Diversity Management im Unternehmen. Definitionsansätze und allgemeine Grundlagen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

1. Der Begriff Diversity
1.1 Definitionsansätze
1.2 Dimensionen von Diversity
1.3 Entwicklung des Diversity Management in den USA

2. Das Diversity Management Konzept
2.1 Allgemeine Grundlagen
2.2 Das Ziel: Die multikulturelle Organisation
2.3 Chancen und Risiken von Diversity Management
2.3.1 Ökonomische Chancen durch Diversity Management
2.3.2 Risiken von Diversity
2.4 Unterschiedliche Ansätze des Diversity Managements

3. Einführung und Implementierung im Unternehmen
3.1 Schritte zur Implementierung des Diversity Management
3.2 Instrumente und Programme zur Umsetzung in Unternehmen
3.2.1 Diversity – Trainings
3.2.2 Mentoring
3.2.3 Programme und Initiativen

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Klassifikation von Diversity Erscheinungsformen nach der Wahrnehmbarkeit 8

Abbildung 2: Four Layers of Diversity 9

Abbildung 3: Change Model for Work on Diversity 21

Einleitung

Organisationen weltweit sehen sich momentan einem komplexen ökonomischen und gesellschaftlichen Wandel ausgesetzt. Vermehrte Unternehmenszusammenschlüsse, die Erschließung neuer Märkte über die eigene Landesgrenze hinaus oder der Aufbau neuer Vertriebsstandorte sind alles Anzeichen für die fortschreitenden Internationalisierungs- und Globalisierungstendenzen in der Wirtschaft. Begleitet werden diese Entwicklungen von einem demographischen Wandel, der vor allem in den westlichen Industriestaaten zu einer alternden Bevölkerung führt. Das Resultat dieser Entwicklungen ist eine zunehmende Heterogenität und Vielfalt, sowohl innerhalb der Organisation als auch in ihrem Umfeld. Dies bedeutet also veränderte Rahmenbedingungen, denen Unternehmen ausgeliefert sind und innerhalb derer sie agieren müssen.

Auch die Vereinigten Staaten haben sich mit ähnlichen Entwicklungen auseinanderzusetzen. In einer Studie aus dem Jahr 1987, die heute unter der Bezeichnung Workforce 2000-Studie bekannt ist, wurden die zu erwartenden Auswirkungen der demographischen Veränderungen sehr eindringlich dargestellt (Johnston/Parker 1987). Aufgrund der prognostizierten Entwicklungen wird davon ausgegangen, dass in naher Zukunft der Anteil der Minderheitengruppen, zum einen an der Erwerbsbevölkerung, aber auch unter den Kunden deutlich zunehmen wird. Die Unternehmen standen demnach zu Beginn der neunziger Jahre vor der Herausforderung, die zunehmende Vielfalt innerhalb sowie außerhalb der Organisation zu bewältigen. Aus diesem Grund wandten sich zu dieser Zeit immer mehr Unternehmen dem Konzept des Diversity Management zu und eine bis heute andauernde Erfolgsgeschichte dieses Konzeptes in den USA begann.

Denn aufbauend auf der Prämisse, dass Vielfalt, also ‚Diversity’, nicht ein Problem darstellt sondern als Ressource betrachtet werden kann, die auch ökonomische Vorteile in sich birgt, entwickelte sich ein Konzept, welches die veränderten Rahmenbedingungen als Chance begreift. Es versucht sie in das alltägliche Geschäft zu integrieren und sie zu managen, sowie die größtmöglichen Vorteile daraus zu ziehen. Dabei geht Diversity Management über die normalen Gleichberechtigungs- und Chancengleichheitsmaßnahmen hinaus. Nicht die Gleichbehandlung aller Mitarbeiter¹, unabhängig ihrer individuellen Besonderheiten steht im Vordergrund, sondern gerade die Wertschätzung und Anerkennung der Unterschiedlichkeiten der Individuen. Das Hauptziel, welches mit der Einführung des Konzeptes erreicht werden soll, stellt dabei der Wandel zu einer multikulturellen Organisation dar (Cox 1991).

