Post Merger Integration als Erfolgsfaktor bei Mergers and Acquisitions

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Eidesstattliche Erklärung

Genderhinweis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Kurzfassung

Executive Summary

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung und Motivation
1.4 Aufbau und Methodik
1.5 Begriffsdefinitionen
1.5.1 Unternehmenszusammenschluss
1.5.2 Merger (Fusion)
1.5.3 Akquisition (Übernahme)
1.5.4 Begriffsabgrenzung
1.5.5 M&A-Motive

2 Allgemeiner Ablauf des M&A-Prozesses
2.1 Planungsphase
2.2 Durchführungsphase
2.3 Integrationsphase
2.4 Zusammenfassung

3 Integrationsphase
3.1 Allgemeiner Ablauf der Integrationsphase
3.2 Allgemeine Ansätze zur Post Merger Integration
3.2.1 Integrationsansatz nach Haspeslagh/Jemison
3.2.1.1 Integrationsgrad und Führungsanspruch
3.2.1.2 Diskussion zum Integrationsgrad und zur -tiefe
3.2.2 Post Merger Management Modell nach Clever
3.2.3 Das 7-K-Modell der Integration von Jansen
3.2.4 Integrationsgestaltung nach Gerpott
3.2.5 Integrationsansatz von Grube/Töpfer
3.2.6 Integrationsansatz nach Hase
3.2.7 Vorgehen bei Integrationsprojekten nach Koch
3.2.8 Integrationskonzept von Strohmer
3.2.9 Fazit zu allgemeinen Post Merger Integrationsansätzen
3.3 M&A-Erfolgsfaktoren
3.3.1 Erfolgsfaktoren der einschlägigen Literatur
3.3.1.1 Bedeutung „harter“ und „weicher“ Faktoren
3.3.1.2 Kritische Anmerkungen
3.3.2 Beschreibung ausgewählter Erfolgsfaktoren
3.3.2.1 Strategie
3.3.2.2 Kosten der Integration
3.3.2.3 Integrationsgeschwindigkeit
3.3.2.4 Unterschiedliche IT-Systeme
3.3.2.5 Vision
3.3.2.6 Integrationsmanagement
3.3.2.7 Integrationsteam
3.3.2.8 Integrationscontrolling
3.3.2.9 (Führungs-)Kompetenz des Managements
3.3.2.10 Kulturelle Einflussgrößen (Landeskultur, Unternehmenskultur)
3.3.2.11 Personelle Einflussgrößen, Widerstand und Unsicherheit
3.3.2.12 Informations- und Kommunikationspolitik
3.3.3 Gründe für Misserfolge

4 Weiterführende Integrationsansätze und Themen
4.1 Unternehmenskultur
4.1.1 Ebenen einer Unternehmenskultur
4.1.2 Kulturtypen, Kulturdimensionen, Kulturpole
4.1.2.1 Unternehmenskultur-Typologie von Deal/Kennedy
4.1.2.2 Unternehmenskultur-Typologie von Harrison
4.1.2.3 Kulturdimensionen nach Hofstede
4.1.2.4 Kulturpole von Trompenaars
4.2 „Cultural-Fit” Ansätze
4.2.1 Integrationsansatz von Cartwright/Cooper
4.2.2 Akkulturationsmodell nach Nahavandi/Malekzadeh
4.2.3 Modell der Merger Instabilität von Olie
4.2.4 Integrationsansatz von Buono/Bowditch
4.2.5 Modell der Kulturähnlichkeiten nach Keller
4.3 „Cultural-Diversity” und „Value-in-Diversity” Ansätze
4.3.1 Dual-Cultural-Clash nach Larsson
4.3.2 Prozessorientierte Post Merger Integration nach Stahl
4.3.3 Ergänzende Ansätze und Erkenntnisse
4.4 Fazit zu kulturellen Integrationsansätzen
4.5 Bedeutung der Cultural Due Diligence
4.6 Bedeutung weiterer (erfolgs-)beeinflussender Faktoren
4.6.1 Personelle Integration
4.6.1.1 Merger-Syndrom
4.6.1.2 Kulturschock
4.6.2 Kommunikation
4.6.3 IT-Integration und Bedeutung der IT Due Diligence
4.6.3.1 IT-Integration
4.6.3.2 Bedeutung der IT Due Diligence

5 Erfolgsmessung, Studien und Fallbeispiele
5.1 Methoden und Ansätze
5.1.1 Quantitativ-objektive Erfolgsmessung
5.1.2 Qualitativ-subjektive Erfolgswahrnehmungen
5.2 Empirische Untersuchungen und Fallbeispiele
5.2.1 Studien zu Erfolgsfaktoren
5.2.2 Studie zur Arbeitszufriedenheit und Fluktuation
5.2.3 Fallbeispiele
5.2.3.1 Zusammenschluss von Commerzbank und Dresdner Bank
5.2.3.2 Zusammenschluss von Daimler und Chrysler
5.2.4 Fazit zu Studien, Fallbeispielen und Erfolgsfaktoren
5.3 Verifizierung / Falsifizierung der Hypothese

6 Fazit
6.1 Kritische Würdigung
6.2 Zusammenfassung
6.3 Ausblick

7 Literaturverzeichnis

Danksagung

DANKE an alle,

die mich unterstützt haben und dadurch diese Arbeit ermöglicht haben.

Besonderer Dank gilt meiner Freundin, meinen Eltern und meinem Arbeitgeber.

Eidesstattliche Erklärung

"Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit mit dem Titel Post Merger Integration als Erfolgsfaktor bei Mergers and Acquisitions selbständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angeführten Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und alle wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe."

Linz, am 13. September 2015 Siegfried Paschinger

Genderhinweis

Geschlechtergleichberechtigung (im Sinne des biologischen Sexus, grammatikalischen Geschlechts und des soziokulturellen Gender) ist meine gelebte Realität, im Sinne der Lesbarkeit verwende ich aber völlig wertfrei jeweils nur ein Geschlecht im grammatikalischen Sinn des Wortes. Die Formulierungen sind somit als geschlechtsneutral anzusehen, im Sinne der Gleichberechtigung werden generell beide Geschlechter angesprochen (so sind beispielsweise unter Mitarbeiter die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens zu verstehen – gewählte Formulierungen implizieren keinesfalls eine Benachteiligung des jeweils anderen Geschlechts).

Meinungen und Sichtweisen des Verfassers dieser Arbeit sind i.d.R. mit der Formulierung „aus Sicht des Autors“ gekennzeichnet.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Begriffsverständnis zu M&A

Abbildung 2: M&A-Phasen

Abbildung 3: Mehrstufige Due Diligence

Abbildung 4: M&A-Phasen und Aufgaben

Abbildung 5: Strukturierung des Post Merger Integrationsprozesses

Abbildung 6: Integrationsprozess nach Haspeslagh/Jemison

Abbildung 7: Integrationsansätze nach Haspeslagh/Jemison

Abbildung 8: Integrationsgrad und Führungsanspruch

Abbildung 9: Integrationstypologien, Integrationstiefen

Abbildung 10: Modell zum Post Merger Management nach Clever

Abbildung 11: 7-K-Modell zum Post Merger Management nach Jansen

Abbildung 12: Ressourcenmodell nach Gerpott

Abbildung 13: Integrationsansatz nach Grube/Töpfer

Abbildung 14: Integrationsansatz nach Hase

Abbildung 15: Vorgehen bei Integrationsprojekten nach Koch

Abbildung 16: Integrationskonzept von Strohmer

Abbildung 17: Mögliche Einflussfaktoren für erfolgreiche M&A-Transaktionen

Abbildung 18: 7S-Modell von Peters/Waterman bzw. McKinsey

Abbildung 19: Integrationsgeschwindigkeit, Integrationskosten

Abbildung 20: Kulturebenen nach Schein

Abbildung 21: Kulturtypologie nach Deal/Kennedy

Abbildung 22: Kulturtypologie nach Harrison/Handy

Abbildung 23: Kulturdimensionen von Hofstede

Abbildung 24: Modell der Kulturkompatibilität nach Cartwright/Cooper

Abbildung 25: Akkulturationsformen nach Nahavandi/Malekzadeh

Abbildung 26: Akkulturation nach Olie

Abbildung 27: Modell der dynamischen Merger Instabilität nach Olie

Abbildung 28: Modell der Kulturveränderung nach Buono/Bowditch

Abbildung 29: Beispiel für ein Culture Web bzw. ein Kulturprofil

Abbildung 30: Konzept einer mehrstufigen Cultural Due Diligence

Abbildung 31: Verbleiben bzw. Ausscheiden

Abbildung 32: Merger-Syndrom

Abbildung 33: Bestandteile einer IT-PMI

Abbildung 34: Wesentliche Analysefelder und Informationsbedarfe der IT DD

Abbildung 35: Ansätze und Methoden der M&A-Erfolgskontrolle

Abbildung 36: Erfolgsveränderung im Vergleich zum Durchschnitt (KPMG)

Abbildung 37: Anzahl Schlüsselfaktoren bei erfolgreichen Unternehmen (KPMG)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Mögliche Motive für Unternehmenszusammenschlüsse

Tabelle 2: Phasenmodelle des M&A-Prozesses

Tabelle 3: Arten der Due Diligence

Tabelle 4: Integrationsbereiche und Aufgaben

Tabelle 5: Gegenüberstellung allgemeiner Ansätze zur PMI

Tabelle 6: Ausgewählte Erfolgsfaktoren

Tabelle 7: Verlaufsphasen des Akkulturationsprozesses

Tabelle 8: Maßnahmen zur Integrationsgestaltung nach Stahl

Tabelle 9: Grundannahmen und Kernaussagen ausgewählter Cultural-Fit-Modelle

Tabelle 10: Ausgewählte Studien zu M&A-Erfolgsfaktoren

Tabelle 11: Erfolgsfaktoren anhand der Studie von Ungerath/Hoyningen-Huene

Tabelle 12: Erfolgsfaktoren gemessen an ihrer Bedeutung (A.t. Kearney)

Tabelle 13: Chancen und Risiken von M&A

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kurzfassung

M&A-Aktivitäten sind interessante Optionen, um den Unternehmenswert zu steigern und das Unternehmenswachstum voranzutreiben. Unter Berücksichtigung der hohen Misserfolgsraten stellt sich die Durchführung einer M&A-Transaktion jedoch als eine hochriskante Strategie dar.

Aufgrund der gegebenen Problemstellung wird im Zuge der vorliegenden Arbeit die Post Merger Integration als erfolgsbeeinflussender Faktor einer näheren Betrachtung unterzogen, ohne dabei die Bedeutung aller Phasen eines M&A-Prozesses außer Acht zu lassen. Fehler und Versäumnisse in frühen Phasen beeinflussen alle nachgelagerten Aktivitäten, diese sind schwer und i.d.R. nur mit großem Aufwand korrigierbar.

Im Zuge der Arbeit werden bestehende theoretische Konzepte zur Post Merger Integration im Allgemeinen und zur Integration von Unternehmenskulturen im Besonderen dargestellt. In der Diskussion zu „harten“ und „weichen“ (Erfolgs-)Faktoren wird deren Bedeutung ebenfalls im Allgemeinen behandelt, um im Speziellen auch erfolgsbeeinflussende Aspekte zur kulturellen und personellen Integration bzw. zur Kommunikation und zur IT-Integration herauszuarbeiten.

