Erfolgsfaktoren von Bewerbermanagement-Systemen

Eine Analyse anhand ausgewählter Prinzipien des Anforderungsmanagements


Bachelorarbeit, 2013

215 Seiten, Note: 1,1


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Begriffliche und methodische Grundlagen
2.1 Bewerbermanagementsysteme
2.2 Erfolgsfaktoren
2.3 Anforderungsmanagement
2.3.1 Einordnung in den medialen Wertschöpfungsprozess
2.3.2 Begriffsdefinition „Anforderungen“
2.3.3 Der Anforderungsmanager
2.3.4 Tätigkeiten innerhalb des Anforderungsmanagements
2.4 Angewandte Aspekte des Anforderungsmanagements
2.4.1 Findung des Ausgangspunktes
2.4.1.1 Kontextanalyse
2.4.1.2 Stakeholderanalyse
2.4.2 Erhebung von Anforderungen
2.4.2.1 Anforderungsquellen
2.4.2.2 Ermittlungstechniken
2.4.2.3 Benchmarking

3 Findung des Ausgangspunktes
3.1 Prozess der Personalbeschaffung
3.1.1 Die Personalbedarfsplanung
3.1.2 Die Personalsuche
3.1.3 Maßnahmen der Personalsuche
3.1.3.1 Innerbetriebliche Stellenausschreibung
3.1.3.2 Stellenclearing
3.1.3.3 Stellenanzeige
3.1.3.4 Personalberater
3.1.3.5 Mitarbeiterempfehlung
3.1.3.6 Active Sourcing
3.1.3.7 Arbeitsvermittlung
3.1.3.8 Bewerberpool
3.1.3.9 Initiativbewerbung
3.1.3.10 Personalleasing
3.1.4 Die Personalauswahl
3.1.4.1 Eingang der Bewerbung
3.1.4.2 Vorselektion
3.1.4.3 Hauptselektion
3.1.4.4 Entscheidung und Beendigung
3.2 Kontextanalyse
3.3 Stakeholderanalyse
3.3.1 Identifizierung der Stakeholder
3.3.2 Eingrenzung der Stakeholder

4 Erhebung von Anforderungen
4.1 Konkurrenzbezogenes Benchmarking
4.1.1 Identifizierung von Benchmarking-Partnern
4.1.2 Auswahl von Benchmarking-Partnern
4.1.3 Datenerhebung
4.1.4 Datenauswertung
4.1.5 Ableitung von Standards und Differenzierungsmöglichkeiten
4.2 Trends und Herausforderungen
4.2.1 Demographischer Wandel und Fachkräftemangel
4.2.2 Employer Branding
4.2.3 Nutzung und Bedeutung von Maßnahmen der Personalsuche
4.2.3.1 Stellenanzeigen
4.2.3.2 Active Sourcing
4.2.4 Mobile Recruiting
4.2.5 Controlling
4.3 Befragung von Bewerbern zu Online-Bewerbertools
4.3.1 Demographische Zusammensetzung der Umfrageteilnehmer
4.3.2 Nutzung von Bewerbungsmöglichkeiten
4.3.3 Bewertung von firmeneigenen Bewerbertools
4.3.4 Positive bzw. negative Aspekte und Verbesserungsvorschläge
4.4 Gesetzliche Rahmenbedingungen
4.4.1 Diskriminierungsverbot
4.4.2 Mitbestimmung des Betriebsrates
4.4.3 Berücksichtigung Schwerbehinderter oder gleichgestellter Personen
4.4.4 Fragerecht und ärztliche Untersuchungen
4.4.5 Datenschutz

5 Ableitung von Erfolgsfaktoren
5.1 Technologie
5.2 Prozessumfang
5.2.1 Personalsuche
5.2.2 Personalauswahl
5.3 Gesetzliche Rahmenbedingungen

6 Zusammenfassung und Ausblick

Anlagenverzeichnis

Literatur- und Quellenverzeichnis

Kurzfassung

Gegenstand der vorliegenden Bachelorarbeit ist sowohl eine Analyse von Standardfunktionen als auch von Erfolgs- und Trendfaktoren im Hinblick auf die Vermarktung von Bewerbermanagementsystemen für die source.ONE GmbH. Die Ermittlung dieser Faktoren erfolgte anhand ausgewählter Prinzipien des Anforderungsmanagements, welches hierfür vor allem durch die hohe Orientierung an den Interessensgruppen geeignet ist.

Bestandteil der Analyse ist zum einen die detaillierte Beleuchtung des Prozesses der Personalbeschaffung und zum anderen die Identifizierung unadressierter Bedürfnisse der besonders relevanten Stakeholdergruppen (Personalverantwortliche und Entscheider, Bewerber und Gesetzgeber). Anhand dieser Ergebnisse konnten abschließend Handlungsempfehlungen für die Konzeption einer zukunftsfähigen Standardlösung abgeleitet werden.

Schlagwörter: Bewerbermanagementsystem, Erfolgsfaktor, Trendfaktor, Standard, Personalbeschaffung, E-Recruiting, Konzeption, Anforderungsmanagement, Interessensgruppen, Personalverantwortliche, Bewerber, Gesetzgeber

Abstract

The topic of the following bachelor thesis is the analysis of standard tasks as well as of success and trend parameters regarding the marketing of applicant management systems for the source.ONE.GmbH. The determination of these parameters was carried out on the basis of selected requirements engineering which is especially applicable due to the high orientation on interest groups. On the one hand, this analysis is a about detailed study on the process of staff recruitment, on the other, it is about the identification of undirected needs of highly relevant stakeholders (HR managers, applicants, legislator). With the results of this analysis, recommendations for processing a concept of a future-compliant standard solution can be derived.

Keywords: applicant management systems, success parameter, trend parameter, standards, staff recruitment, E-recruiting, concept, requirements engineering, stakeholder, HR managers, applicants, legislator

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen bei der Konzeption eines IT-Projektes

Abbildung 2: Stufen des medialen Wertschöpfungsprozesses

Abbildung 3: Arten von Anforderungen

Abbildung 4: Arbeitspakete innerhalb des Anforderungsmanagements

Abbildung 5: Systemgrenze, Kontextgrenze und Grauzonen eines Systems

Abbildung 6: Managementfelder der Personalwirtschaft

Abbildung 7: Maßnahmen der Personalsuche

Abbildung 8: Rechtliche Beziehung der Personalleasing-Parteien

Abbildung 9: Schritte des Personalauswahlprozesses

Abbildung 10: Systemkontext des zu entwickelnden Systems

Abbildung 11: Stakeholderbaum des zu entwickelnden Systems

Abbildung 12: Relevante Stakeholder

Abbildung 13: Arten von System-Modulen innerhalb der Personalbereitstellung

Abbildung 14: Vergleich des von Benchmarking-Partnern angebotenen Prozess-Umfangs

Abbildung 15: Vergleich der von Benchmarking-Partnern angebotenen Anbindungen zur Schaltung von Stellenanzeigen

Abbildung 16: Vergleich der von Benchmarking-Partnern angebotenen Funktionen bei der Personalauswahl

Abbildung 17: Vergleich der von Benchmarking-Partnern angebotenen Eigenschaften bei der Beendigung des Auswahlprozesses

Abbildung 18: Die Bedeutung externer und nicht direkt beeinflussbarer Trends für die Personalbeschaffung

Abbildung 19: Die Bedeutung interner Herausforderungen für die Personalbeschaffung

Abbildung 20: Durch das zu entwickelnde System unterstützbare externe und nicht direkt beeinflussbare Trends und interne Herausforderungen

Abbildung 21: Besetzbarkeit der geschätzten Vakanzen im Zeitablauf

Abbildung 22: Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel – ein Überblick

Abbildung 23: Häufigkeit internationaler Rekrutierung

Abbildung 24: Bedeutung internationaler Rekrutierung

Abbildung 25: Generelle Aussagen zum Einsatz von Social Media in der Personalbeschaffung

Abbildung 26: Nutzung von Social Media-Kanälen für Image-Werbung (Employer Branding) im Zeitverlauf

Abbildung 27: Anteile der in verschiedenen Recruiting-Kanälen veröffentlichten Vakanzen 2012

Abbildung 28: Anteile der in verschiedenen Recruiting-Kanälen veröffentlichten Vakanzen im Zeitablauf

Abbildung 29: Nutzung unterschiedlicher Informationskanäle zur aktiven Suche nach Stellenanzeigen durch Stellensuchende und Karriereinteressierte

Abbildung 30: Nutzung von Social Media-Kanälen zur Schaltung von Stellenanzeigen im Zeitverlauf

Abbildung 31: Nutzung von Social Media-Kanälen durch Stellensuchende und Karriereinteressierte

Abbildung 32: Die Bedeutung von Mitarbeiterempfehlungen in der Personalbeschaffung

Abbildung 33: Zufriedenheit mit den über verschiedene Recruiting-Kanäle eingestellten Kandidaten

Abbildung 34: Kosten-/Nutzen-Verhältnis von Recruiting-Kanälen

Abbildung 35: Favorisierung von Kanälen zur Veröffentlichung von Stellenanzeigen

Abbildung 36: Die Eignung verschiedener Kanäle zur Identifikation und Direktansprache interessanter Kandidaten

Abbildung 37: Nutzung von Social Media-Kanälen für die aktive Suche nach Kandidaten (Active Sourcing) im Zeitablauf

Abbildung 38: Die Nutzung verschiedener Lebenslaufdatenbanken zur passiven Stellensuche

Abbildung 39: Generelle Aussagen zum Thema Mobile Recruiting

Abbildung 40: Umsetzung von Mobile Recruiting

Abbildung 41: Online-Stellenanzeigen - Zugriff über Apps von Internet-Stellenbörsen

Abbildung 42: Gegenüberstellung von wichtig bis sehr wichtig erachteten Key Performance Indikatoren und deren tatsächliche Nutzung

Abbildung 43: Altersstruktur der Studienteilnehmer der zweiten Bewerber-Umfrage

Abbildung 44: Beruflicher Status der Studienteilnehmer der zweiten Bewerber-Umfrage

Abbildung 45: Branche bzw. Fachrichtung der Studienteilnehmer der zweiten Bewerber-Umfrage

Abbildung 46: Anteile der Altersgruppen, die bisher keine Gelegenheit zur Bewerbung über ein Onlineformular hatten

