Eine vergleichende Analyse der Entrepreneurship-Infrastruktur der Universität Wuppertal und der Universität Cambridge

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2 Grundlagen

3 Unternehmerische Universität
3.1 Definition
3.2 Der allgemeine Vergleich zwischen Cambridge und Wuppertal

4 Bestimmungsfaktoren und Rahmenbedingungen – Die Vergleichsbasis für Entrepreneurship-Infrastruktur

5 Schlussbetrachtung

6 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2-1: Conceptual Framework of University Entrepreneurship

Abbildung 3-1: Entrepreneurship-Aktivitäten der BUW

Abbildung 3-2: Cambridge Entrepreneurial Map

Abbildung 3-3: Wuppertal Entrepreneurial Map

Abbildung 4-1: A Guiding Framework for Entrepreneurial Universities

Abbildung 4-2: Total Early-stage Entrepreneurial Activity in UK, F, D und US (2002-2012).

Abbildung 4-3: University Entrepreneurship Support.

Abbildung 5-1: TWOS-Interaktionsmatrix...

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3-1: Allgemeiner Vergleich zwischen Cambridge und Wuppertal 2013-2014

Tabelle 4-1: Führung und Governance in Cambridge und Wuppertal 2014

Tabelle 4-2: Organisatorische Kapazität, Menschen und Leistungsanreiz 2014..

Tabelle 4-3: Entwicklung des Unternehmertums in Lehre und Bildung 2014..

Tabelle 4-4: Entwicklungswege für Unternehmer 2014

Tabelle 4-5: Spitzengruppe „Ausgründungsaktivität“ 2011..

Tabelle 4-6: Wirtschafts- und Außenbeziehungen der Universität bezüglich Wissensaustausch 2014..

Tabelle 4-7: Spitzengruppe „Außercurriculare Qualifizierung und Betreuung“ 2011..

Tabelle 4-8: Die unternehmerische Universität als eine internationalisierte Institution 2014..

Tabelle 4-9: Messung der Auswirkungen der unternehmerischen Universität 2014.

1. Einleitung

Fortschreitende Globalisierung und die europäische Integration, insbesondere, seit dem Beginn des neuen Jahrtausends im Bereich des Hochschulwesens hat auch Deutschland erreicht. Als Mitglied der Europäischen Union (EU) musste das Land mit der Restrukturierung seines Hochschulwesens beginnen, wobei sie in vielen europäischen Staaten längst begonnen hatte. Das Centrum für Hochschulentwicklung (CHE) schaffte numerische Indikatoren, Evaluationen und Rankings an Hochschulen und Forschungseinrichtungen, was früher „ durch Korporatismus, Föderalismus und vor allem durch das Prinzip der Gleichheit reguliert wurde “ (Matthies und Simon, 2008, S. 141).

Es kann heute schon mit gewisser Sicherheit behauptet werden, dass sich der internationale Wettbewerb um neues Wissen und Technologien eindeutig verschärft hat. Die Innovationskraft bzw. der Wissensvorsprung werden zu entscheidenden Faktoren der nationalen Volkswirtschaften. Viele der Nationen können diesen Wettbewerb nur bestehen, wenn sie, unter anderem, die Bildungspolitik als entscheidenden Hebel des gesamten marktwirtschaftlichen Systems erkennen und nutzen, und wenn sich die Hochschulen als Wissenschaftsunternehmen begreifen und als Partner der Wirtschaft und Politik diese Rolle aktiv wahrnehmen. In diesem Zusammenhang ist die Bildungspolitik im Allgemeinen und die Hochschulpolitik im Speziellen eine der Schicksalsfragen Deutschlands geworden (Herrmann, 2005).

Die Zielsetzung dieser Arbeit ist nicht das zurzeit populäre Konzept der unternehmerischen Universität, insbesondre in Deutschland, näher zu erläutern, oder eine Diskussion darüber zu führen, ob z.B. die staatlich finanzierten Hochschulen in Deutschland überhaupt sich als unternehmerische Universität (Englisch: entrepreneurial university) präsentieren dürfen. Diese Arbeit stützt sich auf die Definition und Beschreibungen, die im Kapitel zwei und drei bzw. Kapitel vier über die unternehmerische Universität dargestellt sind, und widmet sich dem Vergleich der Universität Cambridge (UoC), einer der führenden Universitäten Europas – und der Welt – als eine überdurchschnittlich erfolgreiche „unternehmerische Universität“ mit der Bergischen Universität Wuppertal (BUW) in Deutschland, um eventuelle Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu eruieren. Aus gewonnenen Erkenntnissen werden die Grundlagen für die Empfehlungen abgeleitet.

2 Grundlagen

Die Forschung im Bereich Unternehmertum an der Universität (Englisch: university entrepreneurship) ist inzwischen eines der immer mehr im Fokus stehenden Themen. Trotzdem ist es aber ein relativ fragmentiertes Feld geblieben, und deshalb gibt es keine Literatur, die sich ausdrücklich auf das Unternehmertum an der Universität konzentriert (Rothaermel et al., 2007). Diese Autoren behaupten, dass gegenwärtig kein übergreifender Rahmen (English: framework) existiert, der die verschiedenen Stücke umfasst, das Unternehmertum an der Universitäten ausmacht wie z.B. „ Technologietransfer, Universitäts-Lizenzierung, Wissenschaftsparks, Gründerzentren, Hochschul-Spin-offs, Technologietransfer-Büros, etc. “ (Rothaermel et al., 2007, S. 16). Die Abbildung 2-1 veranschaulicht einen Konzeptrahmen für Forschung bezüglich des Unternehmertums an den Universitäten mit den vier Forschungsbereichen, die in gegenseitiger Beziehung zueinander stehen und sich gegenseitig ergänzen (Rothaermel et al., 2007). Dieser Rahmen bildet eine Grundlage für dieser Arbeit.

