Auslagerung von Patentaktivitäten. Transaktionskosten- und Principal-Agent-Theorie

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Patente und Patentaktivitäten
2.2 Die Neue Institutionenökonomik
2.2.1 Die Transaktionskostentheorie
2.2.2 Die Principal-Agent-Theorie

3. Patentaktivitäten aus organisatorischer und strategischer Perspektive
3.1 Die Organisation von Patentaktivitäten
3.1.1 Das strategische Management von Patentaktivitäten
3.1.2 Die Patent- und Markenabteilung als interner Dienstleister
3.2 Die Auslagerung von Patentaktivitäten

4. Chancen und Risiken bei der Auslagerung von Patentaktivitäten
4.1 Infineon Technologies AG
4.1.1 Unternehmen und Marktumfeld
4.1.2 Das Intellectual Property Management
4.1.3 Die Entscheidungsfindung zur Integration externer Patentkanzleien
4.1.4 Die Auswahl der externen Patentkanzleien
4.2 Thales Group
4.2.1 Unternehmen und Marktumfeld
4.2.2 Das IPM und die Entscheidungsfindung zur Auslagerung der Patentabteilung
4.2.3 Der Aufbau und Ablauf der neuen externen Technologiegesellschaft
4.2.4 Interne und externe Faktoren zur Auslagerung des Patentanmeldeprozesses

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis.

Abstract

Der Schutz von Intellektuellen Eigentumsrechten (englisch: Intellectual Property Rights) ist in industrialisierten und wissensbasierten Gesellschaften von beson- derer Bedeutung. Aus dem Schutz von Eigentumsrechten ergeben sich für Un- ternehmen wichtige Ressourcen, die gewinnbringend eingesetzt werden kön- nen. Eine Möglichkeit zum Schutz von Innovationen ist die Auslagerung von Pa- tentaktivitäten. Insbesondere bei komplexen Industrien und innovationsstarken Unternehmen, wie zum Bespiel Infineon, einem Hersteller für Halbleiter- und Systemlösungen und Thales einem Unternehmen im Bereich der Informations- und Telekommunikationstechnologie ist dies ein wesentlicher Aspekt. Die Transaktionskosten- und die Principal-Agent-Theorie der Neuen Institutionen- ökonomik können als Theoretischer Rahmen zur Beschreibung von Patentaus- lagerungsprozessen dienen. Die vorliegende Arbeit setzt die Patentaktivitäten von Infineon und Thales, insbesondere die des Patentanmeldeprozesses in Be- zug zu den beiden zuvor genannten Theorien und beantwortet die Frage wann ein Unternehmen den Auslagerungsprozess vornehmen sollte und wie dieser optimal durchzuführen ist.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Überblick der Neuen Institutionenökonomik

Abbildung 2: DasTransaktionskostenmodell

Abbildung 3: Grundmodell der Principal-Agent-Theorie

Abbildung 4: Entscheidungsdeterminanten der Organisation von Intellectual Property

Abbildung 5: Überblick der internen und externen Patentaktivitäten bei Infineon

Abbildung 6: Überblick der neuen Zuständigkeiten für den Patentanmeldeprozess

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Lösungsmöglichkeiten der Principal-Agent-Beziehung

