Controlling. Die Notwendigkeit der Berücksichtigung verhaltensorientierter Ansätze in der Budgetierung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlegung
2.1 Verhaltensökonomie
2.2 Verhaltensorientiertes Controlling

3 Notwendigkeit verhaltensorientierter Ansätze im Controlling
3.1 Confirmation Bias
3.2 Framing Bias
3.3 Anchoring Bias
3.4 Abschwächung negativer Verhaltenswirkungen

4 Budgetierung unter Berücksichtigung verhaltensorientierter Ansätze
4.1 Definition der Budgetierung und ihre verhaltensorientierte Eignung
4.2 Dysfunktionales Verhalten im Rahmen der Budgetierung
4.3 Zielvorgaben als kritischer Faktor

5 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Das Verhalten eines Unternehmens ist maßgeblich durch die Urteilsbildungen, Entscheidungen und Handlungen seiner Mitglieder beeinflusst. So vielfältig die tätigen Personen in einem Unternehmen sind, so vielfältig können auch deren individuelle Entscheidungsprozesse und Handlungsmuster sein.¹ Im Zuge des Entscheidungsprozesses werden Entscheidungen, durch Berichte oder anderweitig aufbereitete Informationen, vorbereitet. Dies geschieht vornehmlich durch die Funktion des Controllings. Um die Individualität der Unternehmensmitglieder zu berücksichtigen, ist es notwendig das Controlling im Sinne des Behavioral Accounting auszurichten. Das Behavioral Accounting bezieht zusätzlich zu den ökonomischen und organisationstheoretischen Betrachtungsansätzen den Betrachtungsansatz der Verhaltensorientierung mit ein und umfasst nicht bloß das Controlling, sondern das gesamte Rechnungswesen.² Als Teil des Behavioral Accountings befasst sich das Behavioral Controlling mit der Verhaltensbeeinflussung von Menschen durch Informationen. Die aus dieser Fragestellungen gewonnenen Erkenntnisse dienen dazu die Entscheidungsträger eines Unternehmens auf die Unternehmensziele bestmöglich auszurichten³ und ihr Verhalten vorhersagen zu können, um anhand dessen die Ausgestaltung von Controllingsystemen auf das menschliche Verhalten vorzunehmen.⁴ Diese Berücksichtigung individueller Eigenschaften der Unternehmensmitglieder weicht von der wirtschaftstheoretischen Annahme menschlichen Verhaltens in Verkörperung des Homo Oeconomicus ab.⁵ Die vorliegende Arbeit soll die Notwendigkeit der Berücksichtigung verhaltensorientierter Ansätze im Controlling verdeutlichen. Zur Unterstreichung wird dies am Beispiel des Budgetierungssystems illustriert.

2 Grundlegung

2.1 Verhaltensökonomie

Die Grundlage der Verhaltensorientierung des Controllings bildet die Verhaltenswissenschaft. Ihr Forschungsgegenstand umfasst das menschliche Verhalten mit all seinen Aspekten und Erscheinungsformen. Betrachtet wird sowohl das bewusste Agieren als auch das unbewusste Reagieren.⁶ Dieser individualistische Ansatz bedient sich kausaler Gesetze zur Erklärung menschlichen Verhaltens. Ein solches Gesetz liegt vor, sofern eine Verbindung mindestens zweier Ereignisse festgestellt werden kann, so dass Ursache-Wirkungs-Beziehungen nachgewiesen werden können.⁷ Als Folge der Verhaltensorientierung muss Abstand vom Modell des Homo Oeconomicus der klassischen Ökonomie genommen werden.⁸ Der Homo Oeconomicus ist durch die Merkmale unbeschränkter Rationalität, fehlender kognitiver Beschränkungen, Maximierung des Eigennutzens und fehlerfreie Informationsaufnahme und -Verarbeitung gekennzeichnet. Diese unrealistischen Annahmen waren hilfreich in der Ausarbeitung ökonomischer Theorien und Modelle.⁹ Für die Untersuchung von Verhaltenswirkung und -Beeinflussung durch Informationen scheint dieses Modell jedoch ungeeignet. Eine verhaltensorientierte Ausrichtung ihrerseits birgt jedoch die Gefahr, sich in den verschiedensten Ausprägungen menschlichen Verhaltens zu verlieren, da Menschen auf vielfältige Weise vom Modell des Homo Oeconomicus abweichen. Mögliche Erklärungen und Empfehlungen können daher einen beliebigen Charakter haben, was sie nur wenig belastbar macht.¹⁰ Daher besteht das Ziel der Verhaltensökonomie darin möglichst allgemeine Theorien zur Erklärung des in der Realität zu beobachtenden Verhaltens und zur Prognose des zu erwartenden Verhaltens zu entwickeln.¹¹

2.2 Verhaltensorientiertes Controlling

Allgemein lässt sich Controlling als Führungsunterstützungsfunktion definieren, die zukunftsorientierte Planung, Steuerung und Überwachung ermöglichen soll.¹² Darüber hinaus herrscht jedoch Uneinigkeit über die genaue Definition des Controllings. Vor dem Hintergrund der Verhaltensorientierung wird zweckmäßigerweise der koordinationsorientierte Controlling-Ansatz berücksichtigt. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen dabei die Interaktionsbeziehungen zwischen Managern und Controllern.¹³ Zwecks Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung besteht die Controlling-Funktion - nach dieser Definition - hauptsächlich aus der Koordination des Führungsgesamtsystems (siehe Dar. 1).¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 1: Controlling im Führungssystem der Unternehmung¹⁵

Die Aufgaben des koordinationsorientierten Controllings erstrecken sich demnach auf die Ausgestaltung der Führungsteilsysteme selbst und der Koordination zwischen diesen.¹⁶, Controlling unter Berücksichtigung verhaltensorientierter Ansätze kann auf dieser Grundlage als Teilsystem der Unternehmensführung gesehen werden. In dieser Funktion dient es dem Zweck alle Führungsteilsysteme ziel-und verhaltensorientiert zu koordinieren, um auf Ebene der Entscheidungsträger des Unternehmens einen unternehmenszielkonformes Verhalten her- und sicherzustellen.¹⁷

3 Notwendigkeit verhaltensorientierter Ansätze im Controlling

Da man - wie erläutert - in der beruflichen Praxis von Individuen ausgehen muss, deren Verhalten fernab der Eigenschaften des Homo Oeconomicus liegt, ist davon auszugehen, dass deren Entscheidungen nicht selten die gewünschten Ergebnisse verfehlen. Die dazu führenden dysfunktionalen Verhaltensformen können entweder auf der Motivation oder auf kognitiven Beschränkungen des Individuums beruhen.

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¹ Fehrenbacher 2010, S. 506

² Fehrenbacher 2010, S. 505

³ Hofmann und Yvette 2007, S. 77

⁴ Gillenkirch 2008, S. 128

⁵ Gillenkirch 2008, S. 128

⁶ Schanz 1993, Sp. 4522

⁷ Reimann und u.a. 1991, S. 16-17

⁸ Hirsch et al. 2008, S. 5

⁹ Beck 2014, S. 1-2

¹⁰ Hirsch et al. 2008, S. 5

¹¹ Schanz 1993, Sp. 4523

¹² Müller 1988, S. 241

¹³ Müller und Wilmsmann 2008, S. 459

¹⁴ Küpper et al. 1990, S. 283

¹⁵ Küpper 2008, S. 30

¹⁶ Wielpütz 1996, S. 41-42

¹⁷ Müller und Wilmsmann 2008, S. 459