- Der Erfolg von M&A-Aktivitäten wird neben der Post Merger Integration vor allem durch die umfassende Ausgestaltung der vorgelagerten Planungs- und Durchführungsphase beeinflusst. Einen besonderen Stellenwert erlangt die Durchführung von Due Diligence Prüfungen, deren konsequente Anwendung etwaige Risiken und Chancen rechtzeitig aufzuzeigen vermag. Die so gewonnenen Erkenntnisse liefern ergänzenden Input für die Integrationsphase und zur Ausgestaltung des Integrationsmanagements.
- Das Integrationsmanagement ist als eine den gesamten Transaktionsprozess umfassende Querschnittsaufgabe zu verstehen, mit dessen Planung und Ausgestaltung rechtzeitig zu beginnen ist.
- Die unterschiedliche Schwerpunktsetzung der allgemeinen Integrationsansätze zeigt, dass es keinen idealtypischen Ansatz zur Post Merger Integration gibt und eine situationsbezogene und kombinierte Beachtung unterschiedlicher Modellansätze zielführend ist.
- Bestehende Konzepte zur Integration von Unternehmenskulturen setzen meist punktuell im Akquisitionsprozess an, wenige Ansätze betrachten die Unternehmenskultur systematisch entlang des gesamten M&A-Prozesses und nur wenige Ansätze berücksichtigen ganzheitliche Maßnahmen zur Kulturintegration.
- Eine Diskussion zum „Cultural-Fit“ bzw. „Cultural-Misfit“ zeigt, dass Zusammenschlüsse trotz großer Kulturunterschiede erfolgreich verlaufen können. Die Wahrnehmung kultureller Unterschiede sowie der offene Umgang mit diesen sind zentrale Aspekte.
- Personalmanagement und zielgerichtete Kommunikation haben zentrale Bedeutung im gesamten Verlauf des M&A-Prozesses.
- Ähnlich wie bei den Integrationsansätzen gibt es kein idealtypisches Set an Erfolgsfaktoren. Da deren Bedeutung situationsbezogen sehr unterschiedlich sein kann, sind diese unter Berücksichtigung situativer Gegebenheiten in ihrer Kombination und Ausprägung zu gestalten.

Durch Heranziehen von empirischen Studien und Fallbeispielen konnten Erkenntnisse der Praxis in die Arbeit eingebunden werden.

Executive Summary

M&A activities are interesting options to increase the enterprise value and to promote the growth of companies. Considering the high failure rates M&A transactions represent a high-risk strategy with great challenges.

Due to the given situation the phase of the post-merger integration as a success influencing factor is subject of a closer look of this work also keeping the importance of all phases of the whole M&A process in mind. Failures and omissions in early stages have an impact on all following activities, usually they can hardly be corrected respectively an intervention might cause enormous costs.

In the course of this work selected concepts for post-merger integration are introduced on a general level to be followed by concepts which deal with cultural integration in particular. The discussion of general “hard” and “soft” success factors is continued by a more detailed look at cultural-issues, employee-concerns, communication-aspects and IT.

- In addition to the post-merger integration the success of M&A activities is mainly influenced by the configuration of the pre-merger phase and merger phase. In this context due diligence investigations are of great importance, they can show risks and chances on a very early stage and any insights can be used as an additional input for the post-merger integration management.
- Integration management has to be seen as a cross-functional task which embraces the whole M&A process. It has to be planned and designed on an early stage.
- General concepts for post-merger integration set different priorities and focus on various criteria, therefore no “one and only” concept is in place. With respect to the situation it´s useful to combine different approaches and different criteria.
- Most concepts for cultural integration are isolated and just a few cover cultural issues over the whole M&A process in a systematical way and consider comprehensive and holistic measures.
- A discussion of „cultural-fit“ and „cultural-misfit“ shows that integrations can also be successful in cases where cultural differences occur. Cultural awareness, perception of differences and an open approach are important for successful integrations.
- Human resources management and targeted communication are of central importance throughout the whole M&A process.
- Similar to integration concepts there also is no ideal and typical set of success factors available, they have to be used and combined with respect to the situation and circumstances.

In addition the usage of surveys, case studies and their results links practical experiences to this theoretical work.

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage

Unternehmenszusammenschlüsse (M&A-Transaktionen¹ ) und die damit einhergehende Integration der zusammenzuführenden Einheiten stellen ein schwieriges und umfangreiches Unterfangen dar, welches mit vielen Chancen und vor allem auch mit Risiken verbunden ist. M&A-Transaktionen und deren Bedeutung nehmen weltweit kontinuierlich zu.² Zahlreiche Studien belegen jedoch, dass rund die Hälfte aller M&A-Transaktionen scheitern bzw. in einer Vielzahl der Fälle angestrebte Ziele nur teilweise bzw. gar nicht erreicht werden.³ Die Gründe dafür können vielfältig sein.

1.2 Problemstellung

Wesentliche Weichenstellungen für den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmenszusammenschlüssen erfolgen im gesamten Verlauf von M&A-Transaktionen.⁴ Betrachtet man die einschlägige Literatur, so ist anzunehmen, dass sich Fehler bzw. nicht durchdachte Vorgehensweisen, welche schon am Beginn von M&A-Transaktionen erfolgen (wie z.B. in der Planung oder in der Transaktionsdurchführung), negativ auf den späteren Erfolg des gesamten M&A-Vorhabens auswirken.⁵ Beispielhaft sei angeführt:

- Fehler können bereits vor der eigentlichen Unternehmenszusammenführung (wie z.B. bei der Auswahl des Akquisitionsobjektes) unterlaufen. Das indirekt durch Versäumnisse in der Anfangsphase verursachte Scheitern einer Integration kann mit großen finanziellen Verlusten verbunden sein.⁶ Dies gilt auch für etwaige Versäumnisse im Zuge der Integration.
- Für viele Unternehmen endet laut einschlägiger Literatur die M&A-Transaktion mit der Vertragsunterzeichnung. Eine Integration, welche einen wesentlichen Bestandteil einer M&A-Transaktion darstellt, sollte jedoch bereits mit der Entscheidung für einen Unternehmenszusammenschluss vorbereitet bzw. begleitet und auch konsequent umgesetzt werden (wie z.B. frühzeitige Integrationsmaßnahmen in Form von Informationsveranstaltungen, um u.a. Widerstände oder Ängste auszuräumen).
- Wesentlichen Aufgaben (wie z.B. Post Merger Integration, Post Merger Management usw.) wird nicht immer die notwendige Bedeutung beigemessen.

Diese beispielhafte Auflistung soll auf die Zielsetzung dieser Arbeit überleiten.

1.3 Zielsetzung und Motivation

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Post Merger Integration (PMI) als möglichen Erfolgsfaktor bei Unternehmenszusammenschlüssen. Hauptziele sind:

- Die Bedeutung und die Kritikalität des Integrationsprozesses herauszuarbeiten.
- Erfolgsbestimmende Faktoren der Unternehmenszusammenführung abzuleiten und deren Beeinflussbarkeit im Zuge der Post Merger Integration zu erörtern.
- Darzustellen, dass die Basis für erfolgreiche Unternehmenszusammenführungen schon in vorgelagerten Phasen von M&A-Transaktionen (wie z.B. im Zuge der Planungs- und Transaktionsphase⁷ ) geschaffen bzw. beeinflusst wird (wie z.B. durch die Festlegung der Strategie oder durch Ergebnisse von Due Diligence Prüfungen).
- Erkenntnisse durch empirische Studien zu bestätigen bzw. auch zu widerlegen.

Ziel der Arbeit ist es, zuerst den allgemeinen Ablauf bei Unternehmenszusammenschlüssen zu beschreiben, um dann im Speziellen die erfolgsbeeinflussende Bedeutung der Phase der Integration und erfolgsbestimmende Faktoren für erfolgreiche Unternehmenszusammenführungen herauszuarbeiten. Da die Arbeit auch von der Hypothese ausgeht,

dass „weiche“ Faktoren, insbesondere Unternehmenskulturen und der Umgang mit deren Unterschieden, einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg bzw. Misserfolg von Fusionen haben und durch erhöhte Aufmerksamkeit auf „weiche“ Faktoren Integrationen erfolgreicher gestaltet werden können, sollen neben allgemeinen und speziellen Integrationsansätzen auch „weiche Faktoren“, wie kulturelle Integration und personalbezogene Fragestellungen bzw. Kommunikationsaspekte, näher betrachtet und deren erfolgsbeeinflussende Wirkung aufgezeigt werden, um die Hypothese in weiterer Folge belegen bzw. widerlegen zu können. Weiters soll auf den Aspekt der IT näher eingegangen werden.

Die Themenwahl erfolgte einerseits aufgrund der beruflichen Tätigkeit des Autors (Risk Management & Internal Auditing in einem international tätigen Unternehmen) und andererseits aufgrund der steigenden Bedeutung von Mergers and Acquisitions und nicht zuletzt aufgrund des gegebenen Interesses am Thema.

1.4 Aufbau und Methodik

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel, die sich an den genannten Zielsetzungen orientieren:

- Nachdem im ersten Kapitel auf die Problemstellung sowie Zielsetzung der Arbeit eingegangen wurde, folgen Begriffsbestimmungen zu Transaktionsformen sowie Darstellungen zu möglichen Beweggründen für Unternehmenszusammenschlüsse.

- Im zweiten Kapitel wird der allgemeine Ablauf von M&A anhand einer übergeordneten Gliederungslogik (dies sind die drei grundlegenden Phasen: Planung, Durchführung und Integration) inkl. wesentlicher Aufgaben erläutert. Um Risiken und Chancen rechtzeitig aufzudecken bzw. einschätzen zu können, wird in diesem Kapitel die Bedeutung von Due Diligence Prüfungen herausgestrichen.

- Im dritten Kapitel erfolgt die Schwerpunktsetzung auf die Integrationsphase. Nach einer Begriffsabklärung und einer Darstellung der wesentlichsten Aufgaben des Integrationsmanagements (wie Integrationsplanung, -durchführung und -controlling) werden unterschiedliche und allgemeine Ansätze zur Post Merger Integration vorgestellt, um u.a. die Bedeutung von Integrationsgrad bzw. Integrationstiefe zu diskutieren. Ausführungen zu ausgewählten M&A-Erfolgsfaktoren und möglichen Gründen für M&A-Misserfolge beenden dieses Kapitel.

- Im Zuge von M&A treten in der Regel zwei unterschiedliche Unternehmenskulturen miteinander in Berührung, in der Management-Literatur werden in diesem Zusammenhang „weiche“ Faktoren als wesentliche Einflussgrößen für den Integrationserfolg genannt. Daher werden im vierten Kapitel nach begrifflichen Abklärungen zur Unternehmenskultur ausgewählte Integrationsmodelle, welche explizit Aspekte zur kulturellen Integration beinhalten, dargestellt und kritisch betrachtet. Diese Diskussion beinhaltet auch unterschiedliche Sichtweisen zum „Cultural-Fit“ bzw. „Cultural-Misfit“. Im Anschluss werden personalbezogene Fragestellungen sowie Aspekte der Kommunikation und der IT (Informationstechnologie) als weitere erfolgsbeeinflussende Integrationsthemen aufgegriffen. Die Bedeutung der Cultural Due Diligence bzw. der IT Due Diligence wird ebenfalls hervorgehoben.
- Das fünfte Kapitel beschäftigt sich mit der Erfolgskontrolle bzw. mit dessen Messbarkeit im Zuge des Post Merger Audits. Nach einer Begriffsabklärung werden einige Erfolgskonzepte (wie quantitativ-objektive und qualitativ-subjektive Erfolgswahrnehmungen) vorgestellt. Der Diskussion von Ergebnissen empirischer Untersuchungen und Studien folgt eine Darstellung ausgewählter Fallbeispiele. Das Kapitel wird durch ein Fazit zur Erfolgsmessung und zu den Erfolgsfaktoren sowie durch die Verifizierung / Falsifizierung der aufgestellten Hypothese beendet.
- Im sechsten Kapitel werden die Erkenntnisse dieser Arbeit zusammengefasst. Neben der reinen Literaturarbeit wird durch Betrachtung empirischer Studien sowie ausgewählter Fallbeispiele ein Bezug zur Praxis hergestellt. Im Rahmen dieser Arbeit sollen wesentliche und ausgewählte Erfolgsfaktoren der Post Merger Integration thematisiert sowie Gestaltungsmöglichkeiten aufgezeigt werden. Aufgrund des weitreichenden Umfangs des Themas und der gegebenen Bandbreite an unterschiedlichsten Erkenntnissen und Autorenmeinungen zu M&A können nachfolgende Ausführungen keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben, aus Sicht des Autors werden wesentliche Aspekte aufgegriffen.