Abbildung 47: Einfluss einzelner Cluster auf die Gesamtstudie "Human Resources im Internet"

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Aspekt-Typen innerhalb des Systemkontextes

Tabelle 2: Ermittlungstechniken zur Erhebung von Anforderungen

Tabelle 3: Vor- und Nachteile interner und externer Personalbeschaffung

Tabelle 4: Unterschiede zwischen Print- und Online-Anzeigen

Tabelle 5: Bewertete Standardlösungen

Tabelle 6: Ausschnitt der Gesamtauswertung für die Auswahl der Benchmarking-Partner

Tabelle 7: Auflistung der untersuchten Internetpräsenzen

Tabelle 8: Standards und Differenzierungsmöglichkeiten von Bewerbermanagementsystemen

Tabelle 9: Wichtige interne Herausforderungen innerhalb der Personalbeschaffung

Tabelle 10: Ranking der firmeneigenen Online-Bewerbertools

Tabelle 11: Aspekte der CUBE-Formel nach Scholz

Tabelle 12: Beispiele für zulässige und unzulässige Fragen im Sinne des Fragerechts

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das Denken, dass der Mensch nur ein Produktionsfaktor ist und die Personalabteilung seine Verwaltungsinstanz, hat sich in den vergangen Jahren grundlegend geändert. Im Gegenteil – heute steht der Mensch als Träger von Wissen als zentraler Erfolgsfaktor im Fokus der Unternehmensstrategie. Aus diesem Grund besteht im Gegensatz zur Jahrtausendwende heute kein Zweifel mehr an der Bedeutung einer Personalstrategie und an der Notwendigkeit, gerade auch „Personaler“ zu professionalisieren.1

Diese sehen sich aufgrund des demographischen Wandels in Deutschland und dem daraus entstehenden Nachwuchs- und Fachkräftemangels im Hinblick auf die Personalbeschaffung völlig neuen Herausforderungen gegenüber. Das sinkende Angebot auf dem Arbeitnehmermarkt erfordert zum einen ein Umdenken hinsichtlich der Außenwirkung und Präsenz von Unternehmen. Employer Branding ist das Stichwort des Jahres, welches besonders von Personalverantwortlichen nicht nur einen aktiven und kundenorientierten Umgang mit Bewerbern und interessanten Kandidaten verlangt, sondern gleichzeitig auch das Erlernen neuer Fähigkeiten wie bspw. das Verstehen und die effektive Nutzung von Social Media-Angeboten. Daraus resultierend wird zum anderen die Umstrukturierung alter und die Entwicklung neuer Prozesse notwendig. So spielt z. B. Schnelligkeit im Hinblick auf die Kommunikation während der Bewerbungsphase eine entscheidende Rolle, da sich vor allem außergewöhnliche Bewerber nun in der Situation der Auswahl befinden. Gleichzeitig steigt jedoch das Aufkommen an Bewerberprofilen, da Stellenanzeigen in Online-Stellenbörsen – dem neben der firmeneigenen Webseite mittlerweile meistgenutzten Verbreitungskanal2 – einer wesentlich größeren Leserschaft zur Verfügung stehen als bspw. Anzeigen in lokalen Printmedien.

Generell hat die Nutzung und Bedeutung elektronischer Medien im Prozess der Personalbeschaffung rapide zugenommen. Die Vorteile der Online-Rekrutierung liegen klar auf der Hand: Eine breite Ansprachemöglichkeit der relevanten Zielgruppe, die hohe Zeit- und Kostenersparnis, die schnellere Abwicklungsmöglichkeit der Bewerbungen und die Möglichkeit unbeschränkte Mengen an multimedial dargestellten Informationen bereitzustellen3, machen es unumgänglich diesen Kanal mit all seinen Facetten zu nutzen.

Um diese regelrechte Flut an neuen Aufgabenfeldern bewältigen zu können, ist der Einsatz computergestützter Anwendungen mit wachsender Größe des Unternehmens unerlässlich. Sogenannte Bewerbermanagementsysteme können automatisierte und workflowbasierte Funktionsweisen zur Verfügung stellen, welche die Personalarbeit nicht nur in quantitativer sondern auch qualitativer Hinsicht enorm unterstützen. Im Gegenzug können Systeme mit unausgereiften und überladenen Funktionsweisen die Arbeiten im Personalbereich unnötig erschweren. Obwohl bereits zahlreiche Anbieter von Standardlösungen auf dem Markt bestehen, scheint keines dieser Produkte den Anforderungen gerecht zu werden. Aus diesem Grund wird die Findung dieses schmalen Grades der erwünschten und notwendigen computergestützten Prozessoptimierung den Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit bilden.

1.1 Ausgangslage und Zielsetzung

Die source.ONE GmbH ist ein seit 2001 bestehendes IT-Dienstleistungsunternehmen mit Sitz in Stuttgart. Das Kerngeschäft besteht aus der Umsetzung von webbasierten IT-Lösungen. Zu ihren Kunden zählen u. a. die Robert Bosch Stiftung, die Robert Bosch GmbH, die Universität Hohenheim, die Hertie-Stiftung, die Stiftung Mercator und das Deutsche Rote Kreuz.

Bei der source.ONE GmbH werden individuelle flexible Systeme entwickelt, welche primär auf verschiedenen sehr leistungsfähigen Plattformen aufgebaut werden. Der interne Ansatz bedeutet einen hohen Entwicklungsaufwand, welcher nicht 1zu1 an die Kunden weitergegeben wird. Das kaufmännische Projektergebnis liegt bei ca. 80 Prozent der Kostendeckung für die Erstentwicklung eines Systems. Aus diesem Grund werden die bestehenden Systeme nach erfolgreicher Einführung, je nach lizenzrechtlicher Vereinbarung einer Neuentwicklung, in angepasster Form weiteren Bestandskunden offeriert und nach vielversprechendem mehrfachem Einsatz als Standardlösung auf dem freien Markt angeboten.

Mit dieser Strategie, welche 2011 neu festgelegt wurde, wird das Ziel verfolgt eine Grundanzahl von Applikationen und Lösungen anbieten zu können. Verbunden mit einer stabilen Kundenstruktur soll in dieser Form eine gesunde Basis für das Unternehmen geschaffen werden. Der Gewinn soll planbar erhöht und das Team schrittweise vergrößert werden.

Anfang diesen Jahres äußerten drei große Bestandskunden beinahe zeitglich den Wunsch zur Entwicklung eines Bewerbermanagementsystems. Auch in diesem Fall soll die erwähnte Strategie eingesetzt werden. Da es auf dem derzeitigen Markt bereits einige Anbieter gibt, die Standardlösungen im Bereich Human Resources (HR) anbieten, soll im Rahmen dieser Arbeit nicht nur Know-how zum Prozess der Personalbeschaffung erlangt werden, der für eine Konzeption des Systems notwendig ist. Vielmehr sollen auch Erfolgs- und Trendfaktoren ermittelt werden, die gegenüber dieser Konkurrenz einen klaren Wettbewerbsvorteil schaffen und gleichzeitig im Hinblick auf die Vermarktung die Bedürfnisse der entscheidenden Interessensgruppen decken.

1.2 Aufbau der Arbeit

Das nachfolgende Kapitel 2 dient der Erläuterung begrifflicher und methodischer Grundlagen. In einem ersten Schritt werden die Begriffe der Bewerbermanagementsysteme und der Erfolgsfaktoren gefasst und definiert. Weiterhin werden Eigenarten des Anforderungsmanagements beschrieben, um im Anschluss daran die Aspekte des Anforderungsmanagements detailliert darzustellen, welche zur Erreichung der Zielsetzung dieser Arbeit von Bedeutung sind.

Der Findung des Ausgangspunktes widmet sich Kapitel 3, auf dessen Basis in Kapitel 4 Anforderungen erhoben werden können. Zu Beginn wird der Prozess der Personalbeschaffung in seinen wirtschaftlichen Kontext eingeordnet, um danach ausführlich beschrieben zu werden. Dies umfasst die Teilprozesse der Personalbedarfsplanung, der Personalsuche in Verbindung mit der Ergreifung entsprechender Maßnahmen und die Personalauswahl. Anhand dieser detaillierten Prozessbeschreibung wird anschließend eine Kontext- und Stakeholderanalyse vorgenommen.

Das vierte Kapitel befasst sich mit der Erhebung von Anforderungen. Hierbei wird auf Erhebungsmethoden und –quellen zurückgegriffen, welche in Kapitel 2 und 3 erläutert bzw. analysiert wurden. Im Fokus steht zum einen die Identifizierung von Standardfunktionen von Bewerbermanagementsystemen anhand eines konkurrenzbezogenen Benchmarkings. Zum anderen werden unadressierte Bedürfnisse von Personalverantwortlichen mithilfe aktueller Studien erhoben. Ergänzt werden diese Resultate durch Aussagen von Experten. Des Weiteren werden Interessen von Bewerbern und Karriereinteressierten sowohl anhand von Sekundär- als auch Primärquellen zusammengetragen. Letztendlich erfolgt die Betrachtung der gesetzlichen Rahmendbedingungen, denen der Prozess der Personalbeschaffung unterliegt.

Anhand der Ergebnisse aus den Kapiteln 3 und 4 werden im fünften Kapitel anhand einer Gegenüberstellung und Auswertung die vermarktungsrelevanten Erfolgs- und Trendfaktoren sowie mögliche Ausbaustufen und Faktoren, die vernachlässigt werden können, abgeleitet.

Daraufhin erfolgt in Kapitel 6 ein Fazit zur gesamten Arbeit und ein Ausblick in die Zukunft und Umsetzung des Projektes.

2 Begriffliche und methodische Grundlagen

In diesem Kapitel werden im Hinblick auf das Verständnis relevante Begriffe im Zusammenhang mit dem Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit definiert. Dies umfasst die Begriffe der Bewerbermanagementsysteme, der Erfolgsfaktoren und des Anforderungsmanagements. Weiterhin werden die Methoden beleuchtet, welche im Anschluss zur Erreichung des gesetzten Zieles notwendig sind und angewendet werden.

