Markenkommunikation durch Claims im professionellen Sport am Beispiel von ALBA BERLIN

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abstract

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Einordnung des Markenmanagements in die Betriebswirtschaftslehre
2.2 Abgrenzung des Markenbegriffs
2.3 Identitätsbasierte Markenführung
2.3.1 Markenimage
2.3.2 Markenidentität
2.3.3 Positionierung am Markt
2.4 Markenkommunikation
2.4.1 Ziele der Markenkommunikation
2.4.2 Kommunikationsinstrument „Claim“
2.5 Einordnung der Thematik in das Sportmanagement
2.5.1 Definition Sportmarke
2.5.2 Besonderheiten der Markenführung und -kommunikation im Sport

3 ALBA BERLIN als Sportmarke der Stadt Berlin
3.1 Sportmetropole Berlin
3.2 ALBA BERLIN Basketballteam GmbH
3.2.1 Historie
3.2.2 Markenziele
3.2.3 Verankerung in der Stadt Berlin
3.3 Claim: „Mit Leib und Seele für Berlin“
3.3.1 Entwicklung
3.3.2 Zweckmäßigkeit
3.3.3 Nutzungsflächen

4 Zuschauerbefragung
4.1 Zielsetzung der Befragung
4.2 Methodisches Vorgehen
4.2.1 Abgrenzung der relevanten Zielgruppe
4.2.2 Wahl der Befragungsmethode (Online-Befragung)
4.2.3 Konzeption des Fragebogens
4.2.4 Durchführung der Zuschauerbefragung
4.3 Präsentation und Interpretation der erhobenen Daten

5 Zusammenfassung und Diskussion
5.1 Ergebnisorientierte Beantwortung der Hypothesen
5.2 Kritische Reflexion von Methodik und Durchführung

6 Ausblick

Anhangsverzeichnis
Anhang 1 Experteninterview: Die Sportmarke ALBA BERLIN (Marco Baldi)
Anhang 2 Experteninterview: Die Sportmarke ALBA BERLIN (Ansgar Niggemann)
Anhang 3 Experteninterview: Der Claim von ALBA BERLIN (Justus Strauven)
Anhang 5 Fragebogen der Zuschauerbefragung
Anhang 6 Auswertung der Befragungsergebnisse

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Komponenten der Markenidentität als internes Führungskonzept

Abbildung 2: Grundidee des identitätsbasierten Markenmanagements

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Die vorliegende Bachelorarbeit aus dem Studiengang Sportmanagement beschäftigt sich mit der identitätsbasierten Markenführung und Markenkommunikation im professionellen Sport. Im Speziellen steht der Basketballbundesligist ALBA BERLIN im Mittelpunkt, dessen Markenkommunikation hier unter Bezug auf den Claim des Clubs „Mit Leib und Seele für Berlin“ bewertet wird.

1. Fragestellung

ALBA BERLIN hat sich innerhalb der letzten Jahre wieder stärker auf seine Wurzeln besonnen und möchte sich, auch im Claim, als leidenschaftlicher und nahbarer Club, präsentieren, der durch seine Verbundenheit zur Stadt Berlin geprägt wird.

Die Frage, ob das Selbstbild des Clubs erfolgreich kommuniziert werden konnte und sich folglich mit dem durch die Anspruchsgruppen zugeschriebenen Fremdbild deckt, wird unter anderem im Verlauf der Arbeit beantwortet. Nachfolgend steht der Claim im Fokus der Betrachtung, wobei vor allem dessen Standortbezug zum Gegenstand der Untersuchung gemacht wird. Es wird hinterfragt, ob die Betonung der Beziehung zur Stadt Berlin in der Markenkommunikation sinnvoll gewählt ist. Abschließend wird beurteilt, ob der Claim „Mit Leib und Seele für Berlin“ den Club authentisch beschreibt und damit als passend angesehen werden kann.

2. Lösungsansatz

Literarische Werke gaben Einblick in die Hintergründe der Thematik. Die theoretischen Aspekte und Strukturen des identitätsbasierten Markenmanagements und der Markenkommunikation werden zu Beginn der Arbeit erläutert und in den Kontext des Sports gesetzt.

Darüber hinaus wurden zur Beantwortung der Fragestellung zwei sich ergänzende Untersuchungsmethoden aus der Marktforschung gewählt. Drei qualitative Interviews mit Mitarbeitern des Managements von ALBA BERLIN dienten einer ersten Aufhellung des Themenfeldes, trugen zur Analyse des Selbstbildes bei und deckten clubbezogene Spezifika auf.

In einer quantitativen Erhebung wurden Fans und Mitglieder des ALBA BERLIN Basketballteams befragt. Gemessen wurden ihr Besuchsverhalten, ihre Einstellungsdimensionen gegenüber Club und Stadt und ihre Haltung hinsichtlich des aktuellen und vorangegangenen Kampagnenclaims. Anhand dieser Daten konnte ein Meinungsbild erstellt werden, welches letztlich jedoch nur die Haltung der dem Club am ehesten verbundenen Anspruchsgruppe wiederspiegelt. Eine Verallgemeinerung für alle Zielgruppen von ALBA BERLIN ist nicht möglich und bedarf weiterer Forschungen.

