Outplacement. Konzept und praktische Erfahrungen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2. Der Begriff „Outplacement“ und seine Bedeutung
2.1 Begriffsdefinition „Outplacement“
2.2 Outplacement als Teil der Unternehmenskultur

3. Konzept „Outplacement“

4. Formen der Outplacement-Beratung
4.1 Das Individual-/Einzeloutplacement
4.1.1 Das Individual-/Einzeloutplacement
4.1.2 Das Gruppenoutplacement
4.2 Externes und internes Outplacement

5. Nutzen des Outplacement
5.1 Nutzen für den Arbeitnehmer
5.2 Nutzen für das Unternehmen

6. Praktisches Beispiel am Volkswagen

7. Schlussteil
7.1 Kritische Betrachtung
7.2 Fazit

8. Quellenverzeichnis
8.1 Bücherverzeichnis
8.3 Online - Quellenverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Vor dem Hintergrund des stetigen Wandelns in der Arbeitswelt werden heute Unternehmen und Arbeitnehmer vor neue Herausforderungen gestellt.^[1] So müssen Unternehmen in wirtschaftlich schlechten Zeiten ihre Personaldecke ausdünnen und bei anziehender Konjunktur wieder aufstocken.^[2] Dieser rapide Wandel führt dazu, dass Beschäftigte und Unternehmen in größerer Unsicherheit leben und lernen müssen, sich ständig neu zu vermarkten.1 Flexibilität und Mobilität sind heute genauso selbstverständlich, wie Privatisierung und Rationalisierung. Die wenigsten Entlassungen haben etwas mit der persönlichen Leistung zu tun. Kündigung soll nicht als Endstation, sondern als Neuanfang begriffen werden, denn jeder Wandel bringt auch neue Chancen. Genau hier setzt das Outplacement an. Hier beginnt eine nachhaltige und gezielte Neupositionierung der Betroffenen am Arbeitsmarkt.^[3]

1.2 Zielsetzung

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, dem Leser den Begriff „Outplacement“ zu erörtern und ihm einen praxisorientierten Überblick über die unterschiedlichen Konzepte des Outplacements darzulegen.

Ferner sollen Nutzen und praktische Erfahrungen von Unternehmen und Arbeitnehmern betrachtet werden.

1.3 Vorgehensweise

Das zweite Kapitel dieser Arbeit beginnt mit der Begriffsdefinition „Outplacement“ und mit der Anordnung von Outplacement in die Unternehmenskultur. Im dritten Kapitel folgt eine Erläuterung, was unter dem Konzept Outplacement verstanden wird und einer Beschreibung, wie einzelnen Phasen des Outplacements aussehen könnten. Anschließend in Kapitel vier geht die Arbeit auf die verschiedenen Formen der Outplacement-Beratung ein, um im folgenden Kapitel sich dem Nutzen für den Arbeitnehmer und dem Unternehmen zu widmen. Es folgen noch ein kurzes Beispiel aus der Arbeitswelt und der Schlussteil mit einer kritischen Betrachtung des Outplacements und des Resümees.

2. Der Begriff „Outplacement“ und seine Bedeutung

2.1 Begriffsdefinition „Outplacement“

Wenn man das Wort „Outplacement“ wörtlich ins Deutsche übersetzt, so erhält man das Wort „Ausplatzierung“. Besonders die Silbe „Out“ impliziert, dass etwas aussortiert wird. Der Mitarbeiter wird also aus dem Unternehmen genommen und woanders platziert. Ähnlich dem Begriff „Outsourcing“, wird mit Outplacement etwas Negatives verbunden.^[4] Der Begriff wird zu dem negativ gesehen, weil das Missverständnis herrscht, dass Outplacement die Voraussetzung für eine Entlassung ist und nicht die Folge daraus. Viele wissen nicht, dass Outplacement erst nach dem Beschluss der Trennung erfolgt.^[5]

Was ist nun Outplacement genau? Hofmann beschrieb Outplacement wie folgt:

„Outplacement ist eine freiwillige, vom Arbeitgeber finanzierte und i.d.R. durch öffentliche Mittel kofinanzierte Personaldienstleistung, die zum Ziel hat, die von Personalabbau betroffenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen durch verschiedene Berratungs- und Trainingsleistungen in eine neue Beschäftigung zu transferieren. “^[6]

Berg-Peter wiederrum stellt fest, dass Outplacement das ganze Trennungsmanagement umfasst. Also die Unterstützung des Entlassenen bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz, sowie die Beratung des Unternehmens zur Durchführung einer konfliktfreien Trennung.^[7] Trotz zahlreicher weiterer Definitionen, kann man zusammenfassend sagen, dass es entgegen des negativen Rufes nicht nur um die Herauslösung und Kündigung geht. Vielmehr ist Outplacement eine Hilfe zur konfliktfreien Trennung und zur Suche nach einer neuen Anstellung für den Mitarbeiter.

2.2 Outplacement als Teil der Unternehmenskultur

Unternehmensimage und Unternehmenskultur werden durch die Art wie eine Trennung in einem Unternehmen vollzogen wird beeinflusst. Bei unprofessionellem Umgang mit Mitarbeitern bei der Kündigung, erscheinen festgelegte Werte und Normen nicht mehr vertrauenswürdig. Daher ist es ratsam eine sogenannte Trennungskultur in die Unternehmenskultur zu integrieren. Eine Trennungskultur ist „die Summe aller Regeln und Maßnahmen, die Trennungen und Veränderungen in Unternehmen fair und professionell machen. Trennungskultur ist manifest, wenn Trennungen und Veränderungen mit möglichst geringen Verletzungen der Persönlichkeit aller Beteiligten einhergehen.“^[8] Dieses Ziel wird mittels Outplacement bestmöglich erfüllt und die soziale Verantwortung von Unternehmen gegenüber ihren Mitarbeitern wird auch nach der Trennung wahrgenommen.^[9]

Outplacement gewinnt immer mehr an Bedeutung. So waren nach dem Bund Deutscher Unternehmensberater (BDU) im vergangenen Jahr etwa 50 spezialisierte Beratungsunternehmen bundesweit aktiv. Die Branche konnte seinen Umsatz um 8,5 Prozent auf 74 Millionen Euro steigern. Zuletzt lag die Erfolgsquote von Beratern nach 6 Monaten bei 69 Prozent, nach 12 Monaten konnten 96 Prozent der Kandidaten vermittelt werden.^[10]

3. Konzept „Outplacement“

Beim Konzept „Outplacement“ sollen gekündigte Arbeitnehmer mit der Unterstützung eines Beraters bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz unterstützt werden. Zudem soll der Trennungsprozess möglichst konfliktarm umgesetzt werden.^[11] Das Konzept kann anhand von vier Phasen beschrieben werden.

Die erste Phase dient der Vorbereitung zur Trennung, der eigentliche Outplacement-Prozess hat noch nicht begonnen. Am Anfang steht das Trennungsgespräch, hierbei sollen Emotionen, wie Ängste, Wut und Enttäuschung, die bei solchen Nachrichten aufkommen können, gemäßigt werden.^[12] Der Vorgesetzte sollte im Gespräch Einfühlungsvermögen zeigen und vor allem die Gründe der Entlassung nennen, damit der Betroffene die Gelegenheit hat, seine Situation zu akzeptieren und zu verarbeiten.^[13] Am Ende des Gesprächs erhält der Betroffene das Angebot einer Outplacement-Beratung, da Freiwilligkeit die Grundlage eines jeden Outplacements ist.^[14]

Entscheidet sich der Betroffene positiv, beginnt die zweite Phase und ein Berater wird hinzugezogen. Der Berater versucht durch Gespräche und Tests die Stärken und Schwächen des Betroffenen zu bestimmen. Gewonnen Erkenntnissen sollen gezielt für die neue Stellensuche eingesetzt und das Selbstvertrauen des Betroffenen gestärkt werden.^[15] Eine gute Persönlichkeitsanalyse ist entscheidend für ein erfolgreiches Outplacement.^[16] Im Anschluss werden die Ziele und Vorstellungen über den zukünftigen Arbeitsplatz des Betroffenen festgelegt. Hier soll zum Beispiel ergründet werden, wie flexibel der Betroffene ist.^[17]