2.1 Bewerbermanagementsysteme

Nach Strohmaier sind Bewerbermanagementsysteme computergestützte Anwendungen, die im personalwirtschaftlichen Umfeld die Anwender bei der Personalbeschaffung unterstützen. Sie „widmen sich verschiedenen Facetten der Bewerbungsabwicklung von der Ausschreibung der […] Bewerbung bis zur […] Evaluation verschiedener Rekrutierungsmedien, wobei als Kernbereich die Aufgabe der Bewerberadministration unterstützt wird.“4

Die HR4You GmbH, ein Anbieter derartiger Software, schreibt auf ihrer Internetpräsenz, dass „unter dem Begriff Bewerbermanagement […] alle Prozesse zusammengefasst [sind], die nach Eingang einer Bewerbung in Printform sowie auf elektronischem Weg als E-Mail oder über ein Online-Bewerbungsformular erfolgen. Dies umfasst sämtliche Schritte ab der Erfassung und Verwaltung der Bewerberdaten sowie die Kommunikation (Zusage, Absage, Terminierung, usw.) mit ihm und internen Fachabteilungen bzw. Ansprechpartnern. Abgebildet sind ebenso alle weiteren Bewertungen durch Gespräche bis zum Abschluss einer Bewerbung. […] Im Vergleich hierzu umfasst ein E-Recruiting-System […] alle Aufgaben rund um die Rekrutierung. Dies betrifft auch bereits alle Prozesse vor Bewerbungseingang wie das Erstellen eines Anforderungsprofils und die Veröffentlichung der Stellenausschreibung.“5

Die Definition der HR4You GmbH deckt sich damit vor allem mit trennscharfen Definitionen aus der theoretischen Literatur zum Thema Personalbeschaffung.6 In der Praxis ist diese strikte Trennung im Hinblick auf den Umfang der System-Unterstützung der Prozesse jedoch eher unüblich. Auf dem nationalen Markt konnten mit Stand vom 31.08.2013 mithilfe der Anbieter-Datenbank der Haufe-Lexware GmbH & Co. KG insgesamt 58 Anbieter von Software für den Anwendungsbereich „Bewerberverwaltung“ identifiziert werden.7 Diese Datenbank erhebt allerdings keinen Anspruch auf Vollständigkeit, was vermuten lässt, dass der Markt noch um einiges umfangreicher ist. Stichproben auf Internetpräsenzen dieser Anbieter ergaben, dass ein System i. d. R. alle genannten Prozesse unterstützt. Dabei ist jedoch die Benennung „Bewerbermanagementsystem“ oder auch „E-Recruitung- und Bewerbermanagementsystem“ gebräuchlich.8

Hinsichtlich der Terminierung legt sich die Autorin in der vorliegenden Arbeit nach Strohmaiers Definition auf den Begriff „Bewerbermanagementsystem“ fest, welches demnach sowohl Aufgaben der Rekrutierung als auch der Bewerberadministration mittels eines Computers unterstützt.

Schauwecker klassifiziert die unterschiedlichen Arten der Systeme in Inhouse-Lösungen, welche im Betrieb selbst installiert und betrieben werden, und Application Service Provider(ASP)-Lösungen, welche auf dem Server eines externen Dienstleisters installiert werden und auf die über das Internet zugegriffen werden kann. Weiterhin unterteilt er die Inhouse-Lösungen in Modular-Lösungen, Gesamtlösungen und Einzel-/Insellösungen.9 Die Untersuchungen der vorliegenden Arbeit zeigen jedoch, dass auch ASP-Lösungen als Modular-Lösungen oder Einzel-/Insellösungen verfügbar sind.

a) Modul-Lösungen

Modulare Lösungen ähneln einem Baukastensystem. Module sind Bausteine eines Softwaresystems und stellen funktional geschlossene Einheiten mit klar definierten Schnittstellen dar.10 Die Module können in ihrer Gesamtheit entweder alle Funktionen eines Unternehmens komplett abbilden (wie bspw. Softwarelösungen von SAP) oder gemeinsam einen Unternehmens- (bspw. Personal mit Entgeltabrechnung, Mitarbeiterverwaltung, Bewerbermanagement, etc.) oder Aufgabenbereich (bspw. Bewerbermanagement mit Administration, Karriereportal und gesonderten eignungsdiagnostischen Testverfahren) abdecken.

b) Gesamtlösungen und Einzel-/Insellösungen

Eine Gesamtlösung kann, wie die Modularen Lösungen, entweder alle Funktionen eines Unternehmens komplett abdecken oder nur einen bestimmten Unternehmensbereich. Einzel-/Insellösungen dagegen spezialisieren sich auf kleinere Einheiten innerhalb dieser Bereiche und bedienen damit lediglich bestimmte Aufgabenbereiche. Sie grenzen sich von den Modularen Lösungen durch das Fehlen klar definierter Schnittstellen ab.11

Weitere Klassifizierungen wären theoretisch z. B. nach weiteren technischen Grundlagen (Cloud Computing, Mobile Lösungen, etc.) oder der Zielgruppe (Mittelstand oder Große Unternehmen, national oder international) möglich. In der Praxis ist eine einheitliche Klassifizierung nach diesen Kriterien jedoch nicht möglich, da ein System meist mehrere solcher Klassifikationsmerkmale enthält.

2.2 Erfolgsfaktoren

Strategische oder auch sog. kritische Erfolgsfaktoren werden in der Literatur als „erfolgsrelevante Stärken und Schwächen einer Unternehmung [bezeichnet. Beispielhaft werden dabei] die Produktqualität, der Markenname, der Marktanteil und die Motivation der Mitarbeiter“12 genannt. Nach Olfert haben sie eine entscheidende Bedeutung „für den langfristigen Erfolg […] oder Misserfolg eines Unternehmens [und] beeinflussen die strategische Planung.“13

Weiterhin werden „kritische Erfolgsfaktoren [als] notwendige und hinreichende Bedingungen zur Erreichung eines angestrebten Ziels [erachtet]. Im weitesten Sinne zählen dazu die politischen, soziokulturellen und technischen Rahmenbedingungen von Projekten.“14

In Anlehnung an diese Definitionen werden Erfolgsfaktoren für die vorliegende Arbeit als erfolgsrelevante Stärken und Schwächen des zu entwickelnden Systems definiert, welche einen entscheidenden Einfluss auf die langfristigen Vermarktungschancen haben und notwendig sind, um das angestrebte Ziel – den erfolgreichen Ausbau zu einem wettbewerbsfähigen Bewerbermanagementsystem – zu erreichen. Gleichzeitig bedeutet dies, dass die analysierten Erfolgsfaktoren Optimierungspotenziale für bestehende Systeme darstellen.

2.3 Anforderungsmanagement

Seit mehr als 35 Jahren ist das Anforderungsmanagement (engl. Requirements Engineering) Forschungsgegenstand der Softwaretechnik (engl. Software Engeneering).15 Es dient der frühzeitigen Identifizierung von Anforderungen an die zu entwickelnden Systeme, um Zeit- und Budgetüberziehungen oder gar das Scheitern von Entwicklungsprojekten zu vermeiden. Dies gelingt durch die Fokussierung auf die Befriedigung der Bedürfnisse aller Projektbetroffenen (Stakeholder) und die frühe Einbeziehung materieller und immaterieller Aspekte, die mit dem Projekt in Verbindung stehen. Diese Einschätzung impliziert die hohe Bedeutung des Anforderungsmanagements bei der Entwicklung von computergestützten Systemen.16

In den nachfolgenden Kapiteln erfolgt die Einordnung in den medialen Wertschöpfungsprozess und die Begriffsdefinition des Wortes „Anforderungen“, wie es in der vorliegenden Arbeit ausgelegt wird. Zudem wird dargelegt, welche Tätigkeiten während welcher Phase anfallen.

2.3.1 Einordnung in den medialen Wertschöpfungsprozess

Das Anforderungsmanagement und die Schwerpunkte der vorliegenden Arbeit sind in einer frühen Phase der Konzeption einzuordnen, da die gewonnenen Erkenntnisse bzw. analysierten Erfolgsfaktoren im Anschluss als Basis für die Erstellung einer Grob- und Feinkonzeption dienen.

Innerhalb des Aufgabenbereichs der Konzeption von IT-Projekten unterscheidet Jacobsen zwischen der Erstellung des Grob-, des Fein- und des Designkonzeptes (vgl. Abbildung 1). Bei der Erarbeitung des Grobkonzeptes fallen bspw. die Firmen- und Branchenrecherche, die Konkurrenzanalyse, die Bestimmung der Zielgruppen, die Zielfindung und die Festlegung von Funktionen und Medien als Aufgaben an. Beim Feinkonzept stehen das Sammeln von Informationen, die Informationsarchitektur, die Benennung von Kategorien und die Navigationsarchitektur im Vordergrund. Beim Designkonzept liegt der Fokus auf dem Gestaltungsraster, dem Farbklima, der Bildsprache, den Schrift-Vorgaben und Beispielseiten.17

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phasen bei der Konzeption eines IT-Projektes 18

Demnach ist das Anforderungsmanagement innerhalb der medialen Wertschöpfungskette nach Gläser in die dritte Stufe – der Herstellung von Content – einzuordnen. Sie ist neben den Stufen 2 und 4 – Beschaffung und Bündelung von Content – Bestandteil der Generierung von Content.

Die Stufe der Herstellung schließt „alle Aktivitäten [ein], die mit der Neu-Produktion von Inhalten verbunden sind. Zu differenzieren ist nach Konzeption, Kreation und Produktion“.19

Die Initiierung findet in diesem Fall durch die source.ONE GmbH selbst bzw. durch deren Kunden statt. Weitere Stufen, wie aus Abbildung 2 zu entnehmen ist, stellen das Packaging, die Vervielfältigung, die Distribution und die Nutzung dar. Da diese Stufen jedoch kein Bestandteil der vorliegenden Arbeit sind, wird von einer näheren Erläuterung abgesehen.20

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Stufen des medialen Wertschöpfungsprozesses 21

2.3.2 Begriffsdefinition „Anforderungen“

Anforderungen werden laut dem IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers) Standard Glossary of Software Engineering Terminology aus dem Jahre 1990 folgendermaßen definiert:

“(1) A condition or capability needed by a user to solve a problem or achieve an objective.
(2) A condition or capability that must be met or possessed by a system or system component to satisfy a contract, standard, specification, or other formally imposed documents.
(3) A documented representation of a condition or capability as in (1) or (2).”22

Aufgrund der Ausgangslage und Zielsetzung werden Anforderungen in der vorliegenden Arbeit nicht in dem eben beschriebenen Detaillierungsgrad dargestellt. Vielmehr werden generalisierte Anforderungen bzw. unadressierte Bedürfnisse von Stakeholdern identifiziert und dienen als Grundlage für die Analyse von Erfolgsfaktoren, um den Erwartungen und Bedürfnissen des breiten Kundenspektrums der source.ONE GmbH gerecht zu werden. Die detaillierte Ausarbeitung der Anforderungen wäre demnach ein Prozess innerhalb der Konzeption, der sich dieser Arbeit anschließt.

