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L'impact d'Airbnb sur la performance des établissements hôteliers

Name: L'impact d'Airbnb sur la performance des établissements hôteliers
Price: 47.95 EUR
Availability: InStock
Author: Julia Kanengieser
ISBN: 978-3-668-11500-2

Une étude sur les hôtels appartenant à des chaînes en France

Diploma Thesis, 2015

112 Pages, Grade: 13

Julia Kanengieser (Author)

Excerpt

Table des matières

1 INTRODUCTION
1 REVUE DE LITTERATURE
1.1 LE MARCHE DE L’HOTELLERIE
1.2 L’ECONOMIE COLLABORATIVE
1.3 AIRBNB
1.4 LESGROUPESHOTELIERS
1.5 Letauxd’occupation
1.6 Leprix
1.7 Les revenus
1.8 Conclusion

2 METHODOLOGIE
2.1 LA COLLECTE DE DONNEES
2.1.1 Lamethodederecherche
2.1.2 La methode d'échantillonnage
2.1.3 Instrument de mesure
2.2 LE GUIDE D’ENTRETIEN
2.3 L’analyse de données
2.4 Les interviews
2.4.1 Caractéristique des entreprises

3 analyse des résultats
3.1 L’impact d’Airbnb sur les etablissements appartenant a des groupes hoteliers
3.2 Letauxd’occupation
3.2.1 L'impact sur le taux d'occupation
3.2.2 L'impactsurlademande
3.3 Leprix
3.3.1 L'impactsurlesprix
3.3.2 Lesservices
3.4 Les revenus
3.4.1 Le Revenu par chambre ou RevPar
3.4.2 Revenunetd'exploitation

4 discussion
4.1 Interpretation des résultats
4.1.1 Proposition 1
4.1.2 Proposition 2
4.1.3 Proposition 3
4.1.4 Proposition 4
4.1.5 Proposition 5
4.2 Implicationsmanageriales
4.3 Limites
4.4 Directives pour les futures recherches

5 CONCLUSION

6 BIBLIOGRAPHIE

7 ANNEXES
7.1 Interview 1
7.2 Interview 2
7.3 Interview 3
7.4 Interview 4
7.5 Interviews
7.6 Interview 6
7.7 Interview 7
7.8 Interview 8
7.9 Interview 9
7.10 Interview 10
7.11 Interview 11
7.12 Interview 12
7.13 Interview 13
7.14 Interview 14
7.15 Interview 15

Remerciements

Je souhaite remercier toutes les personnes qui m’ont aidé à réaliser ce mémoire.

Tout d’abord, je tiens à exprimer ma sincère reconnaissance à ma directrice de mémoire, Véronique Boulocher-Passet, pour ses conseils avisés et son implication dans l’élaboration de cette étude.

J’aimerais également témoigner toute ma gratitude aux personnes qui ont accepté d’être interrogées afin d’aider à la réalisation de ce mémoire : Monsieur Pinello, Monsieur Bourder, Monsieur Ilikoud, Monsieur Hernandez, Monsieur Boyot, Madame Manuaut, Monsieur Cushanan, Monsieur Corruble, Monsieur Petit, Monsieur Sappey, Monsieur De Saint Martin, Monsieur Savouré, Madame Le Quere, Monsieur Martin, Monsieur Zannad et Monsieur Moutte.

Enfin, je remercie ma famille, pour leurs encouragements, et particulièrement Xavier Mathias pour son soutien moral en toutes circonstances.

Résumé

L’objectif principal de ce mémoire est de comprendre comment l’arrivée d’Airbnb, une plateforme qui permet à des particuliers de louer un appartement pour une courte durée à faible coût, a pu impacté le secteur de l’hôtellerie. Notre recherche se concentre sur la performance des établissements appartenant à des chaînes hôtelière en France, puisque les groupes hôteliers sont leaders sur le marché français.

Cette recherche est basée sur une étude qualitative et vise à identifier quels sont les impacts d’Airbnb sur la performance des établissements hôteliers. Après une analyse générale sur ce secteur, nous avons choisi de nous concentrer sur trois indicateurs de la performance afin de mener notre enquête : le taux d’occupation, le prix et le revenu.

Les données ont été recueillies grâce à 15 entretiens. Nous avons interrogé 14 directeurs d’hôtel et un directeur Vente, Distribution, RM & Informatique France et un directeur du e-commerce France. Tous ont accès aux informations nous permettant de répondre à la problématique.

Notre étude est exploratoire ; elle sert à comprendre cette nouvelle tendance et à proposer des pistes pour de futures recherches. Les résultats ont montré qu’Airbnb a un impact très limité sur les établissements appartenant à des groupes hôteliers en France.

Les directeurs d’hôtel craignent tout de même un développement d’Airbnb et vont devoir adapter leurs stratégies.

1. Introduction

De nombreux faits d’actualité, tels que l’interdiction d’Airbnb à New York City (Tan, 2013), montrent que de nouvelles menaces apparaissent dans le secteur de l’hôtellerie. En effet, si Airbnb a été interdit à New York, c’est qu’il a été considéré comme illégal et qu’il s’agit de concurrence déloyale pour les hôtels new yorkais.