In seinem Ursprungsland USA ist dieser Ansatz bereits sehr weit verbreitet und in einem Großteil der Unternehmen integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie. In Deutschland hingegen sieht die Situation noch anders aus. Egal ob in Wissenschaft (Sackmann/Bissels/Bissels: 53) oder Praxis – der Vielfalt in Unternehmen wurde in Deutschland bisher eher wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Es existieren zwar eine kleine Anzahl an Unternehmen die Diversity Management umsetzen und ein sich langsam etablierender Kreis an Forschern und Experten zu diesem Thema. Der Status, den die Thematik in den USA bereits inne hat, ist hier in der Bundesrepublik jedoch noch nicht erreicht (Vedder 2006: 8).

Zu Beginn dieser Arbeit wird zunächst der Begriff ‚Diversity’ dargestellt und somit eine Grundlage für die weiteren Ausführungen geschaffen. Daran anschließend erfolgt die detaillierte Vorstellung des Diversity Managementkonzeptes. Dies gestaltet sich durchaus als schwieriges Unterfangen, da zu diesem Konzept kein zentrales Buch eines Erfinders oder Begründers vorliegt, auf das man sich berufen könnte und auch die Forschungsarbeiten zu diesem Thema sich permanent weiterentwickeln (Vedder 2006: 10). Daher wird es nur möglich sein den Kern des Konzeptes, der sich auf die etablierten Modelle, Instrumente und Definitionen stützt, vorzustellen. Nachdem kurz auf die Entstehungsgeschichte des Konzeptes (Abschnitt 1.3) in seinem Ursprungsland (den USA) eingegangen wird, erfolgt die Darstellung der Ziele (Abschnitt 2.2), sowie der Chancen und Risiken (Abschnitt 2.3) die mit Diversity Management verbunden sind. Um den Bezug zum Thema dieser Arbeit zu wahren wird hierbei verstärkt auf die Einführung und Umsetzungsmethoden des Konzeptes eingegangen (Kapitel 3).

1. Der Begriff Diversity

Bis heute ist es Wissenschaftlern und Praktikern nicht möglich ein umfassendes Verständnis von Diversity und Diversity Management zu erzielen (Sepehri/Wagner 2002: 123; Aretz/Hansen 2003:12). Cox (2001) stellt diesbezüglich fest, dass „Diversity“ viele Interpretationsmöglichkeiten in sich birgt (Cox 2001: 3). Auch DeLuca und McDowell (1992) erkannten diese Tatsache für den Begriff des Managing Diversity: „… it means different things to different people.“ (DeLuca/McDowell 1992: 227). Durch die Vielzahl an Interessengruppen und Beteiligten, die durch Diversity berührt werden, haben sich ebenso viele verschieden Meinungen und Sichtweisen zu diesem Thema entwickelt und somit den Sachverhalt komplex und unübersichtlich werden lassen (Sepehri/Wagner 2000b: 456). Es gibt keinen direkten Erfinder oder Begründer des Konzeptes des Diversity Managements, auf das man sich als eine Basis berufen könnte. Viele Wissenschaftler, Berater und Praktiker haben dazu beigetragen und tragen auch weiterhin dazu bei, dass das Konzept sich immer weiter vervollständigt. Nach Vedder (2006), ist es vergleichbar mit einer Baustelle an der immer weiter gearbeitet wird (Vedder 2006: 10). Verstärkt wird die Komplexität dieses Themas durch die zunehmende Diskussion um Diversity in Europa und die damit verbundene Erweiterung der Sichtweisen von europäischer Seite (Sepehri/Wagner 2002: 123).

Aus diesem Grund wird in den nachfolgenden Kapiteln eine Kategorisierung der Begriffe Diversity und Diversity Management (DiM)² vorgenommen. Da die Begriffe Diversity und Diversity Management zwar miteinander verbunden, jedoch nicht synonym sind, sondern in einem unterschiedlichen und differenzierenden Zusammenhang stehen (Sepehri/Wagner 2000b: 456), werden sie im Folgenden getrennt voneinander betrachtet.

1.1 Definitionsansätze

Eine Voraussetzung für das Management personeller Vielfalt im Unternehmen ist die Definition des Begriffes Diversity und die Vorstellung seiner unterschiedlichen Formen und Ausprägungen.

