Kompetenzanforderungen an Führungskräfte im Umgang mit MitarbeiterInnen der Generation Y

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Forschungsfragen
1.3 Ziel der Untersuchung
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Theorie
2.1 Generationen im Überblick
2.1.1 DieBaby-Boomer
2.1.2 Generation X
2.2 Generation Y
2.2.1 Begriffsdefinition
2.2.2 Allgemeine Charakteristika
2.2.3 Eigenschaften
2.2.4 Motivationsfaktoren
2.2.5 Werte
2.2.6 Die ideale Arbeitssituation
2.2.7 Umgang mit Technologien
2.2.8 Erwartungen an Führungskräfte
2.3 Kompetenzen
2.3.1 Begriffsdefinition
2.3.2 Kompetenzklassen und -atlas
2.3.3 Kompetenzmodelle
2.3.4 Kompetenzmodellierung
2.3.5 Nutzen des Kompetenzmanagements
2.3.6 Herausforderungen bei der Umsetzung von Kompetenzmanagement
2.3.7 Kompetenzen für Führungskräfte
2.4 Führungskräfte der neuen Generation
2.4.1 Führungsverständnis und Kompetenzen der Zukunft
2.4.2 Anforderungen an Führungskräfte durch die Generation Y
2.4.3 Empfehlungen an Führungskräfte der Generation Y
2.4.4 Anforderungen an Führungskräfte in IT-Unternehmen
2.5 Grafische Zusammenfassung der Theorie
2.6 Kritische Reflexion der Theorie

3 Methode
3.1 Beschreibung und Begründung der Methodologie
3.2 Beschreibung der Erhebungsinstrumente
3.3 Beschreibung des Auswertungs- und Analyseverfahrens
3.4 Beschreibung der konkreten Untersuchung
3.4.1 Auswahl der Untersuchungsgruppe
3.4.2 Interviewleitfaden
3.4.3 Durchführung

4 Die empirische Untersuchung
4.1 Darstellung der empirischen Ergebnisse
4.1.1 Kennzeichen und Image der IT-Branche
4.1.2 Erwartungen der Generation Y an Führungskräfte
4.1.3 Herausforderungen für Führungskräfte durch die Generation Y
4.1.4 Kompetenzen für Führungskräfte im Umgang mit der Generation Y
4.2 Interpretation der empirischen Ergebnisse
4.2.1 Kennzeichen und Image der IT-Branche
4.2.2 Erwartungen der Generation Y an Führungskräfte
4.2.3 Herausforderungen für Führungskräfte durch die Generation Y
4.2.4 Kompetenzen für Führungskräfte im Umgang mit der Generation Y
4.2.5 Grafische Zusammenfassung

5 Diskussion

6 Zusammenfassung
6.1 Beantwortung der Forschungsfragen
6.2 Schlussfolgerungen
6.3 Handlungsempfehlungen
6.4 Ausblick

7 Literaturverzeichnis

8 Anhang
8.1 Interviewleitfaden für Mitarbeiterinnen der Generation Y
8.2 Interviewleitfaden für Mitarbeiterinnen der Personalabteilung
8.3 Interviewleitfaden für Führungskräfte

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Sorge der Generation Y, ob die eigenen Fähigkeiten ausreichen, um gute Arbeit zu leisten

Abbildung 2: Eigenschaften der Generation Y aus Sicht von Studenteninnen und aus Sicht von Personalchefs

Abbildung 3: Die Vorstellung der idealen Arbeitssituation aus Sicht von Studierenden und aus Sicht von Personalchefs

Abbildung 4: Competencies nach McClelland

Abbildung 5: The Leadership Code

Abbildung 6: Kompetenzen der Zukunft

Abbildung 7: Kompetenzen der Führungskraft der Zukunft

Abbildung 8: Innovative Leadership Roles: IDEA andARMS

Abbildung 9: Zuschreibungen und Erwartungen der Generation Y

Abbildung 10: Arten von Kompetenzen sowie Kompetenzen für Führungskräfte

Abbildung 11: Anforderungen an Führungskräfte durch Mitarbeiterinnen der Generation Y

Abbildung 12: Grafische Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die Generationenzuordnung