Airbnb est une plate-forme communautaire de confiance qui permet de proposer des logements uniques à travers le monde, de les découvrir et de les réserver, en ligne ou sur un téléphone mobile^[1].

La croissance rapide d’Airbnb, annoncée par son directeur en 2014^[2], atteste qu’il y a une demande de plus en plus forte de la part d’une clientèle, qui va maintenant se réfugier vers ce type de logement plutôt que vers l’hôtellerie plus classique, qui propose uniquement des chambres et non des appartements.

Les français sont à la recherche d’une nouvelle hôtellerie, que cela soit en vacances ou en voyage d’affaire (Vernice, 2014). Ils sont plus attirés par le côté privatif que peut avoir Airbnb. Ce nouveau concept représente une réelle opportunité pour les touristes qui souhaitent voyager à moindre coût et découvrir un nouveau type de logement. C’est pourquoi on pourrait se demander quels sont les impacts d’Airbnb sur la performance des établissements hôteliers en France.

Cette problématique est pertinente puisqu’elle a un lien direct avec l’actualité. En effet, Airbnb est en ce moment même très contrôlé dans de nombreux pays, notamment en France, d’après un article de Challenge (2013). Ce site de location d’appartements entre particuliers ne suscite un débat que depuis quelques années. Les hôtels de luxe ne sont pas non plus à l’abri de cette nouvelle concurrence. Airbnb propose également de grands appartements de luxe, chers et bien placés, par exemple un appartement en plein centre de Paris, à 1490€ la nuit^[3].

D’après une analyse Xerfi4 sur le secteur hôtelier en France en 2013, les groupes hôteliers sont les principaux acteurs de l’industrie hôtelière en France. En effet, les cinq leaders du secteur hôtelier français sont Accor, Louvre Hotel Group, Logis Hotels, Best Western et B&B Hotels. Il ne s’agit que de groupes hôteliers. C’est pourquoi il est intéressant d’évaluer cet impact à leur échelle.

La bibliographie consacrée à ce sujet, notamment les conclusions de Zervas G. et al (2014), oriente la méthodologie vers l'exploitation de sources directes, c’est-a-dire que les données seront récoltées directement auprès des établissements hôteliers. Grâce à ces sources, à leur exploitation, et aux résultats, de nombreuses questions pourront être résolues et expliquées. Il paraît important de se demander d’abord si l’arrivée d’Airbnb a provoqué un changement au niveau du taux d'occupation des groupes hôteliers, puis comment ceux-ci ont dû adapter leur prix depuis l’apparition d’Airbnb dans l’industrie hôtelière française, ou encore quelle est l’évolution de leurs revenus.

Intitulé "L'impact d'Airbnb sur la performance des établissements hôteliers : une étude sur les hôtels appartenant à des chaînes en France », ce mémoire tend ainsi à explorer les influences que ce nouveau concurrent a sur l’industrie de l’hôtellerie en France, et plus précisément sur les groupes hôteliers.

Une première partie est consacrée à la revue de littérature, où l'on observe ce qui a déjà était fait, dit et prouvé sur cette problématique. Ensuite, la méthodologie permettra de comprendre quelle méthode sera utilisée pour collecter les données. Une troisième partie sera dédiée à l’analyse des données. Enfin, il y aura la discussion et la conclusion, où seront exposées les limites de cette étude et où nous apporterons des directives en vue de futures études sur ce sujet.^[4]

1.Revue de littérature

Pour bien comprendre les recherches effectuées à propos de l’impact d’Airbnb sur les établissements appartenant à des chaînes hôtelières en France, il est nécessaire d’étudier d’abord la littérature sur le secteur de l’hôtellerie et sur l’économie collaborative. Ensuite, nous définirons Airbnb et ses caractéristiques, et les groupes hôteliers. Enfin, nous terminerons par étudier les différents indicateurs de la performance d’un établissement hôtelier, à savoir le taux d’occupation, les prix et les revenus.

1.1 Le marché de l’hôtellerie

L’analyse Xerfi^[5] de 2014 a montré qu’entre 1998 et 2008, il y a eu une croissance significative de l’activité de l’industrie hôtelière française. Le chiffre d’affaires des professionnels a augmenté en moyenne de 3,8% par an. Ce dynamisme est dû au développement des parcs hôteliers. Il est aussi important de préciser que les hôtels affiliés à un groupe ont observé un taux d’occupation nettement supérieur (5 à 15 points de plus) que les hôtels indépendants.

Entre 2009 et 2013, la croissance est toujours présente mais moins forte. L’activité n’évolue plus que de 2,1% par an. Ceci est dû à une baisse de la demande, que les analystes expliquent par l’entrée de résidences de tourisme, comme les appart’hôtels, de l’évolution du profil du client et de la revalorisation tarifaire. On peut donc se demander quels facteurs ont ralenti la croissance de ce marché.