1.5 Begriffsdefinitionen

1.5.1 Unternehmenszusammenschluss

Unternehmenszusammenschlüsse entstehen durch Verbindung von bisher rechtlich sowie wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen, wobei zumindest bei einem der beiden Unternehmen die rechtliche bzw. wirtschaftliche Autonomie aufgegeben werden kann, jedoch nicht aufgehoben werden muss.⁸ Je nach rechtlicher und wirtschaftlicher Selbstständigkeit lassen sich Unternehmenszusammenschlüsse weiter unterteilen in Unternehmenskooperationen und Unternehmensverknüpfungen.⁹ Bei Kooperationen bleibt die rechtliche Selbstständigkeit unverändert, die wirtschaftliche Souveränität bleibt bis auf die vertraglich festgelegte Zusammenarbeit der kooperierenden Bereiche ebenfalls bestehen. Bei Unternehmensverknüpfungen wird zumindest die wirtschaftliche Selbstständigkeit aufgegeben.¹⁰ Unternehmensverknüpfungen lassen sich in Fusionen (sog. „Merger“) und Übernahmen (sog. „Acquisitions“) unterscheiden.

1.5.2 Merger (Fusion)

Ein „Merger“ (dt. Fusion) bezeichnet die Verschmelzung zweier oder mehrerer Unternehmen (Verschmelzung durch Aufnahme bzw. Verschmelzung durch Neugründung), bei der mindestens eines der beteiligten Unternehmen seine rechtliche Selbstständigkeit verliert.¹¹

1.5.3 Akquisition (Übernahme)

Unter „Acquisition“ (dt. Akquisition, Unternehmensübernahme, Unternehmenskauf) wird der Erwerb ganzer Unternehmen bzw. einzelner Unternehmensteile verstanden, wobei das erworbene Unternehmen seine wirtschaftliche und rechtliche Selbstständigkeit zum Teil oder zur Gänze aufgibt.¹²

1.5.4 Begriffsabgrenzung

In der Praxis zeigt sich eine äußerst vielfältige und uneinheitliche Verwendung zum Begriff Mergers & Acquisitions (M&A).¹³ In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff Unternehmenszusammenschluss synonym für Mergers & Acquisitions (M&A)¹⁴ bzw. für Unternehmensverknüpfung verwendet. In Anlehnung an die deutschsprachige Literatur sollen Unternehmenszusammenschlüsse durch Kooperationen nicht unter dem Begriff Mergers & Acquisitions erfasst werden (zur besseren Abgrenzung können diese auch als Unternehmenszusammenschlüsse i.w.S. gesehen werden). Der Begriff Unternehmenszusammenschluss, welcher synonym für M&A bzw. Unternehmensverknüpfung steht, ist als Unternehmenszusammenschluss i.e.S. zu verstehen. Nachfolgende Abbildung dient zur Verdeutlichung des Begriffsverständnisses:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Begriffsverständnis zu M&A¹⁵

Aufgrund der starken inhaltlichen und thematischen Verknüpfung von Mergers and Acquisitions beziehen sich die nachfolgenden Ausführungen auf beide Formen des Unternehmenszusammenschlusses i.e.S.¹⁶ Der Prozess des Unternehmenszusammenschlusses wird in weiterer Folge auch als M&A-Prozess bzw. als Transaktionsprozess, M&A-Transaktion bzw. Unternehmenszusammenführung bezeichnet. Weitere in dieser Arbeit verwendete Begriffe sollen kapitelbezogen und in der Reihenfolge ihrer Verwendung näher bestimmt werden.

1.5.5 M&A-Motive

Unternehmenszusammenschlüsse können als Form der strategischen Unternehmensentwicklung gesehen werden,¹⁷ um auf veränderte wirtschaftliche Rahmenbedingungen zu reagieren und basieren auf übergeordneten Zielsetzungen. Unternehmenszusammenschlüsse tangieren die Interessen unterschiedlichster Beteiligter (wie z.B. Eigner, Management, Mitarbeiter und andere Stakeholder auf beiden Seiten¹⁸ ), wobei diese die Zweckmäßigkeit der Aktivität vor allem aus der Perspektive ihrer jeweiligen eigenen Ziele - welche i.d.R. nicht komplementär sein müssen - betrachten.¹⁹ Nachfolgend sind unterschiedlichste Motive und Beweggründe, die aus Käufer- bzw. Verkäufersicht zu Unternehmenszusammenschlüssen bewegen, aufgelistet:²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten²¹

Tabelle 1: Mögliche Motive für Unternehmenszusammenschlüsse²²

Dabui reduziert die Fülle der in der Literatur angeführten Unterscheidungen auf wertsteigernde Motive und persönliche Managementmotive.²³ Das Erzielen von Synergieeffekten ist das Hauptmotiv aller Unternehmenszusammenschlüsse.²⁴ Zu den strategischen Ausrichtungen von Zusammenschlüssen (wie horizontale, vertikale, konglomerate, konzentrische Zusammenschlüsse, welche sich aus den Motiven und Zielen ableiten) und Übernahmearten (wie einvernehmliche, umkämpfte, feindliche Übernahme) wird auf die einschlägige Literatur verwiesen.²⁵ Dies gilt auch für die unterschiedlichen Integrationswellen,²⁶ Erwerbswege²⁷ und Übernahme- sowie Abwehrstrategien.²⁸

Die Ausführungen dieser Arbeit beziehen sich i.d.R. auf die Käufersicht, Unternehmenszusammenschlüsse müssen sich nicht nur auf zwei Unternehmen beschränken.

2 Allgemeiner Ablauf des M&A-Prozesses

Im Zuge von Unternehmenszusammenschlüssen sind vielfältigste, inhaltliche sowie zeitlich interdependente Aufgaben in einem mehrstufigen Prozess zu durchlaufen. In der gängigen Literatur existieren viele Darstellungen zum M&A-Prozess. Im Wesentlichen fügen sich diese Ansätze in eine übergeordnete Gliederungslogik, die drei grundlegende Phasen - Planung, Durchführung und Integration - unterscheidet, ein.²⁹ Nachfolgende Tabelle zeigt eine Auswahl über verschiedene in der Literatur vertretene Phasenmodelle:³⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Phasenmodelle des M&A-Prozesses³¹

Der Ablauf eines Transaktionsprozesses unterliegt keinen festen Regeln und kann durch unterschiedlichste Faktoren wie Unternehmens- bzw. Branchenmerkmale, Größe, Motive der Transaktion, Eignerstruktur, steuerliche und rechtliche Rahmenbedingungen (wie z.B. börsenrechtliche Vorschriften) beeinflusst werden.³² Nach Jansen sind die einzelnen Phasen sowie ihre Teilprozesse integrativ und iterativ zu sehen, aufgrund der gegebenen Interdependenzen ist der Ablauf daher nicht rein chronologisch zu betrachten.³³

In der vorliegenden Arbeit wird im Speziellen die Integrationsphase (Post Merger Integration) sowie deren mögliche erfolgsbeeinflussende Wirkung auf den gesamten M&A-Prozess betrachtet, ohne dabei die Bedeutung vorgelagerter Phasen außer Acht zu lassen. Zum besseren Verständnis sollen in diesem Kapitel die drei grundlegenden Phasen eines M&A-Prozesses inkl. wesentlicher Merkmale gemäß nachfolgender Abbildung übersichtsartig beschrieben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: M&A-Phasen³⁴

Die folgenden Ausführungen zum M&A-Prozess basieren auf sich ergänzenden aber sich auch unterscheidenden Meinungen zweier Autoren (Jansen und Wirtz).

2.1 Planungsphase

Diese Phase wird in der Literatur auch als Vorbereitungs- und Planungsphase bzw. Analyse- und Konzeptionsphase oder auch als Pre-Merger Phase bezeichnet.

Nach Jansen sind wesentliche Aufgaben dieser Phase:³⁵

- Analyse der unternehmenseigenen Ausgangslage.
- Wettbewerbs- und Akquisitionsumfeldanalyse.
- Analyse der Motive und Zielsetzungen mit Konzeption der Akquisitionsstrategie.

Der Schwerpunkt der Aktivitäten liegt in der Analyse und Konzeption einer geplanten M&A-Transaktion. Ausgangsbasis bildet die Analyse des eigenen Unternehmens (dies betrifft das Käuferunternehmen bzw. bei einem beabsichtigten Verkauf das Verkaufsobjekt), dabei sind u.a. auch Unternehmensziele, Potenziale, Unternehmenszweck zu betrachten. Nach der Formulierung einer klaren Strategie erfolgt eine Wettbewerbs- und Akquisitionsumfeldanalyse, diese besteht z.B. aus einer Umweltanalyse und -prognose sowie einer Analyse des Akquisitionsumfeldes (z.B. Länder, Märkte und Geschäftsfelder). Durch die Akquisitionsstrategie sollen auch Motive und Zielsetzungen geklärt und weitere Akquisitionskriterien (wie Größenordnung, Kapitalstruktur, Technologieaspekte, Zeithorizont, Integrationsaspekte und -kosten, etc.) festgelegt werden.

Nach Wirtz können die Hauptaktivitäten der Analyse- und Konzeptionsphase unterteilt werden in:³⁶

- Strategieentwicklung.
- Festlegung der Akquisitionsstrategie.
- Organisation und Steuerung des Akquisitionsprozesses.

Im Zuge der Strategieentwicklung ist die Unternehmensstrategie zur Erreichung der übergeordneten, strategischen Ziele zu formulieren. Auf Basis der Analyse des eigenen Unternehmens und des unmittelbaren Wettbewerbs und von Umfeld-, Branchen- und Marktanalysen werden marktseitige Chancen und Risiken mit eigenen Stärken und Schwächen abgeglichen, um etwaige strategische Lücken durch geeignete Strategien zu schließen. Die Festlegung einer Akquisitionsstrategie ist dabei eine Möglichkeit zum Schließen strategischer Lücken. Zur Organisation und Steuerung des Akquisitionsprozesses ist eine geeignete Aufbau- und Ablauforganisation festzulegen (wie z.B. Projektteam, Projektorganisation, Projektmanagement). Für einen einwandfreien Übergang in die nächste Phase (Transaktionsphase) soll eine klar formulierte Akquisitionsstrategie inkl. Zustimmung des obersten Managements vorhanden sein.³⁷

Das Ergebnis der Planungsphase muss nach Müller-Stewens eine gut durchdachte strategische Vision sein, die eine Akquisition zu erklären und den Prozess auszurichten vermag und es muss eine klare Vorstellung darüber bestehen, welche konkreten Nutzen aus einer Akquisition gezogen werden können.³⁸

Strohmer führt in seinen Ausführungen das Vorhandensein einer der Planungsphase vorgelagerten Signalphase an.³⁹ In dieser Unterscheidung bezieht sich die Planungsphase auf die konkrete Überprüfung und Planung eines M&A-Prozesses, in der vorgelagerten Signalphase sind interne oder externe Anzeichen bzw. Tendenzen (wie z.B. durch Marktbeobachtungen, Verhalten von Konkurrenten, Signale einer Verkaufsbereitschaft, etc.) eines möglichen Unternehmenszusammenschlusses rechtzeitig zu erkennen und richtig zu deuten.