3. Ergebnisse der Arbeit

Das identitätsbasierte Markenmanagement muss auf Ebene der Unternehmensführung verankert werden und ist der Unternehmensfunktion des Marketings überzuordnen. Die rein kundenbezogene Sichtweise des Marketings wird hier durch den Identitätsfaktor der Marke komplementiert. Markenidentität und Markenimage werden in eine Wechselbeziehung gestellt und müssen fortwährend miteinander abgeglichen werden, um eventuelle Abweichungen durch den sich wandelnden Zeitgeist korrigieren und Anpassungen vornehmen zu können. Zur erfolgreichen Positionierung der Marke wird die klassische, nachfrageorientierte Outside-In-Perspektive also um die Komponente Inside-Out ergänzt. Im Idealfall können die durch das Markennutzenversprechen erwachsenen Markenerwartungen des Konsumenten erfüllt werden und Markenvertrauen, sowie Markenbindung erzielt werden.

Die Markenkommunikation kann im Sinne der Marke begünstigend Einfluss auf das Kaufverhalten der Konsumenten nehmen. Dabei kann auf verschiedene Instrumente zurückgegriffen werden. Der im Zentrum dieser Arbeit stehende Claim ist dem Maßnahmenspektrum der klassischen Werbung zuzuordnen. Wird eine Marke im Claim oder anderweitigen Instrumenten, wie z.B. der Verkaufsförderung oder Public Relations, authentisch repräsentiert, können beim Konsumenten sog. Unterstützungs- und Kooperationspotentiale aktiviert werden, die häufig zu Markentreue führen.

Gerade im professionellen Sport stellt das identitätsbasierte Markenmanagement einen geeigneten Ansatz zur Markenführung dar. Das Dienstleistungsergebnis des durch Ligen, Vereine und Verbände angebotenen Produkts ist im sportlichen Wettbewerb unvorhersehbar. Die Sportmarke kann keine Qualitäts- und Garantiefunktion bieten, wie diese beim Kauf von Markenartikeln anderer Branchen vorausgesetzt wird. Die hinter der Marke stehenden Clubs, wie hier ALBA BERLIN, müssen deshalb ihre Produktpalette erweitern und neben dem Kernprodukt, dem Spiel oder Wettkampf, weitere Sekundärleistungen anbieten, die eine Bindung an die Marke bezwecken. Durch die erhöhte Loyalität der Fans und Zuschauer erreicht der Club zumindest teilweise Unabhängigkeit von der sportlichen Leistung.

ALBA BERLIN tritt besonders für den Breitensport und die Förderung der Basketballbegeisterung in Berlin ein. Neben den gewöhnlichen, die Profimannschaft betreffenden, Sekundärleistungen im Bereich Hospitality und Merchandising, identifiziert sich der Club insbesondere über ein breites Kinder- und Jugendprogramm. Auch im Claim wird das Selbstbild des engagierten, nahbaren und leidenschaftlich für den Basketball in Berlin eintretenden Clubs im Ausdruck „Mit Leib und Seele“ dokumentiert. Der Zusatz „für Berlin“ wird von Clubseite in der Betonung gleich stark gewichtet und kennzeichnet die Verbundenheit von ALBA BERLIN zum Standort, der Hauptstadt.

In der Befragung unter Fans und Mitgliedern wird jedoch deutlich, dass der Standortbezug des Clubs in der Markenkommunikation eher unterschwellig wahrgenommen wird und der erste Teilsatz des Claims wesentlich häufiger assoziiert wird. Darüber hinaus lassen die Ergebnisse darauf schließen, dass keine bzw. kaum greifbare gegenseitig Wirkung nehmende Verbindung besteht. Das bedeutet, dass die Identifikation mit ALBA BERLIN nicht ausschlaggebend zu einer Stärkung der Verbundenheit mit der Stadt Berlin beiträgt, im Umkehrschluss, dass eine enge Bindung zur Stadt Berlin den Identifikationsgrad mit dem Club nicht merkbar steigert. Dennoch wird die Orientierung am Standort Berlin in der Markenkommunikation keine negativen Auswirkungen oder gar Identifikationsverlust mit sich führen. Die Befragungsergebnisse zeigen, dass der Claim weitestgehend als zu ALBA BERLIN passendes Statement beurteilt wird. Auch das bei der Zielgruppe vorherrschende Image des Clubs wird großenteils erfolgreich durch den Claim dargestellt.

Grundsätzlich ist einer Positionierung in Zusammenhang mit der Stadt Berlin nichts entgegenzusetzen. Die Einstellungsdimensionen der Probanden in Bezug auf die beiden Befragungsobjekte, Club und Stadt, sind sich überwiegend ähnlich, wie die im Rahmen dieser Arbeit entstandenen Polaritätsprofile und Likert-Skalen zeigen. Allerdings gelingt es ALBA BERLIN nicht, durch die bisherige Markenkommunikation und Einführung des standortbezogenen Claims auch bei Fans und Mitgliedern eine affektive Verknüpfung zur Stadt Berlin hervorzurufen und eine identifikationsbedingte Verflechtung zu bewirken.

