Standortentscheidung im stationären Einzelhandel. Die Implementierung standortanalytischer Methoden in der Praxis und der Wandel relevanter Faktoren

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG
1.1. PROBLEMSTELLUNG
1.2. METHODIK

2. STATIONÄRER EINZELHANDEL
2.1. DEFINITION
2.2. BETRIEBSTYPEN
2.2.1. EINKAUFSZENTRUM / SHOPPING-CENTER (MALL)
2.2.2. HISTORIE
2.2.3. AGGLOMERATIONSEFFEKTE
2.2.3.1. IM VERGLEICH ZUR INNENSTADT
2.2.3.2. IM VERGLEICH ZUM E-COMMERCE

3. STANDORTPOLITIK
3.1. DER STANDORT ALS FOLGENREICHE INVESTITION
3.2. INSTRUMENTE UND ZIELE DER STANDORTPOLITIK
3.2.1. REVITALISIERUNG VON STANDORTEN
3.2.2. NUTZUNGS - UND BRANCHEN - MIX

4. STANDORTFAKTORENANALYSE
4.1. STANDORTPRÄFERENZEN IM LAUFE DER ZEIT
4.2. STANDORTPRÄFERENZEN VOR DEM HINTERGRUND DES GESELLSCHAFTLICHEN WANDELS
4.3 STANDORTFAKTOREN
4.3.1. ERSTE KATEGORISIERUNGSANSÄTZE
4.3.2. AKTUELLE EINSCHÄTZUNG RELEVANTER STANDORTFAKTOREN
4.3.3. QUANTITATIVE UND QUALITATIVE STANDORTFAKTOREN
4.4. PERSPEKTIVE

5. METHODEN DER STANDORTWAHL
5.1. HERANGEHENSWEISE BEI DER STANDORTWAHL
5.2. DIE MAKROANALYSE
5.3 DIE MIKROANALYSE
5.3.1 STANDORTBEWERTUNGSMETHODEN
5.3.2 ERSTE IMPLEMENTIERUNGSVERSUCHE VON DER FORSCHUNG IN DIE PRAXIS
5.3.3. AKTUELLE STUDIEN ZUR NUTZUNG VON BEWERTUNGSMETHODEN

6. FAZIT UND AUSBLICK

7. LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das visualisierte Prinzip der Minimum-Tonne nach Ahrens (2010)

Abbildung 2: Bedürfnishierarchie von Maslow nach Meffert et al. (2015)

Abbildung 3: Phasen der Standortplanung nach Bienert (1996)

Abbildung 4: Bestimmung des Einzugsgebiets nach Schramm-Klein (2012)

Abbildung 5: Comparison of locational planning techniques nach Hernández & Ben- nison, (2000)

Abbildung 6: Location techniques by usage (% respondents) 1998-2010 nach Reynolds & Wood (2010)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Standortlagen nach Müller-Hagedorn & Natter (2011)

Tabelle 2: Entwicklungsphasen von Einkaufszentren in Deutschland / Änderungen der Baunutzungsverordnung nach Schulte (2012)

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Das aktuelle Global 500 - Ranking der Zeitschrift „Fortune“ unterstreicht die ökonomische Relevanz des Einzelhandels. Vor allen international vertretenen Mi- neralöl, - Software, - und Automobilkonzernen, ist - nach Umsatz - ein Einzel- handelsunternehmen (Wal - Mart) auf dem ersten Rang platziert (vgl. Fortune, 2015). Auch national in Deutschland ist der Handel mit der Schwarz - Gruppe („Kaufland“), der Metro AG („Real“), der Aldi - Gruppe („Aldi Nord“), der Re- we Group („Penny“) und dem Edeka - Verbund („Netto“), fünfmal - und damit am häufigsten unter allen Branchen - in den Top 20 der umsatzstärksten Konzer- ne vertreten (vgl. FAZ, 2013).

Für die überwiegende Bevölkerung stellt sich der Einzelhandel als eine der Säulen der essentiellen Bedarfsdeckung (z. B. bei Nahrungsmitteln) dar. Es ist sogar schon so tiefgreifend, dass Kinder nicht selten glauben, Lebensmittel wüchsen in Einzelhandelsgeschäften (vgl. Krings, 2015). Des Weiteren entwickelt sich der Einkauf zunehmend zu einer Freizeitaktivität in Form des „Erlebnis - Shoppings“ (vgl. Stepper, 2015: S. 136). Hierzu werden heute im Besonderen Shopping - Center, aufgrund von Faktoren wie z.B. der guten Erreichbarkeit und der Atmo- sphäre, häufig den traditionellen Einkaufsstraßen vorgezogen (vgl. Prokasky, 2015). Darüber hinaus betrachten die meisten Handelsforscher, Shopping - Center als realistische Herausforderer des stark wachsenden Online - Handels. Beide Betriebstypen sind sich konzeptionell sehr ähnlich, jedoch unterscheiden sie sich in ihrer Präsenz wesentlich (vgl. Bullinger, 2013: S. 35 - 40; Schulte, 2012: S. 125 - 126).

