Die Beobachterkonferenz im Assessment-Center. Ein zentraler Baustein der Personalauswahl


Hausarbeit, 2013
19 Seiten, Note: 1.3
Anonym

Leseprobe

Inhalt

1. Bedeutung der Güte von Gruppenentscheidungen
im Assessment- Center

2. Begriffserklärungen
2.1 Assessment-Center
2.2 Beobachterkonferenz

3. Erkenntnisse über die Güte von Gruppenentscheidungen
3.1 Gruppenentscheidungen im Allgemeinen
3.2 Effekt des gemeinsamen Wissens
3.3 Theorie des Gruppendenkens

4. Gefahr von Gruppenentscheidungen im Assessment-Center
4.1 Darstellung: Effekt des gemeinsamen Wissens
4.2 Darstellung: Theorie des Gruppendenkens

5. Handlungsempfehlungen zur Durchführung der Beobachterkonferenz
5.1 Allgemeine Empfehlungen zur Gruppenleitung
5.2 Lösungsansätze zur Vermeidung
von dem Effekt des gemeinsamen Wissens
5.3 Lösungsansätze zur Vermeidung
der Theorie des Gruppendenkens

6. persönliche Wertung zu der Realisierbarkeit der benannten Ansätze

Literaturverzeichnis

1. Bedeutung der Güte von Gruppenentscheidungen im Assessment- Center

Bei vielen Stellen gibt es eine große Leistungsspanne oder Leistungsvariabilität der Stelleninhaber (vgl. Jetter, 1989, S.207).

Einschätzungen, wie „The best is twice as good as worst“ (Cook, 1998, S.277) oder „Top workers are 3 times more productive then bottom workers“ (Hunter, 1990, S. 28) sind Indizien für die Bedeutung von gut gewähltem Personal.

Im Assessment-Center ist die Beobachterkonferenz ein zentraler Baustein bei der Personalauswahl. Hier wird entschieden, welcher Bewerber letztendlich die besten Voraussetzungen für die Stelle bietet. Dies bedeutet eine große Verantwortung, die der Gruppe der Beobachterkonferenz gegenübersteht, da das Personal einen essentiellen Bestandteil des Unternehmens darstellt.

Mit Hilfe von fähigen und motivierten Mitarbeitern sollen Unternehmensziele, wie ein erforderter Umsatz und Gewinnmaximierung, sowie erhöhte Rentabilität erreicht werden (vgl. Linne, 2009, S.5). Weiterführend ist die Einstellung zu einer Investitionsentscheidung zuzuordnen. Die Investition ist erheblich: „Nehmen wir an, es werde ein Mitarbeiter eingestellt, für den ein Unternehmen im Jahr [...] insgesamt 60.000€ aufwendet. Diese Aufwendungen soll jährlich um 5% steigen. Bei einer Verweildauer von fünf Jahren wendet das Unternehmen [...] insgesamt 331.531 € auf“ (Weuster, 2008, S.6). Häufig geht es bei der Personalauswahl sogar um eine strategische Langzeitinvestition, die letztendlich zu der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmen beiträgt (vgl., Weuster, 2008, S.6).

Mit Hilfe des Assessment-Centers sollen der Alpha-Fehler (Einstellen eines ungeeigneten Bewerbers) und der Beta-Fehler (Ablehnen eines geeigneten Bewerbers) (vgl. Nerdinger, Blicke, Schaper, 2008, S. 603), umgangen werden. Außerdem gilt es ein optimales Person-Environmental-Fit zu erreichen. Mit dem Ziel, eine langfristige Motivation des Mitarbeiters herzustellen und seine Leistungsfähigkeit optimal auszuschöpfen, gilt es den Mitarbeiter zu finden, der am besten auf die Stelle passt.

Diese Gründe zeigen, warum eine hohe Güte von Gruppenentscheidungen in Bezug auf die Beobachterkonferenz essentiell für eine erfolgreiche Personalauswahl ist.