Abbildung 2-1: Conceptual Framework of University Entrepreneurship-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Quelle: Rothaermel et al., 2007, S. 17.

3 Unternehmerische Universität

Die Herausforderungen des einundzwanzigsten Jahrhunderts beziehen sich nicht nur auf die Wirtschaft sondern auch auf viele andere Bereiche, wie auf das Bildungswesen. Deshalb ist für die meisten Hochschulen, weltweit betrachtet, eine grundlegende Wandlung erforderlich geworden, dass neben Forschung und Lehre immer mehr auch die wirtschaftlich relevanten Aktivitäten eine zentrale Rolle spielen. In diesem Zusammenhang verwendet man heute den Begriff der unternehmerischen Universität, ein Begriff, den Etzkowitz (1998, S. 833) wie folgt beschrieben hat: „ The entrepreneurial university integrates economic development into the university as an academic function along with teaching and research. It is this ‘capitalisation of knowledge’ that is the heart of a new mission for the university, linking universities to users of knowledge more tightly and establishing the university as an economic actor in its own right.” Diese Definition ist sehr allgemein gehalten, um in dieser Arbeit als Basis dienen zu können.

3.1 Definition

Bei der Literaturrecherche stellt sich relativ schnell heraus, dass keine einheitliche Definition der unternehmerischen Universität, auf jeden Fall im europäischen Hochschulraum, zu finden ist. Eine universelle Definition, die von allen akzeptiert wird, gibt es nicht. Es gibt aber eine Reihe von Autoren, die zwischen 1983 und 2006 versucht haben, die unternehmerische Universität zu definieren. Yusof und Jain (2008, S. 84-85) erklären, dass der Begriff unternehmerische Universität, von Etzkowitz (1998) geprägt, die Fälle schildert, in denen Universitäten selbst zu Akteuren in der regionalen wirtschaftlichen Entwicklung werden, indem sie durch Unterstützung und Gründung von jungen Unternehmen (d.h. meistens Start-Ups), unter anderem, ihre eigenen Forschungsergebnisse unmittelbar kommerzialisieren. In diesem Zusammenhang wurden mehrere Definitionen von unternehmerischer Universität von mehreren Forscher wie „ Etzkowitz (1983), Clark (1998), Röpke (1998), Subotzky (1999), Kirby (2006), Etzkowitz (2003) und Jacob et al. (2003) “ vorgeschlagen. Auf jeden Fall wurde hier auch kein Konsens über die Definition erreicht. Die wahrscheinlich modernste und ausführlichste Definition stammt von Guerrero-Cano, Kirby und Urbano (OECD/EC, 2012, S. 2-3).

“…Entrepreneurial University is defined as a university that has the ability to innovate, recognise and create opportunities, work in teams, take risks and respond to challenges (Kirby, 2002a), on its own, seeks to work out a substantial shift in organisational character so as to arrive at a more promising posture for the future (Clark, 1998). In other words, is a natural incubator that provides support structures for teachers and students to initiate new ventures: intellectual, commercial and conjoint (Etzkowitz, 2003).” (OECD/EC, 2012, S. 43)

Diese Arbeit entscheidet sich für die zuletzt genannte Definition als Basis, gepaart mit dem im Kapitel zwei dargestellten Konzeptrahmen und im Kapitel vier erläuterten Orientierungsrahmen (Englisch: guiding frameworks), um diese zwei Universitäten miteinander vergleichen zu können.

An dieser Stelle ist es wichtig zu erwähnen, dass die beiden Universitäten (UoC und BUW) sich als unternehmerische Universitäten definieren und alles unternehmen, um sich dementsprechend nach außen hervorzuheben. Demzufolge gibt es von beiden Universitäten definierte Ziele und Strategien, um sie zu erreichen. Patrik Saßmannshausen, Geschäftsführer des Instituts für Gründungs- und Innovationsforschung (IGIF), erwähnte im Jahre 2008 in einem Interview, dass die Aktivitäten der BUW als unternehmerische Universität auf drei Säulen basiert sind: „a) Entrepreneurship-Ausbildung, b) Entrepreneurship-Research und c) Entrepreneurship-Dienstleistungen “ – Abbildung 3-1 zeigt dieses Drei-Säulen-Prinzip (NIRAS et al., 2008b, S. 170-173)! Lambert T. Koch (2008, S. 1), der Rektor der BUW, beschreibt, dass „ j ede der drei Säulen bündelt und systematisiert eine ganze Reihe von Aktivitäten, die zur Entfaltung synergetischer Wirkkraft über ein gemeinsames Board abgestimmt und koordiniert werden “. Die Entrepreneurship-Ausbildung an der BUW konzentriert sich mehr auf Innovation und Wachstum als auf kleine Unternehmen, sodass sie dem amerikanischen Vorbild ähnelt. Es gibt aber auch, laut Saßmannshausen, Kritik an dem Programm, da eine Entrepreneurship-Ausbildung alleine nicht genügt – man braucht engagierte Menschen, „ und diese sind nicht überall zu finden“ (NIRAS et al., 2008b, S. 174). Außerdem kommt die finanzielle Regierungsunterstützung zu spät, was die Trends betrifft, und die BUW ist sehr fokussiert auf neue Technologien, was die Förderung der Entrepreneurship-Aktivitäten anderer Disziplinen schwierig macht!