Wichtig hervorzuheben ist, dass grundsätzlich zwei Varianten der Begriffsabstimmung von Diversity existieren. Zum einen „Vielfalt als Unterschiede“ und zum anderen „Vielfalt als Unterschiede und Gemeinsamkeiten“ (Krell 2003: 220ff.). Im ersten Fall stehen einzig die Unterschiede der Individuen im Vordergrund. Das Anderssein von Personen wird in den Mittelpunkt gerückt. Loden und Rosner beschreiben diese Sichtweise wie folgt: „From an objective point of view, it is the vast array of physical and cultural differences that separate and distinguish us as individuals and groups“ (Loden/Rosener 1991: 18). Mit der hier dargestellten Fokussierung auf die Unterschiede erhalten diese einen ausschließlich trennenden Charakter. Dabei wird leicht übersehen, dass die Unterscheidungsfaktoren auch gleichzeitig einen verbindenden Charakter haben können (Stuber 2003: 16). Dies zeigt sich, auf den ersten Blick bei unterschiedlichen Personen(-gruppen). Trotz ihrer Unterschiede können sie auch stets vielfältige Gemeinsamkeiten aufweisen. Andererseits können die Mitglieder der zunächst homogen wirkenden Gruppe z.B. der Männer in ihren Werten und Einstellungen voneinander abweichen. Die Diversity Definition von Thomas (1995), einem der Pioniere der amerikanischen Diversity Forschung, unterstreicht diese Tatsache noch zusätzlich: „Diversity refers to any mixture of items characterized by differences and similarities”(Thomas 1995: 246). Für den Umgang mit personeller Vielfalt ist diese begriffliche Erweiterung um die Gemeinsamkeiten relevant (Vedder 2003: 18) und soll daher in dieser Arbeit als grundlegende Sichtweise des Diversity Begriffes herangezogen werden. Die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Individuen können je nach Betrachtungsweise und Ansicht mehr oder weniger breit gefächert sein. Daher soll im folgenden Abschnitt mit Hilfe der Darstellung der häufigsten Einteilungen und Gruppierungen der Diversity Dimensionen ein Überblick über den möglichen Aktionsrahmen gegeben werden.

1.2 Dimensionen von Diversity

Wie schon im vorangegangen Abschnitt deutlich wurde, bedeutet Verschiedenheit im Sinne von Diversity die Fokussierung auf die individuellen Unterschiede und Gemeinsamkeiten bzw. Ausprägungen der Menschen. Jedoch existiert keine einheitliche Betrachtungsweise dieser möglichen Ausprägungen von Diversity (Sepehri/Wagner 2000b: 456). Die Frage was zu Diversity dazuzählt und was nicht, also den so genannten Erscheinungsformen, spaltet die Meinung der Experten eminent. Die Liste an verschiedenen Diversity – Dimensionen ist sehr umfangreich und wird je nach Autor in verschiedene Systematiken vereinigt oder unterschiedlich weit bzw. eng gefasst (z.B.: Loden/Rosener 1991; Krell 1997; Thomas 2001; Sepehri 2002, Stuber 2002a). Aufgrund dieser vorherrschenden Komplexität wird sich im Folgenden auf einige wenige Ansichten beschränkt, die jedoch ausreichen um einen Zugang zu der existierenden Vielfalt in Organisationen zu erlangen.

So wurden zu Beginn der Diversity Debatte in den USA nur die wahrnehmbaren, also die „sichtbaren Unterschiede“ („observable differences“) in die Diversity Definition mit einbezogen (Sepehri/Wagner 2000b: 457). Aufbauend auf den wahrnehmbaren Unterschieden gibt es eine Reihe von Ansichten die erheblich weiter gehen. So nehmen Wissenschaftler wie beispielsweise Wagner und Sepehri, auch die „nicht sichtbaren“ Unterschiede („unobservable differences“) als relevante und dazugehörende Erscheinungsformen von Diversity hinzu (Schwarz-Wölzl/Maad 2004: 7f.; Sepehri/Wagner 2002: 131). Hierbei zählen die „observable differences“ zu den traditionellen Erscheinungsformen von Diversity. Abbildung 1 zeigt die Klassifizierung der verschiedenen Formen von Diversity eingeteilt nach ihrer Wahrnehmbarkeit:

Abbildung 1 : Klassifikation von Diversity Erscheinungsformen nach ihrer Wahrnehmbarkeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Voigt (2001) S. 4 .