Anforderungen werden grob in drei Arten unterteilt – die funktionalen Anforderungen, die qualitativen Anforderungen und zuletzt die Randbedingungen (s. Abbildung 3). Während die erstgenannten Arten das System direkt in seiner Funktionalität und Qualität beeinflussen, grenzen die Randbedingungen lediglich den Lösungsraum in organisatorischer oder technischer Weise ein. Dies geschieht bspw. durch die Festlegung eines Fertigstellungstermins.23 In der vorliegenden Arbeit werden die Randbedingungen aus dem Fokus der Betrachtung genommen, da es sich um die Findung von Ideen für ein vorerst internes Projekt handelt und somit keine Grenzen im Hinblick auf die zeitliche oder technische Machbarkeit gesetzt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Arten von Anforderungen 24

2.3.3 Der Anforderungsmanager

Die Erhebung, Dokumentation, Prüfung und Verwaltung von Anforderungen – die vier Haupttätigkeiten des Anforderungsmanagements – sind i. d. R. die Aufgaben eines Anforderungsmanagers (engl. Requirements Engineer). „Er ist derjenige, der die Bedürfnisse hinter den Aussagen der Stakeholder erkennen und […] aufbereiten muss, [so] dass fachfremde Architekten und Entwickler sie verstehen und umsetzen können.“25 Der Anforderungsmanager

„spricht die Sprache der Stakeholder,

arbeitet sich in das Fachgebiet gründlich ein,

erstellt ein Anforderungsdokument,

kann die Arbeitsergebnisse verständlich machen (z. B. mithilfe von Diagrammen oder Grafiken)

pflegt einen respektvollen Umgang mit den Stakeholdern,

präsentiert seine Ideen und Alternativen und deren Realisierung,

ermöglicht es den Stakeholdern, Eigenschaften zu fordern, die das System einfach und benutzerfreundlich machen,

sorgt dafür, dass das spezifizierte System den funktionalen und qualitativen Ansprüchen der Stakeholder gerecht wird.“26

Obgleich die situativen Voraussetzungen nicht alle Eigenschaften erfordern, wird diese Rolle im weiteren Sinne von der Autorin dieser Arbeit übernommen.

2.3.4 Tätigkeiten innerhalb des Anforderungsmanagements

Niebisch teilt die Haupttätigkeiten des Anforderungsmanagements – Erhebung, Dokumentation, Prüfung und Verwaltung von Anforderungen – in sechs Arbeitspakete (s. Abbildung 4). Diese werden nachfolgend in einer stark verkürzten Fassung dargestellt, um einerseits die wesentlichen Bestandteile des umfangreichen Arbeitsfeldes zu beleuchten, jedoch nicht den Rahmen der vorliegenden Arbeit zu sprengen. In dieser Arbeit angewandte Aspekte des Anforderungsmanagements werden in den darauffolgenden Kapiteln ausführlicher erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Arbeitspakete innerhalb des Anforderungsmanagements 27

a) Planung und Steuerung

Dieses Arbeitspaket sieht vor, die Struktur bzw. die Systematik des Vorgehens festzulegen. Hierzu gehört bspw. die grobe und feine Unterteilung von Anforderungsarten, deren visuelle Darstellung mittels Standards und Modellen und die Vergabe von Attributen, wie z. B. die Dringlichkeit einer Anforderung. Außerdem werden rechtsverbindliche Formulierungen festgelegt wie KANN oder MUSS. Ein weiterer Bestandteil ist die inhaltliche und organisatorische Vorbereitung der nächsten Tätigkeiten. Hierzu gehört auch die Erstellung eines Anforderungsmanagement-Plans und eines Glossars.28

In der vorliegenden Arbeit wird auf die Umsetzung dieser Schritte bewusst verzichtet, da sie vielmehr den Arbeitsprozess des Anforderungsmanagers unterstützen als tatsächlich qualitative Aspekte im Hinblick auf die Zielsetzung der Arbeit zu liefern.

b) Findung des Ausgangspunktes

Die Tätigkeiten dieses Arbeitspaketes sind von hoher Bedeutung für die vorliegende Arbeit. An dieser Stelle werden nicht nur die Gründe für das Projektziel reflektiert, sondern auch der Systemkontext und damit sowohl die Stakeholder als auch die zu unterstützenden Geschäftsprozesse analysiert.29

Sowohl der Kontext- als auch der Stakeholderanalyse werden eine besonders hohe Bedeutung zugeschrieben – nicht nur in der vorliegenden Arbeit sondern generell bei der Entwicklung neuer Systeme und im Anforderungsmanagement. Sie werden in Kapitel 2.4.1 näher erläutert.

c) Erhebung von Anforderungen

Ebenfalls einen essentiellen Teil der vorliegenden Arbeit stellen die Tätigkeiten innerhalb dieses Aufgabenfeldes dar. Zu Beginn werden die Anforderungsquellen festgelegt, welche meist die Stakeholder darstellen. Weitere Quellen für die Identifizierung von gewünschten Funktionen können bisherige Systeme oder Dokumentationen sein, wobei diese bei der vorliegenden Ausgangslage nicht vorliegen. Danach werden Erhebungsmethoden festgelegt und organisatorisch geplant.30 Eine detaillierte Erläuterung dieser Aspekte erfolgt im Kapitel 2.4.2.

d) Dokumentation von Anforderungen

Die Dokumentation verläuft parallel zur Erhebung der Anforderungen. Die Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Erhebung müssen schließlich festgehalten werden. Eine Trennung dieser Schritte ist für Niebisch aus didaktischer Sicht dennoch notwendig. Bei der Dokumentation werden alle aufgenommenen Anforderungen in eine jeweils standardisierte Form gebracht. Hierfür stehen zahlreiche Modelle zur Verfügung, wie bspw. ein Use-Case-Diagramm oder die Modellierung mittels ereignisorientierter Prozessketten.31

Eine derart aufwendige Dokumentation ist für die Entwicklung des Systems von hoher Wichtigkeit, jedoch resultiert diese vor allem aus dem hohen Detaillierungsgrad und der Spezifikation für ein bestimmtes System, den Anforderungen im Normalfall mit sich bringen. Verbunden mit dem zu setzenden Fokus auf die Kernaussagen der Arbeit wird aus diesem Grund die Darstellung der Ergebnisse im Rahmen dieser Modellierungen nicht durchgeführt.

e) Sicherung der Qualität von Anforderungen

Innerhalb dieser Tätigkeit werden die aufgenommenen Anforderungen durch den Anforderungsmanager und die Stakeholder sowohl auf formale als auch inhaltliche Mängel analysiert und geprüft.32

Dieser Prozess wird kein Bestandteil der vorliegenden Arbeit sein. Die Prüfung der erarbeiteten Anforderungen erfolgt im Nachgang mit den Bestandskunden der source.ONE GmbH, welche ein derartiges System gefordert haben.

f) Verwaltung von Anforderungen

Ziel dieses Arbeitspaketes ist es, die Nachvollziehbarkeit und historische Entwicklung von Anforderungen wiederzugeben und für die Stakeholder in einer geeigneten Form zugänglich zu machen.33 Da die fordernden Kunden zu diesem Zeitpunkt jedoch noch nicht in das Projekt involviert sind, entfällt dieser Part des Anforderungsmanagements in der vorliegenden Arbeit.

Die wesentlichen Bestandteile des Anforderungsmanagements wurden somit aufgezeigt. Aufgrund des definierten Schwerpunktes der Arbeit ist es nicht notwendig, alle Schritte ausführlich zu befolgen. Für die Ermittlung der Erfolgsfaktoren werden insbesondere Teile aus den Arbeitspaketen „Findung des Ausgangspunktes“ und „Erhebung von Anforderungen“ als sinnvoll erachtet. Aus diesem Grund werden in den nachfolgenden Kapiteln sowohl die Kontext- und Stakeholderanalyse näher betrachtet als auch die Methoden für die Erhebung und von Anforderungen vorgestellt.

2.4 Angewandte Aspekte des Anforderungsmanagements

Nachdem in den vorhergehenden Kapiteln die begrifflichen Grundlagen definiert und erläutert wurden, werden in diesem Kapitel die Aspekte und Prinzipien des Anforderungsmanagements betrachtet, welche zur Erreichung der Zielsetzung notwendig sind.

2.4.1 Findung des Ausgangspunktes

Zur Findung des Ausgangspunktes wird im ersten Schritt eine Kontextanalyse anhand des zu unterstützenden Prozesses vorgenommen. Danach erfolgt die Identifizierung der Interessensgruppen anhand einer Stakeholderanalyse. Beide Modelle werden in den nachfolgenden Kapiteln vorgestellt.

2.4.1.1 Kontextanalyse

Das Ziel der Kontextanalyse ist, „das System von dessen Umgebung abzugrenzen und den Teil der Umgebung zu identifizieren, der die Anforderungen an das zu entwickelnde System bestimmt“.34 Hierzu müssen alle Aspekte materieller und immaterieller Art identifiziert werden, die mit dem System in Verbindung stehen.35

Zu diesem Zweck, so schreibt Pohl, „wird eine Sollperspektive eingenommen, d. h., es wird eine Annahme getroffen, wie das geplante System sich in die Realität integriert. Hierdurch wird der Realitätsausschnitt identifiziert, der das System und damit potenziell auch dessen Anforderungen beeinflusst. […] Der für die Anforderungen des Systems relevante Ausschnitt der Realität wird als Systemkontext bezeichnet.“36

Mögliche Aspekt-Typen innerhalb des Systemkontextes werden in Tabelle 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Aspekt-Typen innerhalb des Systemkontextes 37

Bei einem unvollständigen Kontext können auch die Anforderungen nur unvollständig aufgenommen werden. Diese Lücken bleiben meist während dem Entwicklungsprozess unentdeckt und können im späteren Betrieb eines Systems tlw. katastrophale Konsequenzen mit sich führen.38 Für das vorliegende Projekt wäre eine Konsequenz bspw. dass ein üblicher Standard nicht identifiziert und bedacht wird. Dies könnte zur Folge haben, dass potenziellen Kunden die Unvollständigkeit des Systems signalisiert und mit fehlender Kompetenz hinsichtlich des Anbieters interpretiert wird.