Vyakarnam (2009), Geschäftsführer von CfEL, behauptet, dass der Erfolg von unternehmerischen Aktivitäten von UoC größtenteils auf eines von Auflagen befreiten unternehmerischen Ökosystems basiert. Das unternehmerische Ökosystem von UoC basiert auf folgenden Säulen (Vyakarnam, 2009, S. 9):

- „ Unit of analysis at the level of individuals
- Soft Infrastructure
- Legal and regulatory
- Climate of openness, transparency
- Hard infrastructure
- Trinity science park – first of its kind. “

Abbildung 3-1: Entrepreneurship-Aktivitäten der BUW-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Koch, 2008, S. 1.

3.2 Der allgemeine Vergleich zwischen Cambridge und Wuppertal

Die Tabelle 3-1 zeigt in einem relativ einfachen Vergleich deutlich, dass die Universität Cambridge, z.B. gemessen an Drittmitteleinnahmen oder Universitätsetat, in einer anderen Liga spielt als die Bergische Universität Wuppertal. Die Zahl der Studenten an beiden Universitäten ist interessanterweise fast gleich, mit einem großen Unterschied, dass man in Cambridge fast alles studieren kann, aber in Wuppertal sogar keine Medizin oder Jura studieren kann – deshalb wird die BUW in Deutschland keine Volluniversität genannt. Nichtdestotrotz verfügt die BUW über ein breites Fächerspektrum mit vielen interdisziplinären Verknüpfungen sowie Studiengängen, wie Sicherheitstechnik, Entrepreneurship und Innovation, Energiemanagement oder Mediendesign, die in Wuppertal einzigartig sind oder mit bundesweit besonderen Merkmalen angeboten werden. Ein anderes Merkmal, das die UoC einzigartig macht, ist ihre 800-jährige Hochschulgeschichte, die die Universität im Jahre 2009 würdevoll gefeiert hat (UoC, 2014b) – BUW wurde im Jahre 1972 gegründet! Außerdem gehört die UoC permanent zu den fünf besten Universitäten der Welt (QS, 2014), die seit 1904 über achtzig Nobelpreisträger hervorgebracht hat (Vyakarnam, 2009, S. 4). Die BUW ist bei weitem nicht so alt und traditionsreich wie die UoC, sie kann aber auch einige nationale bzw. internationale Erfolge vorweisen. Die Studierenden (bzw. Alumni) der BUW erhielten für ihre hervorragende Leistungen, Erfindungen und/oder Ideen, unter anderem, den Grimme-Preis, den Red Dot Design Award, andere Auszeichnungen, usw. Einige von ihnen sind bekannte und erfolgreiche Gründer und/oder Geschäftsführer – z.B. Günther Nonnenmacher, der an der BUW habilitiert hatte, ist Mitherausgeber der Frankfurter Allgemeinen Zeitung (BUW, 2014a). Die BUW konnte in den vergangenen Jahren, insbesondere durch die Einrichtung der Schumpeter School of Business and Economics, eine positive Entwicklung verzeichnen, die durch Auszeichnungen und Rankings unterschiedlicher Arten gewürdigt wurde (BUW, 2014a). Seit 2008 erhielt die Universität mehrere Auszeichnungen, wie z.B. CHE Excellence Ranking 2009: Gütesiegel für Volkswirtschaftslehre oder den dritten Platz bei dem Gründerranking 2011 – „ […] dreimal war die Bergische Universität bei den sechs Untersuchungen in den vergangenen zehn Jahren auf dem ersten, einmal auf dem zweiten und einschließlich 2011 zweimal auf dem dritten Platz “ (BUW, 2014b). Ein Beleg für die internationale Anerkennung der Arbeit im Bereich Entrepreneurship ist der im Jahre 2010 von der UNESCO verliehene Lehrstuhl für Entrepreneurship und Interkulturelles Management (BUW, 2014c).

Obwohl UoC eine sehr alte Universität ist, haben ihre systematischen Aktivitäten, als eine unternehmerische Universität, mit der Gründung von ‚Cambridge Entrepreneurship Centre‘ (CEC) im Jahre 1999 begonnen. Das Zentrum wurde mit einem einmaligen Zuschuss von 2,9 Mio. Pfund Sterling für die ersten fünf Jahre ausgestattet, mit dem Ziel sich nach dieser Zeit selbst zu finanzieren (NIRAS et al., 2008b). Im Jahr 2003 wurde die CEC aufgeteilt in das CfEL (Cambridge Centre for Entrepreneurial Learning), das Teil von Judge Business School und zuständig für unternehmerische Lehre und Ausbildungsaktivitäten ist, und Cambridge Enterprise, das an der Seite der Technologietransferstelle, des University Challenge Fund und anderen Organisationen innerhalb der Universität arbeiten sollte, um die Interaktion zwischen der Hochschule und der Industrie, insbesondere im Wissenstransfer, verbessern sollte (NIRAS et al., 2008b, S. 145). Das CfEL, unter der Leitung von Shai Vyakarnam, arbeitet eng mit erfahrenen Gründern, die als Vorbilder für eine neue Generation von angehenden Unternehmer fungieren können – sie werden direkt in Seminaren, Workshops und Sommerschulen eingebunden. Es erforscht die sozialen Netzwerke, die über die Jahre gewachsen sind, um herauszufinden, wie sie Unternehmensgründungen beeinflussen und wie sie in das Grundlagenwissen der Universität eingebunden werden können. Dieser Ansatz, der den Einfluss der risikobereiten Gründer schätzt, setzt auf eine Mischung von Faktoren, die erfolgreiches Unternehmertum beschleunigen und fördert Wissensaustausch sowohl innerhalb der Cambridge Community und darüber hinaus in Großbritannien, Europa, Indien und dem Fernen Osten (Snyder, 2005, S. 4).