Depuis 2013, les revenus des hôtels se sont progressivement redressés, revenant au niveau d’avant-crise au début de l’année 2009. Parmi les différents segments hôteliers, les hôtels haut-de-gamme ont été les plus touchés par cette crise mais sont aussi ceux qui ont rebondis le plus rapidement.

Notre étude évalue ce qui peut influencer le secteur de l’hôtellerie en France. Il est intéressant de regarder ce qui impacte actuellement les établissements hôteliers.

Un important facteur interne agissant sur la performance des établissements hôteliers en France est la fidélisation de la clientèle. Shoemaker S (1999) montre que l’image de l’hôtel, la satisfaction du client et la fidélisation de la clientèle sont positivement corrélées à la performance des différents départements des établissements hôteliers. Gould-Williams J. (2006) met en évidence l’importance de l’identification des principaux facteurs clés d’efficacité, comme la mise en place de programme de fidélisation, afin d’optimiser la perception des clients de la qualité des services.

De nombreux moyens sont mis en place par les établissements hôteliers afin de conserver leur clientèle. Cela se fait surtout grâce à des cartes de fidélité qui poussent le client à revenir dans les hôtels de la même marque afin de cumuler les points. C’est le cas du Hilton, où, selon le nombre de nuits passées dans un établissement Hilton, le client se voit offrir certains bénéfices. Celui-ci peut ainsi profiter de nourritures et de boissons gratuites dans les espaces lounges, ainsi que du wifi gratuit dans tous les hôtels.

La réputation d’un établissement est également très importante et peut impacter sa performance. Un exemple d’actualité relayé par le site de la chaîne France Info (2014)^[6] serait celui des hôtels Dorchester Collection, un groupe hôtelier appartenant au Sultan de Brunei, boycottés par beaucoup de célébrités. En effet, le propriétaire ayant instauré la Sharia dans son pays, un mouvement s’est levé afin de faire pression contre cette loi. Beaucoup de personnes connues ont donc décidé de ne plus aller dans les hôtels de ce groupe. Cela a eu un impact sur la réputation de tous les hôtels Dorchester dans le monde, qui ont subi une baisse du taux d’occupation et une baisse de la performance.

Une nouvelle tendance s’est installée au sein de l’industrie hôtelière française. De plus en plus de clients préfèrent séjourner dans un appartement plutôt que dans une chambre d’hôtel.

Les vacanciers ont été les premiers à être séduits par cette nouvelle tendance. D’après Vernice P (2014), les prix sont souvent plus attractifs. En période de crise comme celle d’aujourd’hui, c’est un des critères les plus regardés. Julie M (2007) révèle que, même si les voyageurs étaient à la recherche d’espace et d’intimité, la raison principale pour choisir un appartement au lieu d’une chambre était son coût. D’après son étude, un appartement couterait entre 30% et 50% moins cher qu’une chambre d’hôtel classique. Sur le marché hôtelier français, les locations entre particuliers, comme Airbnb, sont des « aubaines » non seulement pour les touristes en recherche de logement à bas prix mais également pour les propriétaires qui souhaitent bénéficier d’une source de revenu complémentaire (Cholez L, 2012).

Brotherton B et Wood RC (2008) considèrent l’hôtellerie comme une simple industrie de produits et services. Les clients des établissements hôteliers souhaitent de plus en plus se retrouver « chez eux » lorsqu’ils partent en vacances et estiment que l’établissement hôtelier doit s’apparenter à une maison, pour les touristes (Symons M, 2013). C’est justement ce qu’Airbnb propose. En effet, les clients ont le loisir de profiter de tous les avantages qu’ils ont chez eux : un salon, une cuisine, etc...

En ce qui concerne les entreprises, Adam C. (2008) montre que la plupart des hommes d’affaires choisissent des hôtels standards car ils reproduisent un environnement d’accueil authentique. Ceux-ci préféreraient les commodités des hôtels classiques quand ils sont loin de chez eux. Ils seraient satisfaits de payer un prix plus élevé pour ce type de logement, car il leur donne plus d’installations et d’équipement et il leur permet d’être plus efficaces dans leur gestion du travail.

Cependant, les hommes d’affaires seraient eux-aussi amenés à loger dans des appartements. En 2009, Themavision^[7] présente le fait que, dans un contexte économique de crise, la clientèle d’affaires va préférer remplacer un hôtel 3 étoiles par un appart’hôtel de même standing, plus que par un hôtel 2 étoiles. 25% des entreprises ont déclaré qu’ils prévoiraient d’augmenter leur réservations d’appart’hôtels au cours des 12 prochains mois et seulement 15% prévoiraient une diminution (Adam C, 2008).

Les appartements sont particuliérement attractifs en période d’incertitude économique (Waldthausen et al, 2013). Les prévisions des experts de l’industrie sur les tendances du secteur de l’hôtellerie en Grande-Bretagne comprennent la croissance dans les budgets des hôtels, l’importance du design et du yield management et surtout, l’augmentation des appartements en location (Caterer & Hotelkeeper, 2014).