2.2 Durchführungsphase

Die Durchführungsphase wird in der Literatur auch als Transaktionsphase oder Merger Phase bezeichnet. Nach Jansen sind wesentliche Aufgaben dieser Phase:⁴⁰

- Kontakt-, Verhandlungsaufnahme und Bietung.
- Unternehmensbewertung, Kaufpreisfindung und Finanzierungsform.
- Due Diligence, wettbewerbsrechtliche Prüfung und Vertragsverhandlung/-abschluss.

In einem ersten Schritt sind potenzielle Kandidaten (Übernahmeziele) auszuwählen und näher zu untersuchen. Dies kann ggf. durch Einbeziehung externer Berater erfolgen (wie z.B. aus Diskretionsgründen, wegen Intransparenz usw.). Die ermittelten Kandidaten (sog. „Long List“) sind im Anschluss einer Vorauswahl zu unterziehen (sog. „Screening“). Dabei soll geprüft werden, inwieweit die Kandidaten den zuvor erstellten Anforderungen gerecht werden (sog. „Short List“). Ethische Fragen können speziell bei internationalen Transaktionen ein zusätzliches Selektionskriterium darstellen.⁴¹ Kontaktaufnahmen und Erstgespräche sowie Verhandlungen sind die Folge, erste Preisvorstellungen werden ausgetauscht. Eine wesentliche Herausforderung besteht in der Informationsbeschaffung sowie in der Beurteilung von Risiken und Chancen zu(m) potenziellen Kandidaten, dies kann im Zuge einer Due Diligence erfolgen. Die systematisch durchgeführte Due Diligence kann das Akquisitionsvorhaben bestätigen, zu Nachverhandlungen oder zu einem Verhandlungsabbruch führen. Ein Letter of Intent (LOI) bildet den Rahmen für weiterführende Aktivitäten (wie z.B. detailliertere Due Diligence Prüfungen, Abgrenzung des Übernahmekandidaten, Exklusivitätsvereinbarung, Kaufpreisspannen, Methoden zur Kaufpreisermittlung, Zeithorizont, Fixierung von ergänzenden Prüfungen (wie z.B. Kartellrecht) usw.). Als Ergebnis der Vertragsverhandlungen schließen die Vertragsunterzeichnung (sog. „Signing“) und die tatsächliche Übergabe (sog. „Closing“) die Transaktionsphase ab.

Nach Wirtz sind in der Transaktionsphase nachfolgende Hauptaktivitäten notwendig, um vom Erstkontakt zu einem möglichen Vertragsabschluss zu kommen:⁴²

- Screening, Selektion der Vertragspartner.
- Gestaltung der vorvertraglichen Phase.
- Unternehmensbewertung und Kaufpreisermittlung.
- Kartellrechtliche Prüfung und Vertragsabschluss.

Die Transaktionsphase ist mit dem sog. „Closing“ abgeschlossen. Für das Management beginnen oftmals erst danach die eigentlichen Herausforderungen, wenn es darum geht, die Unternehmen in der Phase der Post Merger Integration zu einer gemeinsamen Einheit zusammenzuführen.⁴³ Häufig stellt diese Phase die größte Hürde der gesamten Abwicklung dar und ist nicht selten Grund für ein Scheitern des Vorhabens.⁴⁴

Das Instrument der Due Diligence (aus dem Englischen übersetzt bedeutet Due Diligence (DD) angemessene, gebührende Sorgfalt), welches auch bei Jansen und Wirtz einen zentralen Aspekt darstellt,⁴⁵ sollte fester Bestandteil von M&A-Projekten sein.⁴⁶ Die systematische Prüfung übernahmerelevanter Informationen im Rahmen einer geordneten Einbindung innerhalb des gesamten M&A-Prozesses kann die Gefahr eines Misserfolges deutlich verringern und helfen, etwaige Risiken aber auch Chancen aufzudecken und einzuschätzen (z.B. Risiken aus Gewährleistungen oder Garantien bzw. Chancen durch Synergiepotenziale) und in weiterer Folge ergänzenden Input für ein erfolgreiches Integrationsmanagement liefern.⁴⁷ Folgende Darstellung zeigt Teilbereiche einer Due Diligence:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Arten der Due Diligence⁴⁸

- Im Zuge der Basic Due Diligence werden zum Ausgleich der bestehenden Informationsasymmetrie Grunddaten und allgemeine Informationen zum Zielobjekt gesammelt (z.B. Rechtsform und Sitz des Zielobjektes, Ansprechpartner, Namen der Vorstände, Beschreibung der Geschäftstätigkeit sowie Gesellschaftsvertrag, Image, Verkaufsgründe).⁴⁹
- Die External Due Diligence befasst sich mit Faktoren, die außerhalb des Einflussbereiches der betroffenen Objekte liegen (z.B. Analysen zur volkswirtschaftlichen Lage, zur demographischen Struktur und auch zu gesellschafts-, steuer- und arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen im Land (in der Region) des Zielunternehmens).⁵⁰
- Die Strategic Due Diligence umfasst i.d.R. das gesamte Zielobjekt in all seinen Funktionen,⁵¹ dies kann je nach Transaktion auch nur Einzelbereiche betreffen.

Um wesentliche Risiken, die auch zum Scheitern einer Transaktion führen können (sog. „Deal Breaker“), rechtzeitig zu erkennen, sollte mit der DD bereits in frühen Stadien der Verhandlungsphase begonnen werden. Dokumente und Daten werden i.d.R. in einem sog. „Data Room“ zur Verfügung gestellt, Befragungen und Begehungen ergänzen die DD.⁵² In Abhängigkeit des Akquisitionsfortschrittes betrachten einige Autoren die DD auch als mehrstufig. Binder/Lanz unterscheiden folgende Stufen, bei denen jeweils weitere Informationen erhoben bzw. der bisherige Informationsstand verifiziert werden kann:⁵³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Mehrstufige Due Diligence⁵⁴

- Die Pre Due Diligence erfolgt auf Basis bereits vorhandener sowie öffentlich zugänglicher Daten, ein Abgleich mit der Akquisitionsstrategie sowie erste Preisüberlegungen folgen. Im Falle der Kontakt- und Gesprächsbereitschaft werden auf Basis von Geheimhaltungserklärungen erste Daten vom Übernahmekandidaten übermittelt. Diese Daten können im Detaillierungsgrad variieren und im zeitlichen Verlauf des Transaktionsprozesses in weiteren Detaillierungsgraden zur Verfügung gestellt werden (dies kann z.B. bei feindlichen oder ungewollten Übernahmen der Fall sein).

- Die beiden Stufen der Pre Acquisition Due Diligence (Stufe I und II nach obiger Abbildung) werden als zentrale Prüfung bezeichnet.⁵⁵ Werden diese Prüfungen der einzelnen Funktionsbereiche zusammengefasst, ist dies die Due Diligence i.e.S.⁵⁶
- Im Falle eines Vertragsschlusses (sog. „Signing“) sollten im Sinne einer Post Completion Due Diligence vertiefende Analysen bzgl. noch offener Vertragspunkte erfolgen und wesentliche Erkenntnisse möglichst vor dem rechtlichen Übergang (sog. „Closing“) in Vertragsanpassungen oder Konkretisierungen von Vertragsklauseln einfließen. Schwerwiegende Erkenntnisse können im Extremfall auch zum Vertragsrücktritt führen, dazu sind entsprechende Rücktrittsrechte oder sog. „Closing-Bedingungen“ aufzunehmen.⁵⁷
- Nach dem rechtlichen Übergang können in der Post Acquisition Due Diligence die bewusst hinter den Vertragsschluss verlagerten Regelungen (wie Kaufpreisanpassungen, Garantieansprüche usw.) geklärt werden. Dies stellt bzgl. etwaiger Ansprüche nach dem sog. „Closing“ einen Beitrag zum Claim-Management dar.⁵⁸

Nach Görtz liegt einer der Schlüssel zum Erfolg von M&A-Prozessen darin, etwaige Integrationsrisiken und -potenziale bereits im Zuge der Due Diligence zu identifizieren und gewonnene Erkenntnisse im Integrationsmanagement zu nutzen.⁵⁹ Mittels der DD ist aus verschiedensten Perspektiven zu überprüfen, inwieweit das Zielunternehmen tatsächlich das zu halten vermag, was es verspricht und ob im Falle des Unternehmenszusammenschlusses die strategische Vision eingelöst werden kann.⁶⁰ Gerds/Schewe halten fest, dass DD Prüfungen in den Bereichen Finanz, Recht und Steuern weit verbreitet sind und DD Prüfungen in allen anderen Bereichen weitaus seltener genutzt werden.⁶¹

Aufgrund der erfolgsbeeinflussenden Bedeutung werden Cultural Due Diligence sowie IT Due Diligence in Kapitel 4 dieser Arbeit noch näher beschrieben.

2.3 Integrationsphase

Die Integrationsphase wird in der Literatur auch als Vernetzungs- oder Zusammenführungsphase bzw. als Post Merger Integration (PMI) bezeichnet. Dabei gilt es, die unterschiedlichen, heterogenen Unternehmungen zu einer Einheit zusammenzuführen und die Integration in Abhängigkeit der angestrebten und zuvor festgelegten Ziele zu gestalten.⁶² Die Integrationsphase und daraus ausgewählte Themenbereiche, welche den Schwerpunkt dieser Arbeit bilden, werden in den nächsten Kapiteln behandelt.

In einigen Ansätzen wird die Integrationsphase von einer Demerger-Phase, welche die mögliche Wiederveräußerung umfasst, gefolgt.⁶³ Das Demerger-Management kann in einzelne Phasen (wie Analyse und Konzeption, Durchführung und Controlling) unterteilt werden.⁶⁴

2.4 Zusammenfassung

Zusammenfassend soll nachfolgende Abbildung nochmals die einzelnen Phasen des M&A-Prozesses sowie wesentliche Tätigkeiten innerhalb dieser Phasen und die Aufgaben des strategischen Managements darstellen. Aufgrund der Vielzahl der in der Literatur vertretenen Phasenmodelle⁶⁵ können einzelne Aufgaben jeweils unterschiedlichen Phasen zugeordnet sein (wie z.B. die Auswahl von möglichen Kandidaten (sog. „Screening“): dies erfolgt bei Jansen z.B. in der Merger Phase, bei Borowicz ist dies z.B. in der Pre-Merger Phase vorgesehen⁶⁶ ).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: M&A-Phasen und Aufgaben⁶⁷

Wie bereits angeführt, sind die einzelnen Phasen sowie auch ihre Teilprozesse integrativ und iterativ zu sehen, somit ist auch der Ablauf nicht rein chronologisch zu betrachten.⁶⁸ Keller betont das notwendige Ineinandergreifen der einzelnen M&A-Phasen:⁶⁹

- Es ist bereits in der Konzeptionsphase eine wertorientierte Akquisitionsstrategie zu erarbeiten.
- Kommt es zu einer Akquisitionsoption, ist die vorhandene Strategie in der Transaktionsphase durch neu gewonnene Informationen zu prüfen. Weiters ist die Akquisitionsbegründung im Hinblick auf die Integrationsplanung zu konkretisieren, wobei in Bezug auf die Due Diligence die Risikoorientierung zunimmt.
- Eine Risikoorientierung ist Mittel zum Zweck, um die in der Akquisitionsstrategie begründeten Wertpotenziale in der Integrationsphase realisieren zu können.

