Grundlagen, Anlässe und Formen der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

2 Grundlagen der Unternehmensnachfolge
2.1 Definition Unternehmensnachfolge
2.2 Anlässe für eine Unternehmensnachfolge
2.3 Unterschiedliche Formen der Unternehmensnachfolge

3 Familienexterne Nachfolge
3.1 Definition familienexterner Nachfolge
3.2 Familieninterne im Vergleich zur familienexternen Nachfolge

4 Familieninterne Nachfolgeplanung
4.1 Definition Familienunternehmen
4.2 Phase I: Planung
4.3 Phase II: Vorbereitung und Entscheidung
4.3.1 Bewertung des Unternehmens
4.3.2 Finanzierung
4.4 Phase III: Realisierung und Durchführung
4.5 Phase IV: Vollendung und Kontrolle

5 Praxisbeispiele zur familieninternen Unternehmensnachfolge
5.1 Unerwartete Nachfolge
5.2 Familieninterne Nachfolge vom Großvater zum Enkel
5.3 Übertragung von Gesellschafteranteilen (Schenkung)

6 Checklisten zur Vorbereitung auf die Unternehmensnachfolge

7 Zusammenfassung und Fazit

Anhang 1: Beispiel zur Berechnung des Unternehmenswertes

Anhang 2: Unterschiedliche Bewertungsverfahren

Anhang 3: Checkliste für die Praxis

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Prüfschema für die Unternehmensnachfolge

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Formen der Unternehmensnachfolge

Tabelle 2: Fördermittel in NRW

Tabelle 3: Beispielrechnung bei einer Übertragung von Unternehmensanteilen in Form einer Schenkung

Tabelle 5: Beispiel zur Berechnung des Unternehmenswertes in € mittels Ertragswertverfahren

Tabelle 6: Unterschiedliche Bewertungsverfahren

Tabelle 4: Checkliste für die Praxis zur besseren Planung einer familieninternen Unternehmensnachfolge

Die Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Familienunternehmen bilden das Rückgrat der heutigen Gesellschaft und sind zentraler Bestandteil für ein gesundes Wirtschaftswachstum. Bereits in der Wirtschaftskrise im Jahr 2008 sowie in den Folgejahren konnte man beobachten, dass familiengeführte Unternehmen verantwortungsbewusster wirtschafteten als börsennotierte Großkonzerne. Das Handeln vieler Konzerne und Banken ist nicht auf die Nachhaltigkeit in Bezug auf die kommende Generation ausgerichtet, sondern auf den Gewinn im nächsten Ab- schlussbericht, um den eigenen Erfolg zu sichern.¹ Das Institut für Mittel- standsforschung Bonn (IfM) schätzt, dass im Zeitraum 2014-2018 bei ca. 135.000 Unternehmen in Deutschland eine Unternehmensnachfolge anstehen wird, weil die Eigentümer aus persönlichen Anlässen aus dem Unternehmen austreten müssen. In dem oben genannten (o.g.) Zeitraum sind ca. 2 Millionen (Mill.) Beschäftigte von der Unternehmensübergabe betroffen. Insgesamt werden in diesem Zeitraum die meisten Unternehmensübergaben in Nordrhein-Westfalen (29.400), Bayern (23.900) und in Baden-Württemberg (19.000) erwartet, hingegen in Bremen (1.200) und im Saarland (1.600) die wenigsten Übergaben erwartet werden. In Deutschland werden vom IfM 36,2 Übergaben auf jeweils 1.000 Betriebe erwartet. Die Zahl der Unternehmen und betroffenen Beschäftigten ist im Vergleich zum Zeitraum 2010-2014 angestiegen. Dies ist der beschleunigten Alterung der Unternehmer durch den demographischen Wandel geschuldet.² In Deutschland sind jährlich im Durchschnitt 22.000 Unternehmen auf der Suche nach einem Nachfolger.³ Betroffen sind davon im Jahr ca. 300.000 Arbeitsplätze. Mehr als 80 Prozent (%) der in vergangenen Jahren übergebenen Familienunternehmen die mehr als 40 Beschäftigten haben, haben die Unternehmensübergabe aus Nachfolgersicht gut vorbereitet. Ungefähr 60 % der Unternehmen blieben in Familienhand, je 25 % werden von externen oder auch bisherigen Mitarbeitern fortgeführt. Ein Drittel der Unternehmer haben jedoch Schwierigkeiten, einen geeigneten Nachfolger ausfindig zu machen. Durch den demographischen Wandel und Die Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen 2 dem drohenden Fachkräftemangel wird die Problematik noch verstärkt. Die Selbständigkeit im unternehmerischen Sinne muss daher eine sinnvolle und ansprechende Perspektive für qualifizierte Personen bieten. Insbesondere für den Erhalt der traditionsreichen Familienunternehmen mit ihren zahlreichen Arbeitsplätzen und bedeutendem Fachwissen.⁴ Nach Informationen des IfM Bonn hatte im Zeitraum 2010- 2010 die Unternehmensnachfolge in den betroffenen Unternehmen in Deutschland folgende Gründe: bei 86 % war der Grund für die Übergabe das Alter, bei 10 % durch Versterben des Unternehmensinhabers und mit 4 % aufgrund von Krankheit. Rund die Hälfte der Unternehmensinhaber haben im Zeitraum 2010-2014 das Unternehmen an ihre Kinder oder auch an familieninterne Mitglieder übergeben. In 29 % der Fälle wurde das Unternehmen an externe Führungskräfte oder Unternehmen übergeben. Nur 17 % der Unternehmen haben es an ihre Mitarbeiter übertragen.⁵