Tabelle 2: Ebenen eines Kompetenzmodelles

Tabelle 3: Die Untersuchungsgruppe

Tabelle 4: Kategoriensystem als Ergebnis der empirischen Untersuchung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In Europa wird es in den nächsten Jahren rund 51 Millionen Menschen der Generation Y (geboren zwischen 1980 und 1995) in die Arbeitswelt treiben, während rund 48 Millionen Menschen der Baby-Boomer Generation (geboren zwischen 1955 und 1964) in Pension gehen (vgl. Harris 2006, S. 6 und Bender et al. 2013, S. 4). Dadurch entsteht am Arbeitsmarkt eine neue Zusammensetzung von verschiedenen Generationen mit unterschiedlichen Erwartungen, was neue Anforderungen an die Mitarbeiterführung stellt. So verlangt die Generation Y beispielsweise nach flexiblen Führungskräften, die individuell auf ihre Bedürfnisse eingeht, und nach unmittelbaren Reaktionen und Feedback. Die neue Generation will rasch Verantwortung übernehmen, stellt Anweisungen infrage, benötigt gleichzeitig aber Unterstützung beim Zeitmanagement und wird rasch ungeduldig, wenn zB. Computerprogramme nicht am neuesten Stand sind (vgl. Martin 2005, S.40ff). Damit ist hier eine andere Art der Führung gefragt als zB. bei der Generation X (geboren zwischen 1965 und 1979), welche einen kollaborativen, transparenten und nicht-hierarchischen Führungsstil bevorzugt (vgl. Emerald Group 2010, S. 1 und vgl. Bender et al. 2013, S. 4). Für viele Unternehmen bedeutet dies, dass so genannte „weiche“ Faktoren wie zB. Kommunikation- und Konfliktfähigkeit der Führungskräfte in Zukunft intensiver geschult werden sollten, um den geänderten Erwartungen gerecht zu werden (vgl. Ries et al. 2012a, S. 38). Heuschele/ Jenewein (vgl. 2011, S. 5ff) sprechen im Hinblick auf die Generation Y von einem Wertewandel, weil Arbeitnehmerinnen der Generation Y im Vergleich zur Generation X und der Generation der Baby-Boomer anstatt Geld, Status und Macht das sinnerfüllte Tun, Internationalität und gesellschaftliche Relevanz als Anreiz begreifen (vgl. Bender et al., S. 7). Diese veränderte Werteorientierung bedingt einen höheren Anspruch an die Qualität des Arbeitsalltags, aber auch neue Anforderungen an die Führungskräfte. Es ist ein Führungsstil wie zB. der transformationale Führungsstil gefragt, der eine Symbiose von emotionalem Leadership und rationalem Management darstellt (vgl. Wunderer 2009, S. 241ff). Ein neuer oder veränderter Führungsstil verlangt auch nach einer Anpassung und Definition der Führungskompetenzen. In der

Führungslehre stehen dabei entweder die Eigenschaften der Führungskräfte im Zentrum des Interesses, oder es wird auf Führungsaufgaben- oder -rollen fokussiert (vgl. Wunderer 2009, S. 23ff).

Bender et al. (vgl. 2013, S. 29) argumentieren, dass sich die Erwartungen an Führungskräfte der Generationen X und Y nur wenig unterscheiden. Störrle (vgl. 2008, S. 9ff) stellt hingegen ganz klar fest, dass auf die Führungskräfte der Zukunft neue Anforderungen, Herausforderungen und Aufgaben warten. Diese beiden Positionen gilt es in der Masterarbeit zu hinterfragen und mit Beispielen aus der unternehmerischen Praxis zu untermauern.

2012 gab es in Österreich an die 9.500 Unternehmen in der Informationstechnologie. In Österreich arbeiteten 2011 ca. 40.500 Menschen in der Branche, 2012 waren es sogar 43.100 Personen (vgl. www.statistik.at 2011 und 2012). Damit gehören IT- Unternehmen zu einem Bereich, in dem erhebliche Nachfrage nach Fachkräften bzw. sogar ein deutlicher Fachkräftemangel besteht (vgl. Haber 2011, S. 2f). Es ist also anzunehmen, dass IT-Unternehmen in der Zukunft Personen der Generation Y als deren Mitarbeiterinnen einstellen und führen werden. Wie die Führungskräfte diese Herausforderung bewältigen wollen, soll in der vorliegenden Arbeit ergründet werden. Da es zur Thematik der Anforderungen an Führungskräfte in IT-Unternehmen mit Fokus auf der Generation Y bis dato in Europa kaum wissenschaftliches Material gibt, sind die Relevanz und Aktualität der geplanten Forschung im Rahmen der Masterarbeit sichergestellt.

1.2 Forschungsfragen

Aus den dazu dargestellten Argumenten lassen sich folgende Forschungsfragen ableiten, die in der empirischen Untersuchung jeweils aus der Sicht von MitarbeiterInnen der Generation Y, Personen der Personalabteilung und Führungskräften beleuchtet werden.

Hauptforschungsfrage:

Welche Kompetenzanforderungen gelten für Führungskräfte in IT-Unternehmen im Hinblick aufMitarbeiterführung der Generation Y?

Subforschungsfragen:

Welche Besonderheiten sind kennzeichnend für IT-Unternehmen als Arbeitgeber? Welche Erwartungen haben Mitarbeiterinnen der Generation Y in IT-Unternehmen an ihre Führungskräfte?

Mit welchen Herausforderungen sind Führungskräfte durch die Generation Y in IT- Unternehmen konfrontiert?

Welche Implikationen lassen sich für die Praxis des Kompetenzmanagements in IT- Unternehmen ableiten?

1.3 Ziel der Untersuchung

Ziel der Arbeit ist es zu erforschen, inwieweit MitarbeiterInnen der Generation Y nach speziellen Kompetenzen der Führungskräfte verlangen.

Konkret soll untersucht werden, welche Kompetenzen Führungskräfte in Hinblick auf Mitarbeiterführung der Generation Y haben sollten. Dabei soll auf Basis bisheriger Studien und wissenschaftlicher Literatur erörtert werden, welche Herausforderungen mit der Führung von Personen der Generation Y einhergehen.

In der gegenständlichen Forschungsarbeit werden gezielt MitarbeiterInnen der Generation Y, Personen der Personalabteilung und Führungskräfte von IT-Unternehmen interviewt. Dabei sollen sich Sichtweisen zu o.a. Thematik herauskristallisieren und ermittelt werden, ob einheitliche Meinungen dazu vorherrschen. Im Vergleich von Theorie und Praxis gilt es, den Forschungsgegenstand im Detail zu beleuchten und bestenfalls Implikationen und Empfehlungen für die Praxis abzuleiten, worauf Führungskräfte bei der Führung der Generation Y im Besonderen zu achten haben und was das für das Kompetenzmanagement von Führungskräften bedeutet.