Einfacher machen es sich dagegen Stuber (2004) oder Hayles (1996), sie nehmen jegliche Ausprägungen von Unterschieden zwischen Menschen in den Diversity – Rahmen hinein (Hayles 1996: 105; Stuber 2004: 18) Wie in dem vorangegangenen Abschnitt bereits deutlich wurde, gibt es allerdings auch Autoren, die nicht nur die Unterschiede, sondern auch die Gemeinsamkeiten von Individuen bzw. Belegschaftsstrukturen zu den Diversity – Dimensionen zählen (Koall/Bruchhagen 2004: 4).

Einen guten Überblick über die existierende und zu handhabende personelle Vielfalt in Organisationen, die in dieser Arbeit im Mittelpunkt der Betrachtungen steht, bietet das als „Four Layers of Diversity“(Vgl.Abb.2) bezeichnete Modell von Gardenswartz und Rowe (Gardenswartz/Rowe 1998:25). Es stellt eine Erweiterung des Modells von Loden und Rosener (1991) dar, die zunächst zwischen den „primären“ und „sekundären“ Dimensionen³ unterschieden haben – jeweils nach dem Zeitpunkt ihres Erwerbs und ihrer angenommenen Stabilität (Loden/Rosener 1991: 18ff). Darauf aufbauend fügten Gardenswartz und Rowe (1998) „Persönlichkeit“ als Kerndimension und die „organisationale Dimension“ als äußeren Rahmen hinzu (Gardenswartz/Rowe 1998: 25ff).

Abbildung 2 : Four Layers of Diversity

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ohms/Schenk 2003, S. 4.

Wie schwierig es ist Diversity zu definieren, haben die vorangegangenen Ausführungen gezeigt. Die Art und Weise der Klassifikation der Diversity Ausprägungen geht sehr weit auseinander und verhindert die Festlegung auf eine einheitliche Definition.

1.3 Entwicklung des Diversity Management in den USA

Bei der Beschäftigung mit dem Konzept des DiM (Diversity Management) erscheint vor allem die Entstehungsgeschichte wichtig, folglich ist also den Fragen nachzugehen: „Woraus ist das Konzept hervorgegangen? Wer oder Was gab den Anstoß dazu?“ Vor allem für die spätere Beantwortung der Frage nach den Hindernissen der Einführung des DiM Konzeptes in Deutschland ist ein geschichtlicher Rückblick auf die Entwicklung des Konzeptes in den USA relevant und dient dem besseren Verständnis späterer Ausführungen.

Die historischen Wurzeln des DiMs liegen ohne Zweifel in den sozialen Protesten der US – amerikanischen Bürgerrechtsbewegung (Fager 2006: 1; Ohms/Schenk 2003: 1). In den 1950er, 1960er und 1970er Jahren starteten verschiedene Minderheitengruppen ihren Kampf gegen Diskriminierung in der Gesellschaft. So gab es die 1966 gegründete National Organization for Women (NOW) oder das zwei Jahre später folgende American Indian Movement (AIM). 1970 wurden die Grey Panters gegründet, die gegen Altersdiskriminierung vorgehen. Für die Rechte der Schwulen und Lesben setzten sich die 1969 gegründeten Stonewall Riots in New York ein. Zu den bekanntesten Vertretern der Bürgerrechtsbewegung zählen beispielsweise Dr. Martin Luther King oder Rosa Parks, die sich für die Rechte der farbigen US-Bürger stark machten (Blom/Meier 2002: 239). Die intensiven Forderungen dieser verschiedenen Interessenvertretungen nach Gleichberechtigung in allen Teilen des gesellschaftlichen Lebens wurde zum „… bedrock on which the theory we later called Managing Diversity was created“ (Vedder 2006: 3). Zahlreiche neue Gesetzeserlassungen in dieser Zeit der Human Rights Bewegung waren das Zeugnis ihres Erfolges und eine weitere Grundlage für die spätere Entstehung des DiMs.