Wöhler/Cumpelik zeigen in einer Untersuchung auf, dass Unternehmen, die eine hohe Erfolgsrate bei M&A-Transaktionen aufweisen, u.a. einen standardisierten M&A-Prozess konsequent einhalten.⁷⁰

Gemäß Schwerpunktsetzung dieser Arbeit soll die Integrationsphase in den folgenden Kapiteln (Kapitel 3 „Integrationsphase“, Kapitel 4 „Weiterführende Integrationsansätze und Themen“) eingehend betrachtet werden. Dabei werden in Kapitel 3 neben allgemeinen Integrationsansätzen auch M&A-Erfolgsfaktoren erörtert, um im Anschluss in Kapitel 4 auf sogenannte „weiche Faktoren“ (wie kulturelle Integration und personalbezogene Fragestellungen sowie Kommunikationsaspekte) und Fragen zur IT näher einzugehen.

3 Integrationsphase

3.1 Allgemeiner Ablauf der Integrationsphase

Zum Begriff der Integration existieren unterschiedlichste Erklärungen:⁷¹

- Haspeslagh/Jemison definieren Integration als „ Integration is an interactive and gradual process in which individuals from two organizations learn to work together and cooperate in the transfer of strategic capabilities “.⁷²
- Scheiter versteht unter Integration die „ Zusammenführung und Verschmelzung von Systemen, Strukturen, Ressourcen und Kulturen zweier Unternehmen zur Erreichung einer wirtschaftlichen Zielsetzung “.⁷³

- Aus der betriebswirtschaftlichen bzw. organisationstheoretischen Perspektive umfasst das Integrationsthema alle Managementherausforderungen, die sich mit der Zusammenführung von zuvor eigenständigen (oftmals auch unterschiedlichen sowie heterogenen) Organisationen bzw. Unternehmungen (oder Teilen davon) befassen - somit ist das Thema auch für den Managementbereich Mergers & Acquisitions relevant und wird demzufolge als Post Merger Integration bezeichnet.⁷⁴

Um die strategischen und operativen M&A-Ziele zu verwirklichen, bedarf es einer erfolgreichen Handhabung der Post Merger Integration sowie eines durchdachten Integrationsmanagements.⁷⁵ Nur eine erfolgreiche Integration ermöglicht es, die im Vorfeld eines Zusammenschlusses erwarteten Effekte tatsächlich zu realisieren und umzusetzen.⁷⁶ Da Integrationsmaßnahmen nicht erst nach der Transaktion erfolgen sollen, sondern bereits von Anfang an zu berücksichtigen und zu planen sind, bezeichnet Jansen die Integration auch als begleitende Querschnittsaufgabe.⁷⁷ Die Post Merger Integration umfasst alle Bereiche des unternehmerischen Handelns, dies betrifft nicht nur organisatorische Aspekte (wie z.B. Finanzbuchhaltung, Beschaffung, Produktion, Vertrieb, IT) sondern auch übergeordnete Aspekte (wie z.B. die Integration und Anpassung der Unternehmenskultur oder auch die Kommunikation). Um Kunden- oder Lieferantenabwanderungen zu vermeiden, ist deren Übernahme und Pflege ebenfalls rechtzeitig zu berücksichtigen.⁷⁸ Viele Experten sehen in der Post Merger Integration die erfolgsbestimmende Phase des Zusammenschlusses, ihr wird eine wesentliche Bedeutung zugeschrieben.⁷⁹

Nach Jansen sind wesentliche Aufgaben dieser Phase:⁸⁰

- Post Merger Planung: dabei soll zuerst der Integrationsprozess geplant, eine Integrations-Potenzialanalyse vorgenommen und auf die Strategie abgestimmte Integrationsverbote sowie Integrationsnotwendigkeiten festgelegt werden.

- Daran anschließend erfolgt durch Vernetzungsmaßnahmen (Integrationsmaßnahmen) die Integration der unterschiedlichen Ebenen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Integrationsbereiche und Aufgaben⁸¹

Die Aufgaben der Integrationsphase werden maßgeblich von den vorgelagerten Phasen beeinflusst, die inhaltliche Ausgestaltung der Post Merger Phase orientiert sich folglich an der Strategie und den Zielen des Zusammenschlusses.⁸²

- Im Zuge des Integrationsmanagements ist auch eine laufende Überwachung des Integrationsprozesses und -fortschritts erforderlich. Das Integrationscontrolling, bei dem im Sinne eines Erfolgscontrollings die Erreichung unterschiedlicher Ziele kontrolliert und bei etwaigen Abweichungen eine Ursachenanalyse und nachgelagerte Gegensteuerung durchgeführt werden (wie z.B. Überwachung und Einhaltung von Kosten⁸³ ), soll zusätzlich zum Ausschöpfen der erwarteten Synergien beitragen.⁸⁴

Wirtz unterteilt die Integrationsphase in Integrationskonzeption, Integrationsdurchführung und Integrationscontrolling und dazugehörige Haupt- sowie Detailaktivitäten:⁸⁵

- Ausgangspunkt aller Aktivitäten des Post Merger Integrationsmanagements ist die Konzeption der Post Merger Integration. Spezifische, mit der Integrationsphase verbundene Ziele sowie Erfolgsfaktoren zur Zielerreichung sind herauszuarbeiten, diese gelten als Vorgaben zur Integrationsdurchführung. Wirtz sieht in der Planung des Integrationsablaufs sowie in der Einrichtung des Integrationsteams wichtige Erfolgsfaktoren. Zur Festlegung und Priorisierung der Integrationsmaßnahmen sind Integrationsgrad und Integrationsgeschwindigkeit zu berücksichtigen. Das Integrationsteam sollte aus beiden Unternehmen besetzt werden.
- In der Post Merger Durchführung erfolgt die Zusammenführung auf unterschiedlichsten Ebenen, wobei eine Vielzahl von Aspekten (wie Aufbau- und Ablauforganisation, Unternehmenskultur, Personalmanagement, Informations-/Kommunikations-technologie und -politik, Wissensmanagement, Marktorientierung) zu berücksichtigen sind. Die Integration dieser Bereiche ist frühzeitig zu planen.
- Das Post Merger Integrationscontrolling soll die Zielerreichung im gesamten Integrationsmanagement unterstützen und auch eine ex post-Erfolgskontrolle beinhalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Strukturierung des Post Merger Integrationsprozesses⁸⁶

„ Die Schwierigkeit der Integration liegt in ihrer Komplexität. “⁸⁷ Jansen und Wirtz zeigen systematische Darstellungen der im Rahmen einer Post Merger Integration erforderlichen Aktivitäten, welche rechtzeitig zu planen, aufeinander abzustimmen und auch bedarfsgerecht zu kommunizieren sind. Beide Autoren halten fest, dass mit der Planung der PMI rechtzeitig zu beginnen ist (einige Autoren empfehlen, dass die PMI-Planungsphase schon zeitgleich mit der Transaktionsphase laufen sollte und mit dem sog. „Closing“ oder zeitnah dazu beendet sein sollte⁸⁸ ).

3.2 Allgemeine Ansätze zur Post Merger Integration

Nach Shrivastava verlaufen Integrationsprozesse auf drei unterschiedlichen Ebenen:⁸⁹

- „procedural integration“: dies betrifft das Zusammenführen von Verfahren, Systemen (wie z.B. Vereinheitlichung Rechnungslegung oder Produktionsprozesse, etc.).
- „physical integration“: betrifft das Zusammenführen von Ressourcen u. Vermögensgegenständen (wie z.B. Produktionslinien, Technologien, Vermögen und Wissen).
- „managerial and sociocultural integration“: dies betrifft die führungsmäßige, kulturelle und soziale Integration (wie z.B. Zusammenführung u. Harmonisierung der Führungsgrundsätze und Organisationsstrukturen, Personalfragen, Wertesysteme, etc.).

Erstgenannte Ebenen beziehen sich auf Fragen der System- und Aufgabenintegration, die letztgenannte Ebene betrifft die sozio-kulturelle Integration.

In der Literatur werden unterschiedlichste Modelle sowie Ansätze zur Post Merger Integration inkl. kritischer Faktoren diskutiert. Allgemeine Integrationsansätze versuchen je nach Modellschwerpunkt die zuvor genannten Ebenen einzubeziehen, Modelle der kulturellen Integration beziehen sich wiederum verstärkt auf die sozio-kulturelle Ebene.

Nachfolgend sollen ausgewählte allgemeine Gesamtkonzepte zur PMI überblicksartig dargestellt werden, um in Kapitel 4 („Weiterführende Integrationsansätze und Themen“) näher auf kulturbezogene Ansätze und vertiefende Fragestellungen einzugehen. Aufgrund der Vielfalt der in der Literatur beschriebenen allgemeinen Ansätze zur PMI kann die folgende Auflistung keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben, die getroffene Auswahl betrifft aus Sicht des Autors jedoch wesentliche Integrationskonzepte.⁹⁰

3.2.1 Integrationsansatz nach Haspeslagh/Jemison

Für Haspeslagh/Jemison ergeben sich aus einer ganzheitlichen Betrachtung von Integrationsprozessen typische Problembereiche in allen Integrationsprozessen: ⁹¹

- Die Hauptprobleme betreffen demnach den Transfer strategischer Fähigkeiten sowie das Schaffen einer Atmosphäre für den Transfer der Fähigkeiten.
- Es wird auf typische Problemfelder hingewiesen, die die für den Fähigkeitentransfer notwendige Atmosphäre negativ beeinflussen. Diese betreffen Determinismus durch Festhalten an der Ausgangssituation, Werteverlust durch Beibehaltung alter Verhaltensmuster und Führungsvakuum durch das Fehlen einer geeigneten Führung.
- Die Interaktionen zwischen den zu integrierenden Objekten werden als Kernstück der Integration gesehen.

Haspeslagh/Jemison diskutieren in ihren Ausführungen unterschiedliche Lösungsansätze zu den Problembereichen und stellen den Transaktionsprozess wie folgt dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Integrationsprozess nach Haspeslagh/Jemison ⁹²

Haspeslagh/Jemison differenzieren hinsichtlich dem angestrebten Grad der organisatorischen Autonomie des erworbenen Targets und dem Ausmaß der strategischen Interdependenzen zwischen Erwerbs- und Zielgesellschaft unterschiedliche Integrationsansätze.⁹³ Dabei ist zu klären:

- Inwieweit das Zielunternehmen künftig unabhängig agieren soll bzw. in welchen Bereichen eine organisatorische Zusammenlegung erfolgen soll (organisatorische Autonomie).
- In welcher Weise die Fähigkeiten zwischen den Unternehmen (wie Ressourcenverbund, Transfer funktioneller Fertigkeiten, Transfer allgemeiner Managementfähigkeiten) transferiert werden sollen (strategische Interdependenz).