4. Resultierende Folgerungen

Insgesamt wird festgestellt, dass der Ansatz des identitätsbasierten Markenmanagements erfolgreich von ALBA BERLIN umgesetzt wird. In der Markenkommunikation wird die Identität des Clubs unmittelbar transportiert, sodass sich bei der Zielgruppe ein entsprechendes Image entwickelt. Beim Abgleich zwischen dem Selbstbild des Clubs und dem Fremdbild bei Fans und Mitgliedern werden folglich nur geringe Abweichungen sichtbar, die sich vor allem bzgl. der Intensität der Beziehung zu Berlin abzeichnen.

Hier bleibt allerdings zu hinterfragen, wieso es bisher nicht gelang, die im Claim kommunizierte Stadtverbundenheit so in der Psyche der Anspruchsgruppe zu verankern, dass eine wirksame Verbindung geschaffen wird.

In diesem Zusammenhang sind ebenfalls Überlegungen zur Langlebigkeit des Claims anzustellen. Die Befragung gibt nicht eindeutig Aufschluss darüber, ob mit einer Abnutzung innerhalb der nächsten Jahre zu rechnen ist. Daher ist davon abzuraten, den aktuellen Claim „Mit Leib und Seele für Berlin“ als Markenclaim zu deklarieren, trotzdem er von der Mehrzahl der Befragten geschätzt wird und Möglichkeit zur Identifikation mit dem Club bietet. Durch die Verwendung wechselnder Kampagnenclaims bewahrt sich ALBA BERLIN stattdessen die Option auf Veränderungen im sportlichen und außersportlichen Umfeld reagieren zu können. Anpassungen bei der Ausrichtung am identitätsbasierten Markenmanagement können vorgenommen und durch flexiblere Markenkommunikation unterstützt werden.

1 Einleitung

Das Verständnis von Markenmanagement und Markenkommunikation hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Die Anzahl neuer Marken, die auf den Markt drängen, steigt rapide an^[1] und eine aussagekräftige Differenzierung gegenüber der Konkurrenz ist von immer größerer Bedeutung.

Im Sport schreitet die Markenbildung ebenfalls voran. Clubs wie der FC Bayern München oder Borussia Dortmund werden unter Sportfans schon lange als Sportmarken^[2] bezeichnet. Doch auch die Vereine der anderen deutschen Top-Ligen arbeiten an ihrem Profil.

Im Jahr 2010 stand der Basketballbundesligist ALBA BERLIN im Mittelpunkt einer Studie zum Thema „Positionierung professioneller Sportvereinsmarken“, die am Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement (LiM) der Universität Bremen durchgeführt wurde. Die Ergebnisse der Erhebung unter Leitung von Prof. Dr. Christoph Burmann sollen in dieser Arbeit unbeachtet bleiben. Es ist lediglich zu sagen, dass eine der Handlungsempfehlungen die Clubverantwortlichen von ALBA BERLIN dazu bewegte, die eigene Positionierung zu überdenken. Prof. Dr. Burmann und seine mitforschenden Kollegen empfahlen, das Potential einer Großstadt wie Berlin zu nutzen und die Verbundenheit zwischen Stadt und Club zu stärken, denn letztlich stellt diese Beziehung eine treibende Kraft zur Identifikation der Bevölkerung mit einem Sportclub dar.^[3] Eine kommunikative Neuausrichtung des Basketballbundesligisten durch Implementierung des standortbezogenen Claims „Mit Leib und Seele für Berlin“, an Stelle des vorigen Claims „Ganz großer Sport“, folgte.

Unklar ist bis hierhin aber, ob dieser Ansatz der Positionierung zielführend ist. Es ist Aufgabe der vorliegenden Bachelorarbeit dieser Fragestellung nachzugehen. Dazu muss in erster Linie geklärt sein, ob eine Positionierung, die im Zusammenhang mit der Stadt Berlin steht, sinnvoll ist. Unterscheiden sich das Image der Stadt und des Basketballbundesligisten deutlich und sind nicht ausreichend gemeinsame Attribute aus Sicht der Anspruchsgruppen vorhanden, kann davon ausgegangen werden, dass die Positionierung langfristig gesehen nicht von Erfolg sein wird. Diese Feststellung ist weiterhin die Grundlage, um bewerten zu können, ob der aktuelle Claim nach Meinung der Fans zu ALBA BERLIN passt. Abschließend soll geklärt werden, ob der Claim zu einer Stärkung der Identifikation mit dem Club beiträgt.