Cette croissance n’est pas présente qu’en Europe. Le segment des appartements en location est en plein développement (Adam C, 2008). Foxley S (2001) montre que les appartements avec services sont très bien établis aux Etats-Unis et en Extrême-Orient. Les « bed and breakfast » connaissent un fort essor, dû à une explosion de la demande (Hing et al, 1998). En Inde, l’industrie hôtelière connaît également une forte amélioration. Musunuri D (2014) révéle que les défis clés de cet essor indien ont tendance à être de nature externe comme le cadre réglementaire, le prix de l’immobilier, la concurrence intense, l’image du pays et les attentes des clients.

Cette nouvelle tendance, qui a menée à l’arrivée d’Airbnb, est corrélée à l’économie collaborative, qui vise à mettre en relation des particuliers afin de créer de la valeur pour les deux parties.

1.2 L’économie collaborative

Airbnb est directement en lien avec l’évolution de la consommation collaborative. D’après une étude de Bicrel J (2012), le site internet fait partie de ce nouveau marché, où des biens tangibles et intangibles peuvent être échangés afin d’éviter le gaspillage. Cela peut être des compétences, de l’espace, du temps, mais aussi de l’argent et surtout, dans le cas ici présent, des appartements.

Ce phénomène ne fait qu’évoluer et devrait toucher de plus en plus de touristes. En effet, l’industrie de la consommation collaborative devrait atteindre un revenu de 335 billions de dollars en 2025 contre 15 billions de dollars aujourd’hui (Preston J, 2014).

L’économie collaborative peut se définir ainsi :

« Un ensemble d’activités issues du Web et des technologies réseaux P2P^[8] visant à produire de la valeur en commun et reposant sur de nouvelles formes d’organisation du travail. Elle s’appuie sur une structure d’avantage horizontale que verticale, la mutualisation des espaces, des outils, des biens (matériels ou immatériels) et l’organisation de citoyens en réseaux ou en communautés. » (Evroux et al, 2014)

L’économie collaborative est un moyen d’éviter les failles du marché et des règlementations (Malhotra et Van Alstyne, 2014). Partager devient essentiel afin créer de la valeur au consommateur. Bien qu’il y ait des avantages, comme la valeur intrinsèque du partage des ressources, il y a aussi des inconvénients, par exemple le conflit entre le producteur d’origine et celui qui va profiter du partage.

Le point de vue du public a considérablement changé au cours des dernières années. Belk R (2014) étudie l’évolution du partage et de l’économie collaborative et montre que le proverbe « nous sommes ce que nous possédons » est révolu. Il modifie les formes de possessions et d’utilisations traditionnelles afin qu’elles n’impliquent plus la notion de propriété.

De nombreux articles, dans la presse ou des articles académiques, ont été rédigés sur le partage de logement. Les plus intéressants sont ceux commandés par Airbnb, qui soutiennent que le modèle d’Airbnb est complémentaire à l’industrie hôtelière, et qui quantifient le bénéfice économique net des différentes villes^[9].

Au-delà de cette notion, les personnes utilisant ces plateformes cherchent également à gagner de l’argent. La valeur économique est la plus regardée par les utilisateurs (Dubois et al 2014). Si ce système est aussi intéressant, c’est parce que toutes les parties sont gagnantes. Prenons l’exemple du co-voiturage. Celui qui effectue le voyage gagne de l’argent puisque des utilisateurs vont lui reverser de l’argent pour le trajet qu’il aurait de toute façon effectué. Ceux qui souhaiteront effectuer ce voyage paieront un prix beaucoup plus faible que s’ils avaient pris un autre moyen de transport, ils sont donc également gagnants (Razemon, 2013).

Un certain nombre d’études ont été menées sur l’adoption et les effets du co-voiturage. Le co-voiturage est associé à une diminution significative de la pollution, grâce à moins de kilomètres parcourus et moins de consommation d’essence (Cervero et al 2007). Dans une enquête similaire, Martin et al (2010) constatent que le nombre moyen de véhicules par ménage a chuté de près de 50% auprès de ceux qui utilisent des plateformes de co-voiturage.

Toujours dans une optique d’économie et de partage, une plate-forme de service de livraison, appelé « Uber » a été mise en place. Il s’agit de la plateforme la plus contestée de l’économie collaborative. En effet, elle est la première compétition réelle des taxis traditionnels (Steinmann, 2014). Cette start-up a été accusée de concurrence déloyale en France, a écopé d’une amende de 1 000 000 euros, et est assaillie de procédures et de procès dans le monde entier. Elle résiste tout de même en faisant appel et en changeant son concept afin qu’il se rapproche plus du co-voiturage, légal, que de l’entreprise de taxis.

Pour Cusumano M (2015), les entreprises traditionnelles peuvent s’inquiéter de cette nouvelle compétition, qui utilise internet afin de toucher plus de consommateurs. En effet, ces start-ups (Airbnb, Uber, etc) sont le prolongement logique des plateformes de médias sociaux tel que Facebook ou TripAdvisor, qui rassemblent des personnes ayant des intérêts communs. Ils menacent donc des entreprises bien établies dans la mesure où les réseaux de partage peuvent croître de façon exponentielle grâce à la dynamique des plateformes et des réseaux sociaux.