Beide Aspekte können in einer Vier-Felder-Matrix dargestellt und Integrationsansätze nach strategischen und organisatorischen Kriterien abgeleitet werden:⁹⁴

- Bei der Erhaltungs-Strategie (Preservation, stand-alone) sind die Bedürfnisse nach organisatorischer Autonomie hoch und nach strategischer Interdependenz gering. In diesem Fall werden die bisherigen Organisationsstrukturen und Aktivitäten des erworbenen Unternehmens beibehalten. Bei diesem Ansatz stehen Synergien nicht im Vordergrund (z.B. dann, wenn Ziele divergieren und Markennamen beibehalten werden), es entstehen z.B. keine gravierenden Organisations- oder Personalveränderungen (Vermeidung Kulturschock).
- Im Fall einer Holding-Strategie sind die Bedarfe nach organisatorischer Autonomie und nach strategischer Interdependenz gering. Sofern der Käufer wenig Interesse zeigt etwaige Synergien zu nutzen, ist keine Integration i.e.S. notwendig. Integrationsmaßnahmen haben im Vergleich eine geringe Relevanz.
- Bei der Absorptions-Strategie sind die strategischen Interdependenzen eher stark und der Bedarf nach Autonomie eher gering. Dies bedingt umfangreiche Integrationsaktivitäten, mit Problemen in unterschiedlichen Bereichen und mit Widerstand von Seiten der Mitarbeiter ist zu rechnen.
- Die Symbiose-Strategie (Symbiosis, partial) stellt die größte Herausforderung dar, da der Bedarf nach strategischer Interdependenz hoch und gleichzeitig der Wunsch nach größtmöglicher Autonomie gegeben ist. Bei größtmöglicher Zusammenführung der Unternehmen soll die bisherige Unabhängigkeit erhalten bleiben. Diese Strategie ist hochambitioniert, es sind umfangreiche Integrationsaktivitäten einzuplanen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Integrationsansätze nach Haspeslagh/Jemison ⁹⁵

3.2.1.1 Integrationsgrad und Führungsanspruch

Aus der Betrachtung der Ansätze kann eine Abstufung nach dem Integrationsgrad durchgeführt werden. Der Integrationsgrad ist umso höher, je stärker der Führungsanspruch des akquirierenden Unternehmens ausgeprägt und je geringer die daraus resultierende Autonomie beim akquirierten Unternehmen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Integrationsgrad und Führungsanspruch⁹⁶

3.2.1.2 Diskussion zum Integrationsgrad und zur -tiefe

Da es keinen einzig richtigen Verlauf eines Integrationsprozesses gibt, ist je Einzelfall ein eigener, situativer Ansatz hinsichtlich der internen und externen Einflussfaktoren zu finden und der Grad an Selbständigkeit der beteiligten Unternehmen sowie der dazu erforderliche organisatorische Wandel zu entscheiden.⁹⁷ Organisatorische Implikationen bzw. auch die Integrationstiefe, welche die angestrebte Intensität der Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen bestimmt und somit zum Aufbau und der Detailliertheit der Integrationsmaßnahmen beiträgt,⁹⁸ können gegebenenfalls auch aus der Wertschöpfungskette abgeleitet werden (z.B. unterscheidet sich die Integration der Prozesswelten bei Banken od. Versicherungen von jenen bei Logistik- od. Bergbauunternehmen bzw. zweier branchenfremder Unternehmen).⁹⁹ Diesem Gedanken folgend hält Jansen fest, dass gewisse Branchen klare Integrationsmuster und -tiefen aufzeigen (siehe auch nachfolgende Abbildung).¹⁰⁰ So wäre z.B. die Zusammenführung von DaimlerChrysler im Bereich der Industriebranche als sog. „operational merger“ mit einer mittleren bis hohen Integrationstiefe zu sehen, die Unternehmensführung entschied sich für einen sog. „back-end merger“ mit dementsprechend geringer Integrationstiefe. Der Demerger von DaimlerChrysler kann auch als Reaktion auf einen falsch gewählten Integrationsansatz verstanden werden.¹⁰¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Integrationstypologien, Integrationstiefen¹⁰²

Grimpe, der speziell die Zusammenführung von Forschung und Entwicklung (F&E) im Kontext von M&A untersuchte, kommt in einer Studie z.B. zum Ergebnis, dass im F&E-Bereich zwischen dem Integrationsgrad und dem Integrationserfolg kein linearer Zusammenhang besteht.¹⁰³ Nach Grimpe scheint im F&E-Bereich eine begrenzte Eingliederung eher dazu geeignet, um die Kontinuität des Geschäfts sicherzustellen bzw. Überforderungen auszuschließen und rasch Erfolge zu erzielen.¹⁰⁴ Aufgrund der vielfältigen Aktivitäten und der in den meisten Fällen gegebenen hohen Komplexität birgt eine vollständige Integration nach Unger ein großes Risiko aber gleichzeitig auch die Chance, die meisten Synergien zu erzielen.¹⁰⁵ Kale/Singh/Raman weisen auf einen partnerschaftlichen Ansatz hin.¹⁰⁶ Dabei werden beim übernommenen Unternehmen Autonomie, Organisations- und Führungsstrukturen weitestgehend beibehalten und die Werte sowie die Geschäftsphilosophie des Käuferunternehmens an das übernommene Unternehmen kommuniziert und im Sinne von Empfehlungen zur Anwendung und Umsetzung angeboten. Es soll so ein Umfeld geschaffen werden, das Wissen und Know-how selektiv erschließt und Unsicherheit auf Seiten der Interessensgruppen vermeidet. Die Autoren haben einige Bedingungen formuliert, anhand derer die Entscheidung für oder gegen diesen Integrationsansatz getroffen werden kann.¹⁰⁷

Aus obigen Ausführungen ist zu erkennen, dass zwischen Integrationsgrad und M&A-Erfolg kein zwingender Zusammenhang besteht und der Integrationsgrad je nach Transaktion spezifisch abzuleiten ist. Um eine klare Richtung vorzugeben und um Unsicherheiten zu vermeiden, scheint es für den Erfolg der Integration aus Sicht des Autors förderlich, den Integrationsgrad frühzeitig festzulegen und diesen offen zu kommunizieren.

3.2.2 Post Merger Management Modell nach Clever

Clever betrachtet in seinem Integrationskonzept vier Bestandteile einer Unternehmensintegration in Form eines Ablaufmodells, dabei werden folgende Aspekte erläutert:¹⁰⁸

- Strategische Aspekte, auf Basis detaillierter Status-Quo Analysen soll die neue gemeinsame Strategie gefunden und die neue Zielsetzung abgeleitet werden.
- Organisatorisch-funktionale Aspekte, es sollen bestehende Strukturen und Abläufe analysiert werden, in weiterer Folge soll durch ein eventuelles Prozess-Re-Design eine Synchronisation der Organisation erfolgen. Ziel ist die Schaffung eines ganzheitlichen, neuen Organisationskonzeptes über die gesamte Wertschöpfungskette. Dazu zählt auch die Konsolidierung der Führungs- und Steuerungssysteme.
- Informationstechnische Aspekte, diese betreffen die Zusammenführung bzw. Verschmelzung unterschiedlicher IT-Systeme. Dieser Zusammenführung misst Clever besondere Bedeutung bei, da Inkompatibilitäten zu Problemen führen und eine Unternehmenszusammenführung behindern.
- Sozio-kulturelle Aspekte, diese betreffen Mitarbeiter und Kunden sowie Lieferanten als direkt bzw. indirekt betroffene Gruppen. Clever unterscheidet in nach innen und nach außen gerichtete Integrationsmaßnahmen, eine aktive interne und externe Kommunikation (und Information) sowie das Überzeugen und Motivieren der Mitarbeiter (sog. Einschwören) sind Schlüsselfaktoren im sozio-kulturellen Bereich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Modell zum Post Merger Management nach Clever ¹⁰⁹

Beim Konzept von Clever handelt es sich um einen praxisbezogenen Ansatz, konkrete Maßnahmen werden kaum aufgezeigt.¹¹⁰

3.2.3 Das 7-K-Modell der Integration von Jansen

Im 7-K-Vernetzungsmodell beschreibt Jansen die aus seiner Sicht kritischen Aspekte des Post Merger Managements, welches auch die resultierenden Kosten der Integration bestimmbar macht.¹¹¹ Nachfolgende Erkenntnisobjekte werden angesprochen:

- Koordination der Integration, dies bezieht sich vor allem auf die Zielsetzung und die Planung und Architektur der Zusammenführung. Dabei erfolgt auch eine Abstimmung der Integrationsaktivitäten (z.B. Integrationsgeschwindigkeit, -grad und -tiefe).
- Der Aspekt Kunden und Ko-Produzenten bezieht sich auf Stakeholder und deren Beachtung im Integrationsprozess sowie Auswirkungen auf diese.
- Über interne und externe Kommunikation sollen alle Zielgruppen differenziert eingebunden bzw. angesprochen werden.
- Der Aspekt Kernbelegschaft und Karriere bezieht sich auf die Einbeziehung der Mitarbeiter und beschäftigt sich auch mit Fragen zur Fluktuation, Personalfreisetzung und zu Aufstiegsmöglichkeiten.
- Mit dem vorhergehenden Punkt verbunden sind Fragen zu Kernkompetenzen und zum Know-how, diese sind zu sichern bzw. einem Verlust entgegenzusteuern.
- Im Bereich der Kultur werden Fragen zu Kulturaspekten und zum interkulturellen Integrationsmanagement aufgeworfen.
- Im Zuge der Kontrolle sind durch ein geeignetes Prozess-Controlling aktuelle Entwicklungen aufzuzeigen und ggf. gegensteuernde Maßnahmen vorzunehmen.

Über das Modell können Zusammenhänge zwischen einzelnen Aspekten abgebildet und deren Einfluss auf Integrationskosten (welche in anderen Modellen i.d.R. vernachlässigt werden) bzw. versteckte Kosten dargestellt werden.¹¹² „ Die sieben K´s bilden die Härte der weichen Faktoren in Fusionen ab “,¹¹³ wobei sich die Härte über die Bestimmung der Integrationskosten ergibt und bereits im Zuge der Due Diligence (Pre-Merger Phase) für alle 7 K´s etwaige Kostenwirkungen zu berücksichtigen sind.¹¹⁴ jansen betont, dass sein Modell Ansätze für eine effiziente Integration liefern kann und macht auch deutlich, dass viele Punkte situativ entschieden und ausgestaltet werden müssen (wie z.B. Gestaltung von Integrationsgrad und -tiefe oder -geschwindigkeit in Abhängigkeit der M&A-Motive und Branche).¹¹⁵ Nachfolgende Abbildung zeigt die Vernetzung der einzelnen Aspekte:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: 7-K-Modell zum Post Merger Management nach Jansen¹¹⁶

Das 7-K-Modell kann zur Strukturierung der komplexen Herausforderungen herangezogen werden und helfen, im Zuge der situativen Ausgestaltung des M&A-Prozesses ein wirksames PMI-Management aufzusetzen.

3.2.4 Integrationsgestaltung nach Gerpott

Im Ansatz von Gerpott soll das Hauptziel der Akquisition - die Steigerung des Gesamtwertes der zu integrierenden Unternehmen - durch Integration in Form eines Ressourcentransfers erreicht werden, es wird zwischen materiellem und immateriellem Ressourcentransfer unterschieden:¹¹⁷

- Veränderung der Nutzung materieller Ressourcen: d iese Veränderung ist die rationale Grundlage vieler Unternehmenszusammenschlüsse und bildet die Basis zur Erschließung von Wertschöpfungspotenzialen.
- Transfer funktionsbezogener Fähigkeiten: dies betrifft den Transfer von relevantem fachlichen Wissen, von funktionsrelevanten fachlichen Fertigkeiten und den Fähigkeiten, diese Qualifikationen zur Erreichung der Unternehmensziele erfolgswirksam einzusetzen.
- Transfer von General-Management Fähigkeiten: darunter ist der Wissenstransfer auf der obersten Führungsebene zu verstehen.