Die BUW gründete im Jahre 2003 das IGIF mit dem Ziel, das Thema Entrepreneurship an Hochschulen zu etablieren und der diesbezüglichen Kooperationen mit der Praxis dauerhaft zu forcieren bzw. systematisch aufzubauen (IGIF, 2014). Das IGIF behauptet, dass die BUW „ die einzige Universität ist, die seit dem Beginn der Förderung von Unternehmensgründungen aus Hochschulen im Jahre 1998 bzw. seit der EXIST I vom BMBF und BMWi kontinuierlich gefördert wurde “ (IGIF, 2014). Außerdem wurde 2011 das Jackstädtzentrum für Unternehmertums- und Innovationsforschung (JZ) gegründet, eine fachbereichsübergreifende, international vernetzte wissenschaftliche Einrichtung der BUW. Das Ziel ist es, „ zukunftsweisende Forschung auf den Gebieten Unternehmertum und Innovation zu betreiben “ (JZ, 2014). In diesem Zusammenhang arbeitet das JZ „ sowohl mit Unternehmen und Verbänden der Region als auch mit anderen renommierten Forschungseinrichtungen in den USA, der Schweiz und den Niederlanden zusammen “ (JZ, 2014).

Tabelle 3-1: Allgemeiner Vergleich zwischen Cambridge und Wuppertal 2013-2014-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

-Quelle: eigene Darstellung unter Nutzung unterschiedlicher Quellen u.a. UoC (2014a) und BUW (2013).

Die folgenden Abbildungen (3-2 und 3-3) stellen die sog. Entrepreneural Map der beiden Universitäten dar, wobei das Original von UoC stammt!

Abbildung 3-2: Cambridge Entrepreneurial Map-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Quelle: Vyakarnam, 2009, S. 21.

Abbildung 3-3: Wuppertal Entrepreneurial Map-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Vyakarnam, 2009, S. 21.

4 Bestimmungsfaktoren und Rahmenbedingungen – Die Vergleichsbasis für Entrepreneurship-Infrastruktur

Wie bereits in den vorherigen Kapiteln mehrfach erwähnt, gibt es keine einheitliche Definition der unternehmerischen Universität, die unumstritten für den gesamten europäischen Hochschulraum gilt. Es konnte auch keine allgemeingültige Definition der unternehmerischen Universität geben, da das Thema bzw. der Ansatz sehr vielfältig und die diesbezügliche Forschung relativ jung ist. Trotzdem bemühen sich die Fachleute, einen Rahmen zu schaffen, der viele der häufigsten identifizierten Merkmale einer unternehmerischen Universität deckt. Der folgende, von OECD und der Europäischen Kommission als Model erarbeitete Orientierungsrahmen (Englisch: guiding framework), wird in dieser Arbeit als Vergleichsbasis benutzt, da dieser Rahmen viele der bestehenden Definitionen unterstützt (OECD/EC, 2012). Die Abbildung 4-1 zeigt diesen Orientierungsrahmen mit seinen sieben Bereichen.

Abbildung 4-1: A Guiding Framework for Entrepreneurial Universities -

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Quelle: OECD/EC, 2012, Titelseite.

In den folgenden sieben wichtigen Bereichen wird jeweils anhand eines Fragebogens, der von OECD und EC entwickelt wurde, eine detaillierte Gegenüberstellung der beiden Universitäten dargestellt. Die Punktevergabe in den jeweiligen Bereichen basiert auf eingesehenen Dokumenten (d.h. sowohl neutrale Publikationen als auch Publikationen der jeweiligen Universitäten), meine persönliche Online-Recherche und meinen direkten persönlichen Eindruck seit Sommersemester 2014 an der BUW bzw. meiner persönlichen Interpretation. Diese Vorgehensweise war wegen der Kürze der Bearbeitungszeit nicht zu vermeiden. Nichtsdestotrotz wurde alles unternommen, um in allen Bereichen sachlich und neutral zu beurteilen.

Bemerkung : Noten- und Punkteschema für die Bewertung der Fragen in allen sieben folgenden Tabellen sind wie folgt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Führung und Governance

Eine kompetente Führung und starkes Management sind entscheidend für die Entwicklung und den Ausbau einer unternehmerischen Kultur in einer Organisation, insbesondere in einer (staatlich finanzierten) Universität. Um eine unternehmerische Universität systematisch und erfolgreich auf- und auszubauen, braucht man im einundzwanzigsten Jahrhundert mehr als nur ein schriftliches Leitbild, in dem die Begriffe wie ‚Unternehmertum‘, ‚Unternehmungsgeist‘ oder der gleichen vorkommen. Deshalb erforscht dieser Abschnitt die Faktoren, die zur erfolgreichen Führung und Steuerung einer unternehmerischen Universität benötigt werden (OECD/EC, 2012). Die Tabelle 4-1 zeigt die Führung und Governance in Cambridge und Wuppertal.