Botsman R (2014) donnent des conseils aux entreprises pour apprendre de l’économie collaborative et y participer. L’auteur explique comment les entreprises peuvent utiliser des stratégies de collaboration pour résoudre les problèmes ou les lacunes dans leur modèle d’entreprise. Il prend l’exemple de l’hôtel Marriott, qui a mis en place une plate-forme de location d’espace de travail pour permettre à ses clients ou à des personnes extérieures de travailler dans des salles de conférences non utilisées. L’acquisition d’entreprise liée à l’économie collaborative par de grands groupes peut également être une solution. La SNCF a d’ailleurs ainsi racheté une entreprise de covoiturage, BlaBlaCar en 2013^[10].

Le développement de cette économie collaborative, de cette nouvelle tendance pour les appartements touristiques, et particulièrement d’Airbnb, nous amène à nos deux premières propositions :

P1 : L’arrivée d’Airbnb a pour conséquence une baisse du chiffre d’affaires des établissements appartenant à des groupes hôteliers en France.

P2 : Les établissements appartenant à des groupes hôteliers en France craignent un développement croissant d’Airbnb.

1.3 Airbnb

« Airbnb est une plate-forme communautaire de confiance qui permet de proposer des logements uniques à travers le monde, de les découvrir et de les réserver, en ligne ou sur un téléphone mobile »^[11]

Un particulier peut donc louer une chambre ou même un appartement entier chez un autre particulier. Il va lui-même choisir sur internet l’appartement qui lui convient le plus selon des critères proposés par le site. Les critères classiques sont le lieu, les dates, le nombre de voyageurs, la préférence du voyageur (logement entier, chambre privée ou chambre partagée) et le prix. Mais le client peut également choisir d’autres critères comme la taille, le quartier, les équipements, le type de propriété (appartement, maison, bateau, chalet, villa, île, etc.) et la langue parlée de l’hôte. Une recherche par mots-clés est également disponible.

Une fois le logement trouvé, il lui suffit de s’inscrire sur le site et de poser une option sur le logement. Contrairement aux hôtels classiques, le propriétaire du logement en question doit accepter ou refuser la location. Cela n’est pas fait automatiquement. Si le propriétaire accepte, ce dernier et le client seront mis en contact directement par le site internet.

Airbnb est à l’origine un acronyme pour « Air bed and breakfast ». « Bed and breakfast » est la traduction anglaise pour « chambre d’hôtes ». On peut en trouver une définition sur le site officiel de l’administration française :

« Les chambres d’hôtes sont des chambres meublées situées chez l’habitant en vue d’accueillir des touristes pour une ou plusieurs nuitées, assorties de prestation. La personne, qui propose une ou plusieurs chambres d’hôtes, doit respecter certaines conditions de location. (...) En cas de problème sur la location, le vacancier dispose de plusieurs recours. »^[12]

1.4 Les groupes hôteliers

L’hôtellerie de chaîne se définit ainsi, d’après l’Insee (2015) :

« L’ensemble des hôtels ayant une enseigne d’un groupe hôtelier quel que soit leur statut juridique (filiales, franchisés, etc). Les hôtels de chaînes sont en grande majorité homologués tourisme. Il arrive cependant qu’une partie des hôtels d’une même enseigne ne soit pas classée, soit parce que le groupe ne le demande pas, soit en raison de spécificités locales. »^[13]

Les chaînes hôtelières avec le plus grand réseau en terme de nombre de pays sont Accor, Best Western, Bass Hotels and Resorts, Marriott International, Hilton international, Carlson Hospitality, Choice Hotels International, Club Mediteranee et Hyatt International. Les positions de ces géants de l’hôtellerie change chaque année (Tuta, 2014).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Figure 1 : parc hôtelier français en 2012

Les chaînes hôtelières occupent une grande partie du parc hôtelier français, avec les hôtels indépendants (figure 1). Cependant, il faut distinguer deux types de chaînes hôtelières : les chaînes intégrées et les chaînes volontaires, définis par l’INSEE (2015) ainsi :

« L’appartenance à une chaîne est caractérisée par une enseigne commune aux différents hôtels appartenant à la chaîne. Quand tous les hôtels sont exploités par la même entreprise ou sont associés sous forme de franchise, il s’agit d’une chaîne intégrée. »^[14]

« La chaîne volontaire est un regroupement volontaire d’hôteliers indépendants pour résister à la concurrence des chaînes intégrées (...). Elle conserve son autonomie financière et juridique et respecte un cahier des charges. »^[15]

Le Groupe Accor, avec 47,3% des capacités d’hébergement, est le leader des chaînes intégrées en France en 2013. Il est suivi par le Groupe du Louvre (26,9%) et B&B Hotels (6,8%) (figure 2).

En ce qui concerne les chaînes volontaires, c’est Logis Hôtels qui mène le secteur avec 45%, suivi de Châteaux et Hôtels Collection (9,6%) et Best Western (5,6%) (figure 3). Châteaux et Hôtels Collection a réussi à capter plus de part de marché et à prendre une deuxième place suite à sa fusion avec l’enseigne Exclusive Hotel.