Als Ausgangspunkt für den gesetzlichen Kampf gegen die Diskriminierung aufgrund von Rasse, Hautfarbe, Geschlecht, Behinderung, sexueller Orientierung, Alter, Familienstand und Religion gilt der 1964 verabschiedete Civil Rights Act . Der Title VII des Civil Rights Acts untersagt jede unfaire Behandlung am Arbeitsplatz durch den Arbeitgeber bezüglich Personalbeschaffung, Vergütung, Einstellung oder jeden anderen, die Tätigkeit im Unternehmen betreffenden Bereich (Yakura 2000: 28). Als Folge dieser Entwicklung gründete sich die Equal Employment Opportunity (EEO) Commission deren Aufgabe bis heute darin besteht Verstöße gegen die landesweiten Gesetze zur Chancengleichheit zu überwachen und seine Durchführung zu sichern (Karsten 2006: 62). Wie man bei Vedder (2006) erfährt, kam es Ende der 1960er Jahre zu den ersten, eher passiven Antidiskriminierungsbemühungen von Arbeitgebern, die durch Forderungen nach Affirmative Action Plans (AAPs) unter Druck gesetzt wurden (Vedder 2006: 4). Diese in der deutschen Literatur auch als „positive Diskriminierung“(-(s)maßnahmen) bezeichneten Reformen, dienen dem aktiven Minderheitenschutz (Elschenbroich 1986: 191). Sie wurden im öffentlichen Bereich eingeführt und sollten eine gerechte Verteilung von Positionen und Stellen in Organisationen gewährleisten (Blom/Meier 2002: 239). Es war hierbei nie direkt von einer Quotenregelung die Rede, jedoch führte die Kontrolle von numerischen Zielgrößen häufig zur Festlegung von Minderheitenquoten, vor allem bei der Einstellung und Beförderung (Blom/Meier 2002: 239ff.). Der Nachteil dieser Maßnahmen war, dass sie keine vollständige Integration der Minderheitengruppen in Unternehmen erreichen konnten. Die Zahl der Mitarbeiter aus Minderheitengruppen erhöhte sich zwar, doch kam es zu Frust, Demotivation, negativer Selbstwahrnehmung und Arbeitsunzufriedenheit bei den im Rahmen der ‚affirmative action’-Programme eingestellten Beschäftigten (Sackmann/Bissels/Bissels 2002: 48). Der Grund dafür ist bei den Kollegen der Mitarbeiter zu suchen, die aufgrund der Gesetzgebung eine Stelle im Unternehmen erhalten haben. Denn diese schreiben die Einstellung oder den Aufstieg der betroffenen Personen nicht deren Leistung zu, sondern der Quote (Blom/Meier 2002: 240). Trotz ihrer vielen positiven Ansätze und Ergebnisse in den USA, haben EEO und AAP neben dem oben beschriebenen Frustpotenzial doch eher zu einem „racism with a smile“ geführt, anstatt dem Rassismus und der Diskriminierung entgegenzuwirken (Blom/Meier 2002: 240).

Zwei wesentliche Faktoren die als Impuls für die Entstehung des DiM gelten, waren zum einen ethisch-moralische Gründe, die aus den Bürgerrechtsbewegungen abgeleitet wurden und zum anderen die gesetzlichen Vorschriften für Arbeitgeber, die Chancengleichheit zu fördern. Sie trieben Mitte der 1980ziger Jahre die Entstehung des DiM Konzeptes in den Vereinigten Staaten voran (Ferner/ Müller-Camen 2004: 71). Denn nachdem das Bewusstsein über die Unzulänglichkeiten des EEO und AAP immer mehr wuchs, kam es zur Entwicklung eines neuen theoretischen Ansatzes – des DiM (Blom/Meier 2002: 241). Der Weg für die Entstehung des DiMs, wie wir es in seiner heutigen Form kennen, war somit geebnet. Die zu dieser Zeit noch relativ junge DiM – Bewegung erhielt einen besonderen Schub durch die im Jahr 1987 von Johnson und Parker (1987) veröffentlichte Workforce 2000 Studie (Johnson/Parker 1987). Dieser Bericht weist auf die drastischen demographischen Veränderungen des amerikanischen Arbeitsmarktes hin und die daraus resultierenden Probleme bei der Personalrekrutierung. Eine zentrale Prognose dieses Reports war die deutliche Zunahme der Minderheitengruppen und die vermehrte Beteiligung deren Mitglieder an der Erwerbsbevölkerung (Yakura 2000: 35). Waren in den 1980ziger Jahren noch ca. 22 Prozent der Arbeitnehmerschaft ethnische Minderheiten, ist die Zahl im Jahr 2000 auf 29 Prozent angestiegen. Frauen stellten zu diesem Zeitpunkt 47 Prozent der Erwerbsbevölkerung dar (Ferner/Müller-Camen 2004: 71). Als Konsequenz ergibt sich, dass qualifizierte und fähige Mitarbeiter vermehrt in den Minderheitengruppen zu finden sind und der Anteil an weißen Männern an der Gesamtzahl der Erwerbstätigen zurück geht (Vedder 2006: 6).

Die demographischen Trends und die gesetzlichen Regelungen bilden somit die wesentlichen Faktoren für die Entstehung von DiM seit den 1980ziger Jahren in den USA (Ferner/Müller-Camen 2004: 71). Es entstand daraus eine Erfolgsgeschichte des Konzeptes, die bis zum heutigen Tag anhält. DiM ist heute in den USA sehr weit verbreitet und wird als eine regelrechte Institution angesehen, auf die vor allem große Arbeitgeber nicht mehr verzichten können, da sie sonst Nachteile bei der Personalbeschaffung befürchten müssen (Vedder 2006: 6). In den 1990ziger Jahren haben bereits über dreiviertel aller amerikanischen Unternehmen firmeninterne DiM Programme implementiert (Ferner/Müller-Camen 2004: 71). Welche Vorteile die Unternehmen aus dem DiM Konzept erzielen und welche Nachteile sie aufgrund der dargestellten Entwicklungen umgehen können, wird im nachfolgenden Teilabschnitt dargestellt. Der Inhalt bzw. die Strategie des DiMs wird hier in den Fokus der Betrachtungen gerückt.

2. Das Diversity Management Konzept

Nachdem in dem vorangegangenen Abschnitt die Untersuchung des Begriffes Diversity unternommen wurde, stellt sich folglich die Frage welche Folgen uns Auswirkungen dieses komplexe Thema sich nun auf die betroffenen Unternehmen und Organisationen auswirkt und welche Folgen es für sie hat. Denn eine synergetische Nutzung der Vielfalt im Sinne der Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Belegschaft bzw. Diversity erfordert nach Aretz und Hansen (2003) ein gezieltes und erfolgreiches ‚Diversity-Management’ (Aretz/Hansen 2003: 12). Der anknüpfende Abschnitt liefert einen Überblick über das Konzept, also über die Art und Weise des Umgangs mit personeller Vielfalt im Unternehmen. Allerdings ist anzumerken, dass ähnlich wie bei der Definition von Diversity, hier ebenfalls keine einheitliche Auslegung in Wissenschaft und Praxis existiert (Aretz/Hansen 2003: 12; Hays-Thomas 2004: 9). Unterschiedliche Blickwinkel und Möglichkeiten sich dem Konzept zu nähern, verhindern die Entwicklung eines grundlegenden Verständnisses (Vgl. Kapitel 1).

2.1 Allgemeine Grundlagen

„Diversity“ (in den USA mit kleinem „d“) steht, wie schon in vorhergehenden Ausführungen dargestellt, für Vielfalt. „Diversity“ mit großem „D“ steht aber auch für das Konzept bzw. die Strategie des „Managing Diversity“ (Stuber 2003b: 234), in Deutschland auch als „DiM“ bezeichnet (Gieselmann/Krell 2004: 393: Krell 2004: 41ff.). Somit steht Diversity im Sinne von Vielfalt für das Vorhandensein einer vielfältig zusammen gesetzten Belegschaftsstruktur im Unternehmen. Diversity im Sinne des DiMs hingegen, steht für ein umfassendes Konzept der Unternehmensführung, welches Unternehmen befähigt die Vielfalt der Beschäftigten zu schätzen und effektiv zu nutzen (Krell 2004: 43; Stuber 2003b: 234; Aretz/Hansen 2003: 13). In einigen Literaturquellen wird eine Separation zwischen DiM und Managing Diversity vorgenommen (Becker 2006: 11f.). In dieser Arbeit erfolgt keine Abgrenzung der beiden Begrifflichkeiten, sondern eine synonyme Verwendung, was somit die mehrheitliche Auffassung der Literatur widerspiegelt (Becker A. 2006; Aretz/Hansen 2003; Krell 2004 u.a. Beiträge).

Eine allgemeiner gehaltene und auf die organisationale Ebene beschränkte Definition zu dem DiM-Begriff liefern Wagner und Sepehri. Für sie ist es ein personalpolitisches Konzept, welches sich auf eine integrierte, in sich schlüssige Steuerung der Managementprozesse mit Blick auf bestimmte Personenkreise bezieht (Wagner/Sepehri 1999: 18). Etwas spezifischer, den Inhalt des Konzeptes betreffend ist die Definition von Cox (1994), der neben Thomas J.R. ebenfalls zu den Vorreitern der US - amerikanischen Diversity-Forschung zählt. Für ihn ist DiM „planning and implementing organizational systems and practices to manage people so that the potential advantages of diversity are maximized while the disadvantages are minimized” (Cox 1994: 11). Wichtig, auch um überhaupt die Vorteile aus der Vielfalt ziehen zu können, ist dabei die Wertschätzung der Selben. So sieht Stuber (2003) DiM ebenfalls als ein Instrument der Unternehmensführung, welches jedoch „ die Gesamtheit aller Maßnahmen beschreibt, die dazu führen, dass Unterschiedlichkeit in und von einer Organisation anerkannt, wertgeschätzt und als positive Beiträge zum Erfolg genutzt werden“ (Stuber 2003a :20). Auch die Deutsche Gesellschaft für Diversity Management betont in Ihrer Definition diesen Aspekt. So bedeutet DiM für sie „die gezielte Wahrnehmung und das bewusste Wertschätzen und Nutzen von Unterschieden (…)“ (Schwarz-Wölzl/Maad 2004: 15).

In der Gesamtheit der aufgeführten Definitionen wird eine Besonderheit von DiM deutlich: Die Tatsache, dass hier der Grundgedanke verworfen wird, dass alle Personen gleich sind und die gleichen Rechte haben. Im Gegensatz dazu geht man davon aus, dass alle Menschen unterschiedlich sind und demzufolge auch ein Recht auf Ungleichbehandlung haben (Vedder 2003: 19). Daher ist auch die Berücksichtigung der Menschen mit all ihren Unterschieden ein Ziel des DiM (Stuber 2003a: 20). Dementsprechend sollen die Unterschiede bzw. die Vielfalt in der Belegschaft, nicht nur berücksichtigt, sondern effektiv, mit minimalen Reibungsverlusten, genutzt werden (Sepehri 2002: 93). Als ein weiteres Ziel von DiM ist nach Vedder (2006) eine Organisationskultur anzustreben, „in der alle Mitglieder ihre besonderen Fähigkeiten einbringen und sich mit ihren spezifischen Bedürfnissen wiederfinden können.“ (Vedder 2006:12f ). Durch DiM sollen also Bedingungen geschaffen werden, unter denen alle Beschäftigten ihre Potenziale ausschöpfen, sowie ihre Kraft und Energie „entfesseln“ können (Krell 2004: 44; Thomas 1991). In diesem Zusammenhang kann man von einer „multikulturellen Organisation“ sprechen (Krell 2004: 44). Da hier eines der wichtigsten Ziele von DiM angesprochen wird, wird dies im folgenden Kapitel erläutert.