Tabelle 4-1: Führung und Governance in Cambridge und Wuppertal 2014-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

-Quelle: eigene Darstellung unter Nutzung unterschiedlicher Quellen u.a. Vyakarnam (2009), UoC (2013), UoC (2014a), BUW (2009), BUW (2013), (…) und OECD/EC (2012, S. 4-5).

- Organisatorische Kapazität, Menschen und Leistungsanreiz

Eine unternehmerisch erfolgreiche Universität muss mehr anbieten als nur gute Ausbildungsmöglichkeiten. Die meisten (staatlich finanzierten) Universitäten, insbesondere in Deutschland, können durch ihre eigenen Organisationsstrukturen und Zielsetzungen eingeschränkt unternehmerische Aktivitäten durchführen, die notwendig sind, um ihre strategisch unternehmerischen Ziele zu unterstützen. Ein Beispiel hierfür liefert das Selbstverständnis der Bergischen Universität Wuppertal, festgehalten in ihrem Leitbild: „ Die Bergische Universität ist eine moderne, eigenständige Universität, die in der humboldtschen Bildungstradition steht. Als Universität ist sie in allen ihren wissenschaftlichen Gegenstandsbereichen der Suche nach Wahrheit im Bewusstsein gesellschaftlicher Verantwortung verpflichtet” (BUW, 2009, S. 2). […] „ In dem skizzierten Rahmen ist ein zentrales Ziel der Bergischen Universität die Weiterentwicklung eines zukunftsweisenden Forschungs- und Lehrprofils “ (BUW, 2009, S. 2).

Das Mission (Statement) der Universität Cambridge ist wie folgt festgelegt: “The mission of the University of Cambridge is to contribute to society through the pursuit of education, learning, and research at the highest international levels of excellence” UoC (2014c). In diesem Zusammenhang kann man die Beschreibung von John Snyder, Entrepreneur in Residence at CfEL, über UoC und CfEL nehmen, die besagt: “Entrepreneurial individuals and companies are not just seeking an ecosystem of money and business transactions, they have a thirst for knowledge and they want many different people or knowledge 'cashpoints' from which they can draw to find what they need. Cambridge and CfEL provide this in a myriad of ways” (Snyder, 2005, S. 4). In diesem Abschnitt werden einige der organisatorischen Zwänge dargestellt, die die Universitäten abschaffen oder zumindest minimieren sollten, wenn sie ihre unternehmerische Ziele (bzw. Agenda) erreichen wollen. Dazu gehört, zum Beispiel, die Finanzstrategie, die Gewinnung und Bindung der richtigen Personen und die Belohnung des unternehmerischen Verhaltens der Einzelnen (OECD/EC, 2012). Die Tabelle 4-2 zeigt die organisatorische Kapazität, Menschen und den Leistungsanreiz in Cambridge und Wuppertal.

Tabelle 4-2: Organisatorische Kapazität, Menschen und Leistungsanreiz 2014-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

-Quelle: eigene Darstellung unter Nutzung unterschiedlicher Quellen u.a. Vyakarnam (2009), UoC (2013), UoC (2014a), BUW (2009), BUW (2013), (…) und OECD/EC (2012, S. 6-7).

In Cambridge wird stets betont, dass der Hauptfokus auf Menschen und nicht auf Zahlen liegt. Aber das Geld ist unabdingbar, um Wachstum zu erzielen, und Cambridge hat in Großbritannien den führenden Cluster von Beteiligungskapitalinvestitionen. Dreiundzwanzig Prozent aller britischen und acht Prozent aller europäischen Beteiligungskapitalinvestitionen gehen nach Cambridge – diese sind in jeglicher Hinsicht erstaunliche Zahlen (Snyder, 2005, S. 4). Im Vergleich sprach Lambert Koch, Anfang 2014 in einem Interview, dass „ zunehmend Venture-Kapitalgeber auf Wuppertal aufmerksam geworden sind “ und […] BUW „ zum Beispiel mit einer Business Angel Agentur an einem 12 Mio. Euro schweren Venture-Kapital-Regional-Fonds “ arbeitet (BMWi, 2014, S. 23).

- Entwicklung des Unternehmertums in Lehre und Bildung

Viele unternehmerische Universitäten bauen ihr unternehmerisches Bildungsangebot für ihre Einrichtung als Ganzes aus, einschließlich aller Mitarbeiter und Studenten. Demzufolge wird dieser Abschnitt eine Reihe von Bereichen darstellen, die für die unternehmerische Entwicklung einer Universität unverzichtbar sind. Die hierfür erforderte Organisationsstruktur soll sowohl die unternehmerische Entwicklung unterstützen als auch die richtige Werkzeuge für die Ausbildung und den Unterricht bereitstellen und zwar universitätsintern und –extern (OECD/EC, 2012). Die Tabelle 4-3 zeigt die Entwicklung des Unternehmertums in Lehre und Bildung in Cambridge und Wuppertal.

Tabelle 4-3: Entwicklung des Unternehmertums in Lehre und Bildung 2014-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

-Quelle: eigene Darstellung unter Nutzung unterschiedlicher Quellen u.a. Vyakarnam (2009), UoC (2013), UoC (2014a), BUW (2009), BUW (2013), (…) und OECD/EC (2012, S. 8-9).