Dabei hat die Standortentscheidung im stationären Einzelhandel eine enorme Be- deutung für den späteren Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens. Aussagen wie: „Drei Dinge sind [...] für den Erfolg im Einzelhandel wichtig, nämlich ers- tens der Standort, zweitens der Standort und drittens noch einmal der Standort“ (Berekoven, 1995: S. 342), stellen die exponierte Stellung des Faktors Standort (etwas überspitzt) dar.

Zusätzlich ist zu beachten, dass die gefällte Standortentscheidung, mit dem nach- folgenden Bau oder Kauf einer Immobilie, eine langfristige Entscheidung ist, die nur begrenzt durch Folgemaßnahmen revidiert werden kann. Aus dieser Tatsache heraus wird die Standortwahl, insbesondere bei risikobewussten Handelsunter- nehmen, nicht dem Zufall überlassen, sondern unterliegt einem fortlaufenden Abwägen von Chancen und Risiken (vgl. Bienert, 1996: S. 3 - 4). Ein breites Spektrum von Faktoren in eine systematische Ordnung zu bringen, um den best- möglichen Standort zu gewährleisten, obliegt der Standortplanung. Speziell für Shopping - Center zählt eine gute Lage zu den wichtigsten Erfolgs- faktoren (vgl. Teller & Schnedlitz, 2012: S. 1055 - 1056). Durch die kontinuierli- chen Veränderungen in der Einzelhandelsbranche, die vor allem in den vergange- nen Jahren durch einen zunehmenden Wettbewerb, z. B. durch Discounter jedwe- der Art gekennzeichnet sind, gilt es, Wettbewerbsvorteile durch eine optimale Standortwahl zu erlangen (vgl. Schramm-Klein, 2012: S. 488). Der Analyse von relevanten Standortfaktoren im Verlauf der Zeit, wird in der vor- liegenden Arbeit ein besonderes Augenmerk beigelegt. Standortfaktoren sind räumliche Eigenschaften, die sich unmittelbar oder mittelbar auf die Erfolgssitua- tion eines Unternehmensstandortes auswirken. Anhand der Standortfaktoren las- sen sich standortbezogene Kosten - und Leistungsquellen ermitteln und dem Un- ternehmenszweck zuordnen (vgl. Bienert, 1996: S. 48). Die relevanten Faktoren, die maßgeblich zur Bewertung eines Standortes beitragen, verändern sich - u.a. bedingt durch kulturelle, demografische oder ökonomische Einflüsse - laufend (vgl. Stepper, 2015: S. 135; Preißner & Knob, 2006: S. 110 - 112). Die Untersu- chung dieser Entwicklungen soll über Ursachen und zukünftige Perspektiven Auf- schluss geben.

Während solcher Standortanalysen werden in der Praxis unterschiedliche Metho- den angewendet, um den geografischen Raum entsprechend seiner Standortfakto- ren und dem zugrundeliegenden unternehmerischen Plan analysieren und bewer- ten zu können. Den Praktikern steht dabei seit über 60 Jahren eine große Auswahl an hilfreichen Analysemethoden zur Verfügung. Jedoch wurde die Standortwahl eine lange Zeit lediglich instinktiv getroffen oder provokant ausgedrückt, bei sehr wichtigen Entscheidungen, mittels „angelecktem Finger in die Luft halten“, ge- schätzt (vgl. Hernández & Bennison, 2000: S. 357). Auch hier setzt diese Arbeit ihren Schwerpunkt und soll aufzeigen, wie sich die Nutzung von Methoden zur Standortanalyse von stationären Einzelhandelsunternehmen in der Praxis über die Zeit entwickelt hat und was die Gründe dafür sind.

1.2. Methodik

Die vorliegende Arbeit behandelt eine vertraute und ebenso weitläufige Thematik, die jedoch im Hinblick auf die Forschungsfrage sehr ins Detail geht. Um dem Leser einen guten Zugang zu ermöglichen, ist die Struktur so angeordnet, dass mit fortschreitenden Kapiteln an das spezielle Forschungsgebiet der Standortanalyse (hierauf wird erst in den letzten beiden Kapiteln eingegangen) herangeführt wird. Die jeweiligen Kapitel in sich, folgen dem Prinzip „vom Allgemeinen zum Spezi- ellen“.

