Onboarding neuer Mitarbeiter und der Honeymoon-Hangover-Effekt

Ein systematisches Review des Forschungsstandes zur Rolle der Führungskräfte


Hausarbeit, 2015

26 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen des Onboarding-Prozesses
2.1 Das Konzept des Onboardings
2.2 Korrelate des erfolgreichen Onboardings
2.2.1 Arbeitszufriedenheit
2.2.2 Organisationales Commitment
2.3 Führung als unterstützender Prozess
2.3.1 Die soziale Austauschtheorie
2.3.2 Der Leader-Member Exchange Ansatz der Führung
2.4 Der Honeymoon-Hangover-Effekt
2.5 Begründung der Fragestellung dieser Hausarbeit
2.5.1 Methode und verwendete Quellen

3 Darstellung der Befunde

4 Diskussion
4.1 Methodische Schwächen und Grenzen der Arbeit
4.2 Fazit

Literaturverzeichnis[2]

Fußnoten

Anhang

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Übersicht über die im Literaturreview verwendeten Studien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Mit der Neubesetzung einer Stelle verbinden vermutlich viele Vorgesetzte die Hoffnung, mit dem neuen Mitarbeiter eine wertvolle Unterstützung bei der Erreichung ihrer Ziele gewonnen zu haben. Nicht nur die Auswahl der richtigen Mitarbeiter, sondern auch die zeitlich nachgelagerte Integrationsphase hat dabei eine wichtige Bedeutung. Mit Antritt einer neuen Stelle beginnt sowohl für den neuen Mitarbeiter als auch für seine Führungskraft ein Prozess, der sich über mehrere Monate erstreckt und als Integrationsprozess bzw. als Onboarding bezeichnet wird. Boswell, Boudreau & Tichy (2005) haben das zeitliche Zusammenspiel eines freiwilligen Jobwechsels und der Arbeitszufriedenheit untersucht und festgestellt, dass die Arbeitszufriedenheit kurz vor einem Wechsel sinkt, dann in den ersten Monaten nach dem Jobwechsel deutlich ansteigt, um danach wieder spürbar abzufallen. Die Autoren bezeichnen dieses Schwankungsmuster als Honeymoon-Hangover Effekt. Der unerwartete Abfall der Arbeitszufriedenheit kann das noch junge Mitarbeiter-Vorgesetzten Verhältnis belasten, die Bindung des Neulings an das Unternehmen lockern und somit die Gefahr der Frühfluktuation erhöhen. Diese Hausarbeit fokussiert primär die Rolle der Vorgesetzten während des Onboardings. Ziel ist es, den Einfluss der Führungskraft auf das Entstehen des Honeymoon-Hangover Effekts zu untersuchen. Darüberhinaus werden aus den gefundenen Ergebnissen Handlungsanweisungen für die Vorgesetzten abgeleitet, um den Honeymoon-Hangover Effekt im Sinne einer erfolgreichen Mitarbeiterintegration zu beeinflussen.

Diese Arbeit beginnt mit der theoretischen Klärung der zentralen Begriffe. Eingangs wird das Konzept des Onboardings vorgestellt, dann wird auf die Korrelate einer erfolgreichen Onboarding-Phase eingegangen und danach wird, mit der theoretischen Rahmung der sozialen Austauschtheorie, die Leader-Member Exchange orientierte Führung als unterstützender Prozess beschrieben. Für die Beantwortung der zentralen Forschungsfrage dieser Hausarbeit wird die Methode des systematischen Literaturreviews gewählt. Im Ergebnisteil werden die untersuchten Studien kurz vorgestellt und die zentralen Ergebnisse referiert. Den Abschluss bildet eine kritische Diskussion der Resultate des Literaturreviews im Hinblick auf die Beantwortung der aufgeworfenen Forschungsfrage.

2 Theoretische Grundlagen des Onboarding-Prozesses

Im folgenden Kapitel werden die theoretischen Grundlagen und die zentralen Begriffe dieser Arbeit erläutert. Im Anschluss daran wird die aus der Recherche der relevanten Forschungsliteratur hergeleitete Forschungsfrage dieser Arbeit dargestellt.