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Diese Seminararbeit verfolgt zwei Ziele. Zum einen werden die Grundlagen der Thematik vorgestellt, sowie ein Bezug zur aktuellen Situation in Deutschland hergestellt. Zum anderen werden die wesentlichen Nachfolgemodelle präsentiert und durch den Autor bewertet. Die nachfolgende Beschreibung zeigt den Gang der Arbeit. Diese Hausarbeit basiert auf einer Literaturanalyse, die durch Bewertungen des Autors unterstützt werden. Sie ist gegliedert in 5 Bereiche. Für das allgemeine Verständnis werden im zweiten Kapitel zunächst die Grundlagen der Unternehmensnachfolge, die Anlässe der Unternehmensnachfolge sowie die unterschiedlichen Formen beschrieben. Um einen zusammenhängenden Überblick zu erlangen, wird im Rahmen des dritten Kapitels kurz auf die familienexterne Unternehmensnachfolge sowie auf die Vor- bzw. Nachteile im Vergleich zu der familieninternen Nachfolge eingegangen. Da der Hauptaugenmerk auf der familieninternen Unternehmensnachfolge liegen soll, wurde das dritte Kapitel im Vergleich zum Vierten etwas kürzer gehalten. Übergreifend dazu wird im vierten Kapitel zu Beginn das Familienunternehmen als solches umschrieben und anschließend die vier Phasen der familieninternen Nachfolge. Um einen abschließenden Rahmen in der Seminararbeit zu setzen werden im fünften Kapitel dieser Seminararbeit drei ausgewählte Praxisbeispiele vorgestellt, um die Probleme aber auch die Erfolge bei einer familieninternen Unternehmensnachfolge praxisnah aufzuzeigen. Im vorletzten Kapitel werden Checklisten beschrieben, die in der Praxis dazu dienen sollen, die Unternehmensübergabe bereits im Vorfeld erfolgreich zu gestalten. Zum Schluss der Seminararbeit erfolgt noch eine kurze Zusammenfassung mit einem abschließenden Fazit und der Würdigung der vorherigen Ausführungen.

2 Grundlagen der Unternehmensnachfolge

2.1 Definition Unternehmensnachfolge

Die Bezeichnung „Unternehmensnachfolge“ kommt in der Praxis sehr häufig vor. Bei näherer Untersuchung der Begrifflichkeit fällt auf, dass diese nicht adäquat den eigent- lichen Vorgang wiederspiegelt. Übersetzt man die Begrifflichkeit wortwörtlich, würde dies bedeuten, dass ein neu gegründetes Unternehmen einem bereits bestehenden Unternehmen nachfolgen würde. Hinter der Begrifflichkeit steckt jedoch eigentlich die Idee der Unternehmensfortführung. Demzufolge wäre der Begriff „Unternehmer- nachfolge“ besser geeignet, um den dahinter liegenden Vorgang zu beschreiben.⁶ Unter Unternehmensnachfolge ist die Übertragung des Eigentums und der Leitungsmacht des Unternehmens gemeint.⁷ Eine Unternehmensnachfolge liegt auch vor, wenn der Eigentümer des Unternehmens die Leitungsmacht an eine angestellte Führungskraft überträgt.⁸ In welchen Fällen eine Unternehmensnachfolge vorliegt, kann anhand des folgenden Schemas geprüft werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Prüfschema für die Unternehmensnachfolge Quelle: In Anlehnung an: Schneider, S. (2013), S. 4.