In der dritten Phase folgt die gesamte Bewerbungskampagne, in der der Betroffene die ganze Zeit praktisch und psychologisch Unterstützt wird. Hierzu zählen das Bearbeiten des Stellenmarktes, sowie die Formulierung des Lebenslaufes und des Anschreibens.^[18] Weiterhin werden durch Rollenspiele Vorstellungsgespräche und Telefoninterviews geübt. Ziel ist es eine überzeugende und authentische Selbstdarstellung zu trainieren.^[19]

In der letzten Phase unterstützt der Berater noch einmal bei der Beurteilung der Jobangebote, sowie bei der Vertragsverhandlung und beim folgenden Vertragsabschluss. Beim unbefristeten Outplacement reicht die Beratung sogar bis in die Probezeit hinein, um die Position des Betroffenen zu festigen.^[20]

4. Formen der Outplacement-Beratung

4.1 Das Individual-/Einzeloutplacement

4.1.1 Das Individual-/Einzeloutplacement

Das Einzeloutplacement stellt die klassische Form dieses Konzeptes dar. Wie der Name schon ausdrückt, wird der gekündigte Mitarbeiter individuell von einem Berater unterstützt. Dies bietet den Vorteil, dass sich der Berater nur auf die eine Person konzentrieren kann. Es können detaillierte Informationen und Vorstellungen einer Person gesammelt werden und auf die Suche nach einer neuen Arbeitsstelle ausgerichtet werden. Häufig sind Outplacement-Beratungen Teil des Aufhebungsvertrages.^[21]

Diese Form des Outplacements lässt sich zudem in befristete und unbefristete Beratung unterscheiden. Bei der unbefristeten wird der Betroffene solange beraten, bis er wirklich eine neue Arbeitsstelle gefunden hat.18 Manchmal sogar bis zum Ende der Probezeit. Insofern beinhaltet ein unbefristetes Individualoutplacement bis zu einem gewissen Grad eine Art Jobgarantie für den Gekündigten.10

Eine befristete Beratung wird zumeist auf eine bestimmte Stundenzahl oder auf einen bestimmten Zeitraum – wie zum Beispiel für 3 bis 9 Monate – festgelegt und eignet sich besonders für junge Mitarbeiter.^[22]

In der Praxis wird das Einzeloutplacement vermehrt bei Fach- und Führungskräften eingesetzt.

Dies ist dem Umstand geschuldet, dass individuelle Outplacement-Beratungen sehr kostenintensiv sind.^[23]

4.1.2 Das Gruppenoutplacement

Das Gruppenoutplacement ist für größere Anzahl von Mitarbeitern vorgesehen und kommt in der Praxis zum Beispiel bei Massenentlassungen oder Schließungen ganzer Betriebsbereiche vor.24

Gruppenoutplacement wird für Mitarbeiter der mittleren und unteren Unternehmenshierarchie angeboten. Gruppen sollten zudem möglichst homogen sein, damit die Inhalte besser abgestimmt werden können.^[24]

Die Beratung wird oft in Form von Seminaren oder Workshops, die in der Regel zwischen drei und fünf Tagen dauern, angeboten. Im Anschluss gibt es manchmal noch eine Nachbetreuung per Hotline für weiterführende Fragen. Der Umfang ist abhängig von den finanziellen Mitteln des Unternehmens.^[25] Bei der idealen Gruppengröße gehen die Meinungen stark auseinander. So werden 6 Teilnehmer^[26], 10 Teilnehmer^[27] oder auch bis zu 50 Teilnehmer bei Massenentlassungen^[28] genannt. Dennoch gilt, umso kleiner die Gruppe, umso besser kann auf den Einzelnen eingegangen werden.