Die Rückbesinnung zur regionalen Herkunft der Marke soll aus dem Blickwinkel des identitätsbasierten Markenmanagements untersucht werden. Daher erscheint es relevant, zu Beginn der Arbeit einige theoretische Grundlagen zu erläutern, um die Thematik für den Leser vollends verständlich zu machen. Es müssen eine Einordnung des Markenmanagements in die übergeordnete Betriebswirtschaftslehre vorgenommen, der Begriff der Marke abgegrenzt und grundlegende Inhalte der Markenkommunikation sowie das Kommunikationsinstrument Claim erklärt werden. Weiterhin ist die Einmaligkeit der Arbeitsgemeinschaft „Sportmetropole Berlin“ hervorzuheben, um den Stellenwert des Clubs ALBA BERLIN in der Stadt bestimmen zu können und folglich näher auf die Strukturen und Arbeitsweisen des Clubs einzugehen.

Die Zuschauerbefragung im vierten Kapitel ist das Kernstück dieser Bachelorarbeit. Als Grundgesamtheit werden die Fans von ALBA BERLIN definiert, die mit ihrer individuellen Einschätzung zur Thematik erste Antworten zu den oben genannten Fragestellungen liefern. Die Befragungsergebnisse werden abschließend durch die Verfasserin ergebnisorientiert aufbereitet und interpretiert.

Neben dieser quantitativen Datenerhebung stützt sich die vorliegende Arbeit auf drei Experteninterviews mit Mitarbeitern von ALBA BERLIN. Ziel war es, Erkenntnisse über das Selbstbild von ALBA BERLIN zu erhalten und Einblick in die Arbeitsweise zur Erreichung der Markenziele zu gewinnen. Befragt wurden Marco Baldi, Geschäftsführer des Clubs, und Ansgar Niggemann, Leiter Marketing & Vertrieb.^[4] Justus Strauven, Leiter Kommunikation & Medien/Event, stand aus zeitlichen Gründen nicht zur Verfügung, war jedoch bereit, einige explizit auf den Claim bezogene Fragen per E-Mail zu beantworten. Darüber hinaus dienten die im Quellenverzeichnis angegebenen Literatur- und Internetquellen als Unterstützung bei der Anfertigung dieser Arbeit.

2 Theoretische Grundlagen

Um den Stellenwert des Markenmanagements und der Markenführung darzulegen, wird zu Beginn eine Einordnung des Themenfeldes in die Betriebswirtschaftslehre vorgenommen und sodann der Begriff der Marke definiert, als auch von der Vielzahl anderer Auffassungen abgegrenzt. Die identitätsbasierte Markenführung als aktueller Ansatz im Markenmanagement wird erklärt, damit ein grundlegendes Verständnis für die Arbeitsweise des Basketballbundesligisten ALBA BERLIN sichergestellt ist. Die Kommunikationspolitik von Marken soll beleuchtet werden und das Kommunikationsinstrument Claim wird zum ersten Mal thematisiert.

Im Kontext des Sportmanagements soll auch der Begriff der Sportmarke vollständig abgegrenzt und definiert werden. Hierbei können einige Besonderheiten aufgedeckt werden, die im Markenmanagement professioneller Sportvereine und in deren Markenkommunikation berücksichtigt werden müssen.

2.1 Einordnung des Markenmanagements in die Betriebswirtschaftslehre

Die allgemeine Betriebswirtschaftslehre ist dem wirtschaftswissenschaftlichen Bereich zuzuordnen und bezeichnet die Innenperspektive des Wirtschaftens, d.h. sie beschreibt den sog. Transformations- und Leistungsprozess innerhalb der einzelnen Wirtschaftseinheiten.^[5] Einen Teilbereich der Betriebswirtschaftslehre stellt das Marketing dar. Marketing kann im engeren Sinne als Funktion der betrieblichen Leistungserstellung und rein absatzorientierter Gedanke verstanden werden.^[6] In einem weiter gefassten Begriffsverständnis wird Marketing nicht nur als Unternehmensfunktion definiert, sondern reicht gar über diese hinaus und bildet unter Einbeziehung weiterer Anspruchsgruppen ein Leitkonzept und einen ganzheitlichen Ansatz zur Unternehmensführung.^[7]

Schwerpunkt des Marketings ist das Marketinginstrumentarium, das die produkt-, preis-, kommunikations- und distributionspolitischen Maßnahmen umfasst. Die Instrumente des Marketings werden oftmals auch die „4 P“ genannt, was auf die ins Englische übersetzten Begriffe „product“, „price“, „promotion“ und „place“ zurückzuführen ist. Diese Systematisierung ist begründet auf MCCARTHY (1960).^[8]

Die Produktpolitik beschäftigt sich mit der Zusammenstellung der Produktpalette und der Gestaltung der jeweiligen Produkte. Die Preispolitik schließt die Konditionenpolitik ein und hat neben der Preisbestimmung auch die Entscheidung über Liefer- und Zahlungsbedingungen zum Inhalt. Aufgabe der Kommunikationspolitik ist die Information und Beeinflussung der Konsumenten, sodass diese auf die angebotene Leistung aufmerksam werden, die Leistung anderen Alternativen vorziehen und sie letztlich konsumieren. Ziel der Distributionspolitik ist es, dem Konsumenten die Leistung zur gewünschten Zeit, am gewünschten Ort, in quantitativer und qualitativer Vollständigkeit zugänglich zu machen.^[9]

Wie dem Markenmanagement liegen dem Marketing ebenfalls ökonomische als auch psychologische Zielgrößen zugrunde, die eng miteinander verknüpft sind.^[10] Eine Orientierung am Marketing zur Einordnung des Markenmanagements in die Betriebswirtschaftslehre erscheint der Verfasserin daher sinnvoll.