Es ist nicht Ziel der Arbeit, generelle Aussagen über Führungskräfte von IT- Unternehmen zu treffen. Weiters sollen keine allgemein gültigen Handlungsanweisungen für Führungskräfte entworfen und kein fertiges Kompetenzmodell für Führungskräfte der Generation Y entwickelt werden.

1.4 Aufbau der Arbeit

Nach der Einleitung wird in Kap. 2 der theoretische Rahmen vorgestellt, der fur die Beantwortung der Forschungsfragen relevant erscheint. Die verschiedenen Generationen werden mit Fokus auf die Generation Y, ihrer Einstellung, Charakteristika, Erwartungen an Führungskräfte etc. näher betrachtet. Es folgt eine Darstellung des Kompetenzbegriffes mitsamt dessen Einteilung in Kompetenzklassen und Anwendungsmöglichkeiten in Kompetenzmodellen. Weiters werden hier die Kompetenzmodellierung, Nutzen und Herausforderung von/beim Kompetenzmanagement beleuchtet und mögliche Kompetenzen für Führungskräfte beschrieben. Im Anschluss geht die Autorin auf Führungskräfte der neuen Generation ein, indem Führungsverständnis und Kompetenzen der Zukunft, aber auch Anforderungen an Führungskräfte durch die Generation Y erwähnt werden. Ergänzt wird dieser Part durch Empfehlungen an Führungskräfte im Umgang mit der Generation Y und einem speziellen Blick auf Anforderungen an Führungskräfte in IT- Unternehmen. Zum Abschluss des Theorieteils werden die Ergebnisse grafisch zusammengefasst und reflektiert.

Es folgt Kap. 3, in dem die Autorin die Methode der wissenschaftlichen Arbeit im Rahmen von Methodologie, Erhebungsinstrumenten, Auswertungs- und Analyseverfahren und in Bezug auf die konkrete Untersuchung detailliert beschreibt. Anschließend werden in Kap. 4 die Ergebnisse der empirischen Untersuchung dargestellt, interpretiert und in einer grafischen Zusammenfassung abgebildet.

In Kap. 5 findet eine Diskussion der Ergebnisse aus Theorie und Empirie statt.

Zuletzt erfolgt in Kap. 6 eine Zusammenfassung der Masterarbeit, indem die Forschungsfragen beantwortet, Schlussfolgerungen gezogen und Handlungsempfehlungen abgegeben werden. Zuletzt gibt die Autorin einen Ausblick, in welche Richtung zum Thema der vorliegenden Arbeit weiter geforscht werden könnte.

2 Theorie

Auf der Basis aktueller Studien und wissenschaftlicher Fachliteratur wird das Thema der vorliegenden Masterarbeit im Detail betrachtet.

2.1 Generationen im Überblick

Die Kategorisierung von Menschen wie zB. nach der Generationszugehörigkeit kann Komplexität reduzieren. Diese Zuordnungen stellen zwar Orientierungshilfen dar, sind aber kein präzises Instrument, um individuelles Verhalten zu verstehen. Faktoren wie Geschlecht, geografische Herkunft, sozioökonomischer Hintergrund und/oder Familienhintergrund sind hier ebenso wichtig wie die Generationenzugehörigkeit. Diese kann damit nicht generell dazu dienen, um unterschiedliches Denken und Handeln von Individuen zu erklären. Gleichzeitig lassen sich Generationen aber durch gemeinsame Werte charakterisieren, die widerspiegeln, was ein Individuum bzw. eine Generation als wünschenswert betrachtet. Diese Werte sind im Gegensatz zu Einstellungen stabiler und beeinflussen die Auswahl an Handlungsalternativen, sei es im Berufs- oder Privatleben (vgl. Parment 2013, S. 17). Deshalb werden diese Werte auch u.a. in Studien herangezogen, um beispielsweise Konsumverhalten zu analysieren (vgl. Parment 2012). Das Geburtsjahr allein bestimmt zwar nicht den Charakter oder die Eigenschaften einer gesamten Generation, aber dennoch prägen die Umweltbedingungen und zeitliche und/oder geschichtliche Ereignisse die Sozialisation. Damit hat die Zeit, in der man geboren worden ist, sehr wohl Einfluss darauf, wie jemand fühlt, denkt und agiert - auch wenn die damit zusammenhängenden Zuschreibungen nur als allgemein gültig zu verstehen sind (vgl. Bender et al. 2013, S. 4)

Die verschiedenen Generationen der heutigen Arbeitswelt können aufgrund des Geburtsjahres wie folgt unterschieden werden:

Tabelle 1: Die Generationenzuordnung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bender et al. 2013,S.4

Die genauen Jahreszahlen bei der Einteilung der Generationen variieren je nach Literaturquelle. So wurde die Generation Y laut Martin (vgl. 2005, S. 39) zwischen 1978 und 1988 geboren. Da diese Abweichungen fur diese Masterarbeit nicht relevant sind, wird an dieser Stelle jedoch nicht näher darauf eingegangen. Die einzelnen Generationen werden im Anschluss beschrieben.

2.1.1 Die Baby-Boomer

Geboren nach dem 2. Weltkrieg zwischen 1955 und 1964, in einer Zeit, in der in den meisten westlichen Ländern der Baby-Boom eintrat, sind die Baby-Boomer u.a. die größte Generation in der amerikanischen Geschichte, die einen hohen Einfluss auf die amerikanische, aber auch auf die globale Gesellschaft hat/te (vgl. Glass 2007, S. 99).