Eine der Entwicklungsinitiativen der Bergischen Universität Wuppertal war, dass zum Start des Wintersemesters 2008/2009 der Fachbereich Wirtschaftswissenschaft seine Fachbereichsbezeichnung erweiterte und seit dem Fachbereich Wirtschaftswissenschaft ‚Schumpeter School of Business and Economics‘ (SSBE) heißt. Diese Namensgebung bzw. Namenserweiterung sollte die Orientierung des Fachbereichs am Thema Innovation hervorheben und SSBE sollte selbstbewusster in die Zukunft blicken (BUW, 2008). Ein Teil dieser Entwicklung ist die Schaffung neuer innovativer Bachelor- und Masterstudiengänge, die seit dem Wintersemester 2013/2014 angeboten werden – der wohl interessanteste und innovativste Masterstudiengang ist „Entrepreneurship und Innovation“ – „ ein Kompetenzfeld, das sich mit Unternehmensgründungen und Innovationsprozessen befasst “ (BUW, 2014d). SSBE beschreibt ihren neuen Masterstudiengang, der mit vier relevanten Lehrstühlen und drei Forschungsinstitutionen und -zentren sehr gut ausgestattet ist, wie folgt: „ In Forschung und Lehre werden sowohl betriebswirtschaftliche, ökonomische als auch pädagogische Methoden und Ansätze berücksichtigt. Die Forschungsaktivitäten richten sich insbesondere auf innovatives Unternehmertum, unternehmerische Persönlichkeit, soziales Unternehmertum, Gründungsfinanzierung, Organisation des Innovationsmanagements, Wissenstransfer zwischen öffentlichen Forschungseinrichtungen und Unternehmen sowie Forschungs- und Technologiepolitik “ (BUW 2014d).

Im Vergleich zu unternehmerischen Aktivitäten in Wuppertal, die seit 2008 laufen, kann man eine 10-jährige Bilanz der Errungenschaften von Cambridge bezüglich unternehmerischer Ausbildung wie folgt zusammenfassen:

- „ 12 000 + Teilnehmer
- 165 + abgeschlossene Programme und Veranstaltungen
- 60 + unternehmerische Kurse in Bachelor- und Masterstudiengängen veranstaltet
- 140 + Business Ventures von CfEL Alumni erschaffen
- 350 + Unternehmer und Praktiker haben an CfEL-Aktivitäten mitgewirkt
- 14 Businessplan-Wettbewerbe wurden mit der Cambridge University Entrepreneurs (CUE) organisiert
- Advanced Diploma in Entrepreneurship – erster akkreditierter Entrepreneurship-Lehrgang an der Universität von Cambridge “ (Hofer et al., 2010, S. 39).

- Entwicklungswege für Unternehmer

Die Entscheidung, eine unternehmerische Universität zu sein (oder zu werden), ist nicht eine Einzelhandlung, sondern ein Prozess. Deshalb müssen solche Hochschulen die Entwicklungswege für die angehenden Unternehmer (Personal und Studenten) so bereiten, dass diese von der Idee bis zum Marktwachstum oder zur Beschäftigung unterstützt werden. Das ist, auf jeden Fall, nicht nur ein universitätsinterner Prozess, sondern ein pluralistischer Ansatz mit dem Ziel, den notwendigen Zugriff auf interne und externe Chancen und Know-how zu ermöglichen. Demzufolge wird dieser Abschnitt sich mit Angaben bzw. Erklärungen befassen, die Hochschulen brauchen, um die „ I ntrapraneurs“ (d.h. „ Entrepreneurs in einem Unternehmen“) in ihrer beruflichen Entwicklung oder unternehmerisch aktive Personen auf ihrem Weg, Unternehmer zu werden, zu unterstützen (OECD/EC, 2012, S. 10). Die Tabelle 4-4 zeigt die Entwicklungswege für Unternehmer in Cambridge und Wuppertal.

Tabelle 4-4: Entwicklungswege für Unternehmer 2014-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

-Quelle: eigene Darstellung unter Nutzung unterschiedlicher Quellen u.a. Vyakarnam (2009), UoC (2013), UoC (2014a), BUW (2009), BUW (2013), (…) und OECD/EC (2012, S. 10-11).

Das Programm EXIST Gründerstipendium hatte BUW geholfen, etliche Gründungsprojekte so weit zu entwickeln, dass nicht nur Venture-Kapitalgeber auf Wuppertal aufmerksam geworden sind, sondern auch altetablierte Wuppertaler Unternehmer gerne als Business Angels fungieren wollen (BMWi, 2014). Trotzdem hatte es die BUW nicht geschafft, ihren vierten Rang von 2009 zu verteidigen und schon gar nicht auszubauen, was die Ausgründungsaktivtäten betrifft – die BUW belegte nur den achten Platz im Jahr 2011 (Schmude et al., 2011). Die Tabelle 4-5 zeigt die Spitzengruppe der Universitäten in Deutschland bezüglich deren Ausgründungsaktivitäten im Jahr 2011.

Tabelle 4-5: Spitzengruppe „Ausgründungsaktivität“ 2011-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

-Quelle: Schmude et al., 2011, S. 31.