2.2 Das Ziel: Die multikulturelle Organisation

In vielen Publikationen zu dem Thema DiM wird für Organisationen ein sogenannter Ist-Zustand diagnostiziert. Dieser geht davon aus, dass in den Unternehmen zwar Vielfalt existiert, also Junge und Alte, Männer und Frauen, Menschen mit Behinderung, verschiedener ethnischer und religiöser Zugehörigkeit usw. zusammenarbeiten, allerdings dass es dort auch eine so genannte „dominante Gruppe“ bzw. „homogenes Ideal“ gibt (Krell 1997, 2004; Loden/Rosener 1991: 36ff). Nach Krell (2002, 2004) kann in Deutschland von dem Normalarbeitnehmer gesprochen werden (Krell 2002: 108; Krell 2004: 44). In der Regel zählen dazu (in den USA: weiße) Männer, denen im Allgemeinen eine Frau die Hausarbeit und die Kinderbetreuung abnimmt, damit sie ihrem Arbeitgeber uneingeschränkt zur Verfügung stehen. Viele der Mitglieder der dominanten Gruppe besetzen die Führungspositionen in den Unternehmen. Doch das nicht allein: Sie bestimmen ebenso maßgeblich die Werte, Normen und Regeln die in einer Organisation vorherrschen, d.h. sie prägen zugleich die Organisationskultur (Krell 1999: 24). Daher spricht man in diesem Fall auch von einer nach Cox (1991,1994) „monolithischen“ (Cox 1994: 225.; Cox/Blake 1991: 37) oder wie Krell (1997) sagt „monokulturellen“ Organisationskultur bzw. „starken“ Unternehmenskultur (Krell 1997: 47).

Nach Loden und Rosener (1991) gibt es besondere Merkmale, die charakteristisch für eine monokulturelle Organisation sind. So wird Vielfalt aus Perspektive der dominanten Gruppe oftmals als bedrohlich empfunden (Loden/Rosener 1991: 38f.). Alle anderen Beschäftigten, die sich nicht zu der dominanten Gruppe zählen, werden als „anders“ oder „besonders“ angesehen was, wie auch Krell (2004) sagt, hier gleichzusetzen ist mit defizitär. Sie stellt ebenfalls heraus, dass von den Mitgliedern der besonderen Gruppe erwartet wird, dass sie in Bezug auf Werte und Verhaltensweisen agieren wie die Mitglieder der dominanten Gruppe (Buch 19:44). Durch die Diskriminierung und den Konformitätsdruck dem diese Beschäftigten ausgesetzt sind, sind sie folglich in ihrer Leistungsentfaltung sowie ihrer Leistungswilligkeit und -fähigkeit stark gehemmt (Kiechl 1993: 68).

DiM setzt nun genau an dieser Stelle an. Nach Thomas (1991) sollen die Beschäftigten ihre Kraft und Energie frei entfalten können, indem Bedingungen geschaffen werden unter denen alle ihre Vielfalt einbringen können (Thomas 1991), unabhängig davon welchen Geschlechts oder ethnischer Gruppe sie angehören oder von anderen differenzierenden Merkmalen (Krell 1999: 24). In diesem Zusammenhang wird von einer „multikulturellen Organisation“ gesprochen. Für viele Autoren, darunter auch Cox (1991 und 1994) oder Krell (1997) ist diese multikulturelle Organisation die notwendige Voraussetzung und das gewünschte Leitbild für DiM. Die Merkmale von multikulturellen Organisationen hat Cox (1994: 229) wie folgt zusammengefasst:

- Eine Kultur, die kulturelle Unterschiede nutzt und schätzt
- Es herrscht Pluralismus, der die verschiedenen Kulturen nebeneinander bestehen lässt
- Völlige strukturelle Integration aller Beschäftigten(gruppen), das heißt sie sind in allen Positionen und auf allen Hierarchieebenen vertreten
- Es gibt weder Vorurteile noch Diskriminierung
- Zwischen den Beschäftigungsgruppen gibt es wenige bis gar keine Konflikte
- Völlige Integration aller Beschäftigten(gruppen) in informelle Netzwerke

Das generelle Ziel des DiMs besteht demnach darin, eine multikulturelle Organisation zu schaffen – also eine Organisation, die sich nicht ausschließlich an der dominanten Gruppe von Beschäftigten im Unternehmen ausrichtet (Cox 1991), sondern dem oben genannten Grundgedanken, das die Mitarbeiter ungleich sind folgt. In einer multikulturellen Organisation herrscht Chancengleichheit – ein Ziel welches mit dem Maßnahmenbündel von DiM verwirklicht werden soll (Krell 1999:24).

[...]

¹ In dieser Arbeit wird aus Gründen der Einfachheit und Übersichtlichkeit das generische Maskulin verwendet, welches weibliche und männliche Personen gleichermaßen einschließt

² In den weiteren Ausführungen mit DiM abgekürzt.

³ Hier sind sie als „Innere“ und „Äußere“ Dimensionen dargestellt.