2.1 Das Konzept des Onboardings

Die strukturierten Aktivitäten, die darauf abzielen, neue Mitarbeiter in die betriebliche Umwelt zu integrieren, werden als Onboarding bezeichnet. Synonym findet man in der Literatur auch die Bezeichnungen Einführung, Eingliederung, Implacement oder Integration (Bröckermann, 2014). In dieser Arbeit wird der Begriff Onboarding im Sinne einer systematischen und ganzheitlichen Einführung in die Organisation verstanden, die unternehmensrelevante Zusammenhänge vermitteln (Schmidt, 2013) und den neuen Mitarbeiter sowohl fachlich als auch sozial integrieren soll (Bröckermann, 2014). Klar abzugrenzen ist das Konzept des Onboardings von den Begriffen Einweisung und Einarbeitung, die sich ausdrücklich auf die eigentlichen Arbeitsaufgaben, Einsatzorte und Anweisungen beziehen bzw. darauf reduzieren. Ein ganzheitliches und integratives Onboarding zielt auf eine möglichst frühe und nachhaltige Leistungsentfaltung des neuen Mitarbeiters ab (Bradt & Vonnegut, 2009; Stein & Christiansen, 2010).

Der zeitliche Rahmen eines Onboarding-Programms kann variieren und erstreckt sich in der Regel über einen Zeitraum von mehreren Monaten bis hin zu einem Jahr. Brenner (2014) verortet den Beginn des Onboarding-Prozesses bereits in der Phase des Auswahlprozesses des neuen Mitarbeiters. Bradt und Vonnegut (2009) gehen noch einen Schritt weiter und bezeichnen schon das Setzen der strategischen Unternehmensziele als Bestandteil des Onboardings, noch lange bevor die Suche nach einem passenden Kandidaten für eine offene Stelle beginnt. Neben der zeitlichen Komponente und den verschiedenen Phasen des Onboardings können auch inhaltlich verschiedene Ebenen des Integrationsprozesses unterschieden werden. Während Bröckermann (2014) die fachliche von der sozialen Integration abgrenzt, differenziert Brenner (2014) noch weiter und nennt drei Ebenen: die fachliche, soziale und die werteorientierte Integration. Bei Scholz (2000) werden bezüglich des Onboardings neben der zeitlichen Komponente noch die organisatorische, die globale und die soziale Dimension der Integration aufgeführt.

2.2 Korrelate des erfolgreichen Onboardings

Bezüglich der Frage, was das Ergebnis eines erfolgreichen Onboardings auszeichnet, gibt es in der Literatur durchaus einen sich abzeichnenden Konsens. Lohaus und Habermann (2015) fassen die Resultate zusammen und führen Rollenklarheit, die Beherrschung der Aufgabe, die Integration in die Arbeitsgruppe, Engagement, Verbleib in der Organisation, politische Fertigkeiten, Arbeitszufriedenheit und Commitment als angestrebte Ergebnisse auf. Im Folgenden liegt der Fokus auf den beiden letztgenannten Faktoren.