Literatur und Wissenschaft bieten hier verschiedene Sichtweisen. Bei engster Auslegung der Sichtweise wird die Markenpolitik als Teil des produktpolitischen Instrumentariums angesehen, wie bspw. bei FUCHS/UNGER, die jedoch zusätzlich eine enge Verknüpfung der Marke zur Kommunikationspolitik herstellen.^[11] Ein weiter gefasster Einordnungsversuch hebt sodann das Markenmanagement auf eine ebenbürtige Stufe mit dem Marketing, wobei das Markenmanagement keinem marketingpolitischen Instrument zugeordnet werden kann, sondern sich vielmehr aller Instrumente im Marketing-Mix bedient.^[12]

Aber auch diese Kategorisierung genügt den meisten aktuellen Markenführungsansätzen nicht. Sie fordern eine Aufnahme des Markenmanagements in das Aufgabenspektrum der Unternehmensführung.^[13] Begründen lässt sich diese Verankerung auf der höchsten Unternehmensebene u.a. durch den steigenden Einfluss der Marke auf den Unternehmenswert.^[14] Rein ökonomische Zielgrößen, wie bspw. die Absatz- und Umsatzzahlen, werden mit der zunehmenden Angebotsüberflutung am Markt und damit einhergehend verstärktem Konkurrenzdruck immer mehr von psychologischen Zielgrößen wie Image und Kundenbindung geleitet.^[15]

Auch die identitätsorientierte Markenführung^[16], die als Grundlage dieser Arbeit dienen soll, hält eine Einordnung des Markenmanagements auf Ebene der Geschäftsleitung für unabdinglich. Durch Einbeziehung des internen Faktors, der Markenidentität, kann eine rein absatzorientierte und auf den Kunden bezogene Perspektive im Sinne des Marketings nicht ausreichend sein. Vielmehr gilt es, die Markenstrategie als umfassendes Konzept in Ergänzung zur Unternehmensvision und -mission zu sehen und damit sowohl interne als auch externe Anspruchsgruppen zu erreichen.^[17] Eine Ansiedlung des Markenmanagements im Aufgabenbereich der Unternehmensführung ist damit nach Meinung der Verfasserin gerechtfertigt.

2.2 Abgrenzung des Markenbegriffs

Die Literatur bietet ganz unterschiedliche Ansatzpunkte beim Versuch, den Begriff der Marke definitorisch abzugrenzen. Ein Zusammenhang besteht zur geschichtlichen und wirtschaftlichen Entwicklung.

Ihren Ursprung findet die Marke in der Tradition, Dinge zu markieren, um deren Herkunft erkennbar zu machen und von Konkurrenzprodukten zu unterscheiden. Im Sinne unseres heutigen Verständnisses geschah dies erstmals im 16. Jahrhundert als Whiskeydestillateure die Fässer ihres Whiskeys mit einer Brandmarke versahen, um einer Substitution mit günstigerem Alkohol durch Tavernenbesitzer vorzubeugen.^[18] Erst mit der voranschreitenden Industrialisierung und der Einführung des Massenmarktes, der an Stelle einer persönlichen Beziehung zum meist regionalen Produzenten rückte, kam der Marke die bis heute bedeutsame Orientierungsfunktion zu. Die Qualität der industriell hergestellten Fertigwaren schwankte und lediglich Markenartikel standen für gleichbleibende Qualitätsstandards und boten dem Konsumenten eine Orientierung.^[19] DOMIZLAFF (1939) beschrieb den Markenartikel als „eine Fertigware, die mittels eines Zeichens markiert ist und die dem Konsumenten mit konstantem Auftritt und Preis in einem größeren Verbreitungsraum dargeboten wird.“^[20] MELLEROWICZ (1963) griff diesen Ansatz auf, fügte jedoch die Vertrauensfunktion hinzu, die ein Markenartikel durch seine Konstanz in Qualität, Preis und äußerer Gestaltung erreichte und bezeichnete diese als „Verkehrsgeltung“.^[21] Es zeigt sich aber, dass die beiden gerade genannten Begriffserschließungen ausschließlich für die Konsumgüterindustrie geeignet sind. Daher sind sie für die weiteren Ausführungen in dieser Arbeit nicht zu verwenden, werden doch längst neben Waren auch Dienstleistungen, Städte und Regionen oder sogar Menschen als Marken bezeichnet.^[22]

Es erscheint der Verfasserin daher sinnvoll, für diese Bachelorarbeit eine aktuellere Definition zu wählen, die auf dem Ansatz des identitätsbasierten Markenmanagements beruht. BURMANN/BLINDA/NITSCHKE sehen die Marke in Anlehnung an KELLER (2003) „als ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen nachhaltig differenziert.“^[23]