Der Integrationsprozess beginnt mit der Identifikation von Wertschöpfungspotenzialen, zu deren Erreichung ein hoher Integrationsbedarf besteht. Den Gesamtprozess der Integration, in dessen Mittelpunkt der Ressourcentransfer steht, stellt Gerpott wie folgt dar:¹¹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Ressourcenmodell nach Gerpott ¹¹⁹

In dieser Betrachtungsweise sind auch mitarbeiterbezogene Aspekte beinhaltet. Bei gelungenem Ressourcentransfer ist ein Integrationserfolg gegeben, eine Steigerung des Gesamtwertes der beiden Unternehmen führt zum Akquisitionserfolg. Gerpott zeigt auch auf, dass integrative und kommunikative Prozesse als begleitende Maßnahmen erforderlich sind, um Synergiepotenziale zu realisieren.¹²⁰

3.2.5 Integrationsansatz von Grube/Töpfer

Grube/Töpfer unterteilen den Post Merger Integrationsprozess in die Start-up-Phase, die Projektumsetzungsphase und die Business-Transformationsphase:¹²¹

- Die Start-up-Phase umfasst die Planung der einzelnen PMI-Projekte und der PMI-Organisation, mit dieser Phase sollte bereits vor dem sog. „Closing“ - dem Vertragsabschluss und Übergang der Verantwortung - gestartet werden.
- In der zweiten Phase - der Projektumsetzung - werden die jeweiligen Integrationsprojekte durchgeführt, um dabei Synergien („harte“ Erfolgsfaktoren) unter Berücksichtigung „weicher“ Erfolgsfaktoren (wie z.B. Beachtung kultureller Aspekte) zu realisieren. In dieser Phase wird eine regelmäßige Erfolgskontrolle empfohlen.
- In der Business-Transformationsphase wird die Verantwortung zu abgeschlossenen Integrationsprojekten an die Linienorganisation übergeführt. Unter Absicherung der Ergebnisse und des gewonnenen Wissens erfolgt ein Übergang ins Tagesgeschäft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Integrationsansatz nach Grube/Töpfer ¹²²

Von Bedeutung ist die Steuerung des Gesamtprozesses mittels eines geeigneten Werkzeugs, dem sog. „PMI-Network“, welches als Instrument des Informationsmanagements und als Grundlage des Projektcontrollings dient. Auf Basis der einzelnen Phasen und der IT-gestützten Informationsbeschaffung und -nutzung soll eine differenzierte Projektführung und -steuerung ermöglicht werden. Eine gezielte Kommunikation nach innen und außen soll zur Absicherung des Erfolgs beitragen.¹²³ Die Autoren detaillieren die drei Phasen ihres Konzeptes und gehen in ihren Ausführungen näher auf Aufbau und Funktion des PMI-Networks, auf Kommunikation zur Absicherung des Erfolges, auf die Vernetzung von Unternehmenskulturen und auf interkulturelles Lernen ein.¹²⁴

3.2.6 Integrationsansatz nach Hase

Hase unterteilt das Integrationsmodell in vier integrationserfolgsentscheidende Ansätze, dies sind die strategische, die strukturelle, die personelle sowie die kulturelle Integration:¹²⁵

- Der strategische Ansatz wird als Ausgangsbasis bzw. Zielvorgabe für die restlichen drei Integrationsaktivitäten gesehen. Es soll die neue strategische Gesamtausrichtung mittels Analyse der Zielpräferenz (wie z.B. durch Ableitung aus der Unternehmensphilosophie und der Vision), Potenzialpräferenz (wie z.B. Strategie zur Nutzung bestehender bzw. neu zu schaffender Potenziale) und strategische Präferenz (wie z.B. die Internationalisierungsstrategie) festgelegt werden.
- Der strukturelle Aspekt bezieht sich auf die Integration von unterschiedlichen Organisationsstrukturen, dies betrifft die Aufbauorganisation (im Sinne institutioneller Festlegungen) und die Ablauforganisation (im Sinne prozessualer Festlegungen).
- Der personelle Aspekt berücksichtigt die erfolgsbeeinflussende Bedeutung der personellen Integration. Der Ansatz geht darauf ein, wie das Verhalten der Mitarbeiter positiv beeinflusst werden kann (wie z.B. durch Anreize zur Beteiligung, Besetzung von Schlüsselpositionen durch Kulturträger).
- Die Integration unterschiedlicher Unternehmenskulturen, welches Potenzial für Probleme beinhalten kann, wird im Konzept als große Herausforderung angesehen. Kulturorientierte Integrationskonzepte, Strategien, Strukturen und Personalmaßnahmen werden als Lösungsansätze empfohlen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Integrations ansatz nach Hase ¹²⁶

3.2.7 Vorgehen bei Integrationsprojekten nach Koch

Der Integrationsprozess wird im Wesentlichen in die zwei Phasen Design und Durchführung unterteilt. Koch hebt die Bedeutung der Designphase hervor, welche oft nicht ausreichend behandelt wird.¹²⁷

Innerhalb der Designphase sollen die Ableitung eines fordernden Anspruchsniveaus, welches vom Management getragen und umgesetzt werden soll, und die Schaffung einer gemeinsamen Leistungskultur erfolgen. Zum Anspruchsniveau hält Koch allgemein fest:

- Entwicklung einer gemeinsamen Vision und einer wertsteigernden Wachstumsstrategie. Die Motivation der Mitarbeiter soll sichergestellt und Unsicherheiten in der Organisation vermieden werden.
- Weiters sollen operative Wertsteigerungspotenziale identifiziert sowie bestehende Geschäfte und die zukünftige Funktionalität sichergestellt werden.

Zur Schaffung einer gemeinsamen Leistungskultur wird vorgeschlagen:

- Durchführung von Interviews und Befragungen, um individuelle Mitarbeiter-perspektiven zu erheben und zu verstehen sowie
- eine daraus resultierende Entwicklung einer gemeinsamen Perspektive.

In der Durchführungsphase erfolgt die eigentliche Integration in drei Schritten:

- Priorisierung der Projektportfolios zur Ressourcenallokation,
- Entwicklung einer darauf aufbauenden Projektorganisation,
- Anwendung eines Projektcontrollings.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15: Vorgehen bei Integrationsprojekten nach Koch ¹²⁸

Koch nennt mit der eindeutigen Führung, einem hohen Anspruchsniveau und einer gemeinsamen Leistungskultur drei wesentliche Erfolgsfaktoren der Post Merger Integration und sieht in der kulturellen Integration einen oftmals unterschätzten und vernachlässigten Erfolgsfaktor. Er weist darauf hin, dass sein Vorgehensmodell allgemein gehalten ist und die Spezifika jeder einzelnen Integration zu berücksichtigen sind.¹²⁹

3.2.8 Integrationskonzept von Strohmer

Das Integrationskonzept von Strohmer stützt sich auf drei Hauptkomponenten:¹³⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16: Integrationskonzept von Strohmer¹³¹

Nach Strohmer sind die drei angeführten Komponenten (visionär-strategisch, sozio-kulturell, strukturell-organisatorisch) aufgrund der gegenseitigen Beeinflussung als ganzheitliches System zu betrachten.¹³² Der Kommunikation wird neben organisatorischen Themen (wie z.B. Projektmanagement und Integrationsgeschwindigkeit) eine tragende Rolle zugeteilt. Ein Zusammenschluss ist dann erfolgreich, wenn in einem strategisch-strukturellen Umfeld richtige und hinreichende Integrationsmaßnahmen unter Berücksichtigung unterschiedlicher Unternehmenskulturen gesetzt werden.¹³³ In diesem abstrakt gehaltenen Ansatz werden unterschiedliche in der Literatur aufgezeigte Erklärungsansätze für Erfolgsunterschiede kombiniert (wie strategisch-strukturell, integrationsprozessual-mitarbeiterorientiert, unternehmenskulturorientiert).¹³⁴

3.2.9 Fazit zu allgemeinen Post Merger Integrationsansätzen

Die dargestellten Ansätze und Modelle zeigen verschiedenste Auffassungen zur Strukturierung der Integrationsaktivitäten. Dabei werden durch unterschiedliche Schwerpunktsetzung vielfältigste Aufgaben- und Problembereiche, welche für eine erfolgreiche Integration zu beachten sind, auf einer generischen Ebene aufgezeigt.¹³⁵ Die Ansätze und Modelle verdeutlichen die gegebene Komplexität und Vielschichtigkeit des Integrationsprozesses und tragen damit zur Sensibilisierung auf unterschiedlichste und erfolgsbeeinflussende Integrations- sowie Risikobereiche und deren Gestaltungsmöglichkeiten bei. Nachfolgend werden die Schwerpunkte der dargestellten Ansätze nochmals zusammenfassend dargestellt:

[...]

---

¹ Der engl. Begriff „Mergers and Acquisitions (M&A)”, dt. Übersetzung „Fusionen und Übernahmen“, wird i.d.R. auch in der dt. Literatur mit M&A abgekürzt; Vgl. Pernsteiner, H. / Andeßner, R. (2014), S. 79.

² Vgl. Jansen, S.A. (2008), S. 1.; Gerds, J. / Schewe, G. (2014), S. VI.

³ Vgl. Gerds, J. / Schewe, G. (2014), S. 4ff.; Lucks, K. / Meckl, R. (2002), S. 11.

⁴ Vgl. Picot, G. (2012), S. 22.

⁵ In der Literatur werden M&A aufgrund ihrer Misserfolgsraten auch mit einer sog. „License to kill“ in Zusammenhang gebracht; Vgl. Jansen, S.A. / Brugger, C. (2012), S. 662.

⁶ Vgl. Grube, R. / Töpfer, A. (2002), S. 44.

⁷ Im Kapitel 2 dieser Arbeit, werden die unterschiedlichen Phasen von M&A-Transaktionen beschrieben.

⁸ Vgl. Wöhe, G. / Döring, U. (2002), S. 302.

⁹ Vgl. Wirtz, B.W. (2012), S. 13.

¹⁰ Vgl. Wöhe, G. / Döring, U. (2002), S. 303.

¹¹ Vgl. Pernsteiner, H. / Andeßner, R. (2014), S. 79f.; Wirtz, B.W. (2012), S. 10.

¹² Vgl. Pernsteiner, H. / Andeßner, R. (2014), S. 81.; Lucks, K. / Meckl, R. (2002), S. 24.

¹³ Vgl. Wirtz, B.W. (2012), S. 9ff.

¹⁴ Der engl. Begriff „Mergers and Acquisitions (M&A)”, dt. Übersetzung „Fusionen und Übernahmen“, wird i.d.R. auch in der dt. Literatur mit M&A abgekürzt; Vgl. Pernsteiner, H. / Andeßner, R. (2014), S. 79.

¹⁵ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Wirtz, B.W. (2012), S13.

¹⁶ Diese Arbeit bezieht sich ausschließlich auf Unternehmenszusammenschlüsse i.e.S., es wird daher in weiterer Folge der Zusatz i.e.S. nicht mehr angeführt.

¹⁷ Vgl. Wirtz, B.W. (2012), S. 63.

¹⁸ Wie einleitend angeführt (siehe Seite III) sind Formulierungen dieser Arbeit als geschlechtsneutral anzusehen, im Sinne der Gleichberechtigung werden generell beide Geschlechter angesprochen.

¹⁹ Vgl. Lindstädt, H. (2006), S. 59.

²⁰ Vgl. Wirtz, B.W. (2012), S. 63ff.; Jansen, S.A. (2008), S. 259.

²¹ Neben Motiven mit ökonomischen Charakter existieren psychologische Anreize für Unternehmenszusammenschlüsse (wie z.B. unterschiedliche Interessen des Managements und der Anteilseigner), diese werden in der Literatur auf Basis der Principal-Agent-Theorie in unterschiedlichen Hypothesen näher erläutert; Vgl. Wirtz, B.W. (2012), S. 76ff.; Jansen, S.A. (2008), S. 138ff.

²² Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Wirtz, B.W. (2012), S. 63ff.

²³ Vgl. Dabui, M. (1998), S. 28.; Pernsteiner, H. / Andeßner, R. (2014), S. 79.

²⁴ Vgl. Strohmer, M. (2002), S. 28.

²⁵ Vgl. Strohmer, M. (2002), S. 22.; Hackmann, S. (2011), S. 13f.; Lucks, K. / Meckl, R. (2002), S. 25.

²⁶ Vgl. Jansen, S.A. (2008), S. 62ff.; Müller-Stewens, G. (2012), S. 48ff.; Wirtz, B.W. (2012), S. 96ff.