2. Begriffserklärungen

2.1 Assessment-Center

„Ein Assessment-Center ist ein ein bis drei tägiges Seminar, mit acht bis zwölf Mitarbeitern oder Bewerbern, die von Führungskräften oder Personalfachleuten in Rollenübungen und Fallstudien, beobachtet und beurteilt werden. Diese Rollenübungen und Fallstudien sind charakteristisch für bestehende oder zukünftige Arbeitssituationen und Aufgabenfelder“ (Obermann, 2009, S. 9).

Auch wenn Kleinmanns Definition ein älteres Datum aufweist, ist der Inhalt noch aktuell und wirkt ergänzend zu der ersten Definition:

„Assessment - Center sind multiple diagnostische Verfahren, welche systematisch Verhaltensleistungen bzw. Verhaltensdefizite von Personen erfassen. Hierbei schätzen mehrere Beobachter gleichzeitig für einen oder mehrere Teilnehmer seine/ihre Leistungen nach festgelegten Regeln in Bezug auf vorab definierte Anforderungsdimensionen ein“ (2003, S.1).

Die zweite Definition beschreibt bereits, dass Personeneigenschaften anhand der Verfahren bewertet werden sollen, während die erste beschreibt, in welchem Bezug die Übungen zu der Arbeitswelt stehen. Beide Definitionen beschreiben die Beobachter, wobei Obermann genau definiert, wer als dafür infrage kommt, auch benennt Obermann die übliche Dauer eines Assessment-Centers, was bei Kleinmann nicht der Fall ist.

Nachfolgend orientiere ich mich an Asendorpf (2013).

Assessment-Center werden für die Personalauswahl oder Personalentwicklung, meist für Mitarbeiter gehobener Positionen genutzt. Für weiter unten liegende Positionen, ist der diagnostische Aufwand (erklärt den hohen Zeitaufwand) und die Kosten meist zu hoch. Fehlentscheidungen sind bei solchen Verfahren somit sehr kostspielig.

Es ist die Arbeit in Einzel- oder Gruppenaufgaben möglich.

Charakteristisch für Aufgaben im Assessment-Center ist die Postkorbaufgabe, wobei mehrere Aufgaben in eine optimale Reihenfolge (möglichst wenig Aufenthalts- und Wegzeit) gebracht werden sollen.

Es existieren aber natürlich noch zahlreiche weitere Aufgaben, die eine heterogene Klasse diagnostischer Verfahren bilden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 2.1 (vgl. Jeserich, 1981): Beispiel einer Postkorbaufgabe, wobei die Zahlen Aufenthalts- und Wegzeiten angeben.

2.2 Beobachterkonferenz

Teil des Assessment-Center ist die Beobachterkonferenz. Sie dient zur Auswertung der zuvor durchgeführten Verfahren und ist somit maßgebend für die Beurteilung der Probanden.

„Auch heute finden sie in der Beobachterkonferenz eines typischen Assessment-Centers [...] vier bis sechs Beobachter aus den Fachabteilungen des Unternehmens. Diese Fachvorgesetzten sind üblicherweise ein bis zwei Hierarchiestufen über ihren Eingangspositionen angesiedelt. […] Die Beobachter- oder auch Assessorenkonferenz wird durch Moderatoren ergänzt. Als Moderatoren fungieren Psychologen, Personalverantwortliche oder Personalberater. […] Bei den Moderatoren liegt die organisatorische Leitung und die inhaltliche Ausgestaltung der einzelnen Übungen. In der Regel sind die Moderatoren auch für die vorherige Schulung der Beobachterkonferenz zuständig“ (Püttjer & Schnierda, 2006, S.40- 41).

Hier wird eine gute Übersicht über die Zusammensetzung einer Beobachterkonferenz geliefert. Weiterführend folgt eine ergänzende Erläuterung über das Prinzip der Mehrfachbeobachtung, welchem die Beobachterkonferenz unterliegt:

Um eine möglichst fundierte und facettenreiche Beurteilung zu erreichen, gilt das Prinzip der Mehrfachbeurteilung. […] In der Praxis wird dafür häufig die so genante Beobachterrotation eingesetzt: Beobachter beobachten unterschiedliche Teilnehmer in den verschiedenen Übungen und fügen am Ende des Verfahren ihre Ergebnisse zusammen („Mehr- Augen- Prinzip“). In diesem Aspekt liegt nicht nur eine inhaltliche, sondern auch eine organisatorische Herausforderung“ (Paschen, Beenen, Truck, Stöwe, 2013, S.22).