2.2 Anlässe für eine Unternehmensnachfolge

Der richtige Zeitpunkt für die Planung der Unternehmensnachfolge sollte sofort sein, denn im Falle des plötzlichen Versterbens des Unternehmers tritt die gesetzliche Erbfolge in Kraft, die zur Folge hat, dass alle gesetzliche Erben des Unternehmers Miteigentum an dem Unternehmen begründen. Um als umsichtiger sowie fürsorgender Stratege der Familie in Erinnerung der Angehörigen zu bleiben, sollte das Ziel eines jeden Familienunternehmers sein, verantwortungsbewusst mit der Unternehmens- nachfolge umzugehen, anstatt der Auslöser für einen Konflikt innerhalb der Familie zu sein, weil vielleicht nicht sorgfältig geplant wurde und somit die Existenz der Familie bedroht ist.⁹ Anlässe für die Unternehmensnachfolge können u.a. sein: Alter, Krankheit und der Wunsch sich dem Alltagsgeschäft zu entziehen.¹⁰ Desweiteren können auch das Streben nach Selbstverwirklichung, der Wunsch nach flexiblen Arbeitszeiten, die Pflege der Familientradition, das Weiterbestehen des Unternehmens sowie die Sicherung der Arbeitsplätze innerhalb des Unternehmens Gründe sein.¹¹ Voraussetzung für die Verwendung des Begriffs der Unternehmensnachfolge ist, dass der Grund für die Nachfolge in der Person des Eigentümers liegt und nicht weil die wirtschaftliche Situation es erfordert.¹²

2.3 Unterschiedliche Formen der Unternehmensnachfolge

Die traditionelle Unternehmensnachfolge ist die familieninterne Nachfolge, bei der die Eigentums- und Führungsübertragung innerhalb der Familie erfolgt. Bei der gemischten Form der Geschäftsführung verfügt die Eigentümerfamilie nahezu über alle Anteile und ist in der oberen Führungsebene vertreten. Familienexterne Manager sind zusätzlich mit Führungsaufgaben beauftragt. Bei größeren Familienunternehmen ist es durchaus möglich, dass das Unternehmen ausschließlich durch externe Manager geführt und operativ gesteuert wird; die Familie formuliert lediglich die Geschäftsphilosophie und die Ausrichtung im strategischen Sinne.¹³ Die nachfolgende Übersicht zeigt die unterschiedlichen Formen der Unternehmensnachfolge:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Formen der Unternehmensnachfolge.

Quelle: In Anlehnung an: Felden, B. (2008), S. 27.

3 Familienexterne Nachfolge

3.1 Definition familienexterner Nachfolge

Ungefähr die Hälfte aller Unternehmensnachfolgen von Familienunternehmen erfolgen nicht durch Schenkung, Vererbung oder durch Gründung einer Stiftung, sondern durch Verkauf. Der Verkauf zeichnet sich hierbei durch die Zahlung eines Entgelts an den abgebenden Unternehmer aus. Die Bezahlung kann in Form eines Entgelts und/oder durch Vermögensgegenstände sowie mittels Aktienpaketen oder Immobilien erfolgen.¹⁴ Nach Albach und Freund wird die Unternehmensnachfolge durch Veräußerung weiterhin wachsen, da die sinkende Geburtenrate auch ein Grund für die sinkenden familieninternen Nachfolger sein wird.¹⁵