Nach der Einleitung in das zu behandelnde Themengebiet, erfolgt in Kapitel 2 zunächst die begriffliche Auseinandersetzung mit dem stationären Einzelhandel und dessen unterschiedlichen Betriebstypen anhand ihrer spezifischen Merkmale. Nachfolgend wird auf das Einkaufszentrum - welches eine Sonderstellung in die- ser Arbeit inne hat - als Betriebstyp detaillierter eingegangen und mit relevanten, sowie ähnlichen Betriebsformen, wie den traditionellen Einkaufsstraßen, gegen- übergestellt.

Im dritten Kapitel ist das Entscheidungsfeld rund um die Standortpolitik themati- siert. Es wird dargestellt, welche Bedeutung die Standortentscheidung für ein Ein- zelhandelsunternehmen hat und nachfolgend die Instrumente und Ziele dessen aufgezeigt. Dieses Kapitel schließt mit der adäquaten Wahl von Mieterpartnern, mithilfe des Nutzungs - und Branchen - Mix in Shopping - Centern, ab. Der erste Teil der Forschungsgegenstand findet in Kapitel 4 mit der Standortfak- torenanalyse seinen Anfang. Zunächst wird die Entwicklung der Standortpräfe- renzen von Einzelhandelsunternehmen im Laufe der Zeit und vor dem Hinter- grund des gesellschaftlichen Wandels aufgezeigt. Daraufhin erfolgt eine detaillier- te Analyse der Standortfaktoren der letzten Jahrzehnte im Hinblick auf ihre Be- deutung und der Ursachen dafür. Abschließend wird ein mögliches Szenario für die zukünftige Entwicklung der relevanten Standortfaktoren dargestellt. Dafür wird - neben theoretischen Quellen - auf eine große Auswahl länderübergreifen- der, empirischer Untersuchungen über die letzten Jahrzehnte zurückgegriffen, um adäquate Aussagen treffen zu können.

Das fünfte Kapitel beschäftigt sich mit dem zweiten Teil der Forschungsfrage: Die Untersuchung der Implementierung von Standortbewertungsmethoden in der Praxis über die letzten Jahrzehnte. Vorerst ist jedoch eine Erläuterung der gängi- gen Methoden von Nöten, um dem Leser die jeweiligen Eigenschaften der Analy- severfahren näher zu bringen. Anschließend erfolgt die Analyse über die Verwendung verschiedener Standortbewertungsmethoden von Einzelhandelsunternehmen im Laufe der Zeit. Hierzu wird auf einige sehr weitreichende empirische Untersuchungen von internationalen Standortforschern über die letzten Jahrzehnte zurückgegriffen, um repräsentative Rückschlüsse ziehen zu können.

2. Stationärer Einzelhandel

2.1. Definition

Im Gegensatz zum ambulanten Einzelhandel (z. B. Haustürverkauf) und dem Distanzhandel (z. B. Onlinehandel), nutzt der stationäre Einzelhandel (z. B. Supermarkt) eine Verkaufsstelle mit fixem Standort, den die Kundschaft für ihren Einkauf aufsuchen muss. Diese Angebotsform setzt die räumliche Mobilität der Kunden voraus (vgl. Heinemann, 2008: S. 14 - 16). Den am Umsatz gemessenen größten Einfluss auf den stationären Einzelhandel, hat der Lebensmitteleinzelhandel (vgl. Statista, 2015). Das „Multi Channel Distributionssystem“ - eine Kombination des stationären und nicht-stationären Einzelhandels - ist in der Praxis auch vorzufinden (vgl. Zentes, 2012: S. 95), soll jedoch im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter beleuchtet werden.

Die verschiedenen Erscheinungsformen von Einzelhandelsunternehmen werden in der Handelsforschung in Betriebsformen definiert. „Unter einer Betriebsform sei das Er- scheinungsbild eines Handelsbetriebes in seinem Absatzmarkt verstanden, so wie es sich im Einsatz der Marketing-Mix-Elemente (absatzpolitische Instrumente) äußert. Ähnliche Betriebe werden zu einer Gruppe zusammengefasst“ (Müller-Hagedorn & Nat- ter, 2011: S. 89). Die homogenen Attribute einer Betriebsform werden von Kunden mit der Qualität des Services, der Beschaffenheit der Güter, der Atmosphäre sowie der Viel- falt des Sortiments verbunden (vgl. Gittenberger & Teller, 2012: S. 216 - 217). Im Fol- genden werden ausgewählte Betriebsformen nach Börschig & Sturmfels (2010) in Le- bensmittelbereichen und Nicht - Lebensmittelbereichen vorgestellt.