Les hôtels appartenant à des groupes se caractérisent par leur standardisation. En effet, on trouve dans tous les hôtels d’une même marque des ressemblances, des caractéristiques, où qu’ils soient dans le monde. Par exemple, il y a un standard Hilton pour le petit-déjeuner. Quel que soit l’hôtel Hilton, il y aura toujours les mêmes produits ou type de produits sur le buffet du petit-déjeuner. Un autre exemple, les clients des DoubleTree se verront toujours offrir un cookie à leur arrivée. Les chaînes hôtelières sont très attachées à ces standards qui leur permettent de fidéliser leurs clients.

Mais la standardisation a également un intérêt pour la performance des établissements (Mette, 2005). Elle aide la direction à contrôler les opérations et éviter les erreurs des employées.

Les chaînes hôtelières se focalisent généralement sur la qualité des services (Jiju et al, 2004). Comme le secteur hôtelier est en pleine croissance et que la compétition est partout, les groupes hôteliers attachent de plus en plus d’importance aux besoins et aux attentes des clients. Chiu-Ju L (2013) relie cela à la qualité des employés et au taux de renouvellement de ces derniers.

La plupart des établissements appartenant à des groupes hôteliers proposent des cartes de fidélité, ce qui pousse les clients à voyager toujours dans des hôtels de la même marque. Ces cartes permettent à ses abonnées de bénéficier de nombreux avantages, comme une connexion internet gratuite ou une boisson de bienvenue pour le groupe Accor^[16].

Le service le plus proposé et qui participe aux revenus d’un hôtel, et donc à sa performance, est sa capacité d’accueil des conférences et des réunions (Weber K, 2000). La plupart des chaînes hôtelières propose ce service, très reconnu et utilisé par les entreprises extérieures.

Tuta et Micu (2014) montrent que les performances des chaînes hôtelières européennes sont mesurées par des indicateurs tels que le taux d’occupation, le tarif moyen quotidien et le revenu par chambre disponible. Il s’agit des critères sur lesquels va se fonder notre étude.

1.5 Le taux d’occupation

Après avoir étudié une vision globale du marché de l’hôtellerie dans la littérature, nous devons observer comment l’arrivée d’Airbnb a pu impacter les établissements hôteliers. La première conséquence observée est sur le taux d’occupation d’un hôtel.

L’INSEE définit le taux d’occupation ainsi :

« Le taux d’occupation est le rapport entre le nombre de chambres occupées et le nombre de chambres offertes par les hôtels et camping ouverts. »^[17]

Dans la littérature, le taux d’occupation est rarement traité dans son intégralité. Cependant, comme il est un indice important pour calculer les revenus d’un hôtel, de nombreux auteurs ont analysé ce qui pouvait impacter ce taux.

C’est le cas de Serlen B (2014), qui montre qu’il s’agit avant tout d’une question de demande. En effet, plus la demande sera forte, plus le taux d’occupation sera important. Il faut donc en premier lieu trouver des stratégies pour augmenter la demande. Pour Earls E (2014), il y a plusieurs moyens d’attirer la clientèle, comme l’introduction d’un service wifi et des applications mobiles, comme celles pour effectuer un check-in ou un check-out ou pour réserver directement via son téléphone mobile. La fidélité des clients à la marque est essentielle afin de résister à la baisse des prix des concurrents et d’aider les établissements hôteliers à maintenir un taux d’occupation à un niveau élevé (Tepeci M, 1999).

Le taux d’occupation varie aussi en fonction du marché dans lequel l’établissement se trouve. D’après Bertschi C et al (2013), il y a généralement un taux plus élevé dans les hôtels de luxe que dans les hôtels traditionnels. Cela est dû au nombre de chambres disponibles, qui est beaucoup moins important dans les hôtels de luxe et qui fait donc diminuer le nombre de chambres offertes.

Au Royaume-Uni, les analystes de BDO Hospitality Consulting (1996) ont rapporté une croissance constante du taux d’occupation. Ils estiment que celle-ci est due à un développement économique stable, couplé avec un travail concurrentiel et une inflation faible, qui se traduisent par une augmentation de la confiance des entreprises et une croissance dans les volumes du tourisme domestique et international. Jeffrey D et al (2000) analysent la performance en terme d’occupation hebdomadaire de l’industrie hôtelière anglaise. Deux modèles ont été identifiés. Le premier est un pic du taux d’occupation en milieu de semaine et un creux lors du week-end. Le deuxième est un pic plus étendu au niveau de la fin de la semaine et d’un creux au milieu de celle-ci. Ces deux modèles sont représentés dans les profils de la plupart des hôtels.

En ce qui concerne l’évolution du taux d’occupation, une étude des analystes de Business Monitor International (2013) révèle que celui-ci reste traditionnellement élevé dans les villes qui n’ont pas de place pour de nouveaux hôtels en construction. C’est le cas par exemple pour Singapour et Hong Kong qui conservent des taux d’occupation très élevés, supérieurs à 80%. Son étude estime aussi qu’en Europe, le taux d’occupation restera en moyenne entre 50% et 60%.