1. Einleitung

Das Ziel eines privatwirtschaftlichen Unternehmens ist die Erwirtschaftung un- ternehmerischer Gewinne. Für Unternehmen, die in innovationsstarken Bran- chen agieren und Wettbewerbsvorteile aus technologischen Innovationen zie- hen, ist es wichtig sich mit dem Schutz ihrer Ideen gegen Nachahmung ausei- nanderzusetzen (vgl. Burr 2007, S. 3). Das bedeutet, in einer Welt ohne intel- lektuelle Eigentumsrechte (englisch: Intellectual Property Rights) könnten sich Nachahmer, ohne eigene Leistung, die Gewinne des Erfinders aneignen. Damit hätten Unternehmen nur geringfügige Anreize eigene Forschung und Entwick- lung (F&E) zu betreiben. Durch das System der Intellectual Property Rights (IPR) wird dieser Gefahr entgegengewirkt (vgl. Ensthaler; Strübbe 2006, S. 1). Das Hauptziel des IPR-Systems ist es, den Schutz der Erfindung bzw. einer In- novation vor Nachahmung zu gewährleisten. Dies geschieht im Allgemeinen durch ein zeitlich befristetes gesetzlich garantiertes Monopol auf die kommerzi- elle Verwertung der Idee für das Unternehmen bzw. den Erfinder - ein soge- nanntes (sog.) Patent (vgl. Ensthaler; Strübbe 2006, S. 1). Zu den IPR gehören hauptsächlich Patente, Gebrauchs- und Geschmacksmuster, Urheberrechte (Copyrights), Marken (Trademarks/Warenzeichen) sowie Geschäftsgeheimnis- se. Das steigende Interesse der Unternehmen am Schutz einer Innovation durch IPR geht mitunter auf die steigenden Patentanträge im Laufe der 90er Jahre zurück (vgl. Neuhäusler 2012, S. 681). Die zunehmenden Anträge sind auch auf die Entwicklung von einer industrialisierten zu einer wissensbasierten Gesellschaft zurückzuführen (vgl. Ayerbe et al. 2014, S.232). In der Vergan- genheit wurden Patente aus der rechtlich-technologischen Perspektive betrach- tet (Rivette; Kline 2000, S. 28). Aber bereits Anfang unseres Jahrtausends stell- te das US-amerikanische Unternehmen Dow Chemical fest: „Patents have become the key determinats of corporate succes“ (vgl. Gross 2001 zit. nach Günther; Moses 2006, S.1). Mittlerweile hat man erkannt, dass Patente bzw. Patentaktivitäten eine immaterielle Unternehmensressource darstellen, die zu- nehmend wertschaffend eingesetzt wird (vgl. Gassmann; Bader 2011, S. 141: Günther; Moses 2006, S. 1).

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Angetrieben durch höhere wirtschaftliche Wirksamkeit und Kostenreduzierun- gen setzen viele Unternehmen den Schwerpunkt ihrer wirtschaftlichen Tätigkeit auf eine begrenzte Anzahl von Kernkompetenzen (vgl. hierzu und nachfolgend McIvor 2009, S. 45). Dies führt unter anderem zur Auslagerung von Dienstleis- tungen die traditionell in den Unternehmen durchgeführt worden sind. Folglich werden nicht nur Nebentätigkeiten wie z.B. das Gebäudemanagement, Catering oder aber etwaiges Sicherheitspersonal von externen Dienstleistern erbracht, sondern auch Kernkompetenzen wie die Produktion, die Logistik, das Marketing oder bestimmte Patentaktivitäten, wie z.B. der Patentanmeldeprozess. Paten- taktivitäten sind in Unternehmen durch das Patentmanagement organisiert, da- mit sie effektiv und effizient eingesetzt werden können. Dennoch werden bisher die Möglichkeiten und Chancen von vielen Unternehmen in diesem Bereich nicht vollends ausgeschöpft. Gründe hierfür sind mangelhaftes Wissen über den gewerblichen Patentschutz, mangelnde zeitliche Ressourcen und die Be- fürchtung finanzieller Einbußen (vgl. Weissenberg-Eibl; Bierwisch 2008, S. 389). Das mangelnde Bewusstsein über den Beitrag, den das Patentma- nagement leisten kann, ist ebenfalls ein Faktor. Dieses Fehlmanagement der Patentaktivitäten hat zur Folge, dass Innovationen nicht rechtmäßig geschützt werden und es zum Verlust wichtiger Leistungspotenziale kommt. Besonders in großen Unternehmen mit einer hohen Innovationskraft ist es wichtig die Vielzahl an Patenten zu managen (vgl. Ensthaler; Stübbe 2006, S. 1-2). Das Manage- ment der Patentaktivitäten kann durch das Unternehmen selbst oder externe Dienstleister erfolgen (Gassmann; Bader 2011, S. 139). Durch die Auslagerung der Patentaktivitäten ergeben sich für Unternehmen eine Reihe von Chancen und Risiken. An dieser Stelle setzt die vorliegende Abschlussarbeit an. Die zu untersuchende Frage ist dabei, wann ein Unternehmen die Auslagerung von Patentaktivitäten insbesondere des Patentanmeldeprozesses durchführen sollte und wie dies, optimal zu bewerkstelligen ist. Die Ergebnisse werden anhand von zwei Fallbeispielen dargestellt.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die nachfolgende Arbeit besteht aus fünf Teilen. Zunächst werden die notwen- digen theoretischen Grundlagen des Patentwesens und der dazugehörigen Pa- tentaktivitäten beschrieben. Diesen Ausführungen schließt sich die Vorstellung der Neuen Institutionenökonomik sowie der dazugehörigen Transaktionskosten- und der Principal-Agent-Theorie an. Kapitel 3 beschäftigt sich mit den Patentak- tivitäten aus organisatorischer und strategischer Sicht, dem strategischen Pa- tentmanagement (vgl. Abschnitt 3.1.1) und der Patent- und Markenabteilung als internem Dienstleister (vgl. Abschnitt 3.1.2). Hauptaugenmerk hierbei liegt auf der Darstellung der Chancen und Risiken, die sich bei der Auslagerung von Pa- tentaktivitäten im Allgemeinen ergeben. Diese Analyse am Beispiel des Patent- anmeldeprozesses erfolgt an zwei ausgewählten Fallbeispielen. Das erste Fall- beispiel, die Infineon Technologies AG (hier weiter: Infineon) ist ein Halbleiter- hersteller, der 1999 aus der Ausgliederung der Halbleitersparte der Siemens AG (hier weiter: Siemens) hervorgegangen ist. Infineon verfügt über einen gro- ßen Patentpool und eine hohe Innovationskraft mit über 42.000 Patenten und ist demnach zur Beantwortung der Fragestellung geeignet (vgl. Gassmann; Ba- der 2007, S. 259). Als zweites Fallbeispiel ist das französische Unternehmen Thales Group (hier weiter: Thales) gewählt worden. Hierbei handelt es sich um ein internationales Unternehmen im Bereich der Militär-, Luft- und Raumfahrt- technik sowie der Sicherheit- und des Transportwesens. Thales ist aus der Auf- spaltung des Konzerns Thomson-CSF hervorgegangen und formuliert eine ho- he Innovationskraft als zentrales Unternehmensziel. Allein im Jahr 2013 entwi- ckelten sie im Transportbereich rund 350 Innovationen. In dieser Unterneh- menssparte entstand bis dato ein Patentpool mit über 12.000 Innovationen (Thales Deutschland 2013, S. 10). Die zwei hier ausgewählten Fallbeispiele werden auf die Transaktionskostentheorie und die Principal-Agent-Theorie übertragen. Die Bachelorarbeit schließt mit einer Kritischen Würdigung der hier vorgestellten Theorien der Neuen Institutionenökonomik und der Fallstudien ab.