Dabei setzt sich der Nutzen einerseits aus materiellen und immateriellen Komponenten zusammen, andererseits wird zwischen physisch-funktionalen und symbolischen Nutzenkomponenten unterschieden. Die physisch-funktionale Nutzenkomponente bezieht sich insbesondere auf Produkteigenschaften, die die Innovationsfähigkeit der hinter der Marke stehenden Institution beweisen, während die symbolische Nutzenkomponente bspw. Name, Logo und auch immaterielle Werte wie die Prestigefunktion einer Marke umfasst.^[24]

Unter Bezugnahme auf den Nutzen als eigentlicher Inhalt der Marke wird sowohl eine deutliche Abgrenzung zu WELLING (2006) vorgenommen, der die Marke nur als „schutzfähiges Zeichen bzw. Zeichenbündel“^[25] versteht, als auch zum Markenbegriff des Gesetzes.^[26]

Das Ziel einer Marke im heutigen Verständnis bleibt jedoch ungeachtet der zugrunde gelegten Definition dasselbe. Die Gegenstandsmarkierung zur Herkunftsbestimmung steht nicht mehr im Fokus, vielmehr ist es die Aufgabe jeder Marke „einen emotionalen Mehrwert zu schaffen, der kapitalisierbar ist“.^[27] Die Markenführung beschäftigt sich fortan mit Konzepten, die psychologische Effekte auf Seiten der Konsumenten auslösen sollen.

2.3 Identitätsbasierte Markenführung

Das identitätsbasierte Markenmanagement ist den moderneren Ansätzen der Markenführung zuzuordnen und entstand erst im Laufe der vergangenen 20-25 Jahre.^[28] Vorangegangen waren diverse andere Markenführungsverständnisse.

Der instrumentelle Ansatz verkörperte das erste aller Konzepte, nachdem die Markierung im Rahmen der Industrialisierung und Massenproduktion nicht mehr nur noch als reines Eigentumskennzeichen verwandt wurde. Die damals als Markentechnik titulierte Methodik konzentrierte sich auf die Gestaltung des Markennamens und der Verpackung des Produkts. Der folgende funktionsorientierte Ansatz war bestimmt von einem angebotsorientierten Verständnis, das erstmals die Instrumente des Marketing-Mix einbezog und dabei insbesondere die Ausgestaltung des Vertriebs als möglichen Wettbewerbsvorteil verstand. Mit zunehmend wachsendem Wettbewerb und der Qualitätsverbesserung nichtmarkierter Produkte, rückte der verhaltens- bzw. imageorientierte Ansatz mit einer deutlichen Fokussierung auf die Nachfrager ins Zentrum der Markenführung. Die Beurteilung eines Markenartikels als solcher richtete sich ausschließlich nach der Wahrnehmung durch den Konsumenten. Die Markenführung erlebte in den Unternehmensstrukturen eine Gleichstellung mit dem Marketing. Im zeitlich parallel aufkommenden technokratisch-strategieorientierten Ansatz forderten die Experten eine Besinnung auf die strategischen Aufgaben der Unternehmensführung, vor allem vor dem Hintergrund des an Bedeutung gewinnenden Markenwerts. Die Planung, Steuerung und Koordination absatzmarkt- und umsatzbezogener Strategien stand im Vordergrund, wobei eine Mechanisierung des Vorgehens und sinkende Flexibilität in Bezug auf das Marktgeschehen beobachtet werden konnte.^[29]

Unter Einbeziehung sozialpsychologischer Aspekte entwickelte sich das identitätsbasierte Markenmanagement, welches im Gegensatz zum formalisierten technokratisch-strategieorientierten Ansatz auch emotionale, weiche Faktoren einschließt.^[30]

Als Basis zum Erfolg der Marke werden hier Aspekte des Images und der Identität kombiniert und aus einer gemeinsamen Perspektive zur Markenführung betrachtet. Die Identität des hinter dem Markenartikel stehenden Unternehmens soll im Produkt Ausdruck finden, durch Konstanz beim Konsumenten Vertrauen schaffen und damit eine Kaufentscheidung herbeiführen, die bestenfalls eine ausgeprägte Markentreue begründet.^[31]

Während das identitätsbasierte Markenmanagement trotz der recht jungen Existenz weitestgehend bereits als ausgereifte Theorie zur Markenführung verstanden wird, sieht WELLING darin nur eine Idee, der aber kein einheitlich ausformuliertes Konzept zugrunde liegt. Er kritisiert eine Heterogenität des identitätsbasierten Verständnisses, bedingt durch differenzierte Definitionen der fundamentalen Begrifflichkeiten.^[32]

Abweichungen finden sich vor allem beim Versuch, die Identität eines Subjektes zu identifizieren. KAPFERER und AAKER, auf die die identitätsbezogene Markenführung zurückgeht, schließen einzig aus einer nach innen gerichteten Sichtweise auf die Identität einer Marke und deren Institution.^[33] ESCH übernimmt diesen Gedanken, erweitert ihn jedoch, da er eine Trennung zwischen rationalen und emotionalen sowie verbalen und nonverbalen Identitätselementen für notwendig hält, um sich der Identität nicht nur in Merkmalen anzunähern, sondern eine umfassende Bestimmung vornehmen zu können.^[34]

Diese Arbeit soll sich am Verständnis von BURMANN/MEFFERT orientieren, die entgegen den vorigen Überlegungen die Identität als Wechselbeziehung festlegen. Die im Inneren begründete Identität kann sich nur im Wechselspiel mit der äußeren Umwelt herausbilden, indem die persönliche Identität in ständigem Abgleich zur Identitätswahrnehmung durch Dritte steht.^[35] Für das Verständnis der identitätsbasierten Markenführung bedeutet dies, dass die Marke sich nur bei Betrachtung der Markenidentität im Abgleich mit dem Markenimage vollends entfalten kann.