2.2. Betriebstypen

Lebensmittelbereich

- Supermarkt: Der Supermarkt (z. B. „EDEKA AG & Co. KG“) verfügt über eine durchschnittliche Verkaufsfläche von 400 m² - 1.500 m². Die Ware soll den täg- lichen und kurzfristigen Bedarf abdecken.
- Verbrauchermarkt: Ein typischer Verbrauchermarkt (z. B. „Kaufland Warenhan- del GmbH & Co. KG“) hat eine Verkaufsfläche von 1.500 m² - 5.000 m². Da dieser Betriebstyp besonders auf Autokunden abzielt, zeichnen sich ihre Stan- dorte durch großflächige Parkgelegenheiten und gut sichtbare Gebäuden aus.
- Selbstbedienungs - Warenhaus: Dieser Betriebstyp (z. B. „toom Baumarkt GmbH“) verfügt über Verkaufsflächen jenseits von 5.000 m². Diese Betriebsform ist ebenfalls autokundenorientiert und stellt gute Parkmöglichkeiten sowie eine gute Verkehrsanbindung zur Verfügung.
- Lebensmittel - Discounter: Diese Art von Einzelhandel (z. B. „ALDI Einkauf GmbH & Co. OHG“) hat eine durchschnittliche Verkaufsfläche von unter 1.000 m², wodurch das Sortiment nur auf umschlagsstarke Dauerartikel begrenzt wird.
- Lebensmitteleinzelhandel: Diese sehr spezialisierte Betriebsform (z. B. Metzge- reien) verfügt je nach Branche meist über kleinere Flächen von 50 m² - 250 m². Der klassische Einzelhandel wird mit dieser Form gleichgesetzt.
- Cash & Carry Markt: Hierbei handelt es sich um Selbstbedienungs - Großhan- delsbetriebe (z. B. „Metro AG“), welche lediglich Einzelhändler und Gewerbe- kunden bedienen. Die Verkaufsflächen solcher Betriebstypen reichen von 3.500 m² - 9.000 m².

Nicht - Lebensmittelbereich

- Fachmarkt: Bei diesem Betriebstyp (z. B. Elektrofachmärkte oder Baumärkte) variiert die durchschnittliche Verkaufsfläche stark je nach Branche von 200 m² - 30.000 m². Typisch für diese Form ist die periphere Lage (z. B. am Stadtrand), sowie gute Erreichbarkeit mit dem Individualverkehr.
- Warenhaus: Warenhäuser (z. B. „Karstadt Warenhaus GmbH“) erstrecken sich oft mehrstöckig auf 10.000 m² - 20.000 m² und haben ihre Verkaufsfilialen, im Gegensatz zu Fachmärkten, häufig in zentralen Lagen einer Stadt.
- Fachgeschäft: Dieser Betriebstyp bildet das Gegenbild zum Lebensmitteleinzel- handel im Nicht - Lebensmittelsegment. Standorte dieser Geschäfte haben meist kleinere Flächen und liegen in zentralen Lagen.
- Factory - Outlet - Center: Es handelt sich hierbei um Zusammenschlüsse mehre- rer Geschäfte unter zentraler Planung. Diese Betriebsformen verfügen über ca. 30 Einzelshops mit einer Gesamtfläche von 9.000 m² - 22.000 m². Hier liegt die Priorität auf gute Erreichbarkeit mit dem Individualverkehr und demzufolge der Nähe zu Autobahnknotenpunkten.
- Galerien und Passagen: Galerien und Passagen sind überdachte Ladenzeilen oder werden in Durchgängen in Gebäuden integriert. Sie beinhalten üblicherweise mehrere Geschäfte und sind in innenstädtischen Lagen anzutreffen. Während Passagen am häufigsten einstöckig entworfen werden, können Galerien mehrstöckig sein.
- Einkaufszentren: Bei dieser Betriebsform werden unterschiedliche Betriebstypen aller Größen und Branchen zusammengefasst. Dementsprechend bewegt sich die Größenordnung bei 10.000 m² - 30.000 m². Diese Betriebsform hat eine geson- derte Stellung in dieser Ausarbeitung und wird im nächsten Kapitel ausführlich erläutert (vgl. Börschig & Sturmfels, 2010 S. 56 - 60).

Allgemein ist ein Trend hin zur Verdünnung der Filialnetze bei gleichzeitiger Steigerung der Gesamtverkaufsfläche feststellbar (vgl. Wieland, 2014: S. 9 - 10). Demgegenüber steigt jedoch die Anzahl der preisaggressiven Betriebstypen, wie z. B. der Discounter oder Selbstbedienungs-Warenhäuser (vgl. Schröder, 2012: S. 35).