2. Theoretische Grundlagen

Im folgenden Kapitel sollen die theoretischen Grundlagen zum Verständnis des Hauptteils geschaffen werden. Hierzu wird zunächst auf Patente und die dazugehörigen Patentaktivitäten eingegangen. Anschließend folgt die Vorstellung zweier Teilgebiete der Neuen Institutionenökonomik. Die Transaktionskostenund die Principal-Agent-Theorie bieten sich als Erklärungsmodelle für einen etwaigen Auslagerungsprozess an.

2.1 Patente und Patentaktivitäten

Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens ist in Zeiten der Internationalisie- rung und der Globalisierung von Märkten ein entscheidender Faktor. Mit einer erfolgreichen F&E und der daraus resultierenden Innovationskraft können Un- ternehmen wichtige Wettbewerbsvorteile erlangen. Ein Weg, um materielle und immaterielle Innovationen zu schützen, sind Patente (vgl. hierzu und nachfol- gend Ensthaler; Strübbe 2006, S. 1). Patente erteilen dem Erfinder das Recht über einen definierten Zeitraum über exklusive Rechte, wie dem Nutzungsrecht, zu verfügen. Die Einführung des Patentsystems für immaterielle Güter erfolgte im 19. Jahrhundert. Mit diesem System sollten Anreize für die F&E gesetzt wer- den (vgl. Schneider 2010, S. 105). Im Patentgesetz (PatG) sind Patente als ein „hoheitlich erteiltes gewerbliches Schutzrecht definiert, das ein zeitlich begrenz- tes ausschließliches Recht (Monopol) zur gewerblichen Nutzung eines techni- schen Verfahrens oder eines technischen Produkts gewährt“ (vgl. Ensthaler und Strübbe 2006, S. 5). Gemäß § 1 Abs. 1 des PatG besteht eine Patentfähigkeit für neue Erfindungen, die gewerblich anwendbar sind. Es finden sich in § 1 Abs.