2.3.1 Markenimage

Meist wird das Markenimage mit dem Fremdbild der Marke gleichgesetzt.^[36] RADTKE beschreibt das Markenimage als „die Gesamtheit der Vorstellungsbilder […] in den Köpfen der Anspruchsgruppen“^[37] und macht damit deutlich, dass es sich lediglich um gedankliches Gut und ein in der Psyche des Stakeholders fundiertes Gebilde handelt, das dennoch großen Einfluss auf den Absatz der entsprechenden Marke hat.

Die Grundvoraussetzung zur Bildung eines Markenimages liegt in der Bekanntheit der Marke. Aus der Markenbekanntheit entwickelt sich sodann das Markenwissen.^[38] Nach Auffassung der Verfasserin und in Anlehnung an KELLER stellt das Markenwissen das eigentliche Image einer Marke dar. Ein Markenbild kann beim Konsumenten letztlich nur entstehen, wenn einzelne Assoziationen mit einer Marke selbstständig erinnert und Erlebnisse in Verbindung mit einer Marke rekonstruiert werden können.^[39]

Der Ansatz der identitätsorientierten Markenführung nach MEFFERT/BURMANN/KOERS unterteilt das Markenimage in drei Bestandteile. Die erste Komponente umfasst alle Attribute, auf die sich das Markenwissen stützt. Hier kann wiederum eine Unterteilung nach produktbezogenen Merkmalen und nicht-produktbezogenen Merkmalen vorgenommen werden. Die produktbezogenen Merkmale betreffen die äußere Erscheinung des Markenprodukts oder die Funktionalität der Leistung, währen die nicht-produktbezogenen Merkmalen z.B. die Unternehmenstradition oder Herkunft der Marke inkludieren.^[40]

Aus der Gesamtheit der Merkmale schließt der Konsument auf den Nutzen der in Anspruch genommenen Leistung. Der Nutzen beschreibt den Wert, den die Leistung in Bezug auf die Befriedigung der Konsumentenbedürfnisse hat.^[41] Dabei bezieht sich der funktionale Nutzen der Marke, der als zweite Komponente des Markenimages angeführt werden soll, auf alle Assoziationen im Konsumentengedächtnis, die mit den physisch-funktionalen Merkmalen der Marke zusammenhängen. Außerdem kann die Befähigung zur Risikoreduktion als funktionaler Nutzen angerechnet werden. Der Konsument verringert durch den Kauf der Markenleistung Risiken, die die Produktqualität und -sicherheit, aber auch soziale Anerkennung durch die Mitmenschen oder finanzielle Einbußen betreffen.^[42] Demgegenüber beinhaltet die dritte Komponente des Markenimages, der symbolische Nutzen, den darüber hinaus reichenden zusätzlichen Nutzfaktor einer Marke, zu dem die Vermittlung von Prestige, die Vermittlung eines gesteigerten Zugehörigkeitsgefühls zur Gruppe oder die Verbindung der Marke mit bestimmten Erlebnissen oder Erinnerungen zählt.^[43] Alle drei Komponenten des Markenimages nehmen Einfluss auf das Kaufverhalten des Konsumenten, wobei die Relevanz für die Entscheidung zum Kauf von der reinen Markenbekanntheit hin zum symbolischen Nutzen zunimmt. Grund hierfür ist die zunehmende Austauschbarkeit von Marken, wenn ausschließlich die erbrachte Markenleistung betrachtet wird.^[44]

Der Aufbau eines positiv assoziierten Markenimages, insbesondere unter Beachtung des symbolischen Nutzens, führt also dazu, dass Konsumenten häufig Markenprodukte nicht-markierten Produkten mit denselben Merkmalen vorziehen, obwohl sie dafür einen höheren Preis zahlen. Dieses asymmetrische Kaufverhalten soll im Folgenden erklärt werden.