2.2.1. Einkaufszentrum / Shopping-Center (Mall)

Ein Zentrum kennzeichnet allgemein den Mittelpunkt eines Ganzen und besitzt im Sin- ne der Standortentscheidung eine überragende Stellung der Erreichbarkeit in einem be- stimmten Umkreis. Darüber hinaus bilden Zentren seit jeher den Ort, an dem Menschen vermehrt interagieren und Handel betreiben (vgl. Pfeiffer, 2010: S. 100). Die Bezeichnungen Shopping - Center oder zu Deutsch Einkaufszentrum werden in der Fachliteratur häufig unter dem Oberbegriff „Einzelhandelsagglomeration“ (Ballung von Einzelhandelsunternehmen) synonym verwendet. Des Weiteren wird in der Literatur zwischen geplanten, ungeplanten (gewachsenen) und hybriden Formen der Einzelhan- delsagglomeration unterschieden. Diese drei Typen werden anhand der einheitlichen Verwaltung, des Marketings und der Konstruktion charakterisiert. Ungeplante Handels- agglomerationen (z. B. innerstädtische Einkaufsstraßen) stellen die älteste Form dar und zeichnen sich durch eine - bis auf freiwillige Aktionen - autarke Handelsweise der ein- zelnen in dieser Agglomeration tätigen Händler aus. Im Gegensatz dazu vereint die ge- plante Handelsagglomeration (z. B. Shopping - Center) Bauweise, Organisation, Marke- ting und Verwaltung in einem Konzept für alle Händler (Mieter). Die hybride Form (z. B. Einkaufsparks) wird zwar zweckdienlich zentral geplant und gebaut, jedoch sind die Mieter weitestgehend unabhängig und werden auch nicht zentral vermarktet oder gesteuert (vgl. Teller, 2008: S. 4).

Der globale Verband für Shopping-Center “International Council of Shopping Centers” (ICSC) definiert den Begriff “Shopping - Center” wie folgt:

„A shopping center is a group of retail and other commercial establishments that is planned, developed, owned and managed as a single property, typically with on-site parking provided. The center's size and orientation are generally deter- mined by the market characteristics of the trade area served by the center.” (ICSC, 2015).

Während die US - amerikanische Definition geplante und ungeplante Handelsagglomerationen trennt, gelten beide Formen in der deutschen Version für Einkaufszentren. Länderspezifische und strukturelle Eigenschaften, wie z. B. gesetzliche Regelungen oder die wirtschaftliche Entwicklung, erschweren einen begrifflichen Konsens. Dennoch führen Merkmale wie die einheitliche Planung, Finanzierung und Verwaltung der Immobilie zu einer definitorischen Einigkeit über Ländergrenzen hinweg, die auch für diese Ausarbeitung relevant sein soll (vgl. Schulte, 2012: S. 34).

2.2.2. Historie

Nahe verwandte Typen des heutigen Einkaufszentrums, in Form von Passagen und Ga- lerien entstehen im Europa des 18. Jahrhunderts, als mit der Industrialisierung und der zunehmenden Mobilität der Menschen, ein struktureller Wandel des Einzelhandels Ein- zug nahm. Im 19. Jahrhundert übernehmen US - amerikanische Unternehmer die euro- päische Version des Warenhauses und passen diese an US - amerikanische Dimensio- nen, aus architektonischer und baulicher Sicht, an. Als daraufhin die USA die Vorreiter- rolle für neue Betriebstypen übernimmt, wird dort im Jahre 1916 das erste Shopping - Center, nach heutigem Verständnis eröffnet. In Deutschland entsteht im Jahre 1964, das erste Einkaufszentrum (nach US - amerikanischem Vorbild) Europas (vgl. Schulte, 2012: S. 117).

Das Shopping - Center darf also als moderne Betriebsform verstanden werden, jedoch hat es seinen strukturellen Ursprung u. a. in den Trajansmärkten des antiken Roms und den orientalischen Basaren. Die Errungenschaft des heutigen Shopping - Centers besteht in der funktionsoptimierten Nachahmung dieser altertümlichen Märkte. Heute wie frü- her üben solche Betriebsformen eine gewaltige Macht u. a. durch Agglomerationsvortei- le (auf explizite Vorteile wird im Kapitel 2.2.3 eingegangen) gegenüber Konkurrenten und Kunden aus. Diese extraordinäre Stellung, einhergehend mit hohen Eröffnungsra- ten, trägt allerdings einen „selbstzerstörerischen“ Malus in Form von Relativierung in sich: Denn durch die Verdichtung von Einkaufszentren innerhalb einer Region, sinkt gleichzeitig die Zentralität und damit die Sogwirkung dieser Betriebsform. Zusätzlich erhöht dieser Umstand die Verhandlungsmacht der Mieter und führt im schlimmsten Falle zu Leerständen (vgl. Pfeiffer, 2010: S. 99 - 100).