Bizeps, die Gründungsinitiative der Bergischen Universität, unterstützt seit 1998 Existenzgründungen von Studierenden, Absolventen und Wissenschaftlern der BUW. Laut Gründerdatenbank von Bizeps konnten mit deren Hilfe bereits etwa 24 Unternehmen gegründet und damit zahlreiche Arbeitsplätze in der [relativ schwachen, Anm. d. Verf.] Region geschaffen werden (Bizeps, 2014), im Vergleich schaffte Cambridge mehr als 140 Gründungen (s. Seite 12). Außerdem zeigt die Abbildung 4-2 die sogenannte “total early-stage entrepreneurial activity (TEA)” in einem 10-jährigen Zeitraum (2002-2012) in Großbritannien, Frankreich, Deutschland und Vereinigten Staaten. Der Vergleich zwischen Großbritannien und Deutschland zeigt jedoch den deutlichen Anstieg der TEA-Rate in Großbritannien in den letzten drei Jahren, wobei Deutschland insgesamt gesehen, abgesehen von 2011 und 2012, eine gleichbleibende bzw. sinkende Tendenz zeigt (Levie und Hart, 2012, S. 12).

Abbildung 4-2: Total Early-stage Entrepreneurial Activity in UK, F, D und US (2002-2012)-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Quelle: Levie und Hart, 2012, S. 13. Legende: Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Universität – Wirtschafts- und Außenbeziehungen für den Wissensaustausch

Aktive Beteiligung einer Reihe von unterschiedlichen Akteuren ist ein wichtiger Faktor, um eine erfolgreiche unternehmerische Universität zu sein. Deshalb sind der Aufbau und die Aufrechterhaltung von Beziehungen mit wichtigen Partnern und Mitarbeitern unerlässlich, um das volle Potenzial einer Universität in Bezug auf die Existenzgründungsforschung, die Lehre und die anderen relevanten Aktivitäten auszuschöpfen. Die unternehmerische Universität soll bemüht sein, eine gute Beziehung mit den Akteuren und Regionen in ihrem Umfeld aufzubauen, wie z.B. Öffentlicher Sektor, Gemeinden, Unternehmen, Alumni, Verbände, etc. Ein wichtiger Beweggrund für dieses Engagement ist die Schaffung eines Mehrwerts für die Universität und die Gesellschaft (OECD/EC, 2012). Die Tabelle 4-6 zeigt die Wirtschafts- und Außenbeziehungen der beiden Universitäten bezüglich Wissensaustausch 2014.

Tabelle 4-6: Wirtschafts- und Außenbeziehungen der Universität bezüglich Wissensaustausch 2014-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

-Quelle: eigene Darstellung unter Nutzung unterschiedlicher Quellen u.a. Vyakarnam (2009), UoC (2013), UoC (2014a), BUW (2009), BUW (2013), (…) und OECD/EC (2012, S. 12-13).

Obwohl BUW in den letzten Jahren vermehrt versucht, durch unterschiedliche Initiativen eine professionelle und fruchtbare Beziehung mit der privaten Wirtschaft herzustellen, ist das Ergebnis – im Vergleich zu Cambridge – nicht sehr vielversprechend. Es gab bis jetzt eine Reihe von Workshops mit EXIST-Beteiligung sowie Entrepreneurship-Initiativen mit Hilfe von Enactus („ en trepreneurial“, „ act ion“, „ us “ is a worldwide association where students encourage in social projects that benefit the living conditions of people in the world”) wie z.B. Encatus Regional Cup North: “In cooperation with regional economy the Enactus Team Wuppertal show entrepreneurial spirit, using innovative ideas to support social institutions like the “Troxlerhaus”, an educational institution for disabled people. The Chairwoman Prof. Dr. Christine Volkmann and director of the Jackstädt Center Prof. Michael J. Fallgatter promote the event and will give an introduction to the participants” (JZ, 2014). Nichtdestotrotz hat vor kurzem das Jackstädtzentrum für Unternehmertum- und Innovationsforschung (JZ) zum ersten Symposium „ Wirtschaft trifft Wissenschaft “ am 27.11.2014 ab 15 Uhr in das Gästehaus der Bergischen Universität Wuppertal am Freudenberg eingeladen (JZ, 2014). In einer hochkarätig besetzten Runde will man über Zukunftsthemen des regionalen Unternehmertums diskutieren bzw. austauschen. Insgesamt betrachtet, kann man bestätigen, dass sich die BUW bezüglich außercurricularer Qualifizierung und Betreuung sehr verbessert hat. Die Abbildung 4-3 zeigt, in welcher Form bzw. in welchen Bereichen die unternehmerische Universität sich engagieren muss, um einen Spitzenplatz zu erreichen.

Abbildung 4-3: University Entrepreneurship Support-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

-Quelle: Hofer und Potter, 2010, S. 1 (Cover).

Die BUW konnte vom Platz 12 im Jahre 2009 auf Platz 2 in der Rangliste hoch klettern, weil sie tatsächlich sehr viel im Bereich der Entrepreneurship-Infrastruktur bzw. der außercurricularen Qualifizierung getan hat. Die Tabelle 4-7 zeigt die Spitzengruppe Außercurriculare Qualifizierung und Betreuung in Deutschland im Jahre 2011.

Tabelle 4-7: Spitzengruppe „Außercurriculare Qualifizierung und Betreuung“ 2011-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

-Quelle: Schmude et al., 2011, S. 23.