2 PatG auch einige Beispiele für Erfindungen, die nicht als solche patentierbar sind. Hierzu gehören zum Beispiel Entdeckungen wissenschaftlicher Modelle oder mathematischer Formeln (vgl. § 1 Abs. 1 und 3 PatG). Patentanträge sind beim zuständigen Patentamt schriftlich einzureichen. Patentanmeldungen, die sich auf das Bundesgebiet beziehen werden beim Deutschen Patent- und Mar- kenamt (DPMA) in München eingereicht (vgl. § 26 und § 34 PatG). Europaweit gültige Patente sind ebenfalls in München beim Europäischen Patentamt (EPA) einzureichen. Für international gültige Patente ist die Weltorganisation für geis- tiges Eigentum (englisch: World Intellectual Property Organization) (WIPO) zu- ständig (vgl. Offenburger 2014, S. 41).

Neben der Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen ist auch das Manage- ment von Patenten bzw. Patentpools innerhalb eines Unternehmens von großer Bedeutung. Bei dieser Aufgabe werden verschiedene Unternehmensbereiche berührt. Daher ist das Management der Patentaktivitäten als Querschnittsauf- gabe wahrzunehmen. Auf der strategischen Ebene gilt es, die gesamten inter- nen Ressourcen des Unternehmens zu erfassen. Gleichzeitig ist die Betrach- tung der externen Umwelt notwendig. Normativ müssen die Werte und Motive des Unternehmens berücksichtigt werden. Das operative Management hat zum Ziel, die Patentaktivitäten zu organisieren, zu bewerten und im Sinne des Un- ternehmens einzusetzen. Erst nach Beachtung dieser Aufgabenfelder ist von einem erfolgreichen Patentmanagement auszugehen (vgl. Albers; Gassmann 2005, S. 4).

2.2 Die Neue Institutionenökonomik

Die Ökonomik stellt im wissenschaftlichen Diskurs die Auseinandersetzung mit knappen Ressourcen, sowie die Optimierung dieser dar. Der Begriff der Institu- tionen bedeutet in der umgangssprachlichen Verwendung eine Organisation oder ein Gebäude. Im Kontext der Neuen Institutionenökonomik sind mit Institu- tionen Regeln, Instrumente oder auch Einrichtungen gemeint, wie beispielswei- se Märkte, Unternehmen, gesellschaftliche Regeln oder Geld. Zentraler Gegen- stand der Neuen Institutionenökonomik sind Anreizsysteme und Verhaltenswei- sen im Umgang mit Ressourcenknappheit (vgl. Heyd; Beyer 2011, S. 18).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Überblick der Neuen Institutionenökonomik (eigene Darstellung, vgl. Heyd; Beyer 2011, S. 19)

Die Neue Institutionenökonomik stellt Fragen der Institutionsgestaltung, im Be- sonderen der Vertrags- und Optionsgestaltung in den Mittelpunkt. Institutionen stellen Kauf-, Miet- und Arbeitsverträge, Geld und Markennamen, aber auch Regeln, Organisationsformen, Sprache sowie kulturell geprägte Normen und Traditionen dar (vgl. Burr 2007, S.3). Sie bietet sich daher unter anderem auch als Erklärungsansatz für die theoretische Untersuchung der Auslagerung von Patentaktivitäten an. Insbesondere die Transaktionskosten- und die Principal- Agent-Theorie haben einen wesentlichen Einfluss für die Erklärung des Ausla- gerungsprozesses, sowohl theoretischer Natur als auch in der praktischen Um- setzung (vgl. McIvor 2009, S. 45: Lai; Riezman; Wang 2008, S. 508) . Der Aus- gangspunkt dieser Theorieansätze ist dementsprechend die Grundannahme, dass menschliches Verhalten durch Institutionen aufeinander abgestimmt und gelenkt wird (vgl. Weissenberger-Eibl; Bierwisch 2008, S. 389). Die Vergabe ei- ner Auslagerungslizenz und der damit einhergehende Lizenzvertrag kann als organisatorisch-institutionelle Vereinbarung zwischen dem Lizenzgeber (beauf- tragendes Unternehmen) und dem Lizenznehmer (externer Dienstleister) aus- gelegt werden. Damit kann diese Vereinbarung ebenfalls als Gegenstand der Untersuchung von institutionenökonomischen Theorien angesehen werden (vgl. Weissenberger-Eibl; Bierwisch 2008, S. 391). Das Ziel der institutionenökono- mischen Patentanalyse ist der effiziente Einsatz von Patenten innerhalb und außerhalb des eigenen Unternehmens (vgl. Burr 2007, S. 35). Im Folgenden werden die theoretischen Grundlagen der Transaktionskosten- und der Principal-Agent-Theorie betrachtet und erläutert. Sie stellen die Ausei- nandersetzung mit Delegations- und Anreizproblemen zwischen den jeweiligen Vertragsparteien, mit ungleich verteilten Informationen, Interessenkonflikten oder einseitigen Nutzenmaximierung in den Vordergrund. Das erste theoreti- sche Konzept der Neuen Institutionenökonomik - die Property-Rights-Theorie - wird in dieser Arbeit nicht betrachtet, da sie für den Auslagerungsprozess von Patentaktivitäten für die vorliegende Fragestellung nur eine untergeordnete Rol- le spielt.