3.2 Familieninterne im Vergleich zur familienexternen Nachfolge

Ob ein Unternehmen an ein Familienmitglied übertragen wird oder an einen externen Nachfolger dafür gibt es verschiedenste Gründe. Es gibt jedoch Vor- und Nachteile die für und gegen eine familieninterne Nachfolge sprechen, die vor der Entscheidung abgewogen werden müssen. Bei der familieninternen Unternehmensnachfolge spielen zwei Komponenten eine Rolle: die Motivation des Nachfolgers und die Angst um die Kompetenz und den Weitblick des Nachfolgers von Seiten des Übergebers. Diese Phase im Entscheidungsprozess ist schwer und bleibt häufig nicht konfliktfrei.¹⁶ Sofern man zu dem Entschluss kommt, dass sich innerhalb der Familie kein geeigneter Nachfolger finden lässt, werden zunächst die eigenen Mitarbeiter aus dem Unternehmen in Betracht gezogen. Vorteil ist hierbei, dass die Mitarbeiter eine große Motivation mitbringen, da diese ihren eigenen Arbeitsplatz sichern wollen. Die Schwierigkeit hierbei liegt darin zu beurteilen, ob die Mitarbeiter den nötigen Weitblick haben und genügend Risikobereitschaft aufweisen. Ein Nachteil könnte sein, dass kaum Veränderungs- impulse gesetzt werden im Gegensatz zu einer Unternehmensexternen Nachfolge. Ist diese Option auch gescheitert, bleibt dem Unternehmer nichts anderes übrig als die Suche nach einem Nachfolger öffentlich zu machen. Weitere Möglichkeiten sind auch einen neuen Geschäftsführer zu suchen, mit der Option der Unternehmensübernahme oder der Verkauf des Unternehmens an ein Managementteam, an einen strategischen oder an einen Finanzinvestor. Der strategische Investor sieht hierbei die Vorteile in den Synergie-Effekten, in der Marktausweitung und in der Diversität, hingegen der Finanzinvestor (Direktinvestor oder Private Equity¹⁷ - Gesellschaften mit eigenem Portfolio oder Fonds) auf eine gute Rentabilität der Investition achtet. Vorteilig ist für den Finanzinvestor, dass das Management im Unternehmen bleibt, da Finanzinvestoren in der Regel das übernommene Unternehmen nach 5-7 Jahren wieder weiter veräußern wollen. Bei einem Unternehmensverkauf an Dritte steigen jedoch die Anforderungen den Nachfolgeprozess professionell zu planen und sich mit dem eigenen Unternehmen skeptisch zu befassen. Eine große Schwierigkeit ist hierbei die Überwindung der Asymmetrie zwischen dem Übergebenden (Insider) und dem Übernehmenden (Outsider). Bei der familieninternen Nachfolge besteht diese Schwierigkeit hingegen nicht. Bei der familieninternen Nachfolge steht zudem anders als bei der externen Nachfolge nicht ausschließlich die Genierung zukünftig hoher Cashflows im Vordergrund. Für einen Finanzinvestor spielt dies jedoch eine große Rolle, denn eine Übernahme ist nur refinanzierbar, wenn langfristig hohe Cashflows und damit verbunden auch hohe Gewinne generiert werden können. Auch die Preisfindung ist bei einer externen Nachfolge wesentlich schwieriger als bei der familieninternen Nachfolge.

Innerhalb der Familie ist man bereit den Kindern das Unternehmen für einen wesentlich niedrigeren Preis zu überlassen, hingegen man bei einem Verkauf oft einen höherer Wert erlöst werden soll bspw. für die Altersvorsorge.¹⁸ Die familienexterne Nachfolge erfordert zusammengefasst erheblich mehr Aufwand insbesondere bezogen auf die operativen Fragen die zu beantworten sind.

4 Familieninterne Nachfolgeplanung

4.1 Definition Familienunternehmen

Die Bezeichnung des Familienunternehmens beruht einerseits auf dem klassischen Familienunternehmen benannt nach Andrea Colli ein Professor der Oxford Universität.¹⁹ Nach ihm zeichnet sich das klassische Familienunternehmen aus, wenn der folgende Satz zutrifft: „property, control are firmly entwined, where familiy members are involved in both strategic and day by day decision-making, and the firm is shaped by a dynastic motive“.²⁰ Durch die weitere Beschreibung, bei der eine unterschiedliche Kombination von Unternehmen und Familie zulässig ist, liegt immer dann ein Familienunternehmen vor, wenn eine wirtschaftliche Organisation sich im Familienbesitz befindet oder innerhalb eines Familienverbundes ist und somit einen beherrschenden Einfluss auf die Unternehmensentwicklung haben kann.²¹ Eine allgemeine Definition im juristischen Sinne für die Begrifflichkeit des Familienunternehmens gibt es bisher nicht.²² Nach dem IfM Bonn wird das Familienunternehmen durch die Einheit von Eigentum und Leitung bestimmt, bei der keine Verhandlungs- und Entscheidungsfindungsprozesse zwischen Eigentümer und Leitung stattfinden müssen und das Unternehmen in seinen Entscheidungen flexibel agieren kann.²³