Inhaltlich ähnelt das Gruppenoutplacement dem Einzeloutplacement, auch wenn die Schwerpunkte eher bei sachlichen Themen, wie das Bewerbungstraining, liegen.^[29]

Das Gruppenoutplacement bietet den Vorteil, dass es weniger kostenintensiv ist^[30], zudem hat das Unternehmen unter gewissen Gegebenheiten nach §216a und 216b SGB III einen Anspruch auf Förderung in Höhe von bis zu 2.500 € pro Teilnehmer.25

4.2 Externes und internes Outplacement

Von externen Outplacement wird gesprochen, wenn sich der Berater außerhalb des Unternehmens befindet. Der Berater kann entweder selbstständig oder bei einem Beratungsunternehmen angestellt sein. Da der Beratermarkt die letzten Jahre stark gewachsen ist, ist es nicht immer ganz einfach für das Unternehmen das richtige Beratungsunternehmen, bzw. den richtigen Berater zu finden. Entscheidend sind nicht nur finanzielle Aspekte, wie zum Beispiel Honorarhöhe, sondern auch die Qualifikationen und Erfahrungen des Beraters.

Innerhalb des Unternehmens arbeitet der Berater eng mit der Personalabteilung, die auch für die allgemeine Koordination des Outplacements zuständig ist, zusammen.^[31]

Vom internen Outplacement wird gesprochen, wenn der oder die Berater beim eigenen Unternehmen angestellt sind. Es gibt mehrere Möglichkeiten diese in das Unternehmen einzubinden:

- Bei kleinen und mittleren Unternehmen übernimmt die Personalabteilung diese Aufgaben, da sie schon einen Teil des Wissens mitbringen. Schulungen sollen die fehlenden Qualifikationen ergänzen.^[32]
- In großen Unternehmen können eigene Abteilungen eingerichtet werden, da hier der Bedarf und die Häufigkeit deutlich höher sind.^[33]
- Eine weitere Möglichkeit besteht darin, eigene Stäbe oder Arbeitsgruppen einzurichten, die zeitlich befristet arbeiten und eng an die Personalabteilung angegliedert sind.

[...]

^[1] vgl. Haas, S. Süddeutsche.de (2011); [online]

^[2] vgl. o.V. job-server.net (2006); [online]

^[3] vgl. o.V. bestplacement.de (2014); [online]

^[4] vgl. Andrzejewski, L. (2008); Seite 107 f.

^[5] vgl. Berg-Peer, J. (2003); Seite 13

^[6] vgl. Hofmann, W. (2001); Seite 322

^[7] vgl. Berg-Peer, J. (2003); Seite 15

^[8] vgl. Andrzejewski, L. (2008); Seite 37

^[9] vgl. Berg-Peer, J. (2003); Seite 193

^[10] vgl. o.V. focus online (2014); [online]

^[11] vgl. Berg-Peer, J. (2003); Seite 15

^[12] vgl. Lohaus, D. (2010); Seite 82

^[13] vgl. Schulz, D. u.a. (1989); Seite 56

^[14] vgl. Berg-Peer, J. (2003); Seite 21

^[15] vgl. o.V. wallstreet-online.de (2014); [online]

^[16] vgl. Obermeier, B. faz.net (2002); [online]

^[17] vgl. Lohaus, D. (2010); Seite 93

^[18] vgl. Berg-Peer, J. (2003); Seite 16

^[19] vgl. Heizmann, S. (2003); Seite 69

^[20] vgl. Lohaus, D. (2010); Seite 109 f.

^[21] vgl. o.V. focus.de (2009); [online]

^[22] vgl. Heizmann, S. (2003); Seite 41

^[23] vgl. Obermeier, B. faz.net (2002); [online]

^[24] vgl. Lohaus, D. (2010); Seite 50 f.

^[25] vgl. Berg-Peer, J. (2003); Seite 121 f.

^[26] vgl. Berg-Peer, J. (20003); Seite 126

^[27] vgl. Lohaus, D. (2010); Seite 49

^[28] vgl. Sauer, M. (1991); Seite 88

^[29] vgl. Sauer, M. (1991); Seite 86

^[30] vgl. Berg Peer, J. (2003); Seite 17

^[31] vgl. Sauer, M. (1991); Seite 112 ff.

^[32] vgl. Sauer, M. (1991); Seite 121

^[33] vgl. Sauer, M. (1991); Seite 116 ff.