2.2.3. Agglomerationseffekte

Wie zuvor kurz angeführt, zeichnet sich das Shopping - Center maßgeblich durch Agg- lomerationsvorteile der zentralen Konzeption und der Vermarktung, der in ihr einge- schlossenen Handelsbetriebe aus. Handelsagglomerationen sind auf einen Standort ge- bündelte Geschäfte und können kooperativer, sowie kompetitiver Natur sein. Einerseits konkurrieren sie um potentielle Kunden, andererseits kooperieren Händler, um z. B. öffentliche Verkehrsmöglichkeiten zu gewährleisten. Ferner können Agglomerationsef- fekte als Vorteile oder Nachteile von sich im Netzwerk befindenden Händlern gegen- über außerhalb dieses Netzwerkes befindenden Händlern definiert werden (vgl. Teller & Schnedlitz, 2012: S. 1045 - 1046).

Allgemeine Agglomerationsvorteile wie Lokalisierungseffekte entstehen u. a. durch die Ballung von verfügbaren Fachkräften und Dienstleistungsfirmen. Mit Urbanisie- rungseffekten begründet man häufig die räumliche Ansammlung von Wirtschaftsakti- vitäten in Städten und das Vorhandensein vielfältiger öffentlicher und privatwirtschaft- licher Dienstleistungen, welche den Standort attraktiver gestalten. Relevante nachfragerseitige Agglomerationsvorteile sind die Möglichkeiten von Vergleichskäufen (Lokalisierungseffekt) und Kopplungskäufen (Urbanisierungseffekt). Bei Vergleichs- käufen sind Kunden in der Lage, vor Ort Preis - und Qualitätsvergleiche bei konkurrie- renden Unternehmen durchzuführen. Die Senkung der Such - und Informationsbeschaf- fungskosten, steht dabei im Vordergrund. Die Reduzierung der Transportkosten, wird durch Kopplungskäufe in agglomerierten Zentren ermöglicht. Dabei besteht die Mög- lichkeit, bei Anbietern mit ungleichem Angebot unterschiedliche Güter in einem Ein- kaufsgang zu erwerben. Diese Effekte zur Senkung der Transport - und Informationsbe- schaffungskosten führen dazu, dass selbst weiter entfernte agglomerierte Standorte, an- deren isolierten Einkaufsorten vorgezogen werden (vgl. Wieland, 2014: S. 26 - 27). Des Weiteren werden Standorte, die viele Kopplungsgelegenheiten bieten, mit steigender Kaufkraft und wachsendem Anspruch seitens der Kunden präferiert. Bei der globalen positiven wirtschaftlichen Entwicklung resultiert daraus eine Polarisierung der Standor- te, d. h. kleine Einkaufsorte schrumpfen, während schon große Einkaufsorte weiter wachsen (vgl. Wieland, 2012: S. 5).

Als nächstes soll das Shopping - Center anhand spezifischer Vorteile gegenüber ähnli- chen Betriebstypen, wie den innerstädtischen Einkaufsstraßen (gewachsene Strukturen) und dem Internet als Einkaufsort gestellt werden, denn alle drei Typen weisen u. a. Agglomerationsvorteile auf.

2.2.3.1. Im Vergleich zur Innenstadt

Das gewachsene Einkaufszentrum z. B. in Form von Einkaufsstraßen in innerstädti- schen Lagen, weist in der Regel konzeptionelle und strukturelle Nachteile im Vergleich zum geplanten Einkaufszentrum auf. Diese spiegeln sich u. a. in: schlechter Erreichbar- keit mit dem Individualverkehr, Über - oder Unterversorgung von bestimmten Gütern, fehlender Informationen über Standorte der einzelnen Händler und variierender Laden- öffnungszeiten zwischen den Geschäften. Diese Mängel resultieren vor allem aus nicht vorhandener zentraler Organisation und werden darüber hinaus von externen Stakeholdern (z. B. Anwohnern) negativ beeinflusst (vgl. Teller, 2008: S. 4 - 9). Das zentralisierte Management von synergetischen Effekten über alle Händler hinweg, wird als wichtigstes Erfolgskriterium der Shopping - Center gesehen. Durch die fehlende Kooperation und der einhergehenden Verluste von Synergie - Effekten von Händlern in gewachsenen Einkaufsstraßen, verlieren diese Formate immer mehr Marktanteile (vgl. Teller & Schnedlitz, 2012: S. 1043 - 1044). Bei einer aktuellen Umfrage eines Markt - und Forschungsinstitutes in Österreich, wurde die Bevorzugung der Shopping - Center gegenüber Einkaufsstraßen seitens der Konsumenten deutlich (vgl. Prokasky, 2015). Vor allem europäische Städte sind von dieser Entwicklung betroffen, da dort die traditi- onellen Einkaufsstraßen stark ausgeprägt sind. Um dem gegenüber zu treten, entschlie- ßen sich zunehmend mehr Händler in gewachsenen Einkaufszentren zur Zusammenar- beit nach zentralisiertem Vorbild. So werden einzelne Elemente des zentralisierten Ma- nagements der Shopping - Center von Einkaufsstraßen nachgeahmt (vgl. Teller, 2008: S. 5).