Familienunternehmen können in vier wesentliche Charakteristika unterteilt werden:²⁴

1. Die Mehrheit der Stimmen besitzt eine oder mehrere Familie/n
2. Die Familie besitzt die Befugnis der Geschäftsführung und/oder entscheidungs- rechte im Rahmen der Gesellschaftsversammlung
3. Die Unternehmenskultur wird maßgeblich von der Familie beeinflusst
4. Es besteht eine Weiterführungsabsicht innerhalb der Familie durch die nächste Generation.

4.2 Phase I: Planung

Wenn die Nachfolge innerhalb der Familie erfolgen soll, dann spielen dabei einige Motive eine bedeutende Rolle. Der Senior möchte sein Lebenswerk an den Junior weitergeben, die Familientradition soll weitergeführt werden und die Familie soll dadurch stärker zusammenrücken. Der Zeitpunkt für die Unternehmensnachfolge ist abhängig von mehreren Faktoren wie bspw. das Alter des Unternehmers, der Reifegrad des Übernehmers sowie dessen Managementfähigkeiten und das Fachwissen des Nachfolgers.²⁵ Die Unternehmensnachfolge erfolgt nicht an einem ausgewählten Stichtag, sie ist ein Prozess der mehrere Phasen durchläuft. Die unterschiedlichen Phasen eines Nachfolgeprojektes können in ein Prozessmodell übertragen werden, um die bevorstehende Arbeit und die Entscheidungsfindung transparent zu machen, diese sachgerecht einzuteilen und zu terminieren. Der Nachfolgeprozess untergliedert sich mindestens in die zwei Phasen Planung und Umsetzung; eine weitere Feingliederung ist jedoch je nach Projekt möglich. Der Nachfolgeprozesses beginnt bereits mit der Thematisierung der Nachfolge durch den Unternehmer selbst oder eine dritte Person. In dem Moment, in dem der Unternehmer die Entscheidung getroffen hat, das Nachfolgeprojekt zu beginnen, muss er die Personen aus seinem näheren Umfeld bestimmen, die er einbeziehen will und bestimmen in welcher Form (durch unentgeltliche Nachfolge wie Vererbung, Schenkung, Stiftung oder entgeltlich durch Verkauf, Verpachtung oder Übertragung gegen widerkehrende Leistung) er das Unternehmen an ein Familienmitglied übergeben will. Durch erste Gespräche werden Handlungsalternativen aufgezeigt die zu evaluieren sind. Die Ergebnisse aus der Planungsphase sollten in einem Nachfolgeplan konkretisiert werden. Der Vorgang der Planung wird in der nächsten Phase mit der Entscheidung über die Nachfolgelösung abgeschlossen.²⁶

4.3 Phase II: Vorbereitung und Entscheidung

4.3.1 Bewertung des Unternehmens

Die Vorbereitungsphase ist notwendig damit die Nachfolge anschließend konsequent durchgeführt werden kann. Im Zusammenhang mit der familieninternen Nachfolge ist das strategische Umfeld zunächst zu analysieren.²⁷ Unabhängig von der gewählten Art der Unternehmensnachfolge ist grundsätzlich eine Unternehmensbewertung notwendig.²⁸ In der Betriebswirtschaftslehre werden zwei gängige Bewertungsmethoden angewendet. Die in Deutschland am häufigsten verwendete Ertragswertmethode und die im angelsächsischen Raum verwendete Discounted-Cashflow-Methode (DCF). Beide Verfahren sind vom Institut der deutschen Wirtschaftsprüfer (IdW) anerkannt.²⁹ Das DCF-Verfahren wird insb. bei großen börsennotierten Unternehmen angewandt. Diese Methode ist jedoch sehr aufwendig zu berechnen und kommt eher selten bei der familieninternen Nachfolge zum Tragen.³⁰

Die Ertragswertmethode kann allgemein auf alle Arten von Unternehmen angewendet werden. Der Fokus bei dieser Methode liegt bei der künftigen Ertragskraft des Unternehmens. Für die Bestimmung des Unternehmenswertes werden die zukünftigen Gewinne auf den Barwert abgezinst. Die prognostizierten Gewinne ergeben sich aus den versteuerten Gewinnen aus den Jahresabschlüssen der vergangenen Jahre. Der Gewinn wird dabei um außerordentliche, betriebs- und periodenfremde Erträge und Aufwendungen bereinigt. Für die Barwertermittlung wird ein Kapitalisierungszinssatz hinzugezogen, der sich aus dem Basiszinssatz für langfristige Staatsanleihen, einem Risikoaufschlag und ggf. auch aus einem Wachstumszuschlag ergibt.³¹ Ein Bsp. für das Ertragswertverfahren befindet sich im Anhang 1 dieser Hausarbeit.