2.2.1 Die Transaktionskostentheorie

Die Transaktionskostentheorie geht auf den britischen Wirtschaftswissenschaft- ler Ronald Harry Coase zurück. COASE beschäftigte sich mit der Frage, weshalb sich in freien Marktwirtschaften Institutionen mit internen arbeitsteiligen Struktu- ren herausbildeten und griff dabei die Grundüberlegungen von Adam Smith auf. SMITH beschrieb bereits 1776 in seiner Theorie An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, dass Arbeitsteilungen bzw. Spezialisierungen in vielen Arbeitsbereichen erforderlich sind und begründete damit die klassische Nationalökonomie, aus der Mitte des 20. Jahrhunderts die Neoklassische Theo- rie hervor ging. Eine weitere Frage von COASE im Rahmen seiner Arbeiten war, wieso Unternehmen einige ihrer Leistungen extern erbringen lassen bzw. aus- lagern, wenn nach neo-klassischer Annahmen Koordinationsmöglichkeiten über den Wettbewerb am Markt die effizienteste Gestaltung aufwiesen (vgl. Coase 1937, S. 386). WILLIAMSON griff diesen grundlegenden Gedanken des Marktver- sagens von COASE, wonach der Markt als Organisationsform und der Preis als Koordinations- und Informationsinstrument scheitern kann, auf und entwickelte diesen weiter (vgl. Williamson 1990, S. 19). So diskutierte er die wirtschaftlichen Vor- und Nachteile der Verteilung von knappen Gütern auf Märkten unter be- sonderer Beachtung der spezifischen Bedingungen und Einflussfaktoren von Transaktionen. Der Schwerpunkt von WILLIAMSONS Betrachtungen lag dabei auf der effizientesten marktlichen Koordinationsmöglichkeit. Dabei waren nicht die relativen Unterschiede der Produktionskosten die Entscheidungsdeterminante, sondern die Höhe der Transaktionskosten entscheidend für eine effiziente Organisationslösung (vgl. Williamson 1990, S. 17-19). Nachfolgend wird diese theoretisch Ausführung konkretisiert.

Eine Transaktion ist eine Übertragung von Ressourcen zwischen zwei oder mehreren Parteien. Dies können materielle aber auch immaterielle Güter, wie Ideen oder Informationen sein. Bei einer Transaktion entstehen fünf Kostenarten. Zu den fünf Kostenarten gehören die Anbahnungs-, Vorbereitungskosten (ex-ante) sowie die Abwicklungs-, Kontroll- und Anpassungskosten (ex-post) (vgl. Picot; Reichwald; Wigand 2003, S. 49).

Als Anbahnungskosten werden Kosten bezeichnet, die zur Vorbereitung einer Transaktion dienen. Dazu gehören beispielsweise Reise-, Kommunikations-, Beratungskosten, bestimmte Gemeinkosten von Einkauf, Vertrieb, Entwicklung und Fertigungsvorbereitung (vgl. hierzu und nachfolgend Picot; Dietl; Franck 2008, S. 57). Die Vereinbarungskosten umfassen alle Kosten, die in Zusam- menhang mit den Vertragsverhandlungen bzw. der Vertragsformulierung ent- stehen. Die Abwicklungskosten bezeichnen Kosten bei der Umsetzung einer Transaktion entstehen. Ein Beispiel hierfür sind Transportkosten. Die Kontroll- kosten entstehen durch die Kontrolle des Vertragsabschlusses. Trotz dieses Arbeitsschrittes kann es zu vertraglichen Änderungs- oder Anpassungsbedarf kommen, bei welchem wiederum Anpassungskosten entstehen (vgl. Picot; Dietl 1990, S. 178).

