Anforderungen an die Unternehmensführung nach dem EFQM Excellence Modell

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Das EFQM Excellence Modell
2.1 Die drei Komponenten des EFQM Excellence Modells
2.2 Das Kriterium „Führung“
3 Das Toyota Produktionssystem
3.1 Besonderheiten des Toyota Produktionssystems
3.2 Das Führungsverhalten im Toyota Produktionssystem
4 Der Vergleich der Führung zwischen EFQM und TPS
5 Fazit

III Literaturverzeichnis

IV Glossar

II Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Grundkonzepte der Excellence

Abb. 2: Das Kriterienmodell

Abb. 3: Die RADAR-Logik

Abb. 4: Toyota Production System (TPS)

1 Einleitung

Heutzutage streben Unternehmen immer mehr nach Nachhaltigkeit und dem Erreichen von Exzellenz in ihren Organisationen. Dies gilt nicht nur für große Konzerne, sondern auch für Mittelständler. Zur Erlangung von Nachhaltigkeit und der angesprochenen Perfektion rücken die Ressource Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Bildung einer eigenen Unternehmenskultur immer häufiger in den Vordergrund.

Aus diesem Grund verändert sich die Rolle der Führungskräfte. Sie sollen nicht länger ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dirigieren, sondern sie vielmehr dazu bringen, eigenverantwortlicher zu werden. Durch einen Top-down-Ansatz ist es den Leadern von Unternehmen nicht mehr möglich, ausreichend qualitativ zu produzieren, sodass Kundenwünsche erfüllt werden. Um Verschwendung zu vermeiden und die Qualität der Leistung sowie Kundenzufriedenheit zu erhöhen, muss das Management die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu befähigen, selbst zu erkennen, was zu der Erreichung genannter Ziele erforderlich ist. Der Führungsstil von Organisationen muss sich zu einem mitarbeiterorientierten Stil entwickeln. Das heißt, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter deutlicher in Prozesse einbezogen werden, ihre Interessen und Bedürfnisse ausreichend Berücksichtigung finden und sie eine hohe Priorität in der Organisation einnehmen.

Durch die Schaffung einer Organisationskultur, die das Management, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Unternehmensaufgabe vereint, gelingt es Organisationen nachhaltig erfolgreich zu sein. Dafür müssen Führungskräfte als Vorbilder und Mentoren agieren und die Mission, Vision, sowie die Werte der Organisation definieren und entsprechend kommunizieren. Dass dies einem Unternehmen exzellent gelingen kann, hat Toyota mit dem Toyota Produktionssystem (TPS) bewiesen. Doch auch europäische Unternehmen streben zunehmend nach der Erreichung von Exzellenz. Dafür greifen sie auf das EFQM Excellence Modell der European Foundation of Quality Management (EFQM) zurück.

Die vorliegende Arbeit thematisiert, welche Anforderungen das EFQM Excellence Modell an das Management einer Organisation stellt und was das Toyota Produktionssystem sowie dessen Führung ausmachen. Sie betrachtet die Komponenten des EFQM Modells und definierte Erwartungen an das Management. Des Weiteren zeigt diese Ausarbeitung auf, welche Elemente das Toyota Produktionssystem zu diesem einzigartigen System auszeichnen und was dies resultierend für die Führung bedeutet. Das Ziel dieser Hausarbeit ist es, zu untersuchen, wie eine Organisation aufgrund eines bestimmten Führungsverhaltens nachhaltig erfolgreich sein kann.

2 Das EFQM Excellence Modell

Das EFQM Excellence Modell wurde im Jahr 1988 von der European Foundation of Quality Management (EFQM) hervorgerufen, um „treibende Kraft für nachhaltige Excellence in Europa zu sein.“¹ Der Bedarf an einem Modell wie diesem liegt dem zugrunde, dass es für Organisationen essentiell ist, ein geeignetes Managementsystem zu haben. Nur so können sie erfolgreich sein.² Das EFQM Excellence Modell schafft hierfür eine „offene, praxisorientierte Grundstruktur.“³

Das EFQM Excellence Modell wurde konstruiert um den nachhaltigen Erfolg in Organisationen sicherzustellen. Demzufolge ging der Leitsatz hervor: „Exzellente Organisationen erzielen dauerhaft herausragende Leistungen, welche die Erwartungen aller ihrer Interessengruppen erfüllen oder übertreffen.“⁴ Das EFQM Excellence Modell schafft einen Rahmen zur ganzheitlichen Bewertung und Steuerung der Organisation und stellt dabei den übergreifenden Aspekt der nachhaltigen Excellence deutlich in den Vordergrund.⁵ Damit grenzt sich das Modell von gängigen Führungsmodellen ab. Letztendlich ist es das Ziel, dass nachhaltiger Unternehmenserfolg anerkannt und gefördert wird und „alle Interessenten, Mittel und Wege zu nachhaltigem Erfolg [aufgezeigt werden].“⁶

2.1 Die drei Komponenten des EFQM Excellence Modells

Das EFQM Excellence Modell wird aus drei ineinandergreifenden Komponenten gebildet, welche sich aus den Grundkonzepten der Excellence, dem Kriterienmodell und der RADAR-Logik zusammensetzen. Diese drei Elemente schaffen die Basis „in [der] sich Organisationen jeder Grösse und Branche mit den individuellen Charakteristika, Qualitäten und Leistungen nachhaltiger Organisationen vergleichen können.“⁷ Des Weiteren dient diese Basis dafür, dass Organisationen „ihre eigene Reife überprüfen und entwickeln [sowie] einen konsistenten Führungsstil herausbilden [können].“⁸ Ferner sollen mit Hilfe der Komponenten herausragende Praktiken etabliert, Innovationen vorangebracht, sowie entsprechende Ergebnisse stetig verbessert werden.

Die erste Komponente des Modells bildet sich aus den Grundkonzepten der Excellence. Bestimmte Organisationen werden als exzellent eingestuft, da sie über eine besondere Kultur verfügen, die sie von anderen unterscheidet. Aus diesen Organisationen wurden verschiedenen Eigenschaften und Vorgehen herausgefiltert. Die EFQM ist davon „überzeugt, dass die Implementierung [dieser] Eigenschaften in das Vorgehen von Organisationen deren Gesamtleistung [verbessert].“⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Grundkonzepte der Excellence

(Quelle: EFQM [2013b], o. S.)

Abbildung 1 zeigt die acht Grundkonzepte, welche über verschiedene Ansätze erarbeitet wurden. Zur Erarbeitung der Grundkonzepte wurde globales Benchmarking durchgeführt, neue Managementtrends erörtert, sowie Interviews mit europäischen Top Managern aus unterschiedlichen Branchen geführt. Die Relevanz der einzelnen Grundkonzepte kann gleichmäßig gewichtet werden. Der größte Nutzen wird jedoch erzielt, wenn eine Organisation alle acht Grundkonzepte in ihrer Kultur als Bestandteil implementiert.¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Das Kriterienmodell

(Quelle: EFQM [2013a], o. S.)

Eine weitere Komponente des EFQM Excellence Modells ist das Kriterienmodell (Abbildung 2). Dieses besteht aus neun Kriterien, welche sich im Verhältnis fünf zu vier auf die „Befähiger“ beziehungsweise auf die „Ergebnisse“ beziehen. Die fünf Kriterien Führung, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Strategie, Partnerschaften und Ressourcen, sowie Prozesse, Produkte und Dienstleistungen gehören zu den sogenannten Befähiger-Kriterien und thematisieren, was die Organisation macht. Die vier Ergebnis-Kriterien mitarbeiterbezogene Ergebnisse, kundenbezogene Ergebnisse, gesellschaftsbezogene Ergebnisse und Schlüsselergebnisse, behandeln die Frage, welche Ergebnisse die Organisation generiert.¹¹

Die Dynamik des Kriterienmodells wird anhand der Pfeile verdeutlicht. Die Aktionen der Befähiger haben Einfluss auf die Ergebnisse, denn die Ergebnisse werden durch die Befähiger erzielt. Die Ergebnisse haben wiederum Einfluss auf die Aktionen der Befähiger, da diese die Ergebnisse zur Verbesserung nutzen können. Des Weiteren wirken sich Lernen, Kreativität und Innovation positiv auf das Tun der Befähiger aus, was wiederum die Ergebnisse verbessert.¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die RADAR-Logik

(Quelle: EFQM [2013c], o. S.)

Die RADAR-Logik ist die letzte Komponente des EFQM Excellence Modells (Abbildung 3). Sie „ist ein dynamisches Bewertungsinstrument und leistungsfähiges Managementwerkzeug.“¹³ Mit RADAR kann der Reifegrad der implementierten Vorgehensweisen und die Exzellenz der erreichten Ergebnisse bewertet werden. RADAR unterstützt bei der Strukturierung von Verbesserungsprojekten.¹⁴

„Werden das Kriterienmodell, die RADAR-Logik und die Grundkonzepte der Excellence richtig angewendet, können Organisationen sicher davon ausgehen, dass ihre Führungsinstrumente sinnvoll aneinander abgestimmt sind und eine in sich stimmige Struktur ergeben. Diese Struktur kann kontinuierlich verbessert und strategisch genutzt werden.“¹⁵

2.2 Das Kriterium „Führung“

Wie bei den meisten Managementsystemen übernimmt das Kriterium „Führung“ eine entscheidende Position. Die Leader einer Organisation sind die Hauptbefähiger und führen somit das Modell voran. Aufgrund dessen steht im Kriterienmodell der EFQM „Führung“ an erster Stelle.¹⁶

Die European Foundation of Quality Management beschreibt, dass Führungskräfte in exzellenten Organisationen enorm zur Gestaltung und Verwirklichung der Zukunft beitragen. Durch das Einhalten geltender Werthaltungen, sowie ethischer Grundsätze haben sie eine Vorbildfunktion, welche zum Aufbau kontinuierlichen Vertrauens beiträgt. Um anhaltenden Erfolg in der Organisation zu gewährleisten, sind Führungskräfte flexibel und ermöglichen der Organisation, vorausschauend zu agieren um rechtzeitig reagieren zu können.¹⁷

Das Kriterium „Führung“ wird in fünf weitere Teilkriterien unterteilt. Im ersten Teilkriterium „Führungskräfte entwickeln die Vision, Mission, Werte und ethischen Grundsätze und sind Vorbilder“ beschreibt die EFQM anhand von Beispielen, wie exzellente Organisation dieses umsetzen. Der grundlegende Zweck der Organisation sollte definiert und kommuniziert werden, um im Hinblick auf die Zukunft eine Basis für die Vision und Mission der Organisation zu schaffen. Führungskräfte agieren im Sinne der Organisation, halten ihre Werte ein und präsentieren sich sowohl intern als auch extern als Vorbild. Darüber hinaus ist es von großer Bedeutung, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vereinen. So kann eine gemeinsame Führungskultur entwickelt und die Organisationsziele effizient verfolgt werden.¹⁸

[...]

¹ West [o. J.], o. S.

² Vgl. EFQM[2014], S. 5.

³ EFQM[2014], S. 5.

⁴ EFQM[2012], S. 2.

⁵ Vgl. EFQM[2012], S. 2.

⁶ EFQM[2012], S. 2.

⁷ EFQM[2012], S. 3.

⁸ EFQM[2012], S. 3.

⁹ EFQM [2013d], S. 2.

¹⁰ Vgl. EFQM [2013d], S. 2.

¹¹ Vgl. EFQM[2012], S. 9.

¹² Vgl. EFQM[2012], S. 9.

¹³ EFQM[2012], S. 25.

¹⁴ Vgl. EFQM [2013 rev2014], S. 23.

¹⁵ EFQM[2012], S. 3.

¹⁶ Vgl. EFQM [2013 rev2014], S. 18.

¹⁷ Vgl. EFQM[2012], S. 10.

¹⁸ Vgl. EFQM[2012], S. 10.