- Die unternehmerische Universität als eine internationalisierte Institution

Eine internationale Perspektive auf allen Ebenen wurde als eines der Merkmale einer unternehmerischen Universität identifiziert. In einer globalisierter Wirtschaft und Bildung soll Internationalisierung unbedingt in der strategischen Ausrichtung einer unternehmerischen Universität integriert sein, damit sie in der Lage ist, um zukunftsorientierte und fundierte Entscheidungen über die institutionelle Richtung zu machen. Internationale Aktivitäten können zur Messung der Leistungen bzw. deren Verbesserung beitragen. Eine Universität kann international sein ohne unternehmerisch zu sein. Aber für eine unternehmerische Universität ist es (fast) unmöglich nicht international zu sein – d.h. man muss sich dem internationalen Wettbewerb stellen! Die Tabelle 4-8 zeigt den Orientierungsrahmen mit einer Reihe von Aussagen, die den Einfluss der internationalen Umwelt auf die unternehmerischen Aspekte der Lehre, Forschung, Nachwuchsförderung sowie auf die neue Chancen und Kultur reflektiert (OECD/EC, 2012).

Tabelle 4-8: Die unternehmerische Universität als eine internationalisierte Institution 2014-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

-Quelle: eigene Darstellung unter Nutzung unterschiedlicher Quellen u.a. Vyakarnam (2009), UoC (2013), UoC (2014a), BUW (2009), BUW (2013), (…) und OECD/EC (2012, S. 14-15).

In einem internationalen Benchmark mit Bezug auf Technologie- und Innovation-Ökosystem schreibt Graham (2013, S. 14-15), dass […] „ für eine Reihe der weltweit führenden Universitäten ihr Entrepreneurship- und Innovation-Ethos entweder, wie MIT und Stanford, sehr früh in die Universitätsfabrik eingesät oder von einem nationalen Ethos, die Dinge umzusetzen, profitiert, wie Technion “. Er führt weiter, dass in Großbritannien “They had excellent universities, but no venture industry, no internal industry and not much entrepreneurial spirit. They have been able to overcome a lot of this”. Aber der Universität von Cambridge wird bescheinigt, eine Universität zu sein, die trotz einer 800-jährigen Geschichte – und aktiver Feindseligkeit gegenüber der Einrichtung der Technologietransferaktivitäten – einen erfolgreichen Kulturwandel vollzogen hatte (Graham, 2013, S. 14-15). Einen vergleichbaren Kulturwandel sollte die BUW ins Programm rufen, damit sie, international betrachtet, als eine renommierte unternehmerische Universität wahrgenommen wird.

- Messung der Auswirkungen der unternehmerischen Universität

Um eine (erfolgreiche) unternehmerische Universität zu schaffen, ist es notwendig die Auswirkungen zu verstehen, die diese Veränderungen mit sich bringen. Es gibt viele verschiedene Arten von Auswirkungen von lokalen bis zur globalen, die eine Hochschule erforschen kann. Die Auswirkungen betreffen sowohl interne Interessengruppen, wie Studenten/Absolventen und Mitarbeiter, als auch externe Interessengruppen, wie lokale Unternehmen, Organisationen und ganze Gemeinden. Generell sind die Wirkungsmessungen in Universitäten, weltweit betrachtet, unterentwickelt. Der Großteil der Messungen in der Literatur bezieht sich vielmehr auf Spin-offs und Forschungsergebnisse als auf die Entrepreneurship-Absolventen, Bindung von Talenten, die lokale Wirtschaftsentwicklung oder die Auswirkungen der erweiterten unternehmerischen Strategie. Deshalb will dieser Abschnitt die Bereiche aufzeigen, in denen eine Hochschule besser eine Messung durchführen soll (OECD/EC, 2012). Tabelle 4-9 zeigt die Messung der Auswirkungen der unternehmerischen Universität in Cambridge und Wuppertal.

Tabelle 4-9: Messung der Auswirkungen der unternehmerischen Universität 2014-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

-Quelle: eigene Darstellung unter Nutzung unterschiedlicher Quellen u.a. Vyakarnam (2009), UoC (2013), UoC (2014a), BUW (2009), BUW (2013), (…) und OECD/EC (2012, S. 16-17).

5 Schlussbetrachtung

Zum Schluss dieser Arbeit wird eine TWOS-Interaktionsmatrix (d.h. eine Kombination der SWOT-Analyse mit den abgeleiteten Strategien) als Mittel zur Gegenüberstellung der herauskristallisierten Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken bezüglich der unternehmerischen Aktivitäten der BUW eingesetzt. Es ist wichtig, an dieser Stelle zu erwähnen, dass in dieser Matrix nur die Faktoren bewertet sind, die einen unmittelbaren Einfluss auf die unternehmerisch-strategischen Optionen haben (d.h. ein großes Risiko, eine große Chance, eine echte Stärke oder Schwäche darstellen). Auf diese Weise werden die Gefahrenzonen identifiziert, die vermieden werden müssen, und Marketing-Chancen erkannt, die die BUW konsequent nutzen muss.

Abbildung 5-1: TWOS-Interaktionsmatrix-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

-Quelle: eigene Darstellung.

Mit Hilfe der TWOS-Interaktionsmatrix konnten mehrere strategische Optionen hervorgehoben werden, welche in Anbetracht der Zielsetzungen von BUW bezüglich der unternehmerischen Universität im Vergleich zur Universität von Cambridge (einer der erfolgreichsten in der Welt) am wichtigsten erscheinen. Die erste grundlegende Entscheidung bzw. Maßnahme ist mit großer Wahrscheinlichkeit die konsequente Gestaltung eines erfolgreichen Kulturwandels wie in Cambridge!

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