Die demographische Entwicklung in Deutschland führt neben einer sinkenden Bevölkerungszahl zu einer zunehmenden Überalterung der Gesellschaft. Aus diesen Aspekten resultiert eine Arbeitskräfteknappheit. Bereits im März 2014 sind über eine Millionen Arbeitsplätze unbesetzt. Aktuell agieren drei Arbeitnehmergruppen auf dem Arbeitsmarkt: Die Generation der Babyboomer, die Generation X und die Generation Y.
Altersbedingt verlassen die Babyboomer allmählich den Arbeitsmarkt und die Generation Y, auch bekannt als Digital Natives, rückt nach. So gilt es für Organisationen, Nachwuchskräfte zu rekrutieren und den Wissenstransfer sicherzustellen. Dies ist Aufgabe der Personalentwicklung (PE). Berufliche Fähigkeiten der Mitarbeiter sollen erhalten und verbessert werden, damit gegenwärtige und zukünftige Aufgaben erfüllt werden können. Eine systematische Auseinandersetzung mit der sich auf dem Arbeitsmarkt etablierenden Generation, der Generation Y, scheint unabdingbar. Ob dies der Fall ist, soll im Rahmen dieser Seminararbeit untersucht werden.
Diese Ausarbeitung beginnt mit einer grundlegenden Darstellung der PE, was anhand der Erläuterung der Begrifflichkeit, der Einordnung in das Strategische Human Resource Management und der Darstellung und Differenzierung einiger Instrumente erfolgt. Daraufhin werden die drei, sich auf dem Arbeitsmarkt bewegenden Generationen voneinander abgegrenzt und in ihren Grundzügen charakterisiert. Hierbei liegt der Schwerpunkt der Thematik, dieser Ausarbeitung entsprechend, auf der Generation Y. Aus deren Werten und Erwartungen an den Arbeitsplatz werden Erwartungen an die PE abgeleitet. Aus den Erwartungen der Generation Y resultieren Anforderungen an die generationenspezifische PE. Diese Maßstäbe sollen das Traineeprogramm als häufig genutztes PE-Instrument für die Generation Y, auf seine Generationengerechtigkeit prüfen. Die Arbeit schließt mit einer kritischen Hinterfragung, ob generationenspezifische PE vonnöten ist und mit einem abschließenden Fazit.
Inhaltsverzeichnis
1. Demographischer Wandel als Herausforderung für die Personalentwicklung
2. Personalentwicklung
2.1 Begrifflichkeit
2.2 Einordnung in das Strategische Human Resource Management
2.3 Instrumente
3. Generation Y
3.1 Abgrenzung
3.2 Charakteristika und Verhalten auf dem Arbeitsmarkt
3.3. Erwartungen an Personalentwicklung
4. Personalentwicklung für die Generation Y
4.1. Anforderungen und Möglichkeiten
4.2 Traineeprogramme als geeignetes Konzept
4.3 Kritische Hinterfragung
5. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, wie eine generationenspezifische Personalentwicklung für die Generation Y gestaltet sein muss, um diese als Nachwuchskräfte zu rekrutieren und langfristig an das Unternehmen zu binden. Im Zentrum steht die Analyse, ob bestehende Instrumente wie Traineeprogramme den spezifischen Werten und Erwartungen dieser Generation gerecht werden.
- Demographischer Wandel und Arbeitskräfteknappheit
- Charakteristika und Werte der Generation Y
- Erwartungen der Generation Y an den Arbeitsplatz und die Personalentwicklung
- Strategische Integration der Personalentwicklung
- Traineeprogramme als Instrument der Bindung und Rekrutierung
Auszug aus dem Buch
4.2 Traineeprogramme als geeignetes Konzept
Die Erwartungen der Generation Y an PE (vgl. Kapitel 3.3) und die daraus resultierenden Anforderungen (vgl. Kapitel 4.1) seien an dieser Stelle nochmals kurz zusammengefasst um die folgende PE-Maßnahme auf ihre Eignung für die Generation Y zu überprüfen.