Ce taux peut également très rapidement varier en fonction d’un évènement. Les analystes de la SETE, lors de leur rapport sur le tourisme en Grèce en 2009 expliquent que les jeux Olympiques de 2004 ont fait très fortement augmenter le taux d’occupation des hôtels, non seulement à Athènes, mais également dans toutes les autres villes aux alentours. En effet, la région souffrait d’un taux d’occupation relativement bas (60%) pendant le mois précédant les jeux Olympiques, comparé à ce qu’ils avaient déjà pu observer en été. Cependant, ils ont vu le taux augmenter spectaculairement pendant cette période et redescendre aussi vite. Carter B (2013) montre que les évènements survenus en 2013 en Australie, comme la conférence internationale de la marine, la finale de la ligue nationale du Rugby et le carnaval au printemps, ont fait monter le taux d’occupation jusqu’à 100% dans des hôtels comme le Park Hyatt. La ville de Sydney et ses hôtels ont connu plus de visiteurs que pour le nouvel an.

Le taux d’occupation est donc très volatil et dépend principalement de l’offre et de la demande. Or l’arrivée d’Airbnb a fait augmenter l’offre de logement en location disponible. Ceci nous amène donc à notre troisième proposition et deux sous-propositions :

P3 : L’arrivée d’Airbnb a entraîné une baisse du taux d’occupation des établissements appartenant à des groupes hôteliers en France.

P3.1 : Les établissements appartenant à des groupes hôteliers en France ont subi une baisse de la demande à l’arrivée d’Airbnb.

P3.2 : La demande a mal repris depuis l’arrivée d’Airbnb et stagne toujours à un niveau plus faible qu’auparavant.

1.6 Le prix

Le prix est également un critère clé afin de définir la performance d’un établissement. En effet, c’est le prix qui est généralement le plus regardé par la clientèle. Il est donc intéressant d’étudier comment il varie.

« Le prix est le montant que le producteur reçoit de l’acheteur par unité de bien ou de service produite, diminué des impôts sur les produits et augmenté des subventions sur les produits. »^[18]

Les établissements hôteliers sont totalement libres de fixer leurs propres prix, qu’ils fassent partie d’une chaîne hôtelière ou qu’ils soient des indépendants.

Les prix sont le plus souvent fixés en fonction des prévisions de la demande (Bendoly, 2013). Plus précisément, plus il y aura de réservations pour le même jour, plus le prix sera élevé. Certains hôteliers, à cause du risque d’erreur, accepte néanmoins de faire payer un prix plus faible que celui recommandé. A l’inverse, quand la demande est très faible, les hôteliers se permettent de baisser leur prix. Ces promotions jouent un rôle crucial pour les consommateurs. Le niveau de promotion et la perception de la valeur, du point de vue de la clientèle, sont positivement et directement corrélés (Hae J et al, 2010). Donc un hôtel proposant plus souvent des prix bas est apprécié de la clientèle.

Selon la théorie des prix, le coût pour une chambre d’hôtel est déterminé par un ensemble de caractéristiques de l’établissement (par exemple la structure, l’emplacement, l’environnement) (Sanchez-Ollero, 2014).

Pour le consommateur, le prix dépend de la qualité des services. Lee F (2013) montre que la clientèle attache beaucoup d’importance au rapport qualité/prix, c’est-à-dire que plus un service sera reconnu comme de qualité, plus il sera cher. L’auteur met en avant 3 facteurs qui influencent ce rapport : les classements, la marque et le bouche à oreille. En effet, les services sont toujours plus difficiles à évaluer que les produits, c’est pourquoi la clientèle va se diriger vers ces caractéristiques (Litvin, 2008).

Mais il n’y a pas seulement le rapport qualité/prix. En effet, la plupart des consommateurs sont prêts à subir une petite hausse des prix, qui correspondrait à un engagement plus important de l’établissement des pratiques de RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprise) ou de développement durable (Parsa et al, 2015).

L’inflation a également un impact très fort sur les prix. Le niveau actuel des prix de l’industrie hôtelière se compose de toutes les précédentes variations de l’inflation (Gricar et Bojnec, 2013). Le prix global a un impact sur les prix à court-terme de l’hôtellerie mais celui- ci est moindre à long-terme.

Le prix diffère également en fonction de là où le service est vendu. En effet, les prix sur internet, via des agences ou des sites comme Booking, sont toujours différents des prix trouvés directement sur le site de l’hôtel ou à la réception de l’hôtel. Booking avait même mis au point une clause selon laquelle les établissements hôteliers n’avaient pas le droit de proposer des prix plus faibles ailleurs que sur leur site. Ainsi, tous les consommateurs avaient intérêt à utiliser le site Booking.com afin de réserver leur chambre car c’était là où le prix était le plus faible. Booking a abandonné cette clause mi-décembre 2014 afin d’échapper à une condamnation mais la différence de prix est toujours présente (Henni, 2014).

Pour ce qui concerne la croissance des prix, les analystes Xerfi ont observé une augmentation modérée de 1% pour les chaînes hôtelières, alors qu’ils avaient déjà augmenté en 2012 (figue 4).