2.2.1 Arbeitszufriedenheit

Arbeitszufriedenheit stellt eines der wichtigsten Konstrukte der Arbeits- und Organisationspsychologie dar, und wird auch in der Betriebswirtschaftslehre häufig aufgegriffen (Süß & Haarhaus, 2012). „Darunter wird hier ein (emotionaler) Zustand verstanden, der aus der (v. a. affektiven, aber auch kognitiven) Bewertung der Arbeitssituation und ihrer Teilaspekte durch den Arbeitsplatzinhaber entsteht“ (Marcus, Opterbeck & Gurt, 2010, S. 97). Trotz der sowohl in der Forschung als auch im Alltagsgebrauch häufigen Verwendung des Begriffs Arbeitszufriedenheit, gibt es keine einheitliche Definition, sondern eine Vielzahl von Konzepten und Modellen zur Erklärung des Zustandekommens von Arbeitszufriedenheit, deren Darstellung an dieser Stelle den Rahmen sprengen würde. Im Hinblick auf die vorliegende Themenstellung sind folgende Charakteristika des Begriffs Arbeitszufriedenheit relevant: Arbeitszufriedenheit wird als abhängige Variable bzw. als langfristiges Ergebnis eines erfolgreichen Onboarding-Prozesses (Lohaus & Habermann, 2015) betrachtet. Dass Arbeitszufriedenheit ein begründetes Ziel für die Integration neuer Mitarbeiter ist, erklärt sich aus der Bedeutung des Konstrukts für das Human Resource Management. Nach Hetschko und Chadi (2014) besteht ein Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung (zit. nach Harter et al., 2010), Absentismus (zit. nach Wegge et al., 2007), der Absicht eine neue Stelle zu suchen (zit. nach Card et al., 2012) und zu potenziellen Wechselkosten (zit. nach Swider et al., 2011). Die Definition als abhängige Variable setzt folglich auch die Betrachtung der unabhängigen, die Arbeitszufriedenheit beeinflussenden Faktoren voraus. Es wird hier von einer Interaktion aus Person (z.B. ihrer Persönlichkeitseigenschaften wie Extraversion, Neurotizismus und Gewissenhaftigkeit, vgl. Marcus et al. (2010)) und (Arbeits-)Situation ausgegangen. Bei der differentiellen Betrachtung der Arbeitszufriedenheit einer Person auf der Mikroebene kommen Steel und Rentsch (1997) in ihrer Längsschnittstudie zu dem Schluss, dass jede Person im Zeitverlauf zu einem durch die dispositionalen Persönlichkeitsmerkmale bestimmten, stabilen Level von Arbeitszufriedenheit tendiert. Im Zeitverlauf kommt es in der Regel zu Auslenkungen von diesem affective set point (Avant, 1977; zit. nach Boswell, Shipp, Payne & Culbertson, 2009), um den der Level der Arbeitszufriedenheit fluktuiert. Erklären lassen sich diese Fluktuationen u.a. mit der Theorie affektiver Ereignisse (Weiss & Cropanzano, 1996). Weiss und Cropanzano modellieren die Entstehung von Arbeitszufriedenheit als Folge erlebter Episoden mit emotionalem Gehalt. Neben dem Faktor des personalen Erlebens im Zeitverlauf ist für diese Hausarbeit die Analyse der situationalen Bedingungen bedeutsam. Speziell wird der Fokus auf die Mesoebene gerichtet, also auf die unmittelbaren Begegnungen und Beziehungen innerhalb der Organisation. Hierzu zählt im Besonderen die Mitarbeiterführung als Kernthema der Organisationspsychologie, auf die im Abschnitt 2.3 näher eingegangen wird.

2.2.2 Organisationales Commitment

Ein weiteres Konstrukt, das die Einstellung der Mitarbeiter zu ihrem Beschäftigungsverhältnis organisationpsychologisch erfasst, ist das organisationale Commitment (OC). Das häufig rezipierte Commitment-Modell von Meyer und Allen (Meyer, Allen & Smith, 1993) erklärt die Mitarbeiterbindung an die Organisation auf Basis ihres 3-Komponenten-Modells. Hierbei unterscheiden die Autoren zwischen affektiver (Bindung aufgrund gefühlsbetonter Identifikationsprozesse), normativer (Bindung aufgrund moralischer Verpflichtung bzw. Verpflichtung basierend auf Gegenseitigkeit) und kalkulatorischer Bindung (basierend auf Alternativlosigkeit / wahrgenommener Kosten eines Wechsels). Alle drei Komponenten sind positiv mit einer verminderten Fluktuationsneigung korreliert, oder einfacher ausgedrückt: Je höher das Commitment, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Mitarbeiter kündigt (Marcus et al., 2010). Einschränkend haben Meyer, Stanley, Herscovitch und Topolnytsky (2002) in ihrer Meta-Analyse aber auch festgestellt, dass erwünschtes Mitarbeiterverhalten in erster Linie mit affektivem, aber überhaupt nicht mit kalkulatorischen Commitment korreliert ist. Meyer et al. (2002) haben weiterhin empirische Belege dafür angeführt, dass zwischen affektivem Commitment und Arbeitszufriedenheit hohe Korrelationen bestehen, so dass nicht von einer Unabhängigkeit der Konstrukte ausgegangen werden kann. Aus diesem Grund erscheint es gerechtfertigt, in der vorliegenden Hausarbeit auch Studien zu berücksichtigen, die OC als Ergebnis eines Onboarding-Prozesses erfassen.