Hochschulabsolventen sollen in Form eines Traineeprogramms im Unternehmen eine Grundlagenausbildung erhalten, um später herausgehobene Positionen zu übernehmen. Kenntnisse über eigene Fähigkeiten und Neigungen sollen vertieft, Kommunikationsstrukturen aufgebaut und Unternehmenskulturen kennen gelernt werden. Meist dauert ein Traineeprogramm zwischen 6 und 24 Monaten. Beim klassischen Traineeprogramm durchläuft der Mitarbeiter verschiedene Abteilungen des Unternehmens und erlangt so eine fundierte Informationsbasis, die seiner anschließenden Übernahme einer ihm bekannt gewordenen Tätigkeit dient. Im ressortübergreifenden Traineeprogramm mit Fachausbildung im Anschluss ist die Rotationszeit deutlich kürzer. Hier absolviert der Trainee in einen der Abteilungen, die er kennen lernt, eine Vertiefungsphase. Dies stellt in der Regel das Einsatzgebiet des Trainees dar. Das Gegenteil des ressortübergreifenden Programms ist das ressortbegrenzte Programm, in welchem der Trainee nur in einem Bereich ausgebildet wird. Im Laufe des Programms wird die zukünftige Spezialisierung des Trainees in dem besagten Bereich festgelegt. Häufig werden die Trainees in die Organisation ihrer Ausbildung eingebunden, d.h. sie dürfen bei ihrer Einsatzplanung und Spezialisierung individuell mitentscheiden (vgl. Thom / Friedli, 2008, S. 331-333). Während des Programmes empfiehlt es sich, dass die Teilnehmer des Traineeprogramms, sofern es mehrere sind, sich regelmäßig zu einem gemeinsamen Austausch treffen. Die Teilnehmer geben Feedback, auch untereinander, was dazu führt, dass persönliche Entwicklungschlüsse gezogen werden können. Feedbackgespräche unter allen Beteiligten, d. h. Trainee, ggf. Mentor und Führungskraft, sind von großer Bedeutung (vgl. Wegerich, 2011, S. 217-220).
Zusammenfassung der Kapitel
1. Demographischer Wandel als Herausforderung für die Personalentwicklung: Die Arbeit erläutert den zunehmenden Fachkräftemangel durch den Renteneintritt der Babyboomer und die steigende Relevanz der Generation Y.
2. Personalentwicklung: Es werden die begrifflichen Grundlagen der Personalentwicklung sowie deren Einordnung in das strategische Human Resource Management und die verschiedenen Instrumente dargelegt.
3. Generation Y: Dieses Kapitel definiert die Generation Y, beschreibt deren Arbeitsmarktverhalten und analysiert die spezifischen Erwartungen an die Personalentwicklung.
4. Personalentwicklung für die Generation Y: Hier werden Anforderungen abgeleitet, moderne Lernmethoden wie E-Learning diskutiert und das Traineeprogramm als geeignetes Instrument geprüft.
5. Fazit: Das Fazit fasst zusammen, dass eine auf die Bedürfnisse der Generation Y zugeschnittene Personalentwicklung essenziell für die langfristige Bindung von Nachwuchskräften ist.
Schlüsselwörter
Personalentwicklung, Generation Y, Demographischer Wandel, Fachkräftemangel, Digital Natives, Traineeprogramm, Human Resource Management, Mitarbeiterbindung, Employer Branding, Arbeitsmarkt, Work-Life-Balance, Feedback, Nachwuchskräfte
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert die Herausforderungen der Personalentwicklung bei der Integration der Generation Y auf dem heutigen Arbeitsmarkt.
Was sind die zentralen Themenfelder der Analyse?
Die zentralen Themen sind der demographische Wandel, die Erwartungen der Generation Y an Unternehmen sowie die Eignung klassischer Personalentwicklungsinstrumente für diese Zielgruppe.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, Anforderungen an eine generationenspezifische Personalentwicklung zu definieren und aufzuzeigen, wie Traineeprogramme zur Bindung der Generation Y beitragen können.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Auseinandersetzung, die auf einer Literaturanalyse basiert, um Charakteristika und Erwartungen der Generation Y zu systematisieren.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung der Personalentwicklung, die Charakterisierung der Generation Y und die konkrete Anwendung bzw. Prüfung von Personalentwicklungsinstrumenten.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind unter anderem Generation Y, Personalentwicklung, Fachkräftemangel, Traineeprogramme und Employer Branding.
Inwiefern unterscheiden sich Traineeprogramme in dieser Untersuchung?
Die Arbeit unterscheidet zwischen klassischen, ressortübergreifenden und ressortbegrenzten Traineeprogrammen und bewertet deren Flexibilität für die Generation Y.
Warum ist laut der Autorin regelmäßiges Feedback so wichtig?
Regelmäßiges Feedback ist für die Generation Y ein zentraler Erwartungswert, der sowohl Sicherheit bietet als auch die gewünschte persönliche Entfaltung unterstützt.
Wird die Notwendigkeit einer generationenspezifischen PE bejaht?
Ja, aufgrund der demographischen Entwicklung und der spezifischen Erwartungen der neuen Generation wird eine gezielte Ansprache und Entwicklung als notwendig erachtet.
- Citar trabajo
- Nicole Roeger (Autor), 2014, Die Generation Y. Anforderungen an eine generationsspezifische Personalentwicklung, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/313137