Diese Generation kennzeichnet großes Engagement in der Arbeitswelt sowie ein hohes Verantwortungsbewusstsein. Baby-Boomer geben ihr Bestes, um dem Arbeitgeber zu dienen, wehren sichjedoch gegenüber Veränderungen und tendieren dazu, den Job als eine lebenslange Beschäftigung zu betrachten (vgl. Dixon et al. 2013, S. 64f). Den Baby-Boomern wird außerdem eine hohe Loyalität zugesprochen, und man geht davon aus, dass diese Generation harte Arbeit wertschätzt und bereit ist, Überstunden zu machen (vgl. Wagner 2007, S. 30).

Generell werden den Baby-Boomern folgende Charakteristika zugeschrieben (vgl. Bender et al. 2013, S. 6):

- skeptische Grundhaltung
- Trennung von Beruf und Privatleben
- werteorientiert
- empfindlich bei Feedback, konfliktscheu
- harmoniesuchend
- unternehmensloyal, hierarchiegläubig, hierarchisches Denken

2.1.2 Generation X

Diese Generation - geboren zwischen 1965 und 1979 und benannt wie der gleichnamige Roman von Douglas Coupland (vgl. 1996) - erblickt das Licht der Welt in einer Zeit, in der in Amerika die Scheidungsrate doppelt so hoch ist wie in Kindheitstagen der Baby-Boomer. Der Begriff „latch-key children“ tritt hier in Erscheinung und bezeichnet die Schlüsselkinder, deren Eltern mittlerweile beide berufstätig sind und für die Kinder relativ wenig Zeit haben. Außerdem kommt es in den 1980ern vermehrt zu Entlassungen, was die Einstellung zur Arbeit der Kinder dieser Generation (negativ) geprägt hat (vgl. Glass 2007, S. 99). Personen der Generation X arbeiten gerne im Team und stellen den Beziehungsaspekt vor persönliche Karriereziele. Sie mögen den Wettbewerb, schätzen ein mitarbeiterfreundliches Arbeitsumfeld und verschließen sich nicht vor Veränderungen (vgl. Dixon et al. 2013, S. 64f).

Allgemein ist die Generation X durch folgende Zuschreibungen gekennzeichnet (vgl. Bender et al. 2013, S. 7):

- zynisch und ironisch
- Work-Life-Balance
- karriereorientiert
- Eigenverantwortung und Selbstvertrauen
- Gehalt spielt wichtige Rolle
- globales Denken im Fokus
- anpassungsfähig und pragmatisch
- Keine Scheu vor Konflikten
- kompetitiv
- Vielfalt und „Diversity“

2.2 Generation Y

Wie eingangs bereits erwähnt (vgl. Kap. 1) steht vielen Unternehmen in den nächsten Jahren ein Generationenwechsel bevor: Während die Baby-Boomer in den Ruhestand gehen, drängt die Generation Y auf den Arbeitsmarkt (vgl. Parment 2013, S. 11f). Diese Generation steht im Mittelpunkt des Forschungsinteresses, weshalb sie an dieser Stelle im Detail beleuchtet und in einem eigenen Unterkapitel thematisiert wird.

2.2.1 Begriffsdefinition

1993 wurde der Begriff „Generation Y“ erstmals in einem Artikel in der Fachzeitschrift Ad Age verwendet (vgl. 1993, S. 16) und bezeichnet Menschen, die zwischen 1980 und 1995 geboren sind. Die genauen Jahreszahlen betreffend der Zuordnung variieren (vgl. Kap. 2.2), ebenso wie die Bezeichnungen für diese Generation, die u.a. „Generation Praktikum“, „Net Generation“, „Millennials“, „Digital Natives“, „Nexters“, „Trophy Kids“ oder „High Potentials“ benannt wird (vgl. Bender et al. 2013, S. 4ff, Emerald Group 2010, S. 1, Ries et al. 2012b, S. 3). Dem einfacheren Verständnis und der Lesbarkeit halber wird in der vorliegenden Arbeit nur der Begriff „Generation Y“ verwendet.

Wer ist die Generation Y (vgl. Harris 2006, S. 5)?

- Eine neue Generation von jungen, gut ausgebildeten Arbeitnehmernlnnen, die zwischen 1980 und 2000 geboren sind
- Personen, die mit dem Internet aufgewachsen sind und sich eine Welt ohne das World Wide Web nicht mehr vorstellen können
- Talentierte und mobile Individuen - geübt im Umgang mit modernen Technologien, die sie in ihrem Arbeitsalltag ohne langes Nachdenken anwenden
- Eine Generation, die Multitasking und paralleles Arbeiten zu ihrer Lebensweise macht
- Menschen, die beim Lernen übersichtliche Grafiken und kurze Informationen dem Lesen von langen Texten vorziehen

2.2.3 Eigenschaften

Was die Persönlichkeitsmerkmale betrifft, so zeichnet die Generation Y eine hohe Kooperationsbereitschaft aus. Dies ist darauf zurückzuführen, dass sie sich in einem Lebensabschnitt befindet, in dem soziale Netzwerke besonders wichtig sind. In den unteren Ebenen der Unternehmenshierarchie angesiedelt, fallt es mit einem guten Netzwerk einfacher, sich innerhalb der Organisation gegenseitig zu unterstützen. Zudem behaupten Personen der Generation Y von sich selbst - im Vergleich mit anderen Generationen - am wenigsten optimistisch zu sein. Sie erscheinen vorsichtig und unsicher im Hinblick auf ihre Zukunft - vielleicht weil sie Zeugen davon sind, dass ihre Eltern/Großeltern ihre Ziele nicht erreicht haben oder weil sie in einer von Medien überfluteten Zeit leben und daher laufend damit konfrontiert werden, was alles schiefgehen oder misslingen kann. All diese Faktoren formen die oft sehr pragmatische Einstellung der Generation Y (vgl. Coulon et al. 2008, S 886f).