Der Konsument fasst seine Assoziationen unterbewusst zu sog. Nutzenbündeln zusammen, aus denen sich seine Einstellung als kognitives finales Urteil über eine Marke ergibt.^[45] Eine Marke, gegenüber der er eine positive Einstellung besitzt, deren Image also erfolgreich aufgebaut wurde, kann für den Konsumenten drei wesentliche Funktionen erfüllen: Die Orientierungsfunktion vermeidet einerseits eine übermäßige „Consumer Confusion durch Marken“^[46] und erleichtert die Entscheidung, aus der Vielzahl nahezu gleicher Produkte das vermeintlich beste auszuwählen. Andererseits weckt die Marke aufgrund ihrer Konstanz, Bekanntheit und Kompetenz Vertrauen und gibt dem Konsumenten das Gefühl durch den Kauf des Markenprodukts keine Fehlentscheidung zu treffen. Letztlich ist es jedoch wieder die symbolische Funktion der Marke, die dem Konsumenten Nutzen stiftet. Die Marke kann dazu dienen, Prestige zu erlangen (Prestigefunktion), einen gehobenen Status im sozialen Miteinander einzunehmen (Statusfunktion) oder die eigene Persönlichkeit und Identität nach außen zu kommunizieren (Identitätsfunktion).^[47]

2.3.2 Markenidentität

Etymologisch betrachtet entstammt der Begriff „Identität“ dem Lateinischen, wo „idem“ wortwörtlich übersetzt “dasselbe“ heißt, aber auch etwa die gleiche Bedeutung besitzt wie „vollkommene Gleichheit oder Übereinstimmung“ bzw. „Wesensgleichheit“.^[48] Die Literatur und Forschung bieten keine allgemein gültige Definition für den Begriff. So kann sich der Markenidentität nur anhand verschiedener Forschungsansätze genähert werden.

Abgegrenzt werden muss die Identität von der Persönlichkeit. Gerade im alltäglichen Sprachgebrauch wird häufig keine Differenzierung vorgenommen, obwohl unter der Identität ein weitaus stabileres Konstrukt verstanden wird, das gleichbleibend über einen längeren Zeitraum besteht.^[49] Aus dem Blickwinkel der Psychoanalyse stellt die Identität mehr dar als alle vermischten Persönlichkeitseigenschaften einer Person. Während sich der Mensch oder das betroffene Objekt, in diesem Falle die Marke, weiterentwickeln und Persönlichkeitsmerkmale hinzu gewinnen oder ablegen können, erlaubt die Identität dem äußeren Umfeld, den Menschen oder das Objekt noch immer als denselben bzw. dasselbe zu identifizieren.^[50]

JOHN LOCKE lieferte aus sozialwissenschaftlicher Sicht wichtige Erkenntnisse beim Versuch die menschliche Identität zu erforschen. Während er jedoch der Auffassung war, menschliche Identität sei allein aufgrund des Objektes und der menschlichen Denkfähigkeit vorhanden, entwickelten spätere wissenschaftliche Forschungen vier konstitutive Merkmale zur Bildung von Identität, von denen die wechselseitigen Beziehungen zu Mitmenschen wiederum im Zentrum der Überlegung standen. Daneben sind Kontinuität mit der Bestimmung essentieller und peripherer Merkmale, Individualität und Konsistenz, im Sinne der Vermeidung von Widersprüchen, die Triebkräfte zur Formung einer Identität im sozialwissenschaftlichen Verständnis.^[51]

Eine Übertragung dieses Ansatzes auf Marken ist kritisch betrachtet allerdings nicht möglich, da eine Marke, wie in dieser Bachelorarbeit als Nutzenbündel^[52] definiert, ihre Identität weder durch Wechselbeziehungen zum Umfeld, noch durch die von LOCKE geforderte Reflexion aufbauen kann. BURMANN/BLINDA/NITSCHKE schlagen deshalb vor, die Markenidentität als die Identität einer Gruppe zu verstehen. Die Gruppe wird dabei von allen Personen gebildet, die Teil jener Institution sind, von der die Marke getragen wird.^[53] Auf Basis dieser Überlegung definieren sie die Markenidentität als „diejenigen raum-zeitlich gleichartigen Merkmale der Marke, die aus Sicht der internen Zielgruppen in nachhaltiger Weise den Charakter der Marke prägen.“^[54]

Wird diese Definition in den Kontext des identitätsbasierten Markenmanagements gestellt, so lassen sich sechs Komponenten festlegen, die maßgeblich zum Aufbau einer Markenidentität beitragen: Markenherkunft, Kernkompetenzen der Marke, Art der Markenleistung, Markenvision, Markenwerte und Markenpersönlichkeit.^[55]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Komponenten der Markenidentität als internes Führungskonzept

Quelle: BURMANN/HALSZOVICH/HEMANN, Identitätsbasierte Markenführung, 2012, S. 44.

Die Markenherkunft bildet hier das Fundament jeglicher Identitätsüberlegungen. Sie kennzeichnet in dreifacher Dimension, nämlich regional, kulturell und institutionell, woher die Marke kommt.^[56] Welchen Stellenwert die Markenherkunft in der Beziehung zum Kunden hat, konkretisieren AAKER/JOACHIMSTHALER passend: „Knowing the roots of a person, place, or firm can help create interest and a bond. The same is true for a brand.“^[57] Darauf aufbauend sind die Kompetenzen einer Marke als das ressourcenbezogene Potential zu sehen, das sowohl die Produktqualität, als auch die Organisationsstrukturen des Unternehmens miteinschließt.^[58] Vom Konsumenten werden Markenherkunