einem Medium, dessen Feinkornigkeit kaum Grenzen gesetzt sind, fluchtet man dahin zuruck, die Dinge aus groben Blocken nachzubauen.“ (Weisbrod 2014). Im Folgenden wird mit Hilfe von Tagebucheintragen des Jorgen Vig Knudstorp eine Reise durch die Jahre der LEGO Krise angetreten. Mit Hilfe der Gedankengange des CEO werden Probleme und Entscheidungssituationen dokumentiert und bieten im spateren Verlauf der Arbeit die Grundlage fur die Analyse. Die Tagebucheintrage² sind dabei fiktiv, beschreiben aber in chronologischer Abfolge reale Probleme des Untemehmens.

2.2 08.01.2004Zahlreiche Probleme

Als ich vor drei Jahren zu LEGO kam, hatte ich nicht damit gerechnet, dass dieses traditionsreiche Unternehmen so tief in der Krise stecken wurde. Wir sind in einer unerwartet schlechten Situation und Kinder werden immer schneller erwachsen. Es kommt die Meinung auf, dass LEGO Steine keine Zukunft im Kinderzimmer haben. Dabei waren doch unsere Versuche digitale Produkte auf den Markt zu bringen auch nicht erfolgreich genug gewesen (vgl. Murray-West 2003). Wir erwarten daher einen Rekordverlust fur das Jahr 2003. Poul³ verlasst das Unternehmen und Kjeld⁴ wird das Management umstrukturieren (vgl. LEGO Group 2004). Poul hatte zuvor beim Luxus TV-Hersteller Bang & Olufsen gearbeitet. Er ist ein reiner Designer und als Fuhrungspersonlichkeit ungeeignet gewesen. Wir haben uns in seinen Innovationen und ehrgeizigen Nebengeschaften total verlaufen und wollten mit Computern, Ro- botern und anderen innovativen Produkten erfolgreich sein, haben aber keinen Durchbruch erzielt. Auch im Kerngeschaft mit dem LEGO Stein haben wir durch zu viele Produkte die Kunden verwirrt (vgl. Jahner 2004). Unsere Strategie, komplett neue Produkte fur einen neuen Markt zu entwerfen, war die falsche Entscheidung gewesen. Dabei entstanden zu viele neuartige Produkte, die zwar zu Umsatzsteige- rung fuhrten, aber bis heute unprofitabel sind (vgl. Robertson und Breen 2014, S. 80). Es sind viele Veranderungen im Unternehmen notig, aber um die Krise abzu- wenden, mussen zuerst die sinkenden Umsatze gestoppt, die Schulden reduziert und die Konzentration auf den Cash-Flow gerichtet werden. Wahrenddessen mussen wir unsere Glaubwurdigkeit gegenuber Kunden und Einzelhandlern wiederherstellen (vgl. O'Connel 2009). Jedes Problem muss zunachst analysiert werden. Ich soll schliefilich die Strategie fur die nachsten Jahre vorstellen. Vielleicht war die Abkehr vom LEGO Stein ein Fehler. Aufgrund unserer innovativen Unternehmenskultur versuchen wir unsere Produkte in alle Richtungen zu verandern, wobei wir unsere eigene Kultur nicht mehr kontrollieren konnen (vgl. Robertson und Breen 2014, S. 77ff).

2.3 15.03.2004 Eine unkontrollierbare Unternehmenskultur

Wir durfen uns jetzt nicht mehr um das Wohl unserer Kunden sorgen, sondern mus- sen uns auf unser eigenes Geschaft konzentrieren (vgl. Delingpole 2009). Dafur muss unsere Unternehmenskultur gebrochen werden. Nachdem wir zahlreiche neue Inno- vationen gewollt haben, ist es jetzt an der Zeit wieder profitable Innovationen zu fokussieren (vgl. Robertson und Breen 2014,S. 115). Die Komplexitat unserer Struk- turen in den Neunzigern und der Verlust unserer Dynamik sorgen noch heute fur Probleme (vgl. Fishman 2001). Wir haben keine Ideen von unseren Kunden integriert und unser konservativer Charakter hat es zudem nicht erlaubt Kunden mit in den Entwicklungsprozess einzubeziehen. Das wollten wir rapide andern und uns an neue, digitale Kundenbedurfnisse anpassen (vgl. Robertson und Breen 2014, S.67). Bis heute sind Kunden daher bei wichtigen Prozessen bedeutungslos. Wir sind uneinsich- tig und selbstzufrieden geworden, dabei haben digitale Produkte, wie Computer- oder Videospiele den Charakter des Spielens radikal verandert (vgl. ebenda, S.46f). Unserem gewunschten Wandel zu einem komplett neuen LEGO, ist unser Produkt DUPLO zum Opfer gefallen. Die Angst, dass der LEGO Stein durch elektronisches Spielzeug ersetzt werden wurde, war so grofi gewesen, dass alles alte erneuert wer­den sollte (vgl. ebenda, S.59). Unsere Versuche mit neuen Produkten, wie z.B. mit Galidor⁵ eine komplett neuartige LEGO-Serie zu produzieren, waren ein Misserfolg (vgl. ebenda, S.103). Es sollte uber LEGO hinausgedacht werden, was in Produkten endete, die Kunden bis jetzt nicht akzeptieren. Nun mussen wir unsere Mitarbeiter wieder zum Umdenken bewegen und deren Verhaltensweisen anpassen. Ein Ver- standnis dafur ist wichtig gar nicht innovativer als andere Unternehmen zu sein. Wir mussen nur an fundamentale Werte anknupfen und unsere Kernwerte erneuern (vgl. ebenda, S.122f). Schon damals dachten wir, dass wir alles besser wissen und geeig- nete Produkte fur unsere Fans entwickeln, was allerdings nicht stimmt (vgl. ebenda, S.58). Unsere Kultur mag zwar innovativ sein, aber von unseren neuen Produkten sind wenige profitabel (vgl. ebenda, S.80). Die zahlreichen Innovationen sind ein Bruch mit unserem klassischen LEGO und nicht zu kontrollieren (vgl. ebenda, S.86ff). Dies muss besser gesteuert werden, wobei wir als Management mehr Initia­tive ergreifen mussen. Es fehlt besonders an der Authentizitat von Fuhrungsperson- lichkeiten. Ich muss konkreter mit meinen Mitarbeitern kommunizieren, genauere Ziele vorgeben und meine Ankundigungen umsetzen. Nur so erreichen wir unsere zukunftigen Ziele (vgl. ebenda, S.137). Sie brauchen eine Fuhrungspersonlichkeit, die Grenzen setzt, denn wir haben uns einfach zu sehr angepasst.

2.4 31.08.2004 Zu viel Anpassung, aber kein LEGO

Ich bin jetzt CEO von LEGO und trage die gesamte Verantwortung fur unsere zu- kunftige Entwicklung (vgl. Mortensen 2012). In der Vergangenheit haben wir ge- lernt, dass zu viel Anpassung den Verlust wichtiger Werte einschlieBt, das gilt es in der Zukunft zu vermeiden. Die Kunden sehen derzeit weder einen Nutzen in unseren Produkten, noch erkennen sie unsere Spielversprechen wieder. Unsere Marke ist identifikationslos geworden. Daher hat Kjeld⁶ die neue Strategie zuruck auf unsere Kernkompetenz fokussiert (vgl. Robertson und Breen 2014, S. 118f) „Lego tauschte den Universalismus des Noppen-Prinzips gegen den Multikulturalismus begrenzt kompatibler Welten.“ (Jahner 2004), beschreibt eine deutsche Zeitung passend un­sere Entscheidung. Zu lange haben wir uns nicht auf die Kernprodukte konzentriert, sondern versucht uns anzupassen. Die Profitabilitat aller Produkte muss wieder zu- ruckkehren und dafur bin ich verantwortlich, denn meine Turnaround-Strategie soll uns aus der Krise helfen. Es war unser eigener Fehler, dass wir uns von den Kunden entfernt haben. Mitte der Neunziger Jahre fand unsere Idee ein Ende und Kinder fo- kussierten sich immer mehr auf Spiele digitaler Art. Der einfache Plastikbaustein hatte angeblich seinen Reiz verloren (vgl. ebenda, S.118ff). Dabei konnen wir uns doch prinzipiell an unserer erfolgreichen Vergangenheit orientieren, als der LEGO Stein noch im Fokus und kein Wandel notig war. Zunachst aber mussen wir das ver- lorene Vertrauen in unsere Produkte zuruckgewinnen. Wir vernachlassigen die Einzelhandler viel zu sehr und haben zahlreiche Produkte, die nicht verkauft werden. Die Entwickler entwerfen Produkte, die nicht den Kundenwunschen entsprechen. Ein Grund dafur ist die Meinung, dass der LEGO Stein kein Spielzeug, sondern nur eine reine Idee sei. Dies fuhrte zur Absetzung des LEGO Steins (vgl. ebenda. S.123ff).

Sicherlich hatte Pouls⁷ Idee, Innovationen in viele verschiedene Richtungen zu trei- ben, ein anderes Ziel, aber wir scheiterten, weil wir die zahlreichen Anpassungen einfach nicht mehr bewaltigen konnen. Wir sind keine lifestyle Marke und sollten auch keine werden, indem wir eigene Bekleidung, Uhren oder Videospiele anbieten (vgl. o.V. 2006). Unsere LEGOLAND Freizeitparks schreiben Millionenverluste und die eigenen LEGO-Shops sind auch nicht rentabel (vgl. Robertson und Breen 2014, S. 120). Der Abstieg ist das Ergebnis zu vieler kurzfristiger Trends und der Abkehr von unserem Konstruktionsspielzeug (vgl. ebenda, S.118). Unser Spielzeug ist etwas fur Kinder geworden, die nicht mit LEGO spielen wollen (vgl. ebenda, S.151). Alles zu verandern und unsere Kernkompetenz nicht zu beachten, war ein grofier Fehler. Ein Mangel an Kundenbeziehungen ist der Grund dafur, dass wir nicht wissen, was die Kunden wollen.

2.5 17.12.2004 Ein Mangel an Kundenbeziehungen

Wir haben das eigene Identitatsgefuhl verloren und Kunden vertrauen den Produkten nicht mehr. Um das zu verandern wird den Kernprodukten zukunftig wieder neues Leben eingehaucht. Wir konnen dafur die Ruckkehr zum Baustein nutzen. Die Ver- bindung zu den Kunden, mit denen wir stets auf Augenhohe waren, ist in letzter Zeit abgebrochen (vgl. ebenda, S.149ff). Mads⁸ hatte allerdings eine gute Idee, wie wir diese Verbindung wieder aufbauen konnen. Wir sollen nicht mehr nur in Fuhrungs- krafte vertrauen, sondern eher die Kunden direkt befragen. Ohne diesen Schritt ver- lieren wir sonst ganz den Kontakt zu den Kunden. Es gibt nachweislich weder genug Gesprache mit den Kunden, noch mit den Einzelhandlern, die unser Produkt in den Geschaften verkaufen sollen. Wir leben fern ab der Realitat, was auch mit unserer Unternehmenskultur zusammenhang (vgl. ebenda, S.144). Die Meinung unter den Mitarbeitern ist zwar, dass unser Kenntnisstand uber Kundenbedurfnisse ausreichend ist, aber der Absatz der Produkte spiegelt das nicht wieder (vgl. ebenda, S.122) Ein gutes Beispiel fur unseren Misserfolg ist in diesem Fall die Aktion-Figur ,,Jack Sto- ne“. Mit diesem Produkt sollten neue Kunden angesprochen werden, die nicht mehr mit klassischen LEGO Steinen spielen wollten. ,,Jack Stone“ scheiterte, weil die Kinder keinen unserer traditionellen Spielwerte erkannten und das einzigartige Bausystem vergessen wurde (vgl. ebenda, S.94f). Durch die zahlreichen Initiativen der letzten Zeit wissen sie gar nicht mehr, was sie von uns erwarten konnen (vgl. ebenda S. 149). Obwohl die Kinder heutzutage weniger Zeit fur das freie Spielen haben und im Bann von Videospielen gefesselt sind, gibt es immer noch welche, die gerne mit unseren LEGO Steinen spielen. Das klassische Erscheinungsbild und Spielgefuhl muss zeitgemafi attraktiv werden (vgl. ebenda, S.145). Durch den man- gelnden Kundenkontakt haben wir die uninteressierte Kundengruppe fokussiert (vgl. ebenda, S. 152). Somit wurde eine falsche Strategie verfolgt.

2.6 20.06.2005 Die falsche Strategie

Jake⁹ hat Recht. Wir nehmen nicht zur Kenntnis, was die Kunden wollen. Wir erful- len weder unser Kernversprechen des unbegrenzten Spielens, noch sind unsere neuen Produkte abwartskompatibel. Wir haben viele einzigartige Verwendungen geschaf- fen. Ein Beispiel dafur sind unsere Aktion-Figuren, die nicht unserer Philosophie entsprechen. Unser Bestreben uber den Stein hinauszudenken und in neue Richtun- gen mit einfach und schnell zu konstruierenden Produkten zu gehen, war falsch (vgl. ebenda, S.94f). Der Fokus wurde auf das falsche Kundensegment von Kindern ge- richtet, die den LEGO Stein nicht als Spielzeug betrachten. Auch wenn die potenti- elle Kundengruppe immer kleiner wird, muss sie gerade deshalb Beachtung finden. Fur einen Wandel ist eine gemeinsame Vision notwendig, die fur alle eine Orientie- rung bietet. Der wahre Kern von LEGO muss ausgemacht werden und die Besonder- heit jedem Mitarbeiter klar sein. Das Ausnutzen der Einzigartigkeit unseres Bau- steinsystems fehlt uns noch. Die historischen Werte, unser Spielerlebnis und unsere besondere Kundenbeziehung sind uber die Jahre verloren gegangen. Um zukunftig erfolgreich zu sein, brauchen wir neue Vertriebswege, erganzende Innovationen und neue Geschaftsmodelle. Das werden besonders zukunftige Herausforderungen sein, bei den zahlreichen Innovationen, die wir angegangen sind (vgl. ebenda, S.168ff).

2.7 16.09.2005 Viel Innovation- wenig Profit

Die zahlenreichen Innovationen sind unprofitabel und haben lediglich unser Brutto- ergebnis¹⁰ ansteigen lassen. Dass das niemandem aufgefallen ist und wir die letzten Jahre stetig an Untemehmenswert verloren haben, ist schockierend (vgl. ebenda. S.80ff). Zwischen 1994 und 1998 haben wir jahrlich bis zu funf Produktneuheiten eingefuhrt, die viel Geld gekostet und unsere Kunden nur noch zusatzlich verwirrt haben (vgl. ebenda, S.53). Neunzig Prozent unserer neuen Elemente wurden nur ein einziges Mal verwendet und haben unsere Produktionskosten in keinem rationalen Verhaltnis zum Nutzen ansteigen lassen. Ohne Kontrollkriterien uber Designer, wie ein Rentabilitatsziel von Innovationen konnen keine weiteren Produkte auf den Markt gebracht werden. Der Drang nach Innovation war zuletzt so sehr gewunscht worden, dass die Kostengrenzen aufgehoben und alle Ideen umgesetzt wurden (vgl. ebenda S.134f). Um aber zukunftig ein Unternehmenswachstum zu verzeichnen, sind solche Grenzen wichtig, damit wir profitable Innovationen auf den Markt bringen konnen. Neben diesen neuen Institutionen benotigen wir weitere Prozesse, durch die wir lernen, neue Geschaftsmodelle zu integrieren. Der Kreis unserer Probleme schliefit sich bei den fehlenden Kundenbeziehungen, die uns helfen konnten Bedurf- nisse zu definieren. Aufierdem sind eine genaue Marktanalyse und Fahigkeiten, die das Erkennen einer potentiellen Chance sichern, notwendig. Dass wir die Spielzeug- branche nicht gut genug kennen und unpassende Produkte entwickeln, ist beispielhaft am anfanglichen Scheitern unseres Online-Spiels „LEGO Universe“ zu sehen. Wir kannten dieses Segment von Online-Spielen kaum und wollten dennoch mit all den digitalen Entwicklungen mithalten konnen. Wir machten in fast allen Bereichen Feh- ler. Unsere Produktentwicklung war unuberlegt, die interne Kommunikation zu kompliziert und bei der Preisfindung ignorierten wir Erfahrungswerte. Der Markt fur uns einfach zu unbekannt (vgl. ebenda, S. 238ff). Dies gilt es zu andern, denn auch zukunftig mussen wir uns immer wieder neu anpassen und werden vor weiteren Problemen stehen.

2.8 31.12.2014 Zukunftige Herausforderungen

„ Lego behauptete sich, weil es auf schlaue Art die digitale Gegenwart unterlief und ihr den alten Verwandten, den LEGO Stein, unterschmuggelte“ (Weisbrod 2014). Diese Aussage stellt eine gute Analyse der Presse dar, denn seit diesem Jahr sind wir das grofite Spielzeugunternehmen der Welt. Die Idee der kompletten Anpassung ist fehlgeschlagen, aber unsere Dynamik mussten wir dennoch zuruckgewinnen um er- folgreich zu sein. Wurden wir immer noch die gleichen Produkte entwickeln, wie wir es gewohnt waren, wurden wirjetzt nicht mehr existieren (vgl. de Castella 2014).

[...]

¹ Im Folgenden wird zum besseren Lesefluss das Unternehmen nur noch mit LEGO betitelt

² Siehe Anhang 1

³ Gemeint ist Poul Plougmann, der zu diesem Zeitpunkt Chief Operating Officer (COO) des Unter- nehmens ist

⁴ Gemeint ist Kjeld Kirk Kristiansen, Enkel des Grunders Ole Kirk Christiansen und Sohn von Godtf- red Christiansen, zu diesem Zeitpunkt Chief Executive Officer (CEO) von LEGO

⁵ Galidor war eine Aktion-Figur, die auch als Videospiel und Fernsehserie vertrieben wurde (vgl. Robertson und Breen 2014, S.71)

⁶ Gemeint ist erneut Kjeld Kirk Kristiansen

⁷ Gemeint ist erneut COO Poul Plougmann

⁸ Mads Nipper ist zu diesem Zeitpunkt der verantwortliche Manager fur Innovation und Marketing

⁹ JakeMcKee, ehemaliger Unternehmensfachmann fur weltweite Community- Beziehungen

¹⁰ Bruttoergebnis = Umsatz - Herstellungskosten