Martin (vgl. 2005, S. 40) hingegen schreibt der Generation Y eine optimistische Grundhaltung zu, was sich in einer hohen Eigenständigkeit und Unabhängigkeit widerspiegelt. Parment (vgl. 2012, S. 6) unterstreicht diese Feststellung, dass Personen der Generation Y eine optimistische Einstellung haben, mit folgender Grafik:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Parment 2013, S. 6

Nur eine Minderheit befürchtet, dass sie nicht genug Fähigkeiten besitzt, um sich am Arbeitsmarkt behaupten zu können. Die Mehrzahl der Befragten hingegen ist davon überzeugt, die Bedürfnisse und Herausforderungen des Arbeitslebens erfüllen und bewältigen zu können. Außerdem weist die Generation Y aufgrund der wachsenden Wahlmöglichkeiten und Entscheidungen, die sie zu treffen hat, einen sehr ausgeprägten Individualismus auf, wie es zB. bei den Baby-Boomern nicht der Fall ist (vgl. Parment 2013, S. 8). Weiters wird angenommen, dass Personen der Generation Y in einem sehr sicheren Zeitabschnitte aufgewachsen sind und dass ihnen das Gefühl vermittelt worden ist, alles schaffen zu können, wenn sie nur wollen. Gleichzeitig - als Beobachterinnen ihrer Eltern - wird angenommen, dass die Generation Y keine Karriere um jeden Preis anstrebt und die Priorität von Beruf auf das Privatleben verlagert (vgl. Bender et al. 2013, S. 9f).

Es zeigen sich also äußerst unterschiedliche Eigenschaften der Generation Y in der Literatur, woraus zu schließen ist, dass sie nicht als homogene Gruppe betrachtet

werden kann. Auch wenn sich Unterschiede zu anderen Generationen wie den Baby- Boomem und der Generation X herauskristallisieren, meinen Coulon et al. (vgl. 2008, S. 888), dass diese Unterschiede minimal seien und in der Praxis nicht als „richtige“ Unterschiede betrachtet werden könnten. Es wird hinzugefügt, dass sogar zwischen den Individuen innerhalb der Generationen größere Unterschiede bestünden als zwischen den einzelnen Generationen.

Mit der Problematik, ein einheitliches Bild der Generation Y zu kreieren, setzt sich auch die Umfrage mit dem Titel „Digital Natives fordern Personalchefs heraus. Selbst- und Fremdwahrnehmung der nachrückenden Generation“ auseinander. Die Umfrage hat ergeben, dass die Selbsteinschätzung innerhalb der Generation Y breit gestreut ist, während Personalchefs eher ein stereotypes Bild einer anspruchsvollen, selbstbewussten, innovativen und risikofreudigen Generation vertritt. Personen der Generation Y schreiben sich jedoch viel traditionellere Eigenschaften wie Disziplin, Bescheidenheit und Traditionsbewusstsein zu (vgl. Ries et al. 2012b, S. 3ff).

Abbildung 2: Eigenschaften der Generation Y aus Sicht von Studentenlnnen und aus Sicht von Personalchefs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ries et al. 2012b, S. 6

Interessant ist, dass in der Umfrage beide Gruppen - also Personaler und Personen der Generation Y - angeben, dass sich die Arbeitswelt weiterhin digitalisieren wird und dass eine Verwischung der Grenzen von Beruf und Privatleben passiert (vgl. Ries et al. 2012b, S. 12).

2.2.4 Motivationsfaktoren

Im Gegensatz zu den Baby-Boomern sind Personen der Generation Y - ebenso wie die der Generation X - durch Weiterentwicklungsmöglichkeiten zu motivieren. Während die Generation X die Aussicht auf mehr Macht motiviert, ist es bei der Generation Y eher das kooperative Arbeitsumfeld (vgl. Coulon et al. 2008, S 885f). Neben der persönlichen Weiterentwicklung zählen „Freude an der Tätigkeit“ und „Sinnhaftigkeit der Tätigkeit“ zu den Top 3-Motivationsfaktoren. Personalchefs hingegen meinen, dass auch Themen wie „Karrierechancen“ und „Partizipation“ die Motivation von Personen der Generation Y beeinflussen (vgl. Ries et al. 2012b, S. 3).

2.2.5 Werte

Während für Baby-Boomer „harte Arbeit“ oberste Priorität hatte und für die Generation X „Askese“ ein wichtiger Wert ist, dominiert der „Freizeitaspekt“ die Arbeitsmoral der Generation Y. Demnach steht für sie das Privatleben an oberster Stelle, weshalb sie eine ausgeglichene Work-Life-Balance und Flexibilität anstreben (vgl. Cogin 2012, S. 2287f). Parment (vgl. 2013, S. 58f) fügt hinzu, dass die Arbeit aus Sicht der Generation Y immer weniger als Pflicht betrachtet wird, sondern der Selbstverwirklichung dienen soll. Auch spielen Identität, Image und soziale Netzwerke eine große Rolle bei der Arbeitssuche.

Personen der Generation Y haben außerdem ein Bedürfnis nach Authentizität und geben zB. an, dass sie tagsüber keine Rolle spielen möchten, nur um Geld zu verdienen (vgl. Dievernich/ Gurtner 2012, S.13).