2.2.3.2. Im Vergleich zum E-Commerce

„It is safe to assume that online retailing never will totally displace other forms of commerce“ (Poloian, 2009: S. 14). Auch Beyerle (2010) traut dem Onlinehandel auch im Jahre 2020 keine herausragende Stellung im Vergleich zum stationären Einzelhandel zu. Mit der stetig wachsenden Bedeutung des Internethandels seit den 1990er Jahren, haben sich jedoch vielseitige Typen des zeit - und standortunabhängigen E - Commer- ce durchgesetzt. Dabei bildet die E - Mall (z. B. „Zalando“) das virtuelle Äquivalent zum Shopping - Center, indem sie viele betriebswirtschaftliche Erfolgsfaktoren (u. a. Agglomerationseffekte) kopiert. Zusätzlich fallen raumbezogene und zeitliche Standort- faktoren wie die benötigte physische Nähe zum Kunden oder Ladenöffnungszeiten weg, die den Onlinehandel als sehr flexiblen Wettbewerber für die Einkaufszentren darstellt (vgl. Beyerle, 2010: S. 247; Schulte, 2012: S. 124; Stepper, 2015: S. 131; Wieland, 2014: S. 10). Bullinger (2013) und Schulte (2012) sind sich dennoch einig, dass sich Einkaufszentren gegenüber dieser starken Konkurrenz vor allem mittels Erlebnisatmo- sphäre behaupten können. Noch werden die höchsten Profite im stationären Handel er- zielt, was u. a. durch die Möglichkeit der haptischen Wahrnehmung (das eigenständige Erfassen von Form, Temperatur, Größe) erklärt wird. Kunden schätzen demzufolge die Gelegenheit, vor Ort Ware testen und gleich mitnehmen zu können. Dieser Aspekt so- wie die soziale Komponente, Menschen persönlich zu treffen oder sich durch Events und Atmosphäre unterhalten zu lassen, können im E - Commerce (noch) nicht gleich- wertig realisiert werden. Objektive Kriterien wie Preise oder Vorräte lassen sich be- quem im Internet überprüfen, der wichtige Kaufimpuls entsteht jedoch häufiger in den konventionellen Ladengeschäften. Um die Marktanteile weiterhin behaupten zu können, müssen Shopping - Center vor allem die nicht vom Internet imitierbaren Vorzüge wei- terentwickeln. Das Einkaufszentrum sollte verstärkt ein Ort der Erlebnisse, Begegnun- gen und der Emotionen werden. Gemeinsam mit Freunden Spaß haben, essen, trinken, relaxen etc. sind Möglichkeiten, dass sich Kunden in den Geschäften länger wohl fühlen und eher zum Kauf tendieren. Der Besuch eines Shopping - Centers sollte weiterhin wegen des Einkaufens erfolgen, jedoch sich nicht mehr ausschließlich als Ort mit vielen Gütern präsentieren. Die größte Chance liegt jedoch in der Kombination von E - Com- merce und stationärem Handel. So sind z. B. Retouren oder Änderungen von Waren im stationären Geschäft leichter durchzuführen, wogegen das Internet als Informationsquel- le und virtuelles Lager seine Vorzüge hat (vgl. Bullinger S. 35 - 40; Schulte, 2012: S. 125 - 126).