Die Höhe der Transaktionskosten wird von verschiedenen Leistungsmerkmalen bestimmt. Hierzu zählen die Spezifität, die strategische Relevanz, die Unsicher- heit, die Häufigkeit einer Transaktion und die Transaktionsatmosphäre (vgl. Pi- cot; Dietl; Franck 2008, S. 59-61). Nachfolgend werden diese Leistungsmerk- male näher erläutert, wobei die Leistungsmerkmale der Unsicherheit, Häufigkeit und die der Transaktionsatmosphäre entweder verstärkend oder abschwächend auf die Leistungsmerkmale der Spezifität und der strategischen Relevanz Ein- fluss haben. Denn die Spezifität und die strategische Bedeutung geben die Richtung der Entscheidungsfindung in Unternehmen vor (vgl. Burr 2007, S. 25). Die Spezifität ist als Wertverlust eines Transaktionsgegenstandes beim nächs- ten Einsatz charakterisiert. Damit sind die für die Transaktion benötigten Res- sourcen in Form von Sach- oder Dienstleistungen gemeint (vgl. Burr 2007, S. 21). Sowie das Ausmaß der Bindung dieser für eine bestimmte Verwendung im Unternehmen. Man unterscheidet in der Transaktionskostentheorie zwischen verschiedenen Arten der Spezifität, z.B. spezifisches Anlagevermögen, also Maschinen und Geräte, die auf eine einzige Verwendung hin ausgelegt sind und ansonsten eher einen geringeren Wert für das Unternehmen haben (vgl. hierzu und nachfolgend Burr 2007, S. 22). Auch spezifisches Humankapital, also Menschen die einzigartige Kenntnisse oder Fähigkeiten auf einem speziel- len Gebiet erlangt haben, beeinflussen den Grad der Spezifität. Da wir ein- gangs, die Spezifität als Wertverlust des Transaktionsgegenstandes beim nächsten Einsatz charakterisiert haben, sollte noch ergänzt werden, dass je höher diese Wertdifferenz ist, desto höher ist der Grad der Spezifität. Dies ver- deutlicht ein wesentliches Problem von spezifischen Investitionen. Ein Aus- tauschpartner kann die dadurch entstehenden Abhängigkeiten opportunistisch dazu nutzen, nachträglich bessere Vertragskonditionen zu verhandeln, den sog. moral hazard (vgl. Burr 2007, S. 23).

Die strategische Relevanz charakterisiert eine Transaktion, die hinsichtlich der Wettbewerbsstrategie wichtig ist (vgl. Hentschel 2007, S. 66). Beispielsweise kann eine Transaktion zur Umsetzung einer Unternehmens- oder Geschäftsbe- reichsstrategie in erheblichem Maße beitragen z.B. die Erweiterung der F&E Kapazitäten zur Erlangung eines Großkundenauftrags (vgl. Burr 2007 S. 22). Als Unsicherheit einer Transaktion werden die Unvorhersehbarkeiten vor, wäh- rend und dieser bezeichnet. Die Unvorhersehbarkeit bezieht sich insbesondere auf eine wesentliche Aufgabenänderung bei der Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und nachträglichen Anpassung der jeweiligen Transakti- on. Die Auseinandersetzung und die Implementierung mit einer neuen Techno- logie oder die Erschließung eines neuen bisher unbekannten Marktes, birgt für Unternehmen eine hohe Unsicherheit. Deutlich wird dies durch Unkenntnis bei der Anwendung einer neuen Technologie oder eine nicht vorhersehbaren Ände- rung wichtiger Einflussgrößen bei der Markterschließung, wie z.B. dem Markt- preis oder der nachgefragten Menge (vgl. Burr 2007, S. 23).

Die Transaktionsatmosphäre bezieht sich auf die äußeren Bedingungen, die auf eine Transaktion wirken. Hierzu zählen zum Beispiel rechtliche Rahmenbedin- gungen, technologische Infrastruktur oder soziale Faktoren, wie z.B. die Unter- nehmenskultur oder das Vertrauen in den Transaktionspartner. Beispielsweise kann sich hohes Vertrauen in den Transaktionspartner als transaktionskosten- senkende Komponente erweisen oder aber Misstrauen als transaktionskosten- erhöhende. Die technologische Infrastruktur beeinflusst insofern die Kosten der Transaktion, als dass die gegebene Infrastruktur mit der des Austauschpartners übereinstimmt oder eben Anpassungsbedarf besteht. Je nach dem welcher An- passungsgrad gegeben ist, können Kosten entstehen oder verringert werden (vgl. Burr 2007, S. 23-24).

Hinsichtlich des besonders wichtigen Leistungsmerkmals der Häufigkeit einer Transaktion ist zu unterscheiden, ob die Ausführung dieser Transaktion wieder- holt oder nur einmalig stattfindet. Für Unternehmen ist es lohnenswert einen spezialisierten, häufig genutzten Unternehmensbereich mit eigener Unterneh- mensstruktur zu etablieren. Wohingegen bei einmalig ausgeführten Tätigkeiten, wie z.B. bei kundenindividuellen Auftragsentwicklungen dieses eher nicht der Fall ist (vgl. Burr 2007, S. 24).

Als Hauptanwendungsfeld der Transaktionskostentheorie sind die Fragen nach Fremdbezug bzw. Eigenfertigung von Produkten oder Dienstleistungen anzuse- hen. Als Empfehlung für Unternehmen lässt sich aus der Transaktionskosten- theorie grundsätzlich folgendes ableiten: Je höher die Spezifität, die strategi- sche Bedeutung, die Unsicherheit und die Häufigkeit einer Transaktion sind, umso eher sollte die Transaktion innerhalb des Unternehmens abgewickelt werden. Sollten hingegen diese Einflussgrößen eher schwach ausgeprägt sein dann sollte ein Fremdbezug in Erwägung gezogen werden. Auch eine hybride Form der Koordination beispielsweise Unternehmenskooperationen oder Lizenznetzwerke kommen bei mittlerer Ausprägung der Einflussgrößen in Frage (vgl. Burr 2007, S. 25). Die nachfolgende Abbildung 2 stellt diesen Zusammen- hang graphisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: DasTransaktionskostenmodell

(eigene Darstellung, vgl. Burr 2007, S. 22)

2.2.2 Die Principal-Agent-Theorie

Die Principal-Agent-Theorie ist der dritte theoretische Ansatz der Neuen Institu- tionenökonomik und eng verwandt mit der Transaktionstheorie. Während die Transaktionskostentheorie eine allgemeine Sicht auf die Leistungsbeziehung zwischen Akteuren auf dem Markt untersucht, betrachtet die Principal-Agent- Theorie eine spezifische Leistungsbeziehung zwischen einem Auftraggeber und einem Auftragnehmer (vgl. Picot; Dietl; Franck 2008, S. 72). Ihr Haupteinsatz- gebiet ist die Analyse der Effizienz- und Anreizwirkungen unterschiedlicher Ver- tragsvereinbarungen. Essenzielle Grundelemente der Agency-Theorie sind:

- das Konzept der Agency-Beziehung,
- eine Kategorisierung von drei Situationen asymmetrischer Information und
- die Agency-Kosten als Effizienzkriterium.

Die Agency-Beziehung stellt den grundlegenden Untersuchungsaspekt der Principal-Agent-Theorie dar. Sie analysiert die Beziehung zwischen Auftragge- ber und Auftragnehmer. Hierbei fungiert der Auftraggeber als Principal und der Auftragnehmer als Agent (vgl. Weissenberg-Eibl; Bierwisch 2008, S. 389). Die Informationsverteilung verläuft asymmetrisch zwischen Principal und Agent und unterstellt diesem für gewöhnlich ein Informationsvorsprung (vgl. Burr 2007, S. 26). Vom Agenten vorgenommene Handlungen beeinflussen nicht nur sein Nutzenniveau sondern auch das vom Principal. Hierbei agiert der Principal risi- koneutral, wohingegen der Agent als risikoavers eingeschätzt wird. Aufbauend auf dieser Annahme werden Handlungsempfehlungen zur Ausgestaltung der Agency-Beziehung vorgenommen, damit der Principal trotz Interessendivergenz und asymmetrischer Informationsverteilung seine Interessen durchsetzen kann (vgl. Picot; Dietl; Franck 2008, S. 72-79). Folgende Abbildung 3 zeigt den zeitli-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Grundmodell der Principal-Agent-Theorie

(eigene Darstellung, vgl. Heyd; Beyer 2011, S.26)

In der Agency-Theorie werden drei Arten von Informationsasymmetrien unter- schieden: hidden characteristics, hidden action und die hidden intention (vgl. Burr 2004, S. 565).

[...]