Die Generation Y hat bezüglich ihrer Arbeitssituation folgende Vorstellungen und Wünsche (vgl. Harris 2006, S. 9):

- ein flexibles Arbeitsumfeld und flexible Arbeitszeiten, die eine ausgeglichene Work-Life-Balance ermöglichen
- Teamarbeit und eine auf Kooperation ausgerichtete Unternehmenskultur
- moderne Technologien
- ein vorausdenkendes, „ansprechbares“ und innovatives Unternehmen

Die Generation Y besteht aus Menschen, die es gewohnt sind, im Team zu arbeiten und dabei auch Verantwortung für ein Team zu übernehmen. Die Generation Y verlangt nach einer klaren Richtung, braucht Herausforderungen und scheut sich nicht vor Veränderungen. Dies äußert sich darin, dass Mitarbeiterinnen der Generation Y ihren Arbeitgeber verlassen, sofern dieser zu wenig Herausforderung und zu wenig Unterstützung bietet (vgl. Dixon et al. 2013, S. 64f). Parment (vgl. 2013, S. 69) ergänzt, dass Menschen der Generation Y in einem werteorientierten Unternehmen tätig sein wollen und eine Arbeit anstreben, die für sie bedeutsam ist, weil sie generell eine Abneigung gegen alles Sinnlose haben wie zB. gegen Aufgaben, die „aus Tradition“ so erledigt werden und nicht anders - auch wenn sie keinem bestimmten Zweck dienen. Außerdem langweilt sich die Generation Y rasch, ist von Ungeduld und Unternehmergeist geprägt ist und strebt Flexibilität an (vgl. Martin 2005, S. 41f). Personalchefs meinen, dass die Generation Y mobil, digital vernetzt und flexibel sein will - auch hier weicht jedoch das Fremd- vom Selbstbild ab. Personen der Generation Y haben dazu recht unterschiedliche Ansichten: Manche wollen mobil sein, andere verspüren eine bestimmte Ortsbindung. Nur ein geringer Prozentsatz wünscht sich die digitale Vernetzung, während die Mehrheit persönliche Kontakte zu Kolleginnen und Geschäftspartnerinnen pflegen (vgl. Ries et al. 2012b, S. 3).

Abbildung 3: Die Vorstellung der idealen Arbeitssituation aus Sicht von Studierenden und aus Sicht von Personalchefs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ries et al. 2012b, S. 9

2.2.7 Umgang mit Technologien

Die Generation Y hat von modernen Technologien massiv profitiert, sei es durch den ersten Kontakt damit in der Volksschule oder durch die einfache Suche im Internet, um zB. wissenschaftliche Arbeiten zu verfassen. Von daher verläuft auch die Kommunikation der Generation Y bevorzugt über SMS oder E-Mails anstatt über Face- to-Face-Kommunikation oder das Telefon (vgl. Glass 2007, S. 100). Personen der Generation Y verfügen also über einen komplett natürlichen Umgang mit technischen Geräten und Technologien und verstehen die Technik quasi als „Verlängerung ihres Selbst“. Dieses Merkmal - der Umgang mit Technologien - wird von der Generation Y auch als Hauptmerkmal genannt, das sie von anderen Generationen unterscheidet (vgl. Keeter/ Taylor 2010, S. 25).

Die Generation Y erachtet bei ihren Führungskräften folgende Eigenschaften als wichtig (vgl. Accenture 2012b, S.1):

- persönliche Ansprechbarkeit und Dialogbereitschaft

Die Generation Y möchte sozial lernen, sich weiter entwickeln und arbeitet gerne mit Älteren zusammen, um von ihnen zu lernen und Feedback zu bekommen. Daher sollten Führungskräfte über fundiertes Wissen und Kompetenz verfügen und bereit sein, ihr Wissen an die Jungen weitergeben zu können. Außerdem wird von Führungskräften erwartet, dass sie unter der Belegschaft ein Teamgefühl - über alle Generationen hinweg - fördern und entwickeln können.

- Team- und Begeisterungsfähigkeit

Die Generation Y ist es gewohnt, in einer vernetzten Welt zu kooperieren, sich für unterschiedliche Dinge zu begeistern und zB. Aufgaben über räumliche Grenzen hinweg mithilfe des World Wide Web gemeinsam zu lösen. Ebenso wird von Führungskräften verlangt, dass sie das technologische Knowhow mitbringen, um diverse Teams über Online-Netzwerke zu koordinieren und zu motivieren, wobei Spaß und Abwechslung in der Gruppe als auch die Chance auf persönliche Entwicklung nicht fehlen dürfen.

- echte Emotionalität

Die Kunst, Emotionen anzusprechen, ist deshalb ein wichtige Komponente, weil für die Generation Y folgende emotionale Grundbedürfnisse eine zentrale Rolle spielen: der Wunsch nach Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft und das Gefühl von Sicherheit. Die von Einzelkindern geprägte Generation Y schätzt Führungskräfte, die vermitteln können, Teil eines größeren Ganzen zu sein. Das Gefühl der Zugehörigkeit kann wiederum Bindung und Zufriedenheit der Generation Y stärken. Die Generation Y wünscht sich - im heutigen volatilen Umfeld - ein Gefühl der Sicherheit. Dies kann von Führungskräften gefördert werden, indem sie zB. Authentizität verkörpern und zu ihrem Wort stehen.

Auch Dievernich/ Gurtner (vgl. 2012, S. 17) erwähnen, dass sich die Generation Y Führungskräfte wünscht, die für sie ein Vorbild sein können und die ihnen laufend Feedback zukommen lassen.