3. Standortpolitik

3.1. Der Standort als folgenreiche Investition

Über die herausragende Bedeutung des Standortes im stationären Einzelhandel sind sich die meisten Autoren einig. So liest man über die letzten Jahrzehnte nicht selten Sätze wie: „Drei Dinge sind [...] für den Erfolg im Einzelhandel wichtig, nämlich erstens der Standort, zweitens der Standort und drittens noch einmal der Standort“ (Berekoven, 1995: S. 342). Wie zuvor erwähnt, erfüllen die Standorte im stationären Einzelhandel die Funktion des letzten Distributionskanals. Standortentscheidungen gehen auch mit langfristigen Investitionen und „sunk costs“ (nicht mehr revidierbare Kosten) einher, die gar nicht oder nur sehr schwer rückgängig gemacht werden können. Jedoch sind nicht nur die Standorte - wobei der Einzelhandel im Vergleich zur Industrie flexibler ist - fix. Der Einsatz von Marketing - Mix - Instrumenten wird durch die Standortwahl ebenso langfristig eingeschränkt. Durch den gewählten Standort fixiert das Unternehmen sein Marktsegment, die Konkurrenz aus lokaler Sicht und alle absatz - und beschaffungspo- litischen Möglichkeiten. Folglich können Wettbewerbsvorteile in Form von Preis, Image oder Sortiment, bei suboptimaler Standortwahl neutralisiert werden. Ein erhebli- cher Vorteil, gleichwohl der langfristigen Restriktionen, die mit der Standortwahl einher gehen, wird ihr dennoch zugeschrieben. Speziell im stationären Einzelhandel, wo Substituierbarkeit der Leistungen unterstellt wird, können auch Marketing - Mix - Konzepte von der Konkurrenz imitiert werden. Standorte im stationären Einzelhandel dagegen, sind einzigartig (vgl. Schramm-Klein, 2012: S. 487 - 488; Theis, 2008: S. 309). Des Weiteren prognostiziert Beyerle (2010) bis zum Jahre 2020 eine noch schwie- rigere Reproduzierbarkeit bestehender Standorte (vgl. Beyerle, 2010: S. 246). So ver- hilft die Standortentscheidung, unter sonst gleichen Voraussetzungen zweier Firmen, dem Unternehmen zu Wettbewerbsvorteilen, welches einen besseren Standort gewählt hat. Dabei sei gesagt, dass Standorte für gewisse Vorhaben mehr oder minder geeignet sind und eine pauschalisierte Aussage über einen „schlechten“ Standort falsch ist. Eine gute Standortentscheidung wurde dann getroffen, wenn Vermutungen u. a. über das Konsumentenverhalten und die Infrastruktur bestätigt werden und der betriebene Auf- wand durch Umsätze abgegolten wird (vgl. Pfeiffer, 2010: S. 62).

3.2. Instrumente und Ziele der Standortpolitik

„Standortentscheidungen sind in erster Linie strategische Grundsatzentscheidungen, die mit einer langfristigen Festlegung hinsichtlich der Einsatzfaktoren Raum, Ware und Mensch sowie im Bezug auf das absatzwirtschaftliche Instrumentarium […] verbunden sind. Standortentscheidungen können darüber hinaus auch stärker operativen Charakter haben, wenn es um Maßnahmen der Standortanpassung bei schon existierenden Verkaufsstellen geht“ (Bienert, 1996: S. 27).

Die Standortpolitik tritt demnach als vieldimensionale Erscheinung jeder standortbezo- genen Entscheidung auf. Sie kann in vier Basisstrategien untergliedert werden: Neu- gründung eines Standortes (Hauptmerkmal dieser Arbeit), Verlagerung in einen bereits bestehenden Standort, Revitalisierung (Veränderung) des Standortes und Eliminierung eines Standortes (vgl. Bienert, 1996: S. 28). Die Neugründung eines Standortes setzt sich mit dem Ort, in dem das Unternehmen die Leistungen erbringen soll, auseinander. Bei der Verlagerung eines Standortes ist der Vorgang zur Neugründung fast identisch. Die Revitalisierung erfolgt meistens nach dem Controlling und der Feststellung von Verbesserungsbedarfen am Standort. Dabei können interne Faktoren wie die Qualität der Ware, der Raumzuschnitt, sowie externe (infrastrukturelle) Faktoren wie z. B. die Verkehrsanbindung oder Parkplätze Ziel der Optimierung werden. Ist die Verbesserung am Standort nicht möglich oder führt diese nicht zu gewünschten Ergebnissen, dann bleibt die Eliminierung des Standortes als letzte Alternative (vgl. Theis, 2007: S. 383 - 384; Schröder, 2012: S. 59 - 60).

Ziele haben einen zukünftigen Charakter und können sich im Bezug auf Segment, Zeit, Inhalt und Ausmaß unterscheiden. Oberziele dieser standortpolitischen Entscheidungen sind Gewinnmaximierung und Attraktivitätssteigerung des Unternehmens (vgl. Teller, 2008: S. 9; Schröder, 2012: S. 62). Dabei muss die Standortplanung und die Filialnetz- planung getrennt betrachtet werden, denn ein Filialnetz bildet die Gesamtheit aller Stan- dorte eines Unternehmens ab. Spezifische Ziele der Filialnetzplanung sind z. B. Synergiepotentiale und Kostendegressionseffekte, wodurch Kosten auf mehrere Filialen aufgespalten werden können. Jedoch sei bei der Filialnetzplanung u. a. zu beachten, dass die sogenannte „Kannibalisierung“ (eine Filiale steigert auf Kosten einer anderen Filiale innerhalb der Firma ihren Absatz) vermieden wird (vgl. Ahrens, 2010: S. 94). Allgemeine Ziele sind z. B. die Erweiterung des Marktgebietes sowie die Verdrängung oder Verhinderung von Konkurrenzbetrieben.

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