3. Erkenntnisse über die Güte von Gruppenentscheidungen

3.1 Gruppenentscheidungen im Allgemeinen

Nachfolgend orientiere ich mich an Werth & Knoll (2012).

Gruppenentscheidungen werden im Vergleich zu Einzelentscheidungen vermeintlich als Vorteilhaft erachtet. Zum einen, weil das Wissen auf eine breitere Wissensbasis (Wissen mehrerer Personen) gestützt werden kann. Zum anderen könnte ein umfassenderes Urteil gebildet werden, da mehrere Personen an der Meinungsbildung beteiligt sind. Was aber, wenn die breitere Wissensbasis gar nicht tragen kommt, weil nur über das diskutiert wird, was aus dem geteilten Wissen der gesamten Gruppe entspringt? Das ungeteilte Wissen bleibt dabei im Verborgenen. Forschungsergebnisse zeigen leider, dass exakt dies häufig passiert. Das benannte Phänomen wird auch als Effekt des gemeinsamen Wissens bezeichnet.

Dies ist nicht das einzige Phänomen, was in Gruppenentscheidungen zu Fehlentschlüssen-und Einschätzungen führen kann. Im Folgenden wird nicht nur das Prinzip des gemeinsamen Wissens näher diskutiert, sondern auch die Theorie des Gruppendenkens.

3.2 Effekt des gemeinsamen Wissens

Dieser Effekt (auch Pooling-Effekt) beschreibt das Phänomen von gemeinsamen (geteiltes Wissen) und verteiltem Wissen (einzigartige Informationen) (vgl. Werth & Knoll, 2012, S.49).

Nachfolgend orientiere ich mich an Wolfgang Stroebe, Klaus Jonas, Miles R. C. Hewstone (2003).

Oftmals führt das Zusammentragen von Ideen in einer Gruppe, nur zu der Diskussion von vorhandenen Informationen. Zum einen unterliegen die Mitglieder einem normativen Druck, deswegen wollen sie mit anderen möglichst etwas gemeinsam haben, um den Erwartungen der anderen Gruppenmitgliedern gerecht zu werden. Hintergründe dafür sind, dass sie vorrangig gemocht und geachtet werden möchten, oder auch das man einer autoritären Meinung mehr traut als der eigenen und sich dieser anschließt. Niemand möchte als Außenseiter fungieren. Zum anderen kann auch ein informativer Druck entstehen, wenn denen, von der Allgemeinheit geäußerten Information, mehr vertraut wird, als den einzig geteilten Information.

Des Weiteren ist es statistisch Wahrscheinlicher, dass Informationen angesprochen werden, die allen bekannt sind. Es besteht so zu sagen eine größere Chance, dass das geteilte Wissen zur Sprache kommt (vgl. Werth & Knoll, 2012, S. 51). Dies kann dazu führen, dass entscheidende Information nicht ausgetauscht werden und die Diskussion sehr oberflächlich verläuft. Es birgt auch eine starke Gefahr von vorschnellen Entschlüssen und darauf basierenden Fehlentscheidungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.1 Pooling Effekt ( www.psychologie.uni-freiburg.de/Members/rummel/alt/wisspsychwiki/wissenspsychologie/Wissensaustausch?set_language=en)

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Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Die Beobachterkonferenz im Assessment-Center. Ein zentraler Baustein der Personalauswahl
Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1.3
Jahr
2013
Seiten
19
Katalognummer
V310966
ISBN (eBook)
9783668095915
ISBN (Buch)
9783668095922
Dateigröße
459 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
beobachterkonferenz, assessment-center, baustein, personalauswahl
Arbeit zitieren
Anonym, 2013, Die Beobachterkonferenz im Assessment-Center. Ein zentraler Baustein der Personalauswahl, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/310966

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