2.3 Kompetenzen

Im zeitlichen Verlauf haben sich Definition und Relevanz von Kompetenzen wie folgt verändert:

1973 erwähnte McCelland, Psychologieprofessor an der Harvard Universität, in seiner bahnbrechenden Veröffentlichung „Testing for Competence rather than intelligence“ den Begriff „Competencies“ und meinte damit dauerhafte, persönliche Charakteristika, die als Indikator für berufliche Spitzenleistungen dienen können. Seine Forschung wurde in den nachfolgenden dreißig Jahren von McBer und später von der HayGroup weiterbetrieben(vgl. Vazirani 2010, S. 121).

2010 behaupteten Czerny/ Steinkellner (vgl. 2010, S. 1), dass die dynamische Betrachtungsweise von Kompetenzen die statische Betrachtung von Qualifikationen ablöst. Sie fügen hinzu, dass der Kompetenzbegriff gegenüber „Fertigkeiten“, „Fähigkeiten“, „Wissen“ und „Qualifikation“ deutlich an Bedeutung zugenommen hat. 2013 unterstrich Scheelen (vgl. 2013, S. 7) in einer Studie, bei der sich 139 Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum beteiligt haben, die Relevanz von Kompetenzen in der Gegenwart. So gaben 40 % der befragten Unternehmen an, dass Kompetenzthemen eine hohe Bedeutung haben. Weitere zwei Drittel der Interviewten gingen davon aus, dass diese Bedeutung in den nächsten drei Jahren wächst und 80 % vermuteten, dass die Bedeutung in den kommenden fünf Jahren „hoch“ bzw. „sehr hoch“ sein wird.

2.3.1 Begriffsdefinition

Das Wort „Kompetenz“ ist lateinischen Ursprungs und stammt von „competencia“ ab, was so viel bedeutet wie „zu etwas geeignet bzw. fähig und/oder befugt“ zu sein. Begriffe wie Qualifikation, Fähigkeit oder Ressourcen werden mit Kompetenz oft gleichgestellt. Um den Begriff hier abzugrenzen, gilt die „Faustregel“, dass Kompetenz dann zum Einsatz kommt, wenn bestehendes Wissen direkt in Handlungen umgesetzt und übertragen wird (vgl. North et al. 2013, S. 43). Im deutschsprachigen Raum meinen Kompetenzen also mehr als Fertigkeiten, Wissen und Qualifikationen. Kompetenzen bezeichnen zudem die Fähigkeit zur Selbstorganisation, um Tätigkeiten abseits von Routineaufgaben - in komplexen und dynamischen Situationen - bewältigen zu können und beinhalten sowohl entdecktes als auch unentdecktes Potenzial. Aus diesem Grund können Kompetenzen nicht theoretisch erlernt und abgeprüft werden, sondern lassen sich nur in bestimmten Situationen erkennen und feststellen (vgl. Czerny/ Steinkellner 2009, S. 47). Auch Erpenbeck/Rosenstiel (vgl. 1997, S. Xlff) betrachten Kompetenzen als ,,[...] Selbstorganisationsdispositionen des gedanklichen und gegenständlichen Handelns“, die - im Unterschied zu zB. Qualifikationen - im selbst organisierten Handeln sichtbar werden, während Qualifikationen zB. in Prüfungssituationen zur Anwendung kommen. Während Qualifikationen in bestimmten Situationen getestet werden können und damit konkrete Ergebnisse erreicht werden sollen (sachverhaltszentriert), sind Kompetenzen nicht direkt prüfbar, sondern können nur anhand der Realisierung der Dispositionen erkannt und evaluiert werden. Zudem zielen Kompetenzen nicht auf ein konkretes Resultat ab und legen den Fokus auf die Fähigkeit an sich, adäquate Leistungen hervorzubringen (subjektzentriert). Festzuhalten ist, dass Kompetenzen erworben und entwickelt werden können, aber keinen Garant für eine Leistung darstellen, sondern - wie oben bereits erwähnt - nur die Voraussetzung schaffen, um eine Leistung zu erbringen (vgl. Dries et al. 2012,S. 4f).

Im englischen Sprachraum wird zwischen „Competencies“ und „Competence“ unterschieden: „Competencies are [...] underlying characteristics of people that indicate ways of behaving or thinking, which generalizes across a wide range of situations and endure for long period of time“ (Vazirani 2010, S. 124). „Competencies“ beinhalten demnach ein breites Verhaltensspektrum, während „Competence“ ein bestimmtes Verhalten beschreibt. Außerdem ist die Sichtweise auf „Competence“ immer auf ein Ziel hin und rückwarts-gerichtet, d.h. eine „Competence“ bezieht sich auf den Augenblick, in dem eine Person diese „Competence“ hat, aber nicht auf die Zukunft. Im Gegensatz dazu kommen „Competencies“ in der vorwärts-, in der gegenwärtigen- als auch in der rückwärts-gerichteten Betrachtungsweise zum Einsatz. Kurz gesagt: Menschen zeigen ihre „Competence“, indem sie ihre „Competencies“ in einer zielgerichteten Art und Weise im Arbeitsumfeld anwenden. Damit äußern sich „Competencies“ darin, wie Wissen und Fähigkeiten („Knowledge“ und „Skills“) im Arbeitsalltag umgesetzt werden (vgl. Bartram/Kurz 2002, S. 235).

McClellands Ansicht nach lassen sich „Competencies“ am besten als Eisberg beschreiben, wobei das Wissen und die Fähigkeiten eines Menschen („Knowledge“ und „Skills“) die sichtbaren Teile des Eisbergs beinhalten und dauerhafte, tieferliegende Selbstkonzepte, Charakteristika und Motive („Self-Concepts“, „Traits“, „Motivs“) den größeren, aber verborgenen Part des Eisbergs ausmachen. Es ist davon auszugehen, dass diese tieferliegenden Kompetenzen heutzutage einen wesentlichen Einfluss auf die berufliche Leistung haben (vgl. Vazirani 2010, S. 122).

Abbildung 4: Competencies nach McClelland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vazirani 2010, S. 122

Generell ist zu erwähnen, dass - wie in Kapitel 2.3. angemerkt - eine definitorische Unsicherheit besteht, was „Kompetenz“ betrifft (vgl. Scheelen 2013, S. 7). Auch Erpenbeck/ Rosenstiel (1997, S. XVII) konstatieren, dass der Begriff „Kompetenz“ gegenwärtig begrifflich nicht klar definiert ist und nicht gemessen werden kann, während Dries et al. (vgl. 2012, S. 3) hinzufügen, dass Kompetenzen in der Wissenschaft generell kontrovers diskutiert werden, inwiefern sie menschliches Verhaltens überhaupt sinnvoll beschreiben können.

2.3.2 Kompetenzklassen und -atlas

Nach Erpenbeck/Heyse (vgl. 2007, S. 159f) lassen sich Kompetenzen in folgende Klassen unterteilen:

- Personale Kompetenzen wie zB. die Disposition, sich selbst einschätzen zu können, eigene Begabungen und produktive Einstellungen und Werte zu bilden Dazu zählen u.a. Bereitschaft zur Selbstentwicklung, Selbstreflexionsbereitschaft, Leistungsbereitschaft, Lernbereitschaft etc.
- Aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenzen wie zB. die Disposition, selbstorganisiert zu handeln und diese Handelungen darauf zu richten, Pläne oder Absichten alleine und/oder im Team umzusetzen Dazu zählen u.a. Entscheidungsfähigkeit, Gestaltungswille, Tatkraft, Belastbarkeit etc.
- Fachlich-methodische Kompetenzen wie zB. die Disposition, bei Problemen geistig und selbstorganisiert zu einer Lösung zu kommen, indem Aufgaben und Tätigkeiten methodisch selbstorganisiert gestaltet bzw. Methoden kreativ weiterentwickelt werden

Unter fachlichen Kompetenzen sind u.a. Allgemeinwissen und Fachwissen zu verstehen. Zu den methodischen Kompetenzen zählen u.a. analytisches Denken, konzeptionelle Fähigkeiten, strukturierendes und ganzheitliches Denken

- Sozial-kommunikative Kompetenzen wie zB. die Disposition, kooperativ und kommunikativ selbstorgansiert zu handeln

Dazu zählen u.a. Teamfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsbereitschaft etc.

Auf der Basis der oben angegebenen Kompetenzen hat Heyse (vgl. 2007, S. 504f) einen so genannten Kompetenzatlas entwickelt, in dem die vier primären Kompetenzen in insgesamt 64 Teilkompetenzen unterteilt werden. Diese Kompetenzen bilden außerdem die Basis für den KODE®X, ein von Heyse kreiertes Verfahren zur Kompetenzanalyse- und Entwicklung.

2.3.3 Kompetenzmodelle

Kompetenzmodelle dienen dazu, Kompetenzen nach bestimmten Kriterien zu ordnen und zu gruppieren und diese Kompetenzen mitsamt ihrer Merkmale in einem Modell abzubilden. Als Instrument in Unternehmen steuern sie die Kompetenzauswahl und stellen dar, welche Kompetenzen aktuell und zukünftig erforderlich sind. Außerdem sind Kompetenzmodelle die Voraussetzung für Kompetenzmessung und Kompetenz­entwicklung, weil sie angeben, welche Kompetenzen bereits bestehen und welche entwicklungsfähig sind (vgl. Czerny/Steinkellner 2009, S. 47).

Kompetenzmodelle lassen sich in Single-Job-Modelle und One-Size-fits-all-Modelle unterscheiden. Während in den Single-Job-Modellen entscheidende Kompetenzen für einzelne Tätigkeiten erhoben werden, gilt es in den One-Size-fits-all-Modellen, Kompetenzen für eine größere Anzahl von Tätigkeiten zu beschreiben. Im Multiple- Job-Approach werden als Kombination der beiden Modelle ein Set allgemeiner Kompetenzen und - je nach Notwendigkeit - fachliche Kompetenzen definiert (vgl. Mansfield 1996, S. 7-18, zitiert nach Billich-Knapp et al. 2012, S. 18).

Außerdem lassen sich eigenschaftsbasierte und aufgabenbasierte Kompetenzmodelle unterscheiden: Eigenschaftsorientierte Modelle fokussieren auf Eigenschaften wie zB. Zielorientierung und Flexibilität - aufgabenorientiere Modelle beziehen sich hingegen auf konkrete Aufgabenbereiche wie zB. die Strukturierung der Vertriebsaufgaben (vgl. Paschen 2003, S. 54-59, zitiert nach Dries et al. 2012, S. 7). In der Praxis stellen diese beiden Modelle jedoch keinen Widerspruch dar, sondern repräsentieren sinnvolle, gemeinsame Elemente eines Kompetenzmodelles, wenn beide Varianten in Kombination zum Einsatz kommen (vgl. Dries et al. 2012, S. 66).

Dries et al. (vgl. 2012) geben an, dass Kompetenzmodelle idealerweise verschiedene inhaltliche Ebenen enthalten sollen und schlagen folgende Gliederung vor. Die 1. Ebene bezeichnet dabei die globalste Ebene und die 4. Ebene die detaillierteste:

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