Zur Definition des Systemkontextes muss dieser zum einen vom irrelevanten Teil der Realität und zum anderen von dem zu entwickelnden System abgegrenzt werden. Hierbei wird zwischen zwei Abgrenzungsprozessen unterschieden – der Systemabgrenzung und der Kontextabgrenzung. Dieser Sachverhalt wird in Abbildung 5 veranschaulicht.

Die Systemabgrenzung trennt die Aspekte, die durch das zu entwickelnde System abgedeckt werden, von der Umgebung des Systems ab. Dies bedeutet, dass alle Aspekte innerhalb der Systemgrenze im Softwareentwicklungsprozess verändert und gestaltet werden können.

„In den Systemgrenzen kann sich z. B. ein aus Hardware und Software bestehendes System befinden, das durch das geplante System ersetzt werden soll. Aspekte im Systemkontext können dagegen Geschäftsprozesse, technische Prozesse, Personen, Organisationsstrukturen und Bestandteile der IT-Infrastruktur sein.“39

Die Kontextabgrenzung trennt wiederum den Systemkontext vom irrelevanten Teil der Systemumgebung, „der keinen Einfluss auf das geplante System und damit auch keinen Einfluss auf die Anforderungen dieses Systems hat“.40

Sowohl die Systemabgrenzung als auch Kontextabgrenzung stehen häufig erst am Ende eines Projektes präzise fest. Im Hinblick auf die Systemgrenze, steht bspw. zu einem frühen Zeitpunkt noch nicht fest, ob das System über eine bestimmte Schnittstelle verfügt oder nicht. Hinsichtlich der Kontextgrenze ist evtl. nicht definitiv klar, ob ein bestimmtes Gesetz Einfluss auf die Entwicklung hat oder nicht. Diese zeitweisen Unschärfen führen zur Bildung von sog. Grauzonen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Systemgrenze, Kontextgrenze und Grauzonen eines Systems 41

Wie aus diesem Kapitel hervorgeht, schließt die Kontextanalyse zur Findung des Ausgangspunktes die Darstellung der betroffenen Geschäftsprozesse ein. Dieser Aufgabe wird im Kapitel 3.1 praktisch nachgekommen, indem zuerst der Prozess der Personalbeschaffung in seinen personalwirtschaftlichen Kontext eingeordnet und im Nachgang ausführlich festgehalten wird. Mithilfe dieser ausführlichen Beschreibung wird anschließend der Systemkontext identifiziert.

2.4.1.2 Stakeholderanalyse

Stakeholder sind alle Personen oder Organisationen, welche die Anforderungen direkt oder indirekt beeinflussen. Dies können bspw. „Nutzer des Systems, Betreiber des Systems, Entwickler, Architekten, Auftraggeber und Tester“42 sein. Die fehlende Berücksichtigung oder Identifizierung von Stakeholdern können, wie an anderer Stelle bereits erwähnt, aufgrund der mangelhaften Anforderungen „signifikante negative Auswirkungen auf den gesamten Projektverlauf“43 mit sich führen.

Niebisch unterteilt die Stakeholder grob in zwei Gruppen bzw. in aktiv und passiv agierende Stakeholder:

- „Aktive Stakeholder arbeiten direkt am Projekt mit (z. B. [Personalverantwortliche]) oder sind direkt vom Projekt betroffen (z. B. [Bewerber]).
- Passive Stakeholder sind von der Projektdurchführung oder den Projektauswirkungen nur indirekt betroffen, stellen aber Anforderungen (z. B. Gesetzgeber).“44

Aktive Stakeholder sind demnach vor allem Prozess-Akteure und lassen sich – wie bereits der Systemkontext – anhand einer Darstellung des betroffenen Geschäftsprozesses identifizieren. Die Identifizierung passiver Stakeholder hingegen gestaltet sich wesentlich schwieriger, da hierbei lediglich auf Erfahrungswerte zurückliegender Projekte oder Dokumente und Dokumentationen zurückgegriffen werden kann.45

Die Stakeholder können weiter geordnet werden nach

- „ihrem Einfluss auf andere Stakeholder [,]
- ihrem Entscheidungspotenzial (finanziell, technisch, politisch, etc.) [,]
- ihrer Einstellung zum Projekt (Gegner, Konkurrent, Befürworter, neutral,...)[,]
- ihrer Rolle im Projekt [oder]
- ihren Beziehungen untereinander“.46

Für die Visualisierung schlägt Niebisch die Verwendung eines sog. Stakeholderbaums vor47, welcher im Wesentlichen mit einer Mind Map zu vergleichen ist.

2.4.2 Erhebung von Anforderungen

Nach der Findung des Ausgangspunktes erfolgt im nächsten Schritt die Erhebung der Anforderungen. Zu diesem Zweck werden in den nachfolgenden Kapiteln sowohl Anforderungsquellen identifiziert als auch Techniken vorgestellt, mit denen Anforderungen von eben diesen Quellen erhoben werden können.

2.4.2.1 Anforderungsquellen

Als Quelle werden i. d. R. sowohl die bereits erwähnten Stakeholder (s. Kapitel 2.4.1.2) als auch Dokumente oder Systeme in Betrieb herangezogen. Unter Dokumenten versteht man im Kontext des Anforderungsmanagements bspw. „Normen [und] Standards [,] Gesetzestexte [oder] branchen- [und] organisationsspezifische Dokumente [, wie bspw.] Fehlerberichte des Altsystems“48. Systeme in Betrieb können neben Vorgängersystemen im eigenen Betrieb auch Konkurrenzsysteme sein. I. d. R. können aus der Betrachtung solcher Systeme sowohl Schlüsse auf Standards als auch sinnvolle Erweiterungen und Änderungen gezogen werden.49

2.4.2.2 Ermittlungstechniken

Um bewusste, unbewusste und unterbewusste50 Anforderungen von Stakeholdern zu ermitteln, stehen dem Anforderungsmanager die in Tabelle 2 aufgeführten Techniken zur Verfügung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten51

Tabelle 2: Ermittlungstechniken zur Erhebung von Anforderungen 52

In der vorliegenden Arbeit werden sorgfältig ausgewählte Techniken bei der Erhebung der Anforderungen bzw. unadressierten Kundenbedürfnisse zum Einsatz kommen. Diese werden nachfolgend näher erläutert.

a) Befragungstechniken

Innerhalb dieser Technik werden in der vorliegenden Arbeit drei unterschiedliche Ansätze von der Autorin aufgegriffen. Zum einen werden mit Hilfe von persönlichen tlw. telefonischen Interviews mit Vertretern bestimmter Stakeholdergruppen möglichst unverfälschte und genaue Aussagen zu Erwartungen und Bedürfnissen bezüglich der genannten Systeme ermittelt. Zum anderen werden Online-Umfragen durchgeführt, welche dasselbe Ziel verfolgen. Die internetgestützte Befragung wird verwendet, weil „die Befragungen […] schneller durchführbar [sind], […] keine Interviewer [benötigt werden und] die erhobenen Daten nicht [manuell] erfasst werden“53 müssen. Bei beiden Verfahren handelt es sich um die Erhebung von Primärquellen.

Des Weiteren werden Studien und andere Umfrageergebnisse zur Erhebung von Anforderungen hinzugezogen. Hierbei handelt es sich um sog. Sekundärquellen.

b) Dokumentzentrierte Techniken

Bei dieser Technik werden Lösungen und Erfahrungen bestehender Systeme wiederverwendet. Pohl legt nahe, dass „dokumentzentrierte Techniken […] mit anderen Ermittlungstechniken kombiniert werden [sollten], um die Gültigkeit der ermittelten Anforderungen zu bestimmen und um neue Anforderungen an das zu entwickelnde System herauszufinden.“54

In der vorliegenden Arbeit wird das Prinzip der Systemarchäologie zum Einsatz kommen. Hierbei werden üblicherweise bestehende Systemcodes auf Funktionalitäten untersucht. Da jedoch kein Altsystem vorhanden ist, werden alternativ Funktionalitäten von Konkurrenzprodukten ermittelt. Für die Ermittlung werden Aspekte aus der Managementmethode des „Benchmarking“ adaptiert. Da es sich hierbei um keine direkte Methode aus dem Anforderungsmanagement handelt, sondern um eine eigenständige Managementmethode, wird diese aufgrund der wissenschaftlich korrekten Eingliederung im nachfolgenden Kapitel 2.4.2.3 separat dargestellt.

2.4.2.3 Benchmarking

Die Managementmethode des Benchmarking besteht seit Ende der 1970er Jahre und wurde von David T. Kearns, Geschäftsführer der Xerox Corporation, geprägt.55 Dieser bezeichnet das Benchmarking als „den kontinuierlichen Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken an den härtesten Konkurrenten zu messen oder an den als branchenführenden anerkannten Firmen“56. Gegenstand des Vergleichs können Produkte, Funktionen, Prozesse, Methoden oder ganze Unternehmen sein.57

„Generell vollzieht sich [Benchmarking] in fünf Schritten [:]

- Planung […]

Hier werden die Vergleichsobjekte definiert und der oder die [Benchmarkingpartner] festgelegt. […] Als [Benchmarkingpartner] wird das sog. Best Practice-Unternehmen herangezogen, das im Hinblick auf die Vergleichsmaßstäbe als führend gilt. […]

- Datenerhebung und –aufbereitung […]

Im zweiten Schritt werden die zur Ermittlung der Maßgrößen erforderlichen Daten erhoben. […] Daten lassen sich über Berater, Literatur, Hochschulen, Institute, den direkten Wettbewerbskontakt oder über persönliche Kontakte ermitteln. […]

- Auswertung […]

Durch den Vergleich der Messgrößen werden Leistungslücken des eigenen Unternehmens offensichtlich. Die Ergebnisse […] sollten […] den Ausgangspunkt für die Beschreibung wahrscheinlicher künftiger Szenarien […] bilden, die wiederum der Ableitung strategischer Ziele dienen. […]

- Ableiten von Zielen und Maßnahmen […]

Das im [Benchmarking] gewonnene Zahlenmaterial ist die Grundlage für einen schrittweisen Ausgleich von Schwachstellen. Es liefert Ansatzpunkte sowohl für die Formulierung von Verbesserungszielen und die Erstellung eines Maßnahmenkatalogs als auch die Bildung einer Rangfolge der Maßnahmen nach deren Dringlichkeit.