2.3 Führung als unterstützender Prozess

Der Verlauf des Integrationsprozesses eines neuen Mitarbeiters liegt nicht allein in der Verantwortung des Mitarbeiters selbst, sondern auch der Vorgesetzte als Führungskraft hat einen entscheidenden Einfluss (Lohaus & Habermann, 2015). Das Onboarding allein als Lernprozess des Neulings zu betrachten, unterschätze nach Korte (2010) das Gewicht des Führungsverhaltens des Vorgesetzten. Der folgende Abschnitt widmet sich eingangs der sozialen Austauschtheorie, die als theoretisches Fundament der weiteren Betrachtung des Onboardings und der Interaktion zwischen dem Newcomer und seiner Führungskraft gewählt wird. Auf dieser Basis wird anschließend der Leader-Member Exchange Ansatz der Führung beschrieben.

2.3.1 Die soziale Austauschtheorie

Die soziale Austauschtheorie, oder Social Exchange Theory (SET) ist als eine der einflussreichsten Konzepte zur Erklärung von Verhalten in Organisationen anerkannt. Die Wurzeln der SET gehen laut Cropanzano und Mitchell (2005) bis in die 1920er Jahre zurück und verbinden Elemente aus der anthropologischen, sozialpsychologischen und soziologischen Perspektive. Der Grundgedanke der SET besagt, dass soziale Interaktionen im Kern vergleichbar mit ökonomischen Tauschbeziehungen sind. „Es werden soziale Beziehungen nur eingegangen und aufrechterhalten, wenn Verteilungsgerechtigkeit gegeben ist, d. h. wenn die Belohnungen in der sozialen Beziehung fair verteilt sind“ (Nerdinger, 2013, S. 97). Nerdinger bezieht sich hierbei auf Homans (1974), der Gerechtigkeit in einer sozialen Austauschbeziehung dann als gegeben ansieht, wenn beide Interaktionspartner ein ausgewogenes Verhältnis aus der erhaltenen Belohnung (minus der aufgewendeten Kosten) in Bezug zu den getätigten Investitionen verzeichnen können. Dieser Logik folgend haben Beziehungen also nur dann langfristig Aussicht auf Bestand, wenn die persönliche Beziehungs-Bilanz für beide Seiten positiv ist. Die Grundannahmen der SET bieten auch einen passenden theoretischen Rahmen für Arbeitgeber-Arbeitnehmer Beziehung. Für Arbeitnehmer wird die Belohnungsbilanz neben der materiellen Belohnung in Form von Lohn oder Gehalt auch durch immaterielle Posten wie Lob, Anerkennung, Machtzuwachs oder auch genereller Arbeitszufriedenheit verbessert. Der Arbeitgeber verbucht in seiner psychischen Bilanz neben der erhaltenen Arbeitsleistung im Idealfall die Loyalität und Zufriedenheit, das Commitment und damit die langfristige Bindung seines Mitarbeiters (Korte, 2010).

[...]

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Onboarding neuer Mitarbeiter und der Honeymoon-Hangover-Effekt
Untertitel
Ein systematisches Review des Forschungsstandes zur Rolle der Führungskräfte
Hochschule
Bergische Universität Wuppertal  (Institut für Organisationspsychologie)
Veranstaltung
Gruppe und Führung
Note
1,3
Autor
Jahr
2015
Seiten
26
Katalognummer
V312888
ISBN (eBook)
9783668118331
ISBN (Buch)
9783668118348
Dateigröße
622 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Honeymoon-Hangover-Effekt, Onboarding, Führung, Leader-Member-Exchange, LMX, Arbeitszufriedenheit, Organisationales Commitment
Arbeit zitieren
Sandra Beyermann (Autor:in), 2015, Onboarding neuer Mitarbeiter und der Honeymoon-Hangover-Effekt, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/312888

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