²⁷ Erwerb durch Kauf hat die größte Praxisbedeutung; Vgl. Guserl, R. / Pernsteiner, H. (2015), S. 572f.

²⁸ Vgl. Guserl, R. / Pernsteiner, H. (2015), S. 584ff.

²⁹ Vgl. Picot G. (2012), S. 21.; Jansen, S.A. (2008), S. 249.

³⁰ Vgl. Jansen, S.A. (2008); Picot, G. (2012); Middelmann, U. (2000); Dabui, M. (1998); Gomez, P. / Weber, B. (2000); Wöhler, C. / Cumpelik, C. (2006); Strohmer, M. (2002); Wirtz, B.W. (2012).

³¹ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hinne, C. (2008), S. 51.

³² Vgl. Picot, G. (2012), S. 21.

³³ Vgl. Jansen, S.A. (2008), S. 249.

³⁴ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Strohmer, M. (2002), S. 35.; Jansen, S.A. (2008), S. 249.

³⁵ Vgl. Jansen, S.A. (2008), S. 250ff.

³⁶ Vgl. Wirtz, B.W. (2012), S. 118f.

³⁷ Vgl. Wirtz, B.W. (2012), S. 119.

³⁸ Vgl. Müller-Stewens, G. (2010a), S. 9.

³⁹ Vgl. Strohmer, M. (2002), S. 36.

⁴⁰ Vgl. Jansen, S.A. (2008), S. 265ff.

⁴¹ Vgl. Pernsteiner, H. (2006), S. 329ff.

⁴² Vgl. Wirtz, B.W. (2012), S. 119f.

⁴³ Vgl. Wirtz, B.W. (2012), S. 120.

⁴⁴ Vgl. Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2005), S. 291.

⁴⁵ Vgl. Jansen, S.A. (2008), S. 275.; Wirtz, B.W. (2012), S. 204ff.

⁴⁶ Vgl. Görtz, B. (2006), S. 521.; Picot, G. (2012), S. 284.

⁴⁷ Vgl. Picot, G. (2012), S. 284.

⁴⁸ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Picot, G. (2012), S. 264.

⁴⁹ Vgl. Picot, G. (2012), S. 264ff.

⁵⁰ Vgl. Picot, G. (2012), S. 266f.

⁵¹ Vgl. Wirtz, B.W. (2012), S. 204ff.

⁵² Vgl. Guserl, R. / Pernsteiner, H. (2015), S. 575.

⁵³ Vgl. Binder, P.M. / Lanz, R. (1993), S. 19ff.

⁵⁴ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Binder, P.M. / Lanz, R. (1993), S. 19.

⁵⁵ Vgl. Binder, P.M. / Lanz, R. (1993), S. 20f.

⁵⁶ Vgl. Blöcher, A. (2001), S. 45.

⁵⁷ Vgl. Binder, P.M. / Lanz, R. (1993), S. 20f.

⁵⁸ Die Anzahl der Gerichtsverfahren in Post-M&A-Streitigkeiten und die Entschlossenheit zur Geltendmachung von Ansprüchen sind steigend, die M&A-Praxis ist darauf noch ungenügend vorbereitet; Vgl. Demuth, A. / Kästle, F. / Haller, H. (2014), S 2f.

⁵⁹ Vgl. Görtz, B. (2006), S. 530f.

⁶⁰ Vgl. Müller-Stewens, G. (2010a), S. 10.

⁶¹ Vgl. Gerds, J. / Schewe, G. (2014), S. 105f.

⁶² Vgl. Dabui, M. (1998), S.20ff.

⁶³ Vgl. Achleitner, A.K. / Wecker, R. / Wirtz, B.W. (2004), S. 1504ff.; Wirtz, B.W. (2012), S. 449.

⁶⁴ Vgl. Wirtz, B.W. (2012), S. 479ff.

⁶⁵ Vgl. dazu auch die einleitenden Ausführungen zu den unterschiedlichen Phasenmodellen des M&A-Prozesses in Kapitel 2 „Allgemeiner Ablauf des M&A-Prozesses“ dieser Arbeit.

⁶⁶ Bspw. sehen Voss/Müller-Stewens das Screening und die Selektion im Bereich der Pre-Merger Phase; Vgl. Voss, I. / Müller-Stewens, G. (2006), S. 10.

⁶⁷ Quelle: übernommen aus Borowicz; F. (2006), S. 168.

⁶⁸ Vgl. Jansen, S.A. (2008), S. 249.

⁶⁹ Vgl. Keller, G. (2002), S. 40.

⁷⁰ Vgl. Wöhler, C. / Cumpelik, C. (2006), S. 453.; auf unterschiedliche Erfolgsdefinitionen wird in den Kapiteln 3 und 5 dieser Arbeit eingegangen.

⁷¹ Vgl. Strohmer, M. (2002), S. 44f.; Hackmann, S. (2011), S. 28.

⁷² Haspeslagh, P.C. / Jemison, D.B. (1991), S. 106.

⁷³ Scheiter, D. (1989), S. 7.

⁷⁴ Vgl. Hackmann, S. (2011), S. 29.

⁷⁵ Vgl. Keuper et al. (2006), S. 44ff.

⁷⁶ Vgl. Seidel, G.R. (1995), S. 11.

⁷⁷ Vgl. Jansen, S.A. (2008), S. 319.

⁷⁸ Vgl. Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2005), S. 291.

⁷⁹ Vgl. Hackmann, S. (2011), S. 19.; Eschen, E. (2002), S. 32.; viele Autoren sehen in der PMI die schwierigste Phase des M&A-Prozesses; Vgl. Strohmer, M. (2002), S. 9.; Hackmann, S. (2011), S. 79.

⁸⁰ Vgl. Jansen, S.A. (2008), S. 318ff.

⁸¹ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Janson, S.A. (2008), S. 330.

⁸² Vgl. Hackmann, S. (2011), S. 19.

⁸³ Vgl. Jansen, S.A. (2008), S. 333.

⁸⁴ Vgl. Coenenberg, A.G. / Sautter , M. T. (1992), S. 206.; Jansen, S.A. (2008), S. 330f.

⁸⁵ Vgl. Wirtz, B.W. / Wecker, R.M. (2006), S. 710ff.; Wirtz, B.W. (2012), S. 121ff.

⁸⁶ Quelle: übernommen aus Wirtz, B.W. / Wecker, R.M. (2006), S. 710.

⁸⁷ Müller-Stewens, G. (2006), S. 789.

⁸⁸ Vgl. Grube, R. / Töpfer. A. (2002), S. 94.; Furtner, S. (2006), S. 166ff.

⁸⁹ Vgl. Shrivastava, P. (1986), S. 65f.

⁹⁰ In der Literatur existieren vielfältigste weitere allg. Ansätze; wie z.B. das Konzept von Grüter (Vgl. Grüter, H. (1991)), das Fünf-Phasen-Modell nach Gerds/Schewe (Vgl. Gerds, J. / Schewe, G. (2009)), das Integrationsmodell nach Marks/Mirvis (Vgl. Marks, M.L. / Mirvis, P.H. (1998)), um nur einige zu nennen.

⁹¹ Vgl. Haspeslagh, P.C. / Jemison, D.B. (1992).

⁹² Quelle: übernommen aus Müller-Stewens, G. (2010c), S. 10.; dort wiederum erfolgte die Darstellung in Anlehnung an Haspeslagh, P.C. / Jemison, D.B. (1991), S. 108.

⁹³ Vgl. Haspeslagh, P.C. / Jemison, D.B. (1991), S. 139.

⁹⁴ Vgl. Haspeslagh, P.C. / Jemison, D.B. (1991), S. 145.; Wirtz, B.W. / Wecker, R.M. (2006), S. 712.; Jansen, S.A. (2008), S. 326ff.

⁹⁵ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Haspeslagh, P.C. / Jemison, D.B. (1991), S. 145.; Wirtz, B.W. / Wecker, R.M. (2006), S. 713.

⁹⁶ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hackmann, S. (2011), S. 103.

⁹⁷ Vgl. Jansen, S.A. (2008), S. 328.; siehe in diesem Zusammenhang auch die Ausführungen von Marks/Mirvis zum organisatorischen Wandel; Vgl. Marks, M.L. / Mirvis, P.H. (1998), S. 70ff.

⁹⁸ Vgl. Arlinghaus, O. / Lübbert, K. (2007), S. 166.

⁹⁹ Vgl. Jansen, S.A. (2008), S. 328.; Guserl, R. / Pernsteiner, H. (2015), S. 579.

¹⁰⁰ Vgl. Jansen, S.A. (2008), S. 329.

¹⁰¹ Vgl. Jansen, S.A. (2008), S. 329.

¹⁰² Quelle: übernommen aus Jansen, S.A. (2008), S. 329.

¹⁰³ Vgl. Grimpe, C. (2005a), S. 22.

¹⁰⁴ Vgl. Grimpe, C. (2005a), S. 22.

¹⁰⁵ Vgl. Unger, M. (2007), S. 871ff.

¹⁰⁶ Vgl. Kale, P. / Singh, H. / Raman, A.P. (2010), S. 70ff.

¹⁰⁷ Vgl. Kale, P. / Singh, H. / Raman, A.P. (2010), S. 74ff.

¹⁰⁸ Vgl. Clever, H. (1993), S. 54ff.

¹⁰⁹ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Clever, H. (1993), S. 57.

¹¹⁰ Vgl. Strohmer, M. (2002), S. 57.

¹¹¹ Vgl. Jansen, S.A. (2008), S. 321ff.

¹¹² Vgl. Jansen, S.A. (2008), S. 321 bzw. S. 333.

¹¹³ Jansen, S.A. (2002), S. 7.

¹¹⁴ Vgl. Jansen, S.A. (2002), S. 7f.

¹¹⁵ Vgl. Jansen, S.A. (2008), S. 321.

¹¹⁶ Quelle: übernommen aus Jansen, S.A. (2008), S. 322.

¹¹⁷ Vgl. Gerpott, T.J. (1993), S. 85.

¹¹⁸ Der Ansatz wurde im Zuge der Daimler-Chrysler-Fusion angewandt; Vgl. Gerpott, T.J. (1993), S. 121.

¹¹⁹ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Gerpott, T.J. (1993), S. 121.

¹²⁰ Vgl. Gerpott, T.J. (1993), S. 10f.

¹²¹ Vgl. Grube, R. (2006), S. 757f.

¹²² Quelle: übernommen aus Grube, R. (2006), S. 758.

¹²³ Vgl. Grube, R. / Töpfer, A. (2002), S. 103f.

¹²⁴ Vgl. Grube, R. / Töpfer, A. (2002), S. 106ff.; Grube, R. (2006), S. 771ff.

¹²⁵ Vgl. Hase, S. (1996), S. 76ff.

¹²⁶ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hase, S. (1996), S. 179.

¹²⁷ Vgl. Koch, T. (2002), S. 390ff.

¹²⁸ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Koch, T. (2002), S. 390.

¹²⁹ Vgl. Koch, T. (2002), S. 405f.

¹³⁰ Vgl. Strohmer, M. (2002), S. 65ff.

¹³¹ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Strohmer, M. (2002), S. 66.

¹³² Vgl. Strohmer, M. (2002), S. 66.

¹³³ Vgl. Strohmer, M. (2002), S. 64.

¹³⁴ Ein sinnvoller Erklärungsansatz der Erfolgsunterschiede liegt nach Gerpott in der Kombination der drei verschiedenen Erklärungsansätze; Vgl. Gerpott, T.J. (1993), S. 7.; Strohmer, M. (2002), S. 60f.

¹³⁵ Hackmann spricht in diesem Zusammenhang von vielfältigsten Integrations-Baustellen, die für jeden M&A-Fall unterschiedlich ausfallen können; Vgl. Hackmann, S. (2011), S. 105.