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Le prix dépend donc de la perception du consommateur, qui veut payer un prix raisonnable et des prévisions de la demande. On peut donc poser une proposition, ainsi qu’une sous-proposition:

P4 : Les établissements appartenant à des groupes hôteliers en France ont dû baisser leur prix à l’arrivée d’Airbnb.

P4.1 : Afin de conserver leur clientèle et ainsi justifier leur prix, plus élevé que ceux d’Airbnb, les établissements appartenant à des groupes hôteliers en France se focalisent sur les services fournis à leur clientèle.

1.7 Les revenus

Enfin, la dernière partie de cette revue de littérature va se porter sur une analyse des revenus des établissements hôteliers. En effet, notre étude se porte sur la performance des établissements appartenant à des groupes hôteliers et celle-ci se mesure généralement grâce aux revenus générés sur une période limitée.

« Le revenu est l’ensemble des ressources ou droits qu’un individu, une entreprise ou une collectivité publique, perçoit sur une période donnée, en nature ou en monnaie, sans prélever sur son patrimoine. »

19 Revenu, 2015. http://www.toupie.org/Dictionnaire/Revenu.html Le taux d’occupation et le prix moyen sont positivement corrélés au revenu par chambre (RevPar) et au revenu net d’exploitation (Singh et al, 2014). Cependant, le prix moyen est un meilleur indicateur afin de mesurer le revenu par chambre et le revenu net d’exploitation, que le taux d’occupation.

Les systèmes utilisés pour la gestion des revenus varient en fonction des établissements. Bendoly E (2013) relie les revenus aux prix. En effet, plus un établissement proposera des prix élevés, plus ses profits seront élevés.

Les établissements hôteliers, contrairement aux compagnies aériennes, ont été dans les derniers à utiliser la gestion des revenus pour contrôler leurs réservations (Mainzer, 2004). Cela s’appelle le « Yield Management ». En effet, un hôtel ne peut pas offrir moins de chambres si la demande baisse, car le nombre de chambre est constant. Le département de la gestion des revenus va donc devoir jouer sur tous les outils dont il dispose afin de maximiser les recettes, même face à une baisse de la demande.

Seal W et Mattimoe R (2014) considèrent le département de la gestion des revenus comme les « policiers de l’entreprise ». En effet, ils protègent l’image et la marque de l’établissement contre les baisses de prix imprévues ou les stratégies de réduction des coûts à court-terme.

L’approche actuelle de la gestion d’un hôtel est principalement orientée vers les revenus, c’est-à-dire qu’ils s’efforcent de générer des profits à partir de combinaisons de capacités internes, techniques et sociales (Scholz et al, 2014). Les principales raisons de l’amélioration de la performance sont un ratio plus élevé de clients qui reviennent plus régulièrement et l’acquisition d’une nouvelle clientèle, due au bouche-à-oreille.

Gûler E (2012) hiérarchise les cinq facteurs à considérer pour une gestion des revenus efficace. Il s’agit dans l’ordre de l’évaluation interne, l’analyse de marché, la prévision de la demande, l’avantage concurrentiel et le profil du client. Ces facteurs doivent être essentiellement pris en compte afin d’améliorer les revenus d’un hôtel. Hunold S (2014) propose d’utiliser Six Sigma, une méthode pour éliminer les variations et les défauts dans les processus, afin d’optimiser la gestion des revenus dans l’industrie hôtelière.

La gestion des revenus basée sur la valeur perçue par le consommateur vise à améliorer l’efficacité des établissements hôteliers et à établir une relation avec la clientèle plus profitable. Von Martens T et Hilbert A (2011) conseillent les établissements hôteliers de sélectionner des caractéristiques de la clientèle intéressantes dans la décision de la disponibilité et des prix.

Le revenu par chambre dépend aussi de la gamme des établissements hôteliers (figure 5). En effet, on peut observer que les hôtels classés ont un revenu annuel moyen par chambre près de deux fois supérieur aux hôtels non classés.

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Figure 5

On peut donc se demander comment se sont comportés les revenus des établissements hôteliers à l’arrivée d’Airbnb et cela nous amène à nos dernières proposition et sous- propositions :

P5 : Les établissements appartenant à des groupes hôteliers en France ont subi une baisse de leur revenu depuis l’arrivée d’Airbnb sur le marché.

P5.1 : Le revenu par chambre des établissements appartenant à des groupes hôteliers en France a baissé en moyenne ces 5 dernières années.

P5.2 : le revenu net d’exploitation des établissements appartenant à des groupes hôteliers en France a baissé à cause de la baisse du revenu par chambre.

1.8 Conclusion

Avec la croissance et le succès de l’économie collaborative, et plus précisément Airbnb, il est très intéressant d’explorer si les groupes hôteliers, leaders sur le marché français, sont touchés et surtout comment. La performance peut s’analyser à travers trois facteurs : le taux d’occupation, le prix et le revenu. C’est ce sur quoi va se porter notre étude.

Suit à la revue de littérature, cette étude va tester les propositions suivantes :