[...]

¹ Vgl. LeMar B. (2014), S.V-VI.

² Vgl. Kay, R. u.a., IfM Bonn (Hrsg): Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2014 bis 2018, http://www.ifm-bonn.org//uploads/tx_ifmstudies/Daten-und-Fakten-11.pdf, aufgerufen am 28.04.2015.

³ Vgl. Hauser, H.-E. u.a., IfM Bonn (Hrsg): Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2010 bis 2014, http://www.ifm-bonn.org//uploads/tx_ifmstudies/IfM-Materialien-198_2010.pdf, aufgerufen am 16.06.2015.

⁴ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (Hrsg.): Unternehmensnachfolge sichern, http:// www.bmwi.de/DE/Themen/Mittelstand/Gruendungen-und Unternehmensnachfolge/unternehmens- nachfolge-sichern.html, aufgerufen am 11.05.2015.

⁵ Vgl. Kay, R. u.a., IfM Bonn (Hrsg.): Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2010 bis 2014, http://www.vrep.de/ uploads/media/IfM-Materialien-198.pdf, aufgerufen am 11.05.2015.

⁶ Vgl. Hauser H.-E. u.a. (2001), S. 33.

⁷ Vgl. Kersting H. u.a.(2014), S. 23.

⁸ Vgl. Hering, T. (2003), S. 4.

⁹ Vgl. Huber, C. u.a. (2011), S.2.

¹⁰ Vgl. Schneider, S. ( 2013), S. 4.

¹¹ Vgl. Huber, C. u.a. (2011), S.16.

¹² Vgl. Kersting H. u.a. (2014), S. 10.

¹³ Vgl. Bosl, G. (2011), S. 23.

¹⁴ Vgl. Hering, T. u.a. (2003), S. 13.

¹⁵ Vgl. Albach H. u.a. (1989), S. 264 f.

¹⁶ Vgl. Halter, F. u.a. (2012), S. 67.

¹⁷ Definition Private Equity: Von privaten und/ oder institutionellen Anlegern bereitgestelltes Eigenkapital, mit dem Beteiligungsgesellschaften (Private-Equity-Gesellschaften) Unternehmensanteile für einen begrenzten Zeitraum erwerben um eine finanzielle Rendite zu erwirtschaften, aus http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/private-equity.html, aufgerufen am 22.05.2015.

¹⁸ Vgl. Halter, F. u.a. (2012), S. 68-69.

¹⁹ Vgl. Zeumer, S. (2009), S. 45.

²⁰ Vgl. Colli, A. (2003), S. 9.

²¹ Vgl. Wimmer, R. u.a. (2005), S. 6.

²² Vgl. Lange, K.W. (2006), S. 897.

²³ Vgl. Haunschild, L.u.a. (2010): IfM Bonn (Hrsg.): Volkswirtschaftliche Bedeutung von Familien- und Frauenunternehmen, http://www.vrep. de/uploads/media/IfM-Materialien-199.pdf, aufgerufen am 16.06.2015.

²⁴ Vgl. Schneider, S. ( 2013), S. 5.

²⁵ Vgl. Kersting, H. u.a. (2014), S. 171.

²⁶ Vgl. Gubler, A. (2012), S. 105-106.

²⁷ Vgl. Gubler, A. (2012), S. 106.

²⁸ Vgl. Dr. Hering, T. (2006), S. 14.

²⁹ Vgl. Drukarczyk, J. u.a. (2011), S. 1.

³⁰ Vgl. Hackspiel, T. (2010), S. 131 ff.

³¹ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (Hrsg.): Unternehmensnachfolge sichern, http://www.bmwi.de/DE/Themen/Mittelstand/Gruendungen-und Unternehmensnachfolge/ unternehmensnachfolge-sichern.html, aufgerufen am 11.05.2015.