- Erfolgskontrolle […]

Ein Abgleich in Form eines […] Projektcontrollings oder gar eine Wiederholung des [Benchmarkings] zur Kontrolle der Wirksamkeit der durchgeführten Maßnahmen gibt den Mitarbeitern wichtige Leistungsanstöße. Da Unternehmen ständig bestrebt sind, ihre Produkte, Funktionen, Prozesse und Produktionsmethoden zu verbessern, ist [Benchmarking] in einem Unternehmen, das sich Wettbewerbsvorteile verschaffen und diese auf Dauer erhalten will, ein permanenter Prozess.“58

In der vorliegenden Arbeit werden ausgewählte Teilaspekte des Benchmarkings adaptiert. Da kein firmeneigenes Produkt für den Vergleich besteht und somit keine Maßgrößen anhand diesem definiert werden können, beschränken sich die adaptierten Aspekte auf die Identifizierung und Auswahl von Benchmarking-Partnern, die Datenerhebung und -auswertung und die Ableitung von Standards und Differenzierungsmöglichkeiten.

3 Findung des Ausgangspunktes

Dieses Kapitel dient, wie in den Grundlagen bereits beschrieben, der Identifizierung der relevanten Stakeholder, von denen in Kapitel 4 Anforderungen erhoben werden. Zu diesem Zweck wird in den nachfolgenden Kapiteln der Geschäftsprozess der Personalbeschaffung in sein personalwirtschaftliches Umfeld eingeordnet und im Nachgang ausführlich im Rahmen einer Sollperspektive erläutert. Die theoretische Prozessbeschreibung wird dabei durch Empfehlungen aus der Praxis und eigene logische Ansätze seitens der Autorin ergänzt. Daraufhin erfolgt die Analyse des Kontextes und der Stakeholder.

3.1 Prozess der Personalbeschaffung

Das zu entwickelnde System dient zur Unterstützung der Prozesse des Managementfeldes der Personalbeschaffung und ist damit nach Scholz zum einen innerhalb des Personalmanagements bzw. der Personalwirtschaft anzusiedeln. Zum anderen ist es gleichzeitig von anderen Managementfeldern (Personaleinsatz, -beurteilung, -entwicklung und –freisetzung) abzugrenzen. Dieser Sachverhalt wird in Abbildung 6 veranschaulicht.

Die Personalbeschaffung ist immer dann notwendig, wenn der personelle Bedarf in einem Teilbereich den Bestand übersteigt. Mit ihr soll die Differenz über eine Bestandsänderung durch interne Rekrutierung oder Neueinstellungen ausgeglichen werden.59

Nach Vahs umfasst die Personalbeschaffung zwei Prozesse: Die Personalplanung und die Personalbereitstellung.60 Innerhalb der Personalplanung wird der Personalbedarf in zeitlicher, räumlicher, quantitativer und qualitativer Ausprägung festgestellt.61 Im Rahmen der Personalbereitstellung ist der ermittelte Personalbedarf durch entsprechende Maßnahmen der Personalsuche und der Personalauswahl termingerecht zu decken. Damit sollen Probleme vermieden werden, die sich aus einer Unter- oder Überdeckung des Personalbedarfs ergeben.62

Der Fokus des zu entwickelnden Systems wird aufgrund des gesetzten Schwerpunktes der Arbeit auf dem Prozess der Personalbereitstellung liegen. Im Hinblick auf die Systemunterstützung wird davon ausgegangen, dass ein Personalbedarf besteht, dieser bereits genauestens ermittelt ist und nun gedeckt werden muss. Da der Personalbedarf somit als Basis für die weiteren Prozessschritte dient, wird auch dieser nachfolgend neben dem Prozess der Personalsuche und der Personalauswahl näher, jedoch kürzer, erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Managementfelder der Personalwirtschaft 63

3.1.1 Die Personalbedarfsplanung

„Der Personalbedarf eines Unternehmens ist die Basis aller Rekrutierungsbemühungen. Hat ein Unternehmen keinen Bedarf an neuen Mitarbeitern, liegt der Fokus im HR-Bereich folglich auch nicht auf der Personalbeschaffung, sondern auf anderen Themen, wie beispielsweise der Personalentwicklung oder der Bindung bereits angestellter Mitarbeiter.“64

Der Personalbedarf wird mit Hilfe diverser Methoden in zeitlicher, räumlicher und quantitativer Ausprägung festgestellt.65 Auf eine Erläuterung dieser Methoden wird an dieser Stelle bewusst verzichtet, da diese für das zu entwickelnde System nicht relevant sind.

Im Anschluss daran wird der Personalbedarf in qualitativer Hinsicht festgelegt. Dies wird mit Hilfe eines Anforderungsprofils erzielt.66 In einem Anforderungsprofil werden Qualifikationserwartungen beschrieben, die der spätere Stelleninhaber hinsichtlich seiner Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie deren Ausprägungsgrade vorweisen muss.67 Für die Ermittlung dieser Anforderungen bieten sich neben aufwendigen Arbeitsplatzanalysen und bereits vorhandenen Stellenbeschreibungen vor allem Interviews mit den Fachvorgesetzten und Gespräche mit dem bisherigen Stelleninhaber und anderen Mitarbeitern an.68

Alle ermittelten Ausprägungen müssen den Personalverantwortlichen für die nächsten Prozessschritte zur Verfügung stehen. Aus diesem Grund solle das Bewerbermanagementsystem eine Möglichkeit zur Erfassung dieser essentiellen Angaben besitzen.

Außerdem steht bereits in diesem Schritt fest bzw. sollte feststehen, welche Personen oder Abteilungen in den weiteren Auswahlprozess hinsichtlich der Besetzung einer bestimmten vakanten Stelle eingebunden sein werden.69 In Deutschland können insbesondere Aufsichtsrat, Oberstes Management, Personalabteilung, Linienführungskräfte und Arbeitsgruppen hohen Einfluss im Prozess der Personalauswahl haben.70 Das zu entwickelnde System sollte daher über Funktionen zur Einbindung dieser Personengruppen verfügen.

3.1.2 Die Personalsuche

Nach Jung ist bei der Personalsuche zuerst zu unterscheiden, ob intern oder extern nach Personal gesucht werden soll. Diese Entscheidung ist abhängig davon, ob es sich um einen vorübergehenden oder einen längerfristigen Bedarf handelt. Vorübergehender Personalbedarf kann i. d. R. intern ohne Personalbewegung überbrückt werden, bspw. durch Mehrarbeit, Überstunden oder Urlaubsverschiebungen.71

Bei einem längerfristigen Personalbedarf kommen i. d. R. interne Personalbeschaffungsmaßnahmen mit Personalbewegung oder Neueinstellungen aus dem externen Bereich zum Einsatz. Die Entscheidung für eine dieser Beschaffungsarten ist hauptsächlich von den jeweiligen zahlreichen Vor- und Nachteilen abhängig, welche der Tabelle 3 zu entnehmen sind.

Bei der externen Personalbeschaffung wird zusätzlich zwischen aktiv und passiv unterschieden. Bei der passiven Personalbeschaffung werden seitens des Unternehmens kaum Aufwendungen für die Anwerbung unternommen.72 Bei der aktiven Personalbeschaffung hingegen „wendet sich das Unternehmen direkt an den Arbeitsmarkt, gibt Informationen über seinen konkreten Personalbedarf weiter und wirbt aktiv für die zu besetzende [sic! besetzenden] Stellen.“73 Die Notwendigkeit der jeweiligen externen Maßnahmen ist dabei stark abhängig vom aktuellen Stand der Arbeitslosigkeit und der Dringlichkeit der Bedarfsdeckung.74

Hinsichtlich einer Automatisierung dieser Entscheidung liegt aufgrund des stark qualitativen Charakters der Aufgabe kein Erfordernis vor. Das System könnte allerdings auf Basis der Vor- und Nachteile und unter Angabe der jeweiligen Kriterien für die Stelle Empfehlungen diesbezüglich abgeben. Weiterhin bestünde mittels eines integrierten Kontrollsystems die Möglichkeit des Zugriffs auf Erfahrungswerte und damit die Ermittlung der effizientesten Maßnahmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Vor- und Nachteile interner und externer Personalbeschaffung 75

3.1.3 Maßnahmen der Personalsuche

Jede Beschaffungsform birgt mehrere Maßnahmen, die ergriffen werden können. Sowohl Scholz als auch Jung präsentieren in ihren Werken umfangreiche Aufzählungen. Diese wurden in der nachfolgenden Abbildung 7 weitestgehend übernommen, kombiniert und seitens der Autorin – insbesondere im Hinblick auf die Wortwahl – ergänzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Maßnahmen der Personalsuche 76

In den nachfolgenden Kapiteln werden die Maßnahmen vorgestellt, welche im engeren Sinne einen klassischen Bewerbungsprozess – wie er an späterer Stelle beschrieben wird – zur Folge haben. Die Maßnahmen innerhalb der Personalbeschaffung ohne Personalbewegung und die Maßnahmen der Versetzung und der Personalentwicklung im Bereich der internen Personalbeschaffung mit Personalbewegung werden aus diesem Grund ausgeschlossen. Diese Maßnahmen führen grundsätzlich keine Notwenigkeit der Verwaltung von Bewerbern bzw. Rekrutierungsmaßnahmen mit sich. Gleiches gilt für die Maßnahme des Werkvertrages im Rahmen der externen passiven Personalbeschaffung. Bei einem Werkvertrag im Sinne der §§ 631 ff. des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) handelt es sich um die Beauftragung eines anderen Unternehmens.77

Des Weiteren werden die Maßnahmen des Hochschulrecruitings und der Öffentlichkeitsarbeit nicht weiter erläutert, obgleich deren Aktivitäten im Idealfall Bewerbungen nach sich ziehen. Im Vordergrund steht die Pflege des Arbeitgeber-Images bzw. die frühe Bindung geeigneter Kandidaten an das Unternehmen. Bewerbungen erfolgenden i. d. R. über eine der anderen Maßnahmen oder als Initiativbewerbung.

3.1.3.1 Innerbetriebliche Stellenausschreibung

Bei der innerbetrieblichen Stellenausschreibung wird den Zugehörigen eines Betriebes eine offene Stelle mithilfe interner Medien bekannt gemacht. Weber nennt hierzu beispielhaft das schwarze Brett, die Mitarbeiterzeitung, das Intranet oder Rundschreiben per E-Mail.78

Jung führt an, dass die Ausschreibung im Idealfall alle Informationen enthält, die für den Bewerber wichtig sind, wie bspw. die Stellenbezeichnung, die Arbeitszeit, eine Kurzbeschreibung der Tätigkeit, erforderliche Qualifikationen, die Zugehörigkeit zu Abteilung oder Filiale und die vorgesehene Vergütung (Tarifgruppe).79

Innerbetriebliche Ausschreibungen können zudem durch den Abschluss von Betriebsvereinbarungen geregelt werden und im Falle des Vorhandenseins eines Betriebsrates von diesem verlangt werden.

In Betriebsvereinbarungen „können bspw. folgende Punkte festgelegt sein:

- Umfang und Bedingungen der Ausschreibung (im gesamtunternehmen oder lediglich für bestimmte Unternehmensbereiche)
- Zeitpunkt der Ausschreibung (Frist vor der geplanten Besetzung des Arbeitsplatzes)
- Angaben, die in die Stellenausschreibung aufzunehmen sind
- Bewerbungsunterlagen und -fristen
- Ort der Ausschreibung
- Mitteilung, ob gleichzeitig externe Beschaffungsmaßnahmen durchgeführt werden
- Bevorzugung von internen gegenüber externen bei gleichen Qualifikationen
- Bevorzugung von Schwerbehinderten oder Frauen bei gleicher Qualifikation“80

Das zu entwickelnde System stellt zu diesem Zweck Betriebsvereinbarungs-konforme und somit anpassbare Vorlagen für alle vorhandenen internen Medien bereit; verfügt über Schnittstellen, welche die Verbreitung der Informationen in ausgewählten Kanälen beschleunigen und leitet die Informationen per Knopfdruck an zuständige Mitarbeiter und Fachabteilungen ggf. standortübergreifend weiter.

„Außerdem sehen manche Unternehmen vor, dass bspw. Mitarbeiter, die weniger als ein Jahr an ihrem Arbeitsplatz sind (Sperre für „job-hopper“), sowie Mitarbeiter, die durch die Bewerbung nicht finanziell einen höheren Rang erreichen (Sperre für „Versetzungskarussells“), ausgeschlossen sind.“81

Zu diesem Zweck verfügt das System idealerweise über Schnittstellen zur Mitarbeiterverwaltung. Über diese findet ein automatischer Abgleich dieser Angaben statt, um die formelle Zulassung eines internen Bewerbers zum Auswahlverfahren zu prüfen.

3.1.3.2 Stellenclearing

Beim Stellenclearing handelt es sich um einen Informationsaustausch zwischen Führungskräften und Personalabteilungen mit darauffolgender Direktansprache eines geeigneten Mitarbeiters.82 Das zu entwickelnde System leitet nach der Entscheidung für diese Maßnahme das Anforderungsprofil an alle oder nur bestimmte Führungskräfte, bspw. nach Fachbereich, weiter. Daraufhin können Führungskräfte Rückmeldung über das System geben, ob sie einen geeigneten Mitarbeiter in ihrem Team haben. Eine Schnittstelle zum Mitarbeiterverwaltungssystem ermöglicht es den Personalverantwortlichen das Mitarbeiterprofil mit dem Stellenprofil abzugleichen.

3.1.3.3 Stellenanzeige

Stellenanzeigen beinhalten, ähnlich wie bei der internen Stellenausschreibung, „Aussagen über das Unternehmen, die vakante Stelle, die gestellten Anforderungen und den Bewerbungsvorgang.“83 Zur Veröffentlichung stehen Print- oder Online-Medien zur Verfügung, welche nachfolgend näher erläutert werden. Die Entscheidung für ein Medium ist in erster Linie davon abhängig, mit welchem Medium die gewünschte Zielgruppe erreicht wird. Weiterhin sind die in Tabelle 4 aufgeführten Unterschiede zu beachten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Unterschiede zwischen Print- und Online-Anzeigen 84

a) Printmedien

Der Markt der Printmedien in Deutschland ist enorm groß. Der Bundesverband Deutscher Zeitungsverleger e. V. (BVDZ) vertritt derzeit ca. 300 Tageszeitungen.85 Der Verband Deutscher Zeitschriftenverleger (VDZ) beheimatet ca. 400 Verlage mit über 6.000 Titeln.86

Bei der Schaltung von Anzeigen differenziert Weber nach regionalen und überregionalen Zeitungen sowie Fachzeitschriften. Regionale Zeitungen hält sie eher für Anzeigen von Tätigkeiten der unteren oder mittleren Hierarchieebene geeignet, da die Bewerber oftmals nicht bereit sind umzuziehen. Für die Bekanntmachung von Stellen für Fach- und Führungskräfte und Hochschulabsolventen empfiehlt sie überregionale Zeitungen. Preislich ist die Anzeigenschaltung in überregionalen Zeitungen ungefähr drei- bis viermal so hoch wie in regionalen Zeitungen. Weiterhin meint sie, dass über eine Schaltung in Fachzeitschriften vor allem Fachkräfte mit Spezialkenntnissen erreicht werden. Für eine kurzfristige Stellenbesetzung ist dieser Weg allerdings nicht geeignet.87

Ferner sind die unterschiedlichen Anzeigenformate zu berücksichtigen. Sie reichen von ganzen, halben oder Viertel-Seiten, auf denen reichlich Text- und Bildmaterial untergebracht werden kann, bis hin zu schwarz-weißen Textanzeigen in sog. Stellenmärkten, in denen die Informationen meist auf ein paar Zentimetern Platz finden müssen.88 Zu diesem Zweck könnte ein Bewerbermanagementsystem eine Vorlagenverwaltung bereitstellen, in der Größen und Kriterien für oft genutzte Printmedien gespeichert und druckfertige Anzeigen bequem per E-Mail oder über eine Schnittstelle weitergeleitet werden können.

Mittlerweile werden die gebuchten Anzeigen nicht nur ausschließlich im Printprodukt des Verlages veröffentlicht, sondern mit den Online-Angeboten der Medienhäuser kombiniert. So erscheint eine Stellenanzeige in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung (FAZ) nicht nur in der Zeitung selbst, sondern auch 30 Tage lang im Portal FAZjob.NET.89

b) Online-Medien

Für die Schaltung von Online-Stellenanzeigen stehen die firmeneigene Unternehmenshomepage, zahlreiche Online-Stellenbörsen und einige Social Media-Plattformen zur Verfügung.

Abgesehen von den üblichen Inhalten einer Stellenanzeige wie sie bereits erwähnt wurden, bietet eine Online-Stellenanzeige tlw. zusätzlich die Möglichkeit zur Einbindung interaktiver Elemente, wie bspw. Videos, SocialMedia-Elemente und Links zu weiterführenden Informationen oder direkt zu einem Online-Bewerbungsformular. Diese erhöhen nicht nur die Sichtbarkeit sondern steigern auch die Attraktivität.90

1) Unternehmenshomepage

Eine preiswerte, aktuelle und vor allem sehr authentische Kommunikationsplattform für Stellenanzeigen bietet die unternehmenseigene Homepage.91 Es hat sich mittlerweile etabliert, dass dort ein Menüpunkt „Karriere“, „Jobs“ o. ä. angeboten wird unter dem ein eigener Stellenmarkt zu finden ist. Diese Karriereportale variieren meist – in Abhängigkeit von Unternehmensgröße bzw. dem Aufkommen vakanter Stellen – stark in ihrer Funktionalität. Neben ausführlichen Stellenbeschreibungen und Unternehmensinformationen werden bspw. diverse Such- und Filterfunktionen, Job-Newsletter oder RSS-Feeds, die Möglichkeit zur Direktbewerbung per Onlineformular, Social Media-Buttons und eigene Login-Bereiche für Bewerber angeboten. „Die Karriereseite auf der eigenen Homepage wird vor allem von Personen gelesen, die […] gezielt nach Unternehmen in bestimmten Branchen suchen.“92

Um den Bekanntheitsgrad der Website zu steigern, können Verknüpfungen zu Fachverbänden, Jobbörsen, Job-Suchmaschinen, Social Media-Kanälen und Karriereportalen von Zeitungen oder Hochschulen nützlich sein.93

Das zu entwickelnde System verfügt über ein strukturell vorgefertigtes Karriereportal mit ausgewählten Funktionalitäten und der Möglichkeit der Anpassung an das Corporate Design des Unternehmens. Bewerber können sich bei Interesse direkt über ein individuell gestaltetes, den Anforderungen entsprechendes Online-Bewerbungsformular bewerben. Die Daten stehen der Personalabteilung im Anschluss einheitlich und strukturiert für die Auswahl zur Verfügung.

2) Online-Stellenbörsen

Auf dem nationalen Markt konnten mit Stand vom 28.08.2013 mithilfe des umfangreichen Stellenbörsenverzeichnisses der Crosswater Systems Ltd. insgesamt 1.217 aktive Online-Stellenbörsen identifiziert werden.94 Angesichts dieser Zahlen wird schnell klar, dass „die differenzierte und vollständige Betrachtung über Marktanteile, Stärken und Schwächen der einzelnen Jobbörsen (für den einzelnen Recruiter) nahezu unmöglich“95 ist.

„Die Jobbörsen lassen sich nach unterschiedlichen Kriterien klassifizieren. So ist zunächst nach kommerziellen und nicht-kommerziellen Anbietern zu unterscheiden, wobei zu den nicht-kommerziellen Jobbörsen bspw. die Angebote des Arbeitsamtes […] sowie die Angebote der Hochschulen, Universitäten, Kammern, Verbände etc. zählen. Zu den kommerziellen Angeboten zählen die [sic! zählt eine] Vielzahl an Anbietern wie bspw. www.monster.de, www.jobpilot.de, www.stepstone.de u. v. m. Daneben kann aber auch eine Klassifizierung nach allgemeinen und spezialisierten Jobbörsen oder nach branchenübergreifenden und branchenspezifischen Jobbörsen getroffen werden.“96

Weiterhin ist eine Klassifizierung „nach Jobbörsen mit eigenem und/oder ohne eigenes Angebot“97 möglich. Sog. Meta-Suchmaschinen, wie bspw. www.jobrobot.de, verfügen über keine eigenen Stellenangebote, sondern präsentieren die Angebote mehrerer Karriereseiten und Jobbörsen. Firmeneigene Karriereseiten müssen zu diesem Zweck meist einmalig und kostenfrei angemeldet werden.

Außerdem können Online-/Offline-Jobbörsen unterschieden werden, zu denen bspw. das erwähnte Angebot der FAZ zählt. Beck betont in diesem Zusammenhang, dass „eine einheitliche Klassifizierung und damit auch Kategorisierung der einzelnen Jobbörsen […] in der Praxis nicht […] einfach [ist], da eine Jobbörse meist mehrere Klassifikationsmerkmale enthält.“98

Olfert erklärt, dass bei kommerziellen Stellenbörsen „je nach Anbieter und Laufzeit […] für Standardstellenangebote etwa 300 bis 1000 Euro pro Schaltung [anfallen]. Stellengesuche sind in der Regel kostenlos, Unternehmen können diese kostenpflichtig einsehen. Interessenten haben die Möglichkeit, aufgrund von Suchkriterien wie Branche, Region, Tätigkeitsfeld, Profil oder Firmenname gezielt nach relevanten Stellen zu suchen. […] In nicht-kommerziellen Jobbörsen sind die Stellenangebote […] kostenlos in das Internet einstellbar, ebenso die Suche in der Bewerberdatenbank bzw. Stellengesuchsdatenbank. Negativ ist, dass eine zielgenaue, vollständige und schnelle Identifikation geeigneter Kandidaten bzw. Stellenangebote schwierig ist. Auch gibt es kaum Spielräume bei der Gestaltung einer Stellenanzeige.“99

Olfert betont in diesem Zusammenhang, dass die Auswahl der Stellenbörsen sehr sorgfältig vorgenommen werden sollte, da die Portale in „Professionalität, Seriosität und Benutzerfreundlichkeit erheblich variieren“100.

Das zu entwickelnde System könnte über Schnittstellen zu ausgewählten Online-Stellenbörsen zur Schaltung von Stellenanzeigen verfügen. Gleichzeitig könnte eine hinterlegte Systematik das Abrechnungsverfahren vereinfachen. Dies müsste entweder individuell an die Strukturen des Unternehmens anpassbar sein oder gesammelt über den Anbieter des Systems abgerechnet werden. Weiterhin verfügt es über eine Vorlagen und Elementverwaltung und legt automatisch eine Verlaufshistorie zu den Vorgängen an.

3) Karrierenetzwerke

Karrierenetzwerke stellen karriereorientierte Social Media-Plattform dar, in denen Nutzer bspw. Angaben zu ihrem schulischen und beruflichen Werdegang hinterlassen oder berufliche Kontakte knüpfen. Bärmann verweist diesbezüglich auf die beiden Business-Netzwerke Xing und LinkedIn.

„Während XING in der D-A-CH-Region mit 5,3 Millionen Mitgliedern im Vergleich zu LinkedIn mit über 2 Millionen Mitgliedern unbestritten die Nummer 1 der sozialen Business-Netzwerke ist. Sind die Amerikaner mit weltweit mehr als 150 Millionen Mitgliedern in mehr als 200 Ländern und Regionen das größte globale Online-Berufsnetzwerk. XING kann weltweit nur 11,7 Millionen Mitglieder aufweisen.“101

[...]


1 Vgl. Scholz (2000), S. 1

2 Vgl. Weitzel (2013b), S 32

3 Vgl. Scholz (2011), S. 194 f.

4 Strohmaier 2009, S. 161

5 HR4You GmbH (2013b), Internet (Hervorhebung im Original)

6 Vgl. bspw. Beck (2002), S. 17ff oder Sänger (2004), S. 15 ff.

7 Vgl. Haufe-Lexware GmbH & Co. KG (2013), Internet

8 Vgl. bspw. Persis GmbH (2013), Internet oder delphi GmbH (2013), Internet

9 Vgl. Schauwecker (2004), S. 23

10 Vgl. Lackes (2013), Internet

11 Vgl. Schauwecker (2004), S. 23 f.

12 Bea, S.361

13 Olfert, Nr. 278 (Anmerkung: Buch ist ohne Seitenangaben)

14 Reinecke (2007), S. 238

15 Vgl. ICSE, Internet

16 Vgl. Pohl (2010). S. 9 ff.

17 Vgl. Jacobson (2009), S. 36 ff.

18 Eigene Darstellung in Anlehnung an ebd. (2009), S. 36 ff.

19 Gläser (2010), S. 350

20 Vgl. ebd. (2010). S. 349

21 Eigene Darstellung nach ebd. (2010), S. 349

22 Radatz (1990), S. 62

23 Vgl. Pohl (2010). S. 16 f.

24 Eigene Darstellung in Anlehnung an ebd. (2010). S. 16 f.

25 Ebd. (2010). S. 14

26 Pohl (2010), S. 31

27 Eigene Darstellung in Anlehnung an Niebisch (2013), S. 42 ff.

28 Vgl. Niebisch (2013), S. 42 ff.

29 Vgl. ebd. (2013), S. 58 ff.

30 Vgl. ebd. (2013), S. 86 ff.

31 Vgl. ebd. (2013), S. 93 ff.

32 Vgl. Niebisch (2013), S. 193 ff.

33 Vgl. ebd. (2013), S. 41 ff.

34 Pohl (2010), S. 21

35 Vgl. ebd. (2010), S. 21

36 Ebd. (2010), S. 21

37 Eigene Darstellung in Anlehnung an ebd. (2010), S. 22

38 Ebd. (2010), S. 22

39 Pohl (2010), S. 24

40 Ebd. (2010), S. 26

41 Eigene Darstellung nach ebd. (2010), S. 22 ff.

42 Pohl (2010), S, 29

43 Ebd. (2010), S. 30

44 Niebisch (2013), S. 64

45 Ebd. (2013), S. 65 ff.

46 Schloß (2013), Internet

47 Niebisch (2013), S. 65 ff.

48 Pohl (2010), S, 29

49 Ebd. (2010), S, 29 ff.

50 Hickey (2003), S. 169 ff.

51 Informationen aus der Dokumentation oder der Implementierung eines Alts- oder Konkurrenzsystems

52 Eigene Darstellung in Anlehnung an Pohl (2010), S. 34 ff.

53 Schnell (2005), S. 377

54 Pohl (2010), S. 38

55 Füser (2004), S. 98

56 Kearns (o. J.) zit. nach Leibfried (1996), S. 14

57 Reineke (2007), S. 31

58 Ebd. (2007), S. 31

59 Vgl. Scholz (2011), S. 38

60 Vgl. Vahs (2007), S. 368 ff.

61 Vgl. Scholz (2000), S. 455

62 Vgl. Vahs (2007), S. 360

63 Eigene Darstellung in Anlehnung an Vahs (2007) S. 360 ff.

64 Weitzel (2013b), S. 29

65 Vgl. Scholz (2000), S. 455

66 Vgl. ebd (2000), S. 455

67 Vgl. Büdenbender (2011), S. 11

68 Vgl. Weber (2007), S. 26

69 Vgl. Olfert (2012), S. 88

70 Vgl. Scholz (2000), S. 457

71 Vgl. Jung (2011), S. 137

72 Vgl. ebd. (2011), S. 143 ff.

73 Scholz (2000), S. 459

74 Vgl. Jung (2011), S. 143 ff.

75 Eigene Darstellung nach Jung (2011), S. 152

76 Eigene Darstellung nach Jung (2011), S. 136 ff. und Scholz (2000), S. 458. Zusammengestellt aus den Angaben und Informationen mehrerer Quellen. Wesentliche Hinweise in der Zusammenstellung werden durch Quellenangaben gekennzeichnet.

77 Vgl. Jung (2011), S. 138 ff.

78 Vgl. Weber (2007), S. 42

79 Vgl. Jung (2011), S. 140

80 Ebd. (2011), 140

81 Ebd. (2011), 142

82 Vgl. Jung (2011), S. 138ff

83 Scholz (2000), S. 459

84 Eigene Darstellung nach Beck (2002), S. 125

85 Vgl. BVDZ (2010), Internet

86 Vgl. VDZ (2013), Internet

87 Vgl. Weber (2007), S. 48 ff.

88 Vgl. bspw. Axel Springer AG, Internet oder Zeitverlag Gerd Bucerius GmbH & Co. KG, Internet

89 Vgl. FAZ (2013), S. 2

90 Vgl. Weitzel (2013a), S. 54

91 Vgl. Scholz (2000), S. 464

92 Weber (2007), S. 68

93 Vgl. ebd. (2007), S. 68

94 Vgl. Crosswater Web Services Ltd. (2013), Internet

95 Beck (2002), S. 29

96 Beck (2002), S. 36

97 Ebd. (2002), S. 36

98 Ebd. (2002), S. 36

99 Olfert (2012), S. 82

100 Ebd. (2012), S. 82

101 Bärmann (2012), S. 48

Ende der Leseprobe aus 215 Seiten

Details

Titel
Erfolgsfaktoren von Bewerbermanagement-Systemen
Untertitel
Eine Analyse anhand ausgewählter Prinzipien des Anforderungsmanagements
Hochschule
Hochschule der Medien Stuttgart
Note
1,1
Autor
Jahr
2013
Seiten
215
Katalognummer
V308517
ISBN (eBook)
9783668100626
ISBN (Buch)
9783668100633
Dateigröße
5513 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Arbeit enthält umfassende Analysen und Auswertungen. Die Rohdaten liegen nicht bei.
Schlagworte
Bewerbermanagementsystem, Erfolgsfaktor, Trendfaktor, Standard, Personalbeschaffung, E-Recruiting, Konzeption, Anforderungsmanagement, Interessensgruppen, Bewerber, Gesetzgeber, applicant management systems, success parameter, trend parameter, standards, staff recruitment, Benchmarking, Personal, Personalverantwortliche
Arbeit zitieren
Victoria Götz (Autor), 2013, Erfolgsfaktoren von Bewerbermanagement-Systemen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/308517

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