Methoden im B2B-Vertriebsmanagement zur Unternehmens- und Wettbewerbsanalyse und der Kundenwertbestimmung

Inhaltsübersicht

I Abbildungsverzeichnis

II Tabellenverzeichnis

III Formelverzeichnis

IV Abkürzungsverzeichnis

V Symbolverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen

4. Methoden zur Kundenwertbestimmung

5. Instrumente der Wettbewerbsanalyse

6. Fazit

7. Literaturverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Differenzen zwischen den einzelnen Märkten

Abbildung 2: Buying-Center Rollen

Abbildung 3: Vier Geschäftstypen nach Backhaus

Abbildung 4: Unternehmensinterne- und externe Einflussfaktoren

Abbildung 5: Controlling als Schnittmenge zwischen Manager und Controller

Abbildung 6: Aufgaben des Vertriebscontrolling

Abbildung 7: Operative und strategische Steuerungsgrößen des Vertriebscontrollings

Abbildung 8: Abgrenzung zwischen strategischem und operativem Controlling

Abbildung 9: Szenario-Trichter

Abbildung 10: Integration von Delphi- und Szenario-Methode

Abbildung 11: Wirkungsdiagramm Beispiel

Abbildung 12: Vier-Felder-Matrix

Abbildung 13: Phasenmodell der Szenariotechnik

Abbildung 14: Uncertainty-Impact-Analyse

Abbildung 15: Beispiel einer Fluggesellschaft aus dem Werk von Welge et al

Abbildung 16: Uncertainty-Impact-Analyse des Fallbeispiels (Eigene Darstellung)

Abbildung 17: Uncertainty-Impact-Analyse der Chancen und Risiken (Eigene Darstellung)

Abbildung 18: Analogietechnik

Abbildung 19: Die Lücke zwischen dem Basisgeschäft und der Entwicklungsgrenze

Abbildung 20: Maßnahmen zur Schließung der strategischen Lücken in der Ansoff-Matrix .

Abbildung 21: Maßnahmen zur Schließung der Ziellücke

Abbildung 22: Lücke zwischen den Umsatzzielen und des Basisgeschäfts

Abbildung 23: Sales Gap Line Chart nach Emerson Electric

Abbildung 24: Iterativer Prozess der Delphi-Methode

Abbildung 25: Prinzipieller Aufbau der Delphi-Methode

Abbildung 26: Kundenbewertungsmodelle

Abbildung 27: Kundenwertmodell-Matrix der operativen Anfrageselektion

Abbildung 28: Umsatzanteil/Kundenanteil Diagramm (Eigene Darstellung)

Abbildung 29: Kundenumsätze

Abbildung 30: Kategorisierung der Kunden

Abbildung 31: ABC/XYZ-Analyse

Abbildung 32: Umsatzanateil und KDB-Anteil

Abbildung 33: Regressionsanalyse

Abbildung 34: Korridor

Abbildung 35: Klassische BCG-Matrix

Abbildung 36: Kundenportfolio

Abbildung 37: Portfolio nach Kundenrenditen

Abbildung 38: Abhängigkeit-Portfolio

Abbildung 39: Chancenpotential-Portfolio

Abbildung 40:Chancenpotential/Kundenrenditen-Portfolio

Abbildung 41: Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter

Abbildung 42: Beschaffungsportfolio nach Kraljic

Abbildung 43: Wettbewerbskräfte der Flugbranche

Abbildung 44: Benchmarking-Definitionsmenü

Abbildung 45: Benchmarking-Rad nach Gülker

Abbildung 46: Kosten-Benchmarking

II Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vernetzungsmatrix

Tabelle 2: Deskriptoren und Entwicklungstendenzen

Tabelle 3: Konsistenzmatrix Aura GmbH

Tabelle 4: Szenariointerpretation I

Tabelle 5: Szenariointerpretation II

Tabelle 6: Störereignisanalyse

Tabelle 7: Auswirkungsanalyse I

Tabelle 8: Auswirkungsanalyse II

Tabelle 9: Umsatzziele, Umsätze und Lücken

Tabelle 10: Umsätze von Emerson Electric

Tabelle 11: Umsatzbezogene GAP-Analyse Emerson Electric

Tabelle 12: Begriffsverständnis Ergebnisse. Was ist Vertrieb?

Tabelle 13: Aufgaben des Vertriebs und ihre künftige Bedeutung

Tabelle 14: Welche Zielsetzung verfolgt der Vertrieb?

Tabelle 15: Erfolgsdeterminanten im Vertrieb

Tabelle 16: Welche Ziele verfolgt der Vertrieb? Runde 2

Tabelle 17: Erfolgsdeterminanten im Vertrieb. Runde 2

Tabelle 18: Kriterien die für die Bildung von Typen des Vertriebs geeignet sind

Tabelle 19: Zielüberprüfung in der Praxis

Tabelle 20: Abschließende Statements zur Zentralisierung

Tabelle 21: Beispiel Kundenanalyse

Tabelle 22: Kundenbewertungen Eigene Darstellung basierend auf Abbildung 29

Tabelle 23: Kundenranking

Tabelle 24: Gewichtung der Kriterien am Beispiel von Schulnoten

Tabelle 25: Gewichtung nach einer 1-100 Skala

Tabelle 26: Beispielhafte Darstellung von Kriteriengruppen

Tabelle 27: Kreuztabelle zur Gewichtung von Kriterien

Tabelle 28: Gewichtung, basierend auf die Kreuztabelle

Tabelle 29: Beispiel der Bewertung anhand von Kriterien

Tabelle 30: Nutzwert Berechnung

Tabelle 31: Geleichsetzung der Kriteriengewichte

Tabelle 32: Durchschnitt der wichtigen/unwichtigen Gewichtungen (eigene Darstellung) ..

Tabelle 33: Spreizung der Gewichtungen

Tabelle 34: Sensitivitätsanalyse durch Nivellierung der Bewertungspunkte

Tabelle 35: Spreizung der Bewertungspunkte zur Sensitivitätsanalyse

Tabelle 36: RFM Beispiel

Tabelle 37: Beispielhaftes Rechnungsschema der RFM-Methode

Tabelle 38: RFM-Methode, Beispiel eines Mobilfunkunternehmens

Tabelle 39: Scoring der kaufmännischen Faktoren

Tabelle 40: Scoring der technischen Faktoren

Tabelle 41: Ergebnis anhand der Gleichgewichtung

Tabelle 42: Ausgangsdaten für das Portfolio nach Kundenrenditen

Tabelle 43: Abhängigkeit Portfolio

Tabelle 44: Grunddaten für das Chancenpotential-Portfolio

Tabelle 45: Ausgangsdaten für das Chancenpotential/Kundenrenditen-Portfolio

Tabelle 46: Beispiel CLV Berechnung

Tabelle 47: Beurteilungskriterien für Eintrittsbarrieren

Tabelle 48: Wechselwirkung zwischen Barrieren und Rentabilität

Tabelle 49: Beurteilungskriterien für Ersatzprodukte

Tabelle 50: Beurteilungskriterien für die Verhandlungsmacht der Abnehmer

Tabelle 51: Ablauf des Benchmarkings nach Herrmann et al. (2009)

III Formelverzeichnis

Formel 1: Unterer Schätzwert

Formel 2: Berechnung der Gewichtung Eigene Darstellung

Formel 3: Eigener Kundenlieferanteil in %

Formel 4: CLV-Berechnung

IV Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Je größer der Markt, desto größer der Wohlstand für alle“- Adam Smith (1723-1790) schottischer Nationalökonom und Moralphilosoph.

Wir leben in einer Zeit, in der die Weltwirtschaft bedingt durch die weltweite Vernetzung und Globalisierung immer näher zusammenrückt. Unternehmen sehen sich gezwungen, sich auf internationaler Ebene zu messen und sind somit einem ständigen Konkurrenzdruck ausgesetzt. Um trotz des Konkurrenzdrucks, rentabel und nachhaltig wirtschaften zu können, müssen Unternehmen ihre Informationsbereitstellung effizienter und qualitativ hochwertiger gestalten. Da der Kostendruck bei einem vollkommenen Markt immens hoch ist, müssen Informationsasymmetrien wie “moral hazard“ und “adverse selection“ weitestgehend vermieden werden. Dabei sind explizite Informationen über das Unternehmensumfeld, die Kunden, die Konkurrenten und die Märkte von elementarer Bedeutung. Insbesondere spielt dabei der Bereich des Business-to-Business (B2B) Vertriebsmanagements eine obligatorische Rolle. Methoden der Markt- und Unternehmensanalyse, Instrumente der Wettbewerbsanalyse und Methoden der Kundenwertbestimmung sind zentrale Methoden, welche grundlegende Ergebnisse für weitreichende Handlungen liefern, die entscheidend für den gegenwärtigen und zukünftigen Unternehmenserfolg sind. Der Unternehmenserfolg kann im Vergleich zu den klassischen Märkten nicht mehr durch reine Rationalisierungsmaßnahmen oder durch Änderungen der Kostenstruktur generiert werden. Die dynamischen Verhältnisse in der Wirtschaft bzw. in den Märkten machen diese nur schwer kalkulierbar für Unternehmen. Diese Unberechenbarkeit bzw. fehlende und/oder falsche Prognosen führten im Jahre 2008 während der Weltwirtschaftskrise viele Unternehmen an den Rand der Illiquidität. Nicht nur plötzlich auftretende Wirtschaftskrisen, sondern auch unerwartete interne oder externe Ereignisse und Einflüsse gehören zu diesen unvorhersehbaren Faktoren, die ein Unternehmen aus seinen Grundfesten reißen können. Daher ist es Gegenstand dieser Thesis auserwählte Instrumente/Methoden darzustellen, die Prognosen über eine bestimmte Zeitspanne erstellen, damit eine präventive Stellung seitens des Unternehmens eigenommen werden kann.

Mit den wachsenden Märkten steigt nicht nur die Unberechenbarkeit der Märkte, sondern auch die Anzahl an potentiellen und vorhandenen Kunden. Die Zeiten, in denen jeder vorhandene Kunde noch als König galt, sind vorbei. Besonders im B2B-Bereich ist es immanent eine Kundenselektion vorzunehmen. Da sich Unternehmen nicht mehr primär durch die Qualität und den Preis von ihren Konkurrenten abgrenzen können, müssen sie andere Wege einschlagen, um sich hervorzuheben. Vermehrt versuchen Unternehmen sich durch Zusatzleistungen und Service gegenüber der Konkurrenz zu distinguieren. Dieser Mehraufwand ist mit erhöhtem Ressourceneinsatz und folglich auch mit höheren Kosten verbunden. Und dieser Mehraufwand muss auf die entsprechenden gewinnbringenden Kunden koordiniert werden. Die im Folgenden dargestellten Methoden zur Kundenwertbestimmung dienen genau diesem Zweck. Kunden sollen priorisiert werden, damit eine entsprechende Koordination der Ressourcen erfolgen kann. Selbstverständlich ergibt sich eine Mehrzahl von Vorteilen durch eine Kundenwertbestimmung, welche in der Thesis im Detail dargestellt werden.

Eine weitere Gefahr, mit der sich Unternehmen im heutigen Wirtschaftszeitalter konfrontiert sehen, ist die steigenden Anzahl von Konkurrenten sowie die Bedrohung durch bereits auf dem Markt aktiven Wettbewerber. Immer mehr Branchen und Märkte laufen der Gefahr von externen Konkurrenten durchdrungen zu werden. Zudem können aktuelle Wettbewerber eine weitere Bedrohung für die Existenz des Unternehmens darstellen, insofern, dass sie fortgeschrittenere technische, vertriebsspezifische oder andere Eigenschaften aufweisen. Unternehmen müssen durch Analysen bezüglich ihres Umfeldes potentielle Konkurrenten erkennen, wenn möglich deren Eintritt erschweren und gleichzeitig sich nicht von den bestehenden Konkurrenten abhängen lassen. In diesen Bereich muss das Unternehmen sowohl die potentiellen als auch bereits präsenten Wettbewerber akribisch analysieren. Die Thesis arbeitet diesbezüglich mit zwei ausgezeichneten Methoden, welche sowohl potentielle als auch aktuelle Konkurrenten sowie andere mögliche Gefahren evaluieren.

Die Arbeit sollte keines Wegs als eine triviale Listung von Methoden betrachtet werden. Vielmehr sollen anhand dieser Arbeit drei essentielle Bereiche des B2B’s analysiert werden. Die dargestellten Methoden sind für die heutigen Unternehmen demnach unabdingbare Instrumente, deren Erfolg nicht nur von dem schlichten Einsatz, sondern viel mehr von der zielorientierten, nachhaltigen und strategischen Platzierung der Anwendung abhängig ist.

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Business-to-Business

Der B2B-Bereich gebraucht eine genaue Darstellung und ebenso eine genau Abgrenzung. Die Konsumgütermärkte sowie die Märkte der Industrie- und Investitionsgüter sind ebenfalls Bereiche, die in zahlreicher Literatur dargestellt und abgegrenzt werden. Im Vergleich zu diesen Bereichen besitzt der B2B-Bereich nicht den gleichen Entwicklungsstand in der Forschung.¹ Dies erkennt man zumal an den veröffentlichten Werken von Backhaus et al, welcher über mehrere Jahre das Thema der Industriegüter/Investitionsgüter zum Thema seines gleichnamigen Buches machte. Erst im Jahr 2014 mit der 10. Auflage bekam das Werk Industriegütermarketing den Untertitel „Grundlagen des Business-to-Business-Marketings“, was ebenfalls als ein Zeichen für den Forschungsrückstand angesehen werden kann. Selbstverständlich wurde der B2B-Bereich schon vorher in diesen Werken thematisiert.²

Ziel dieses Unterkapitels soll es sein, dem Leser diesen relativ „jungen“ Bereich des B2B näherzubringen. Die einfachste und gleichzeitig effektivste Art und Weise diesen Bereich darzustellen, ist es diesen im Vergleich zu den bekannten Märkten einzuordnen oder abzugrenzen. Backhaus et al. verwenden die Begriffe Industriegütermärkte, Investitionsgütermärkte und industrielles Marketing synonym zu einander.³ Kesting et al. (2008) weisen in ihrem Werk auf die Definition von Engelhardt et al. (1981) hin, welcher die Investitionsgüter als organisational beschaffene Leistung, die durch Nutzung weitere Güter herstellt, welche von anderen Organisationen genutzt werden. Den Kern dieser Bereiche bildet der Absatz von Gütern oder Produkten an weitere Institutionen und nicht an Konsumenten oder Endverbraucher.⁴ Diesen Kern beinhaltet auch der B2B-Bereich. Die Grenze des B2B-Bereichs endet bei den Absatzmittlern, welche vor dem Konsumenten das letzte Glied darstellen.

Kesting et al. (2008) zeigen in ihrem Werk auf, wie verschiedene Autoren den B2B-Bereich im Vergleich zu den Industriegütern und Investitionsgütermärkten einordnen. Autoren wie Kotler et al. (2006), Büschken et al. (1998) sowie Becker (2006) sehen keinen Unterschied zwischen Industriegütermärkten und B2B-Märkten. Engelhardt (1981) und Backhaus et al. sehen keine 100 prozentige Deckungsgleichheit zwischen den Bereichen des B2B und der

Industriegüter.⁵ Um diese Unterschiede noch besser zu verstehen, soll die Abbildung 1 aus dem Werk von Backhaus et al. (2014) Abhilfe schaffen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Differenzen zwischen den einzelnen Märkten⁶

Die Abbildung 1 zeigt eindeutig die Unterschiede bzw. die Gemeinsamkeiten des B2B- und des Industriegüterbereiches. Der B2B-Bereich beinhaltet die Industriegütermärkte und den Absatz von Herstellern zu Groß- und Einzelhändlern und schließt gleichzeitig den Absatz zum Endkonsumenten aus. So kann gesagt werden, dass die Industriegütermärkte einen Teil des gesamten B2B-Bereiches ausmachen. Auch wenn die Bereiche nicht einen gemeinsamen Deckungsbereich besitzen, weisen Backhaus et al. (2014) darauf hin, dass beide Begriffe synonym genutzt werden können, was auch am internationalen Gebrauch des Wortes B2B liegt.⁷ Basierend auf dieser Erkenntnis von Backhaus et al. (2014), werden auch im Laufe dieser Arbeit die B2B-Märkte mit den Industriegütermärkten gleichgesetzt.

Demzufolge werden die Eigenschaften der Industriegütermärkte auf die B2B-Märkte übertragen, welche im Folgenden dargestellt werden sollen. Dabei fällt der Fokus insbesondere auf die Geschäftstypologien und des Buying-Centers.

Das Buying-Center beschreibt ein Konzept, welches alle am Kauf beteiligten Akteure darstellt. Diese Akteure sind nicht offizielle Organe in einem Unternehmen, sondern schlüpfen ohne jegliche Bestimmung in die zu besetzenden Rollen. Diese Akteure haben aufgrund ihrer Tätigkeit oder ihrer Hierarchie einen bestimmten Einfluss auf die vom Unternehmen getätigten Käufe.⁸ Um die einzelnen Akteure des Buying-Centers darzustellen, wird das Modell von Webster/Wind benutzt, welches aufgrund der Überschaubarkeit weit verbreitet ist.⁹ Nach Webster/Wind existieren insgesamt fünf Mitglieder im Buying-Center.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Buying-Center Rollen¹⁰

Das Buying-Center Konzept zeigt wie Komplex die Unternehmensstruktur in einem B2BUnternehmen gestrickt ist.

Neben dem Buying-Center Konzept existiert noch eine weitere komplexe Unterscheidung bezüglich des B2B-Bereichs. Diese umfasst die Geschäftstypen im B2B-Markt, welche von einander abgegrenzt werden müssen. Backhaus et al. (2014) unterscheiden dabei zwischen vier Geschäftstypen. Die Geschäftstypen unterscheiden sich nach dem Grad der Transaktionskonzentration und dem Grad der Kundenkonzentration.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vier Geschäftstypen nach Backhaus¹¹

Die Abbildung 3 zeigt die vier verschiedenen Geschäftstypen nach Backhaus in Abhängigkeit der Transaktions- und Kundenkonzentration. In der Literatur finden sich noch zwei weitere Faktoren, welche hier nicht dargestellt sind, da die hier betrachteten beiden Faktoren den Kern bilden und somit eine größere Aussagekraft für dieses Modell gewährleisten (für die weiteren Faktoren Backhaus et al. (2014) S. 217).

Das Produktgeschäft ist gekennzeichnet durch Einzeltransaktionen in einem anonymen Markt. Das Leistungsportfolio besteht aus vorgefertigten Produkten mit einem sehr geringen Spezifitätsgrad.¹²

Das Projektgeschäft ist, ebenfalls wie das Produktgeschäft, gekennzeichnet durch Einzeltransaktionen Im Gegensatz zum Produktgeschäft handelt es sich hierbei jedoch um komplexe Anlagen und Projekte, welche einen hohen Spezifitätsgrad besitzen. Die Anlagen oder Projekte entsprechen konkreten Kundenwünschen. Werden Anlagen kundenwunschkonform erstellt, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass diese Produkte keinen zweiten Abnehmer finden.¹³

Im Gegensatz zum Projekt- und Produktgeschäft ist das System- und Integrationsgeschäft geprägt von Kaufverbünden von sukzessiven Kaufprozessen. Wobei im Systemgeschäft dieser Kaufverbund auf den anonymen Markt ausgerichtet ist und die Produkte dementsprechend konzipiert sind. Typische Beispiele für diese Produktart sind Bürokommunikations- und Telekommunikationssysteme. Der Unterschied zum Projektgeschäft liegt zudem darin, dass die Produkte nicht als Komplettpaket vermarktet werden, sondern die Beschaffung in einzelnen sukzessiven Schritten erfolgt.¹⁴

Im Integrationsgeschäft ist der Fokus auf den Einzelkunden gerichtet, welcher einen Kaufverbund mit den Anbieter eingeht. Der vertragliche Kaufverbund garantiert längere Geschäftsbeziehungen, bei denen der Anbieter kundewunschkonforme Produkte anbietet. Durch die hohe Spezifität der Produkte ist der Kunde stark abhängig von dem Anbieter. Ein typisches Beispiel hierfür sind Zulieferer in der Automobilbranche. So erhalten Nutzfahrzeughersteller über den gesamten Produktlebenszyklus die Teile des Anbieters. Dies garantiert dem Anbieter wiederrum den Absatz des Produktes über einen gewissen einplanbaren Zeitraum.¹⁵

Die Typologien des B2B haben einen besonders hohen Einfluss auf die Kundenbewertung, was in Kapitel vier nochmals im Detail erörtert wird. Dieses Kapitel zum Business-toBusiness zeigt wie komplex und unerforscht diese Thematik noch im Vergleich zu den anderen Bereichen ist. Zudem sollte das Buying-Center Konzept aufzeigen, wie komplizierte die Beschaffung eines Objekts im B2B vonstattengeht. Die Geschäftstypen hingegen sind als Hinweis dafür gedacht, wie breit gefächert dieser Markt im B2B sein kann. Festzuhalten ist hier aber, dass der Terminus B2B ohne Probleme mit dem Begriff des Industriegütermarktes gleichgesetzt werden kann.

2.2. Vertriebsmanagement

2.2.1. Wichtigkeit sowie Ziele des Vertriebsmanagement

Der Vertrieb hat eine hohe Signifikanz für jedes Unternehmen, welches sich in einem stark umkämpften Markt mit zahlreichen Mitbewerbern behaupten will. Mit zunehmender Internationalisierung sowie Globalisierung im Weltmarkt und die daraus resultierende steigende Konkurrenz und Marktsättigung ist die alleinige Differenzierung über das Produkt fast nicht mehr möglich.¹⁶ Diese Tatsachen führten zu einer Umstrukturierung der Unternehmenskultur. Wurden damals die Produktion und die Prozesse der Leistungserbringung als Kernfähigkeit zur Umsatzgenerierung betrachtet und Umsatzeinbrüchen mithilfe von Kostensenkungsmaßnahmen und Rationalisierung der Prozesse entgegengewirkt, so ist es heute ersichtlich, dass eine höhere Eventualität der Effizienzsteigerung und Leistungserhöhung sich innerhalb des Vertriebs verfestigt hat.¹⁷ Ein weiterer wichtiger Faktor, weshalb das Vertriebsmanagement eine hohe Relevanz innerhalb eines Unternehmens besitzt, ist die starke Kundennähe. Zumal diese als direkter Vertreter des Unternehmens agiert und Symbolcharakter aufweist.

Der Vertrieb ist die Nabelschnur zwischen dem Unternehmen und dem Kunden, also zwischen Angebot und Nachfrage.¹⁸ Durch diese Kundenbindung wird der Umsatz generiert, der zur Deckung der Kosten und Erzielung von Gewinnen dient.¹⁹ Viele Studien belegen die Wichtigkeit von Vertriebsmitarbeitern. Sie zeigen, dass die Bindung der Kunden gegenüber den Vertriebsmitarbeiter viel ausgeprägter ist als gegenüber dem Unternehmen oder dessen Marke, sodass die Verbundenheit des Kunden gegenüber dem Vertriebsmitarbeiter positive Auswirkungen auf die Zahlungsbereitschaft (Premiumpreise), die Verkaufseffektivität und den Verkaufszuwachs hat.²⁰ Diese starke Verbundenheit zum Kunden, gepaart mit der starken Luzidität des Marktes, verursacht durch diverse Informationsplattformen, forciert den Verkäufer sich ein facettenreiches technisches sowie produktspezifisches Know-How und ein vielschichtiges Wissen über den Kunden anzueignen, um den hohen Anforderungen des Abnehmers gerecht zu werden. Dies sind Kenntnisse über die Branchen Ihrer Abnehmer, Infor mationen über Kundenunternehmen und über Abnehmer des Kunden.²¹ Abgesehen von der Rolle als Bindeglied zum Kunden hat der Vertrieb eine weitere wichtige Funktion.

Homburg et al. (2011) weist dem Vertrieb zusätzliche Aufgaben zu, welche er in Anlehnung auf Cadwallader et al. (2010) als wie folgt beschreibt. Der Vertrieb hat demnach zudem die Aufgabe neuartige Strategien zu planen und diese dann an der Schnittstelle zum Abnehmer zu implementieren.²² Dahingehend ist der Vertrieb gezwungen moderne Produkte und neuartige Marken dem Kunden wirksam vorzustellen, wobei sich Homburg et al. (2011) hierbei auf ein vorheriges Werk aus dem Jahre 2008 von Wieseke und Lee bezieht.²³ Hinzu kommt die sehr erfolgsempfindliche Aufgabe, die vom Unternehmen verfolgte Preispolitik beim Endverbraucher umzusetzen.²⁴ Im Vordergrund steht dabei das Ziel, einen Geschäftsabschluss ohne exorbitante Preisermäßigung zu erreichen. Für eine detailliertere Ausarbeitung verweisen Homburg et al. (2011) auf das Werk von Scholl und Totzek aus dem Jahre 2010.²⁵ Dabei können durch die Ungebundenheiten an die Preispolitik vermehrt erhöhte Ermäßigungen stattfinden, um einen Geschäftsabschluss zu erreichen. Dies hat zufolge, dass es zu massiven Einbußen bei der Umsatzgenerierung kommt, was wiederum weitreichende Probleme für das Unternehmen nach sich ziehen kann.²⁶

Ein Nebeneffekt des Vertriebsmanagements, welches ebenfalls einen hohen Stellenwert im Unternehmen genießt, ist die Schaffung von Kunden- und Wettbewerbsinformationen. Diese Informationen können von regulären Marktforschungen nicht geliefert werden und beinhalten beispielsweise Informationen über Kundenbedürfnisse, Projekte der Wettbewerber sowie deren Konditions- und Preisstrategien.²⁷ Dadurch können Unternehmen frühzeitig Veränderungen im Markt und bei den Kunden erkennen und entsprechende Maßnahmen ergreifen.²⁸ Homburg et al. (2011) begründen auf Grundlage des Werkes von Webster aus dem Jahre 1965, dass aufgrund der geringen Kosten und der hohen Qualität, die durch diese Art von Informationsgenerierung entsteht, das Vertriebsmanagement eine hohe Wertstellung innerhalb des Unternehmens erhält.²⁹

Abschließend ist es nicht abwegig festzuhalten, dass der Vertrieb das vielleicht mit Abstand wichtigste Organ in einem Unternehmen darstellt. Alle Autoren sprechen dem Vertrieb eine hohe Relevanz für den Unternehmenserfolg zu. Viele Autoren weisen dem Vertrieb zu dem eine wichtige Rolle im Bereich der Kundenbeziehung zu. Dies erkennt man stark an den verwendeten Termini. So übernimmt Homburg et al die (2011) Meinung Zoltners et al (2008), welcher diesen in seinem Werk als Bindeglied zum Kunden beschreibt,³⁰ wobei Hofbauer et al (2009) weiter geht und diesen als Nabelschnur zwischen Unternehmen und Kunden bezeichnet, was nochmals die Wichtigkeit des Vertriebs untermauert. Den Grund für die enorme Wichtigkeit des Vertriebs sehen viele Autoren unter anderem in dem sich ständig dynamisch ändernden Umfeld des Unternehmens. Hofbauer et al (2011) und Detroy et al (2007) sehen die Transparenz sowie die vermehrten Konkurrenten und Anbieter als Hauptgrund für die Signifikanzsteigerung des Vertriebs. Dabei lassen sich keine Unterschiede zwischen den Autoren erkennen. Die Aufgabenfelder des Vertriebs werden sehr breit gefächert, diese reichen von Planung einer Strategie (Cadwallader et al (2010)) bis hin zur Preispolitik (Homburg et al. (2011)). Trotzek et al. (2010) und Webster (1965) definieren zusätzlich die indirekte Aufgabe der Informationsgenerierung seitens des Vertriebsmitarbeiters. Man erkennt klare Linien seitens der Autoren, welche im großem und ganzen einstimmig über die Signifikanz des Vertriebs urteilen. Nuancen von Unterschieden gibt es gelegentlich im Aufgabenspektrum und in der Definition der Kundennähe.

2.2.2. Unternehmensexterne und -interne Einflussfaktoren

Während ihrer Tätigkeiten sehen sich der Vertriebsmanager und seine Mitarbeiter mit Schwierigkeiten konfrontiert, welche einen starken Einfluss auf deren Arbeitsweise haben. Diese Schwierigkeiten können sowohl unternehmensinterner als auch externer Natur sein.³¹ Ein wichtiger externer Faktor, welcher stets dynamischen Änderungen ausgesetzt ist, ist der der Kundenansprüche. Diese ändern sich kontinuierlich, sodass die aktuell erbrachte Leistung nach bereits kurzer Zeit nicht mehr zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse führt. Dieser Effekt wird als Kundenzufriedenheitsfalle bezeichnet³² und kann umgangen bzw. vermieden werden, indem man eine emotionale Bindung des Kunden zum Unternehmen schafft, sodass der funktionale Nutzen im Hintergrund steht. Die Grundlage für diese Erkenntnis in diesem Werk liefert das Werk von Homburg et al. aus dem Jahre 2011.³³ Des Weiteren wird die Tätigkeit des Vertriebsmanagements durch externe Faktoren, wie z. B. durch steigende Wettbewerbsintensität, beeinflusst.³⁴ Viele Märkte sind gekennzeichnet durch starke Wettbewerber, die den Absatzmarkt beeinflussen und sich negativ auf die Umsätze auswirken. Ein weiterer wichtiger externer Einflussfaktor sind die technologischen Neuheiten. Diese Technologien ermöglichen es dem Vertriebsmanagement und dessen Mitarbeitern ihre Effizienz zu steigern.³⁵ Auch wenn diese Technologien viele Möglichkeiten offenbaren, bringen sie auch einige Gefahren mit sich. Es ist keineswegs evident, dass jene Technologien immer auf positive Resonanz stoßen. Hierbei greifen Homburg et al. (2011) auf eine ihrer Artikeln im ,,Journal of the Acadamey of Marketing Science“ zurück, wo sie klarstellen, dass ,,Customer Relationship Management (CRM)“-Systeme sowie ,,Computer Aided Selling (CAS)“-Systeme Beispiele dafür sind, dass diese trotz ihrer enormen Erleichterungen auf Ablehnung seitens der Vertriebsmitarbeiter stoßen.³⁶

Neben den zahlreichen externen Faktoren, stehen die Vertriebsmitarbeiter unter der Einwirkung von unternehmensinternen Größen, welche größtenteils von der Vertriebskultur abhängig sind. Viele Vertriebsmanager sehen den Verkauf als eine emotionale Tätigkeit, die nicht rational und empirisch zu steuern ist.³⁷ Angesichts des immer größer werdenden Wettbewerbes, ist eine alleinige Stützung auf Top-Verkäufer auf der Basis von Überzeugungs- und Beziehungstalenten nicht von Vorteil. Um diesen Größen entgegenzuwirken, gebraucht es einer systematischen und rationalen Steuerung der Prozesse, wie Homburg et al in 2010 schon dargestellt haben.³⁸ Ein weiterer interner Einflussfaktor ist die kurzfristige Zielorientierung des Vertriebsmanagements. Im Zuge des Shareholder Value Konzepts müssen verschiedene Unternehmensbereiche aufzeigen, inwieweit ihre Methoden, Maßnahmen und Etats zum tatsächlichen Cash-Flow beitragen.³⁹ Dementsprechend müssen die Vertriebsplanungen und Vertriebsprozesse auf langfristige Ziele ausgelegt werden.

Zur besseren Veranschaulichung werden im folgendem die Einflussfaktoren anhand einer Abbildung dargestellt. Der äußere hellere Bereich kennzeichnet die externen Faktoren wohingegen der dunkel blaue Bereich im inneren die internen Faktoren darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Unternehmensinterne- und externe Einflussfaktoren⁴⁰

Abschließend kann man ableiten, dass unternehmensexterne und -interne Faktoren den Vertrieb zu ständiger Weiterentwicklung und Neuorientierung verleiten. Anderweitig kann dies sonst zur Nichterfüllung von Leistungsanforderungen gegenüber dem Kunden führen.

2.2.3. Strategisches und operatives Vertriebsmanagement

Im Vertriebsmanagement muss zunächst zwischen strategischem und operativem Vertriebsmanagement unterschieden werden. Eine rein operative Ausrichtung des Vertriebs ist, nach Auffassung Homburg et al. (2011) auf Basis der Ergebnisse von Jones et al (2005), aufgrund der gegebenen dynamischen Rahmenbedingungen nicht mehr tragbar.⁴¹ Es benötigt eine langfristigere Auslegung der Vertriebsaktivitäten, welche geplant, gesteuert und schließlich umgesetzt werden müssen.

Dabei dient das strategische Vertriebsmanagement als Richtungsgeber, um so möglichen Gefahren und Veränderungen vorzubeugen. Das strategische Vertriebsmanagement sollte daher als Fundament von Geschäftsentscheidungen dienen und nicht als Ende eines strategischen Entwicklungsprozesses betrachtet werden. Homburg et al. (2011) bezieht sich in seiner Literatur auf die Erkenntnisse von Backhaus et al. aus dem Jahr 2009, welche besagt, dass abgesehen von den Vorteilen des langfristigen Planens, die getroffenen Entscheidungen nur schwer revidierbar sind und damit eine präzise Planung voraussetzen.⁴² Bei der Vertriebsstrategie werden vier verschiedene Dimensionen betrachtet: die Priorisierung von Kunden, die Segmentierung der Kunden, das Geschäftsbeziehungsmanagement sowie das Vertriebskanalmanagement.⁴³ Binckebanck et al (2013) verweist zuzüglich zu diesen vier, in Anlehnung auf das Werk von Homburg et al (2010), auf zwei weitere Dimensionen: zum einen der Wettbewerbsvorteil und zum anderen die Preispolitik, welche aber nicht im direkten Handlungsbereich des Vertriebs stehen.⁴⁴ Im weiteren Verlauf der Thesis werden verschiedene Dimensionen anhand von klaren Beispielen definiert und die daraus resultierenden Wirkungen aufgezeigt.

Neben dem strategischen Vertriebsmanagement, muss man diese nochmals funktional vom operativen Vertriebsmanagement unterscheiden. Das operative Vertriebsmanagement koordiniert die jeweiligen Ressourcen im Vertriebsbereich, um die strategisch definierten Vertriebsund Unternehmensziele zu erreichen. Eine bildliche Vorstellung vom operativen Vertriebsmanagement kann man indes wie folgt erhalten: wenn man sich das strategische als einen Bilderrahmen vorstellt, welches Ziele und Vorgaben vorgibt, und das operative Vertriebsmanagement füllt diesen anschließend mit Inhalten aus.⁴⁵ Im Gegensatz zum strategischen Vertriebsmanagement sind die Handlungsmethoden des operativen Vertriebsmanagements nicht anhand von verschiedenen Dimensionen fest definiert. Eine Vielzahl von Autoren sind uneins, wenn es um die Aufgabenfelder bzw. -bündel des operativen Vertriebsmanagement geht.⁴⁶ Daher ist es schwierig eine triviale Antwort auf die Frage der Aufgabenfelder zu geben. Doch gibt es bestimmte Aufgabenfelder, die man anhand von Erfahrungsberichten klar definieren kann. Dazu gehören die Ausgestaltung von definierten Zielmärkten, die Festlegung von Rollen und Aufgabenbeschreibung, die Gestaltung der Ziel- und Vergütungssysteme und die Personalauswahl sowie die Motivation der Mitarbeiter.⁴⁷

Zusammengefasst lässt sich eine bestimmte Uneinigkeit zwischen den Autoren feststellen, welches die Aufgabenfelder des strategischen Vertriebsmanagements betrifft. So definiert Panagopoulos et al. (2010), vier Dimensionen für das strategische Vertriebsmanagement, wohingegen Homburg et al diese um zwei weitere erweitert. Panagopoulos et al. (2010) beziehen sich mit ihren vier Dimensionen stark auf die Kunden, ohne die wichtigen und einflussreichen Dimensionen des Wettbewerbs und der Preispolitik zu erwähnen. Sowohl Jones et al (2005) als auch Binckebanck et al. (2013) betonen die starke Wechselwirkung und Abhängigkeit der jeweiligen Vertriebsmanagementausrichtungen, sodass eine alleinige strategische bzw. operative Ausrichtung aus ihrer Sicht nicht möglich ist.

2.3. Vertriebscontrolling

2.3.1. Signifikanz, Aufgaben und Ziele des Vertriebscontrolling

Um im folgendem ein besseres Verständnis über den Begriff des Vertriebscontrollings zu bekommen, ist es ratsam zunächst den allgemeinen Terminus des Controllings näher darzustellen. Unter der Nomenklatur Controlling versteht man heutzutage neben der Planung, Steuerung und Kontrolle der wirtschaftlichen Geschehnisse unter anderem auch die Bereitstellung von wichtigen, präzisen und zeitnahen Informationen für das Management.⁴⁸ So kann das Controlling als Schnittmenge bzw. Kombination aus Manager und Controller verstanden werden.⁴⁹ Es folgt nun eine Abbildung, um diese Schnittmengen grafisch darzustellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Controlling als Schnittmenge zwischen Manager und Controller⁵⁰

Wie in vorherigen Abschnitten erwähnt wurde, waren viele Unternehmen im Laufe der Zeit gezwungen ihre Vertriebsaktivitäten aufgrund des immer dynamisch werdenden Marktes neu auszurichten oder von Grund auf eine neue Bedeutung zu geben. Die klassischen Verkäufer märkte entwickelten sich mit zunehmender Konkurrenz und Transparenz zu Käufermärkten, der Produktlebenszyklus nahm mit der Zeit immer kürzere Formen an, sodass Unternehmen eine geringere Zeitspanne zur Umsatzgenerierung hatten bzw. haben.⁵¹ Damit das Vertriebsmanagement diesen dynamischen Veränderungen entgegenwirken kann, gebraucht es einer systematischen Analyse der Vertriebsaktivitäten sowie einer frühzeitigen Gefahren- und Chancenerkennung. Diesen Anforderungen können Unternehmen alleine durch das Vertriebsmanagement und durch Auswertungen von Vergangenheitsdaten nicht gerecht werden. Hierbei bedarf es dem Vertriebscontrolling, welches durch seine Tätigkeiten den Vertrieb auf die dynamischen Veränderungen am Markt anpasst.⁵² Das Vertriebscontrolling stellt eine wichtige Unterstützungsfunktion für den Vertrieb dar. Unter anderem entsteht dadurch die Möglichkeit, Schwächen und Potenziale im Vertrieb aufzudecken und entsprechende Maßnahmen einzuleiten.⁵³ Um diesen Aufgaben gerecht zu werden, verfolgt das Vertriebscontrolling dazu drei Zwe>und Kontrolle.⁵⁴ Dabei entsteht die Informationsgenerierung in drei Schritten: zunächst muss eine Informationsstrategie entwickelt werden, daraufhin werden entscheidungsrelevante Informationen gesammelt und anschließend werden diese gesammelten Informationen ausgewertet, aufbereitet und bereitgestellt. Dabei unterscheidet man zwei Arten des Informationsbedarfs: zum einen der induktive, wo die Mitarbeiterbedürfnisse im Fokus der Analyse stehen und zum anderen der deduktive, wobei die Vertriebsprozesse im Mittelpunkt der Analyse stehen. Indes erfolgt eine Abgrenzung der Informationen nach der Zeit, Art und Quelle.⁵⁵ Die gewählte Informationsstrategie bildet dabei den Kern des Erfolgs. Der Vertriebscontroller wird primär an der Qualität seiner Informationen bemessen,⁵⁶ denn die Datenqualität hat oberste Priorität. Sie ist der entscheidende Faktor für das strategische und operative Vertriebscontrolling. Nach der Auswertung und Aufbereitung haben diese Informationen einen starken Einfluss auf die Planungs- und Entscheidungsprozesse des Vertriebs.⁵⁷ Diese essentiellen Aufgaben und Tätigkeiten des Vertriebscontrollings lässt sie in die Rolle eines Informanten des Managements schlüpfen.⁵⁸ Es koordiniert die einzelnen operativen Umsetzungen, sorgt durch seine Informationsstrategie für einen reibungslosen Informationsfluss und unterstützt das Management somit bei der Erfüllung seiner Aufgaben. Man kann das Verhältnis zwischen Vertrieb und Controlling bildlich mit einem Reiter und seinem Pferd vergleichen, denn ohne Pferd (Controlling) ist der Reiter (Vertrieb) verloren.⁵⁹

Im Gegensatz zu den vorherigen Abschnitten kann man in diesem Bereich Unterschiede zwischen den Autoren erkennen. Auch wenn Pufahl die Wechselwirkung zwischen Controlling und Vertrieb anhand eines Reiter- (Vertrieb) und Pferd- (Controlling) Vergleichs aufzeigt, stellt er gleich diesen mit der „trivialen“ Informationsgenerierung in Verbindung. Generell wird dieser von Hahn et al (2012) und Pufahl (2012) eher als unterstützender Faktor charakterisiert. Kühnapfel (2013) hingegen spricht dem Vertriebscontrolling innerhalb des Unternehmens, neben der Unterstützungsfunktion, eine viel signifikantere Rolle zu. Neben der Kontrollfunktion soll das Vertriebscontrolling ebenfalls eine treibende, investigative und initiierende Rolle übernehmen.⁶⁰ Gleichzeitig stellt Kühnapfel (2013) ebenfalls fest, dass erst durch die Unvollkommenheit von Organisationen bzw. durch Informationsasymmetrien innerhalb des Unternehmens, ein Vertriebscontroller von Nöten wird.⁶¹ Andere Autoren wie Hahn et al (2012) und Pufahl (2012) gehen von einer totalen Notwendigkeit aus. Zumal gibt es je nach Verfasser gravierende Unterschiede bei der Definition der Tätigkeitsfelder. Pufahl (2012) definiert die drei wesentlichen Zwecke des Vertriebscontrollings. Kühnapfel (2013) bestimmt den Bedarf eines Vertriebscontrollers außerdem anhand der Größe der Organisationsmenge und die damit verbundenen Informationsasymmetrien.⁶² Hinzu kommen die Aufgaben bzw. Schwerpunkte des Vertriebscontrollers hinzu, welche Kühnapfel (2013) wie folgt definiert. Die Abbildung 3 stellt den Fokus des Vertriebscontrollings den jeweiligen Funktionen gegenüber. Dabei ist auffällig, dass Kühnapfel (2013) den Schwerpunkt des Vertriebscontrollings auf die Optimierung bzw. Verbesserung setzt. Grund dafür sind mögliche Informationsasymmetrien, deren Ursprung im personellen oder organisationalen Bereich liegt. Diese Ursachen können zu erhöhten Transaktionskosten führen.⁶³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Aufgaben des Vertriebscontrolling⁶⁴

2.3.2. Strategisches und operatives Vertriebscontrolling

Im Unternehmen werden zwei verschiedene Bereiche im Vertriebscontrolling unterschieden, dabei handelt es sich zum einen um das strategische Vertriebscontrolling, als vorausschauenden Komponente, und zum anderen um das operative Vertriebscontrolling als steuernde Komponente.⁶⁵ Nach Ansicht von Kühnapfel (2013) ist eine Differenzierung dieser beiden Bereiche in der Praxis weit verbreitet aber redundant zugleich, da es sich hierbei um andauernde Größen handelt, deren primäres Unterscheidungsmerkmal die Zeit und Abstraktion ist.⁶⁶ Das im folgenden aufgezeigte Bild verdeutlicht wie die einzelnen operativen und strategischen Größen an der Zeitachse zugeordnet werden müssen. Je weiter die Zeitachse nach unten verläuft, desto signifikanter werden die strategischen Steuerungsgrößen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Operative und strategische Steuerungsgrößen des Vertriebscontrollings⁶⁷

Das strategische Vertriebscontrolling ist eine wichtige Komponente in einem Unternehmen. Strategische Maßnahmen sollen eine gewisse Zukunftssicherheit innerhalb des Unternehmens bewerkstelligen. Durch seine Unterstützung des Managements, soll dieser eine präventive Funktion für die Vertriebsaktivitäten darstellen. Anhand von Analysen gelingt es dem Controlling, Marktentwicklungen für die Zukunft zu planen und somit die Vertriebseffizienz zu steigern, indem es das Management mit nützlichen Kennzahlen und Informationen versorgt.⁶⁸ Die Hauptaufgaben des strategischen Vertriebscontrollings lassen sich wie folgt darstellen:

- Zunächst erfolgt die Vorbereitung der strategischen Marktplanung: dabei werden ver schiedene Planungsmethoden analysiert, ausgewählt und entwickelt. (z. B. Portfolio Analyse, Szenarioanalyse, GAP-Analyse, Stärken-Schwächen-Analyse, Konkur renzanalyse usw.).
- Anschließend werden die strategischen Vertriebsplanungen in das operative umge setzt: dabei wird die Realisierbarkeit der Strategien überprüft und Zeiträume für die Umsetzung definiert.
- Darauf folgt die Durchführung der strategischen Kontrolle: hierbei werden die jewei ligen Größen und Kriterien bestimmt. Diese können bspw. der Marktanteil, die Wachstumsrate, der Umsatzanteil und das durchschnittliche Produktalter sein.
- Zusätzlich werden diverse Frühwarnindikatoren erstellt und ggf. Abweichungen aus gewertet.⁶⁹
- Des Weiteren ist es wichtig zu beachten, dass aus den vorhandenen möglichen Metho den jenes ausgewählt werden muss, welches für die Vertriebsleitung am besten reali sierbar ist.⁷⁰
- Eine weitere Restriktion für die strategische Vertriebsplanung stellt die unzureichende Existenz von Ressourcen im Unternehmen zur operativen Umsetzung dar: sind diese nicht oder nur unzureichend vorhanden, ist die strategische Vertriebsplanung nur von geringer Effizienz.⁷¹

Das Pendant zum strategischen Vertriebscontrolling bildet das operative Vertriebscontrolling, dieser Bereich ist das steuernde Element im Controlling und unterstützt das Management mit zeitnahen Informationen und Ist-Daten.⁷² Das primäre Ziel des operativen Vertriebscontrollings ist der Erfolg, die Rentabilität und die Liquidität. Dazu kommt die kurz- bis mittelfristige Sicherstellung der Vertriebseffizienz.⁷³ Im Gegensatz zum strategischen Vertriebscontrolling greift das operative nicht ins Marktumfeld ein, sondern agiert im internen und analysiert die Vertriebsaktivitäten.⁷⁴ Die Analysen beruhen dabei auf sicheren internen Quellen, sodass diese eine hohe Qualität und Quantität aufweisen, was auf der strategischen Seite aufgrund der Interpendenz auf externen Quellen nicht immer der Fall ist.⁷⁵ Aufgrund der genutzten Quellen ist der Planungshorizont des operativen Controllings, verglichen mit dem strategischen, viel geringer. Das operative Vertriebscontrolling arbeitet mit behebbaren Größen wie Umsatz, Kosten und Gewinn. Mithilfe dieser Steuerungsgrößen erlangt man eine aktuelle Übersicht über die finanziellen Konsequenzen der Vertriebsaktivitäten.⁷⁶ Diese Steuerungsgrößen werden wiederrum auf verschiedene Analyseobjekte bezogen, wobei das Hauptaugenmerk auf der Vertriebseinheit, der Produkteinheit, den Kunden/Kundengruppen und den Mitarbeiter/Mitarbeitergruppen sowie den Vertriebswegen liegt.⁷⁷ Um die einzelnen Steuerungsgrößen zu ermitteln, gebraucht es verschiedener Methoden, von denen sich der Controller bedient. Dazu gehört zunächst die Deckungsbeitragsrechnung, um den Erfolg der einzelnen Analyseobjekte zu messen und objektiv darzustellen. Pufahl (2012) erläutert zusätzlich in seinem Werk die Aufgabe der Kostenrechnung als Teilaufgabe des Vertriebscontrollers. Denn wie bei vielen Unternehmensbereichen ist es auch im Vertrieb wichtig, die Umsätze und die verursachten Kosten zuzuordnen. Umsätze werden sachlich durch die einzelnen Aufträge abgegrenzt und stellen damit kein großes Problem dar. Bei den verursachten Kosten muss der Vertriebscontroller auf die klassischen Kostenrechnungsarten zurückgreifen. Dazu zählen die Kostenartenrechnung, Kostenstellenrechnung und Kostenträgerrechnung.⁷⁸

Die aufgeführte Abbildung 5 zeigt nochmals abschließend die einzelnen Unterschiede zwischen strategischem und operativem Controlling, wobei anzumerken ist, dass diese Tabelle sich gänzlich auf das „normale“ Controlling bezieht. Nach Auffassung von Kühnapfel (2013) ist eine Übertragung der Inhalte ins Vertriebscontrolling aber vollkommen unproblematisch.⁷⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Abgrenzung zwischen strategischem und operativem Controlling⁸⁰

Beim Betrachten des Themenbereichs des operativen und strategischen Vertriebscontrolling ist anzumerken, dass Kühnapfel (2013) eine sehr prägnante Beschreibung dieser bevorzugt, im Vergleich zu anderen Autoren. Auch wenn die Autoren Kühnapfel (2013) und Pufahl (2012) die Aufgaben des Vertriebscontrollings nach Becker (2001) übernehmen und diese damit akzeptieren, erkennt man eine gewisse Abneigung seitens Kühnapfels (2013), wenn es um die Abgrenzung dieser beiden Bereiche geht. Pufahl (2012) hingegen sieht eine klare Linie was dies anbelangt.⁸¹

3. Methoden der Markt- und Unternehmensanalyse

3.1. Die Szenariotechnik

Die Szenario-Analyse ist ein wichtiges Prognoseinstrument der strategischen Unternehmungsplanung und dient zur Erstellung von möglichen Zukunftsszenarien in der MakroUmwelt. Grund für den Gebrauch dieser Analyse ist die starke Dynamik und Änderung der Rahmenbedingungen sowie die rapide und ständige Änderung des technologischen und gesellschaftlichen Umfeldes. Hinzu kommen verschiedene Diskontinuitäten und Unsicherheiten, die eine schnelle Handlung erfordern.⁸² Die Grundessenz der Szenariotechnik ist es unsicheren Analyseobjekten eine gewisse Zukunftssicherheit zu geben, um dadurch Zukunftsszenarien zu schaffen und die dorthin führenden Wege zu beschreiben.⁸³ Mit den gewonnenen Erkenntnissen über die Alternativszenarien können sich Unternehmen auf zukünftige Ereignisse einstellen und mögliche Strategien zur Hemmung von Risiken und Nutzung von Chancen entwickeln. Aufgrund dieser Untersuchungen ist eine Basis für eine schnellere, reaktive Änderung der strategischen Maßnahmen gewährleistet. Die erarbeiteten Szenarien stellen eine hohe Relevanz für den unternehmerischen Erfolg dar, da die strategischen Maßnahmen auf Grundlage der erarbeiteten Szenarien festgelegt werden und eine Fehleinschätzung katastrophale Folgen haben kann. Um diesen Risiken entgegenzuwirken, werden keine trivialen Einschätzungen der zukünftigen Situationen erstellt, wie es bei dem klassischem Prognosemodell (Analogiemethode) der Fall ist, stattdessen bedient man sich qualitativer und quantitativer Daten, die eine Spekulation über die Zukunftstrends verhindern.⁸⁴ Die daraus resultierende Transparenz verschafft verschiedene Alternativszenarien, auf die das Unternehmen reagieren kann.⁸⁵ Wichtig ist es außerdem zu erwähnen, dass nicht nur die Endergebnisse und die Alternativszenarien von hoher Relevanz sind, sondern auch der Pfad zum Endszenario eine wichtige Rolle spielt. Im Vertrieb generiert die Szenario-Analyse einen besonderen Nutzen, denn anhand der erstellten Zukunftsverläufe können z. B. Informationen über mögliche Marktentwicklungen und Konsumverhalten erstellt werden, auf die sich der Vertrieb einstellen kann, ohne einen negativen Überraschungseffekt zu erleiden. Doch weist diese Analyse wie fast jede einige Schwächen auf. Auch wenn eine genaue Analyse möglicher Einflussfaktoren vorhanden ist und jegliche Art von Alternativszenarien dargestellt werden, ist es unmöglich komplexe Systeme genau vorauszusagen. Auf die Vor- und Nachteile wird am Ende nochmals ausführlich eingegangen und mögliche Nebeneffekte im Detail erörtert.

Um einen Einblick in die Szenariotechnik zu erlangen, kann anhand des Trichtermodells exemplarisch das Denkmodell dargestellt werden. Das Trichtermodell ist die am weitesten verbreitete Darstellungsform in der Szenario-Analyse.⁸⁶ Es zeigt uns eindeutig, dass aufgrund der verschiedenen Einflussfaktoren, viele verschiedene Zukunftsbilder entstehen können und somit die Annahme der Existenz eines einzigen Zukunftsbildes nicht korrekt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Szenario-Trichter⁸⁷

Anhand der Skizze erkennt man den Verlauf der Zeitachse von der Gegenwart bis zur Zukunft, wobei zwischen naher und ferner Zukunft unterschieden wird. Bei der nahen Zukunft handelt es sich um einen Zeitraum von zwei bis fünf Jahren, wobei keine Veränderungen in der Infrastruktur, der Technologie sowie den Gesetzen zu erwarten sind. Unter dem Begriff der fernen Zukunft hingegen ist ein Zeitraum von fünf bis zehn zu verstehen, in welchem sich der Einfluss der gegenwärtigen Rahmenbedingungen verringert. Zusätzlich ist zu erwähnen, dass eine Entwicklungsbetrachtung (t0-t1) von einem bestimmten Zeitraum viel authentischer und ersichtlicher ist als eine punktuelle Betrachtung (t1).⁸⁸ Der Trichter ist am Ende mit drei bzw. zwei möglichen Szenarien gekennzeichnet: die beiden Außenpunkte stellen die positiven und negativen Extremszenarien dar und die Mitte hingegen bildet das Trendszenario ab. Hier kann man nun schematisch erkennen, wie sich Störereignisse auf Szenarien auswirken und mit Handlungsmaßnahmen diesen entgegengesteuert werden kann, um sich trotz der Diskontinuitäten dem ursprünglichem Ziel anzunähern.⁸⁹ Der Raum, welcher zwischen den beiden Extrema entsteht, kann mit beliebig vielen Szenarien gefüllt werden, sodass mehr als drei Szenarien entstehen können. Diese größere Anzahl an Szenarien verbessert das Bild der möglichen Trends, was aber gleichzeitig schnell zum Verlust der Übersicht führen kann.⁹⁰

Die Durchführung einer Szenario-Analyse kann anhand verschiedener Methoden bewerkstelligt werden. Das in der Praxis am weitesten verbreitete und angewandte ist die des BatelleInstituts nach Geschka und Reibnitz, welches insgesamt aus acht Schritten besteht, wobei die Schritte zwei bis sieben den Kern der Analyse bilden.⁹¹ Ein weiterer Ansatz zur Implementierung der Szenario-Analyse ist ein sechsstufiger generischer Ansatz, welcher aus zwei Hauptteilen besteht.⁹²

Der erste Teil der Analyse besteht aus der Szenarien-Entwicklung. Dieser beinhaltet das Framing, Scanning, und Forecasting.

- Beim Framing wird das Szenario in einen Projektplan umgestaltet, indem es anhand der Ansicht der Beteiligten, der Arbeitsumgebung, dem verfolgtem Ansatz, dem Zweck der Szenarienerstellung, den daraus resultierenden Zielen und des zur Verfü gung stehenden Teams ausgestaltet wird.
- Durch Scanning werden alle essentiellen Informationen zum Untersuchungsgegen stand, diese können aktuelle als auch historische Daten sein, gesammelt, um so Wissen über Trends und Einflussgrößen zu generieren.
- Das Forecasting dient zur Erkennung und Implementierung von Deskriptoren, welche anschließend aufschlussreiche Daten über mögliche Entwicklungen der Szenarien ge nerieren.

Im zweiten Teil der Analyse werden die entwickelten Szenarien transferiert. Dieser zweite Teil besteht aus weiteren drei Schritten: Visioning, Planning, und Acting.

- Im ersten Schritt, also dem Visioning, werden Strategien entworfen, welche auf die entwickelten Szenarien basieren um ggf. ein Wunschziel zu erreichen (preferd future). Anhand dieser Strategien werden Ziele gesetzt, Maßnahmen definiert und Erfolgsgrößen festgelegt, welche die Strategieerreichung messen.
- Wie der Terminus Planning schon zeigt, handelt es sich bei diesem Schritt um die Entwicklung des Strategieplans. Dafür werden die benötigten Ressourcen zur Strate gieumsetzung bereitgestellt.
- Beim letzten Schritt, dem Acting, werden die zuvor erstellten Pläne in Form von Maß nahmenplänen konkretisiert und angewandt. Währenddessen findet eine kontinuierli che Kontrolle der gewünschten Ziele statt.

Beim Eintritt von neuen Diskontinuitäten und Informationen ist es angebracht den Szenarioprozess von neuem zu durchlaufen. Zu erwähnen ist außerdem, dass die Delphi-Methode bei den Schritten Scanning, Forecasting und Visioning zu Hilfe genommen werden kann, sodass es bei den jeweiligen Schritten zu Ideen-Generierung, Konsolidierung und Bewertung kommt.⁹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Integration von Delphi- und Szenario-Methode⁹⁴

Nachdem die generische Szenario-Analyse schematisch vorgestellt wurde, wird nun die Szenariotechnik des Batelle-Instituts im Detail anhand des Vorgehens von Geschka und Reibnitz erläutert. Dies besteht aus insgesamt acht Schritten, wobei der erste Schritt die Problemanalyse und der achte Schritt die Lösungssuche darstellt. Diese Konzeption beruht mit seinen Pfadszenarien und der Berücksichtigung von Störereignissen stark auf dem Denkmodell des Szenariotrichters.⁹⁵

Die acht Schritte der Szenariotechnik nach Geschka und Reibnitz begleitet durch das Fallbeispiel der Aura GmbH⁹⁶:

1. Die Problemanalyse: Am Anfang der Analyse stehen die Identifizierung der Problematik und die Definition der Untersuchungsfelder (z.B. des Umfeldes einer strategischen Geschäfts einheit). Die zu untersuchenden Felder werden dabei thematisch, räumlich und zeitlich abgegrenzt. Mithilfe von Kreativitätsmethoden können dabei komplexe Problemstellungen anhand von z.B. der morphologischen Methode in bestimmte Parameter zerlegt werden. Das zu untersuchende Thema sollte so klein wie möglich gehalten werden, um eine handhabbare Menge an Einflussfaktoren und Zukunftsannahmen zu erhalten und gleichzeitig eine Übersicht von deren Verkettung zu ermöglichen. Anhand dieser Analyse kann eine explizite Ist-Situation der Unternehmensfelder durchgeführt und die essentiellen Fragestellungen und Probleme bestimmt werden.⁹⁷

Fallbeispiel: Die Aura GmbH ist ein junges Unternehmen, welches im Jahre 2008 von Ralph Tapfer und dem IT-Experten Giso Kumpo gegründet wurde und zu diesem Zeitpunkt 20 Mitarbeiter beschäftigt. Das Unternehmen befasst sich mit IT-Gestützter Realitätswahrnehmung (Augmented Reality). Bis Dato wurden nur kundenindividuelle Lösungen für Kunden angeboten. Aufgrund der hohen Risiken, die die Sonderlösungen für Kunden mit sich bringen, hat das Unternehmen beschlossen ein neues Produkt am Markt zu implementieren. Mit dem Produkt „Das lebendige Produkt“ verspricht sich die Aura GmbH konstante Umsätze und eine gewisse Planungssicherheit. Wie es in einem dynamischen Markt üblich ist, gibt es inzwischen IT-Firmen, die bereits ähnliche Produkte anbieten und ein großes Problem für die Aura GmbH darstellen. Für den Vertrieb wird zusätzlich ein Außenvertriebsmitarbeiter eingesetzt. Ralph Tapfer möchte hinsichtlich dieser Rahmenbedingungen eine Szenario-Analyse durchführen, um die Entwicklung seines Unternehmens für das Jahr 2020 zu ermitteln. Das Hauptuntersuchungsfeld ist dem zufolge das zu implementierende Produkt „Das lebendige Produkt“.

2. Umfeldanalyse: Nachdem die Probleme identifiziert und die Untersuchungsfelder bestimmt wurden, werden in dem nächsten Schritt alle Umfelder analysiert, welche zurzeit oder in der Zukunft Einfluss auf das Unternehmen haben könnten. Auch hier sollte die Menge in einem überschaubarem Rahmen gehalten werden. Eine empfehlenswerte Ober- oder Untergrenze existiert in dem Fall nicht. Die Methode des ,,Brainwriting“ kann in diesem Zusammenhang in Anspruch genommen werden. Dabei werden Ideen von verschiedenen Personen festgehalten und anschließend von anderen Personen weiterentwickelt.⁹⁸

Weitere unterstützende Methoden sind die ,,Bottom-up“ und ,,Top-down“ Vorgehensweisen. Bei der Bottom-up Methode werden die verschiedenen Faktoren und Einflussgrößen gesammelt und als homogene Umfelder zusammengefasst. Bei der Top-down Herangehensweise hingegen werden zunächst die Umfelder benannt und anschließend eine bestimmte Anzahl von Einflussfaktoren innerhalb dieser definiert. Die bevorzugtere Vorgehensweise ist die Bottom-up Methode, denn bei dieser ist der Verlust essentieller Informationen vermeidbar.⁹⁹ Aus den abgeleiteten Umfeldern lassen sich anschließend Einflussfaktoren herleiten, welche in Form von Tabellen aufgezeichnet werden können. Ein sogenanntes Wirkungsdiagramm dient dazu, die verschiedenen Umfelder und deren Einflussstärken visuell darzustellen. Ein beispielhaftes Wirkungsdiagramm wird in der Folgenden Abbildung 11 dargestellt, welches an das Beispiel im Werk von Dönitz et al. (2009) angelehnt ist. Die schwarzen Linien stehen für eine starke Einflussnahme und die blauen hingegen für eine mittlere.

[...]

---

¹ Vgl. Kesting et al. (2008) S. 43

² Vgl. Backhaus et al. (2014) S. 5 und Backhaus et al. (2010) S. 5

³ Vgl. Backhaus et al. (2014) S. 5

⁴ Vgl. Kesting et al. (2008) S. 43

⁵ vgl. Kesting et al. (2008) S. 44 und vgl. Backhaus (2014) S. 5

⁶ Backhaus (2014) S. 5

⁷ vgl. Backhaus (2014) S. 6

⁸ vgl. Backhaus et al. (2014) S. 45

⁹ vgl. Backhaus et al. (2014) S. 54

¹⁰ vgl. Backhaus et al. (2014) S. 52 ff.

¹¹ Backhaus et al. (2014) S. 217

¹² vgl. Backhaus et al. (2014) S. 217

¹³ vgl. Backhaus et al. (2014) S. 217

¹⁴ vgl. Backhaus et al. (2014) S. 217

¹⁵ vgl. Backhaus et al. (2014) S. 217

¹⁶ vgl. Hofbauer et al. (2009) S. 20

¹⁷ vgl. Detroy et al. (2007) S.17

¹⁸ vgl. Hofbauer et al. (2009) S. 21

¹⁹ vgl. Detroy et al. (2007) S. 17

²⁰ vgl. Palmatier et al. (2007) S. 191

²¹ vgl. Detroy et al. (2007) S.19

²² vgl. Homburg et al. (2011) S. 9

²³ vgl. Homburg et al. (2011) S. 9

²⁴ vgl. Homburg et al. (2011) S. 10

²⁵ vgl. Homburg et al. (2011) S. 10

²⁶ vgl. Homburg et al. (2011) S. 10

²⁷ vgl. Totzek et al. (2010) S. 536

²⁸ vgl. Totzek et al. (2010) S. 538

²⁹ vgl. Homburg et al. (2011) S. 9

³⁰ vgl. Homburg et al. (2011) S. 9

³¹ vgl. Homburg et al. (2011) S. 5

³² vgl. Homburg et al. (2011) S. 6

³³ vgl. Homburg et al. (2011) S. 6

³⁴ vgl. Homburg et al. (2011) S.7

³⁵ vgl. Homburg et al. (2011) S.7

³⁶ vgl. Homburg et al. (2011) S.7

³⁷ vgl. Ledingham et al. (2006) S. 125

³⁸ vgl. Homburg et al. (2011) S.7

³⁹ vgl. Rust et al. (2004) S.76

⁴⁰ Homburg et al. (2011) S. 6

⁴¹ vgl. Homburg et al. (2011) S. 28

⁴² vgl. Homburg et al. (2011) S. 39

⁴³ vgl. Panagopoulos et al. (2010) S. 46

⁴⁴ vgl. Binckebanck et al. (2013) S.8

⁴⁵ vgl. Binckebanck et al. (2013) S.278

⁴⁶ vgl. Binckebanck et al. (2013) S. 278

⁴⁷ vgl. Binckebanck et al. (2013) S. 276

⁴⁸ vgl. Hahn et al. (2012) S. 4

⁴⁹ vgl. Controller Leitbild (2002) S. 3

⁵⁰ Controller Leitbild (2002) S. 3

⁵¹ vgl. Pufahl (2012) S. 5

⁵² vgl. Pufahl (2012) S. 6

⁵³ vgl. Hahn et al. (2012) S. 6

⁵⁴ vgl. Pufahl (2012) S. 7

⁵⁵ vgl. Pufahl (2012) S. 8 ff

⁵⁶ vgl. Pufahl (2012) S. 7

⁵⁷ vgl. Pufahl (2012) S. 10

⁵⁸ vgl. Pufahl (2012) S. 13

⁵⁹ vgl. Pufahl (2012) S. 13

⁶⁰ vgl. Kühnapfel (2013) S. 22

⁶¹ vgl. Kühnapfel (2013) S. 22

⁶² vgl. Kühnapfel (2013) S. 23

⁶³ vgl. Kühnapfel (2013) S. 22

⁶⁴ Kühnapfel (2013) S. 22

⁶⁵ vgl. Pufahl (2012) S. 23 und 121

⁶⁶ vgl. Kühnapfel (2013) S. 36

⁶⁷ Haag (2001) S.34

⁶⁸ vgl. Pufahl (2012) S. 25

⁶⁹ vgl. Pufahl (2012) S. 24

⁷⁰ vgl. Pufahl (2012) S. 24

⁷¹ vgl. Pufahl (2012) S. 25

⁷² vgl. Pufahl (2012) S.121

⁷³ vgl. Pufahl (2012) S.121

⁷⁴ vgl. Pufahl (2012) S.121

⁷⁵ vgl. Pufahl (2012) S.121

⁷⁶ vgl. Pufahl (2012) S.121

⁷⁷ vgl. Pufahl (2012) S. 122

⁷⁸ vgl. Pufahl (2012) S.122 ff

⁷⁹ vgl. Kühnapfel (2013) S. 36

⁸⁰ Graumann (2003) S. 20

⁸¹ vgl. Kühnapfel (2013) S. 36 und vgl. Pufahl (2012) S. 24

⁸² vgl. Welge et al. (2012) S. 420

⁸³ vgl. Müller-Stewens (2005) S. 209

⁸⁴ vgl. Dönitz (2009) S. 6

⁸⁵ vgl. Baum et al. (2013) S. 398

⁸⁶ vgl. Welge et al. (2012) S. 423

⁸⁷ Baum et al. (2013). S. 399

⁸⁸ vgl. Welge et al. (2012) S.422

⁸⁹ vgl. Baum et al. (2013) S. 398 ff

⁹⁰ vgl. Müller-Stewens (2005) S.211

⁹¹ vgl. Dönitz (2009) S. 9

⁹² vgl. Bishop et al (2007) S. 7

⁹³ vgl. Baum et al. (2013) S. 402 ff

⁹⁴ Nowak et al. (2011) S. 1608

⁹⁵ vgl. Baum et al. (2013) S. 400

⁹⁶ angelehnt an Fallstudie Becker et al. (2013)

⁹⁷ Vgl. Dönitz (2009) S. 10

⁹⁸ vgl. Baum et al. (2013) S. 401

⁹⁹ vgl. Dönitz (2009) S. 11