Mitarbeitergespräche als Instrument der Feedback-Kultur in Unternehmen

Eine Handlungsempfehlung


Seminararbeit, 2015

17 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Grundlagen der Kommunikation
2.2 Definition Feedback und Feedbackkultur
2.3 Kommunikationsmodell zum Feedback: Das Johari Fenster

3. Mitarbeitergespräch
3.1 Mitarbeitergespräch als Teil der Feedback-Kultur
3.2 Notwendigkeit und Bedeutung
3.3 Formen von Mitarbeitergesprächen
3.4 Anforderungen
3.4.1 Anforderungen an die Führungskraft
3.4.2 Anforderungen an den Mitarbeiter

4. Ablauf des Mitarbeitergespräches
4.1 Vorbereitung des Mitarbeitergespräches
4.2 Durchführung des Mitarbeitergespräches
4.3 Auswertung

5. Gefahren des Mitarbeitergesprächs

6. Fazit

7. Literatur- und Quellenverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In Unternehmen ist die Kommunikation ein wichtiger Bestandteil für die tägliche Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten. Dabei kann das gesprochene Wort über spontane und beiläufige Anlässe hinaus genutzt und in der Personalführung sowie -entwicklung effektiv genutzt werden. Um die persönlichen Ziele und Anliegen des Mitarbeiters mit denen des Unternehmens abgleichen zu können und den Mitarbeiter sachlich beurteilen zu können, kann sich der Vorgesetzte an einem Mitarbeitergespräch bedienen. Die systematischen, standardisierten und in regelmäßigen Abständen stattfindenden Gespräche bieten für das Unternehmen weiterhin die Möglichkeit den Mitarbeiter zu motivieren und zu führen, ohne manipulativ zu agieren und dem Mitarbeiter auf Augenhöhe zu begegnen sowie die zwischenmenschliche Beziehung zu stärken.1 Neben dem Mitarbeitergespräch, gibt es in der Personalführung weitere Instrumente wie die Balanced Scorecard oder das 360- Grad-Feedback, die in der Praxis allerdings weniger angewendet werden.2

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung des Instrumentes Mitarbeitergespräche als Teil der Feedback-Kultur in Unternehmen. Die Bearbeitung dieser Untersuchung wird unter aktueller Literatur und Internetquellen durchgeführt. Da die Literatur zu diesem Thema sehr praxisorientiert ausgerichtet ist, darf diese Arbeit als Handlungsempfehlung für Unternehmen verstanden werden. Mögliche Auslegungen sowie Inhalte, Problematiken, und die Durchführung eines Mitarbeitergesprächs sollen dargestellt werden. Zudem soll die Grundlage eines jeden (Mitarbeiter-)Gesprächs, die Kommunikation, anhand eines Modells und die jeweiligen Komponenten dazu betrachtet und diskutiert werden. Für den Verlauf der Untersuchung ergaben sich folgende, zentrale Fragestellungen:

- Welchen Einfluss können die Grundlagen der Kommunikation auf das Feedback nehmen?
- Wie wird Feedback definiert?
- Warum werden Mitarbeitergespräche in der Personalführung angewandt?
- Welche Inhalte sind in einem Mitarbeitergespräch von Relevanz?
- Welche möglichen Risiken birgt ein Mitarbeitergespräch?
- Welche Anforderungen werden an den Mitarbeiter und Vorgesetzten gestellt?

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in 7 Abschnitte. Dieser Einleitung folgt Kapitel 2, in dem die theoretischen Grundlagen der Kommunikation und des Feedbacks definiert werden. In Kapitel 3 soll das Mitarbeitergespräch näher betrachtet und die mögliche Relevanz sowie in der Literatur geschilderten Anforderungen diskutiert werden. Kapitel

4 widmet sich einem möglichen Ablauf des Mitarbeitergespräches, mit Vorbereitung, Nachbereitung und Auswertung. Im fünften Kapitel sollen die Herausforderungen und Gefahren eines Mitarbeitergesprächs diskutiert werden. Abschließend folgt dann in Kapitel 6 die kritische Schlussbetrachtung der Seminararbeit. In Kapitel 7 befinden sich das Literatur- und Quellenverzeichnis.

2 Theoretische Grundlagen

Um den Hauptteil dieser Arbeit, das Mitarbeitergespräch, theoretisch zu unterstützen, sollen erst einmal die Grundlagen für jedes Gespräch diskutiert werden: Die Kommunikation.

2.1 Grundlagen der Kommunikation

So soll zunächst eine Definition von Kommunikation herangezogen werden. Paul Watzlawick (1921-2007), ein bekannter Kommunikationsforscher, beschreibt Kommunikation mit folgenden Worten: „Man kann nicht nicht kommunizieren“. Der Mensch kommuniziert durch alles was ihn ausmacht, Kleidung, Blicke, Redensart also auch nonverbal.3 Watzlawick ist der Meinung, dass jede Kommunikation kreisförmig ist. Auf jede Aktion folgt direkt eine Reaktion des Gegenübers. Je nachdem wie eine Person auf einen anderen reagiert, öffnet oder verschließt sich diese.4 Das für Kommunikation typische Sender und Empfänger Bild besteht aus einem Sender, der einem Empfänger eine Botschaft übermitteln will. Dabei können im Gespräch die Rollen der beiden Teilnehmer wechseln.5

Als weitere Grundlagen sollen die vier Ebenen einer Nachricht von Schulz von Thun aus dem Jahre 1981 dienen. Die Ebenen beinhalten Sachinhalt, Selbstoffenbarung, Beziehung und Appell.6 Der Sachinhalt, ist der Inhalt der Nachricht der von dem Sender übermittelt wird, und beim Empfänger genau so ankommen soll. Die Selbstoffenbarung ist die Ebene, in der der Sender unbewusst Informationen über sich selbst preisgibt. Thema hierbei sind vor allem die „Du und Ich“ Botschaften. Bei Ebene drei, der Beziehung, spiegelt sich wieder, welche Beziehung Sender und Empfänger zueinander haben und wie sie wechselseitig Einfluss aufeinander nehmen. Der letzte Punkt der vier Ebenen einer Nachricht ist der Appell, also eine Bitte des Senders welche der Empfänger möglichst ausführen soll.7

2.2 Definition Feedback und Feedbackkultur

Die im vorherigen Kapitel erläuterten theoretischen Grundlagen können auf die Definition von Feedback bezogen werden. Denn ob eine Botschaft von einem Sender auf den gewünschten Empfänger trifft, dies kann durch ein Feedback, zu deutsch „Rückkopplung“, überprüft werden.8 Bei einem Feedback bewerten eine oder mehrere Personen das Verhalten oder die Körpersprache eines einzelnen und geben diesem dann Rücksprache.9 Diese Rücksprache muss nicht immer direkt und bewusst verlaufen, sondern kann spontan und ohne das Wissen des Bewertenden und dessen bewusste Entscheidung geschehen.10 In der Literatur wird Feedback weiterhin über das Selbstbild und das Fremdbild definiert. Das Selbstbild stellt dabei dar, wie eine Person sich selbst im Verhalten gegenüber anderen sieht. Das Fremdbild zeigt hingegen wie die Person tatsächlich wahrgenommen wird.11 So wird davon ausgegangen, dass je mehr sich die beiden Bilder „überschneiden“, desto eher lässt sich das Verhalten des Gegenübers einordnen und desto eher kann eine Person seine Interessen innerhalb einer Gruppe kommunizieren.12 Ein Feedback dient also in auch dazu, Missverständnisse zu vermeiden um so möglichen negativen Folgen vorzubeugen.13

Der Begriff Feedback-Kultur beschreibt dabei den ständig laufenden Feedback-Prozess in einem Unternehmen14, ist ein Bestandteil der Unternehmenskultur und für Mitarbeiter und Vorgesetzte von gleicher Bedeutung.15 Denn wenn die Intention hinter einer Botschaft, ob von Mitarbeiter oder Vorgesetzten, nicht richtig verstanden wird, so kann die Zusammenarbeit gefährdet sein, Forderungen falsch verstanden werden und für das Unternehmen so Kosten durch Zeitverlust entstehen.16

In dieser Arbeit soll auf zwei mögliche Wege. wie Feedback gegeben werden kann, näher eingegangen werden. 1. Der informelle Weg beschreibt die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und das dadurch resultierende Feedback. 2. Der formale Weg ist das Feedback durch die jeweilige Führungsperson, das nach speziellen Punkten gegliedert und die individuellen Interessen des Unternehmens berücksichtigt.17

2.3 Kommunikationsmodell zum Feedback: Das Johari Fenster

Das Johari Modell, ein Kommunikationsmodell, das sich speziell auf Feedback bezieht, soll die Zusammenhänge noch einmal anschaulicher erklären. Das Johari-Fenster erhält seinen Namen durch die amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham, welches veranschaulichen soll wie das Selbstbild von dem Fremdbild abweichen kann und welche anderen Aspekte mit einbezogen werden müssen.18 Das Johari-Fenster umfasst vier Quadranten, die gegenseitigen Einfluss aufeinander nehmen können. Der erste Quadrant beinhaltet alles, was sowohl der Person selbst, als auch von allen anderen wahrgenommen wird. Der zweite Bereich ist für andere Personen nicht ersichtlich sondern nur für die Person selbst. Der dritte Quadrant ist der sog. „blinde Fleck“ der Selbstwahrnehmung. In diesem Quadrant wird beschreiben, was andere Personen über die Hauptperson denken, wovon die Hauptperson jedoch nichts weiß.

Der letzte Quadrant beschreibt Verhaltensweisen, die sowohl allen anderen als auch der Hauptperson selbst unbekannt sind.19 Der blinde Fleck kann durch sachliches Feedback „erhellt“ werden. Das was in diesem Bereich liegt wird erfasst und ist ab diesem Zeitpunkt im ersten Quadrant zugeordnet. So können die Hauptperson und die anderen Personen besser mit den Verhaltensweisen umgehen und es wird erkannt, warum welche Handlung von der jeweiligen Person ausgeführt wird.20

3. Mitarbeitergespräch

Im Fokus dieser Arbeit liegt das Mitarbeitergespräch, das in den folgenden Kapiteln, dem Hauptteil, näher beleuchtet werden soll. Zunächst soll eine Einordnung des Mitarbeitergesprächs in der Feedback-Kultur von Unternehmen erfolgen, dann die Relevanz, mögliche Notwendigkeit, die Formen sowie Anforderungen und Abläufe des Mitarbeitergesprächs beschrieben werden.

3.1 Mitarbeitergespräch als Teil der Feedback-Kultur

Ein Mitarbeitergespräch kann als Instrument eingesetzt werden, Feedback zu geben oder zu erhalten und wird je nach Unternehmen anders und individuell gehandhabt. In der Regel fordern Führungskräfte regelmäßiges Feedback von ihren Mitarbeitern ein.21 Auch die Motivation und der Anlass eines solchen Gespräches können variieren und das Feedback wird dementsprechend darauf ausgerichtet.22 So können die persönlichen Ziele des Mitarbeiters im Vordergrund stehen oder das Unternehmen selbst Grundlage des Gespräches sein. Dem Mitarbeitergespräch wird in der Literatur große Bedeutung in der Personalführung und -entwicklung eingeräumt, da es, im Gegensatz zu anderen Instrumenten, gut gesteuert und vorbereitet werden kann, um so den größtmöglichen Nutzen für alle Beteiligten zu erhalten.23 Laut einer Studie der Akademie der Führungskräfte aus dem Jahre 2003, liegt das Mitarbeitergespräch mit 85% vor der Balanced Scorecard und dem 360-Grad-Feedback, auf die in dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden sollen.24

3.2 Notwendigkeit und Bedeutung

Dem Mitarbeitergespräch wird in der Literatur, wie auch in der Praxis, Relevanz eingeräumt, da es Feedback für alle beteiligten einfordert, für das Unternehmen, als auch für die Mitarbeiter. Das Unternehmen erhält ein Feedback darüber, über die inhaltlichen sowie sozialen Kompetenzen der Mitarbeiter. Dem Mitarbeiter selbst wird sein Entwicklungspotenzial aufgewiesen. Für beide Parteien soll das Mitarbeitergespräch eine Chance darstellen, und nicht als „bürokratisches Ritual“ abgehandelt werden.25 Weiterhin kann das Mitarbeitergespräch als Instrument angesehen werden, das neben unternehmensbezogenen Themen auch das Vorgesetzten-Mitarbeiter- Verhältnis verbessert und zwischenmenschliche Beziehungen im Unternehmen stärken soll.26 Auf die verschiedenen Arten des Mitarbeitergesprächs soll im folgenden Kapitel näher eingegangen werden.27

3.3 Formen von Mitarbeitergesprächen

In der Literatur lassen sich eine Vielzahl von unterschiedlichen Varianten der Mitarbeitergespräche finden. In dieser Arbeit soll bewusst nur auf eine Auswahl eingegangen werden, um einen groben Überblick zu verschaffen.

So lassen sich nach Mentzel, Grotzfelt und Haub Mitarbeitergespräche in zwei Klassen einteilen. Zum einen werden die regelmäßigen Mitarbeitergespräche definiert, beispielsweise das Zielvereinbarungsgespräch, Beurteilungsgespräch, Fördergespräch und das Jahresmitarbeitergespräch.28 Zum anderen gibt es die Anlass abhängigen Gespräche, wie zum Beispiel ein Kündigungsgespräch, Einführungsgespräch oder ein Unterweisungsgespräch.29 Die verschiedenen Arten der Mitarbeitergespräche können sich in den Punkten Ziele für Mitarbeiter und Unternehmen, Inhalt, Dauer, Zeitpunkt, Ergebnissen und vielem mehr unterscheiden. Ein Gesprächs-Leitfaden wird als notwendig angesehen, um die Botschaft des Gesprächs zu vermitteln.30 In dieser Arbeit wird auf die Definitionen der einzelnen, unterschiedlichen Arten der

[...]


1 Vgl. Kratz (2012) S. 25

2 Vgl. Pinnow (2012) S. 263

3 Schlick, Marinho, Schlick (2008) S. 91

4 Vgl. ebenda S. 92

5 Vgl. Boneberg (2013) S. 238

6 Vgl. Mentzel, Grotzfelt, Haub (2012) S. 24

7 Vgl. Schlick, Marinho, Schlick (2008) S. 96

8 Schlick, Marinho, Schlick (2008) S. 105

9 Vgl. Müller (2010) S. 63

10 Vgl. ebenda

11 Vgl. Schlick, Marinho, Schlick (2008) S.105

12 Vgl. ebenda

13 Vgl. Kratz (2012) S. 14

14 Vgl. http://www.io-d.de/pdf/iod_feedbackkultur.pdf Aufruf 7.4.2015

15 Vgl. Pinnow (2012) S. 277

16 Vgl. Schlick, Marinho, Schlick (2008) S. 105

17 Vgl. ebenda S. 106

18 Müller (2010) S. 68

19 Proske, Reiff (2012) S. 116

20 Schlick, Marinho, Schlick (2008) S. 115

21 Vgl. Schlick, Marinho, Schlick (2008) S. S. 111

22 Vgl. Kratz (2012) S. 25

23 Vgl. http://www.io-d.de/pdf/iod_feedbackkultur.pdf Aufruf 7.4.2015

24 Pinnow (2012) S. 263

25 Kratz (2011) S.9

26 Vgl. Mentzel, Grotzfelt, Haub (2012) S.13

27 Vgl. ebenda S. 18

28 Vgl. Mentzel, Grotzfelt, Haub (2012) S. 57

29 Vgl. ebenda

30 Vgl. Hölzl, Raslan (2013) S. 12

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Mitarbeitergespräche als Instrument der Feedback-Kultur in Unternehmen
Untertitel
Eine Handlungsempfehlung
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,7
Autor
Jahr
2015
Seiten
17
Katalognummer
V308484
ISBN (eBook)
9783668066588
ISBN (Buch)
9783668066595
Dateigröße
573 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalforschung, Mitarbeitergespräche, Instrument, Führungskraft, Formen von Mitarbeitergesprächen, Feedback, Feedbackkultur, Kommunikationsmodell, Jahori Fenster
Arbeit zitieren
Niklas Völcker (Autor), 2015, Mitarbeitergespräche als Instrument der Feedback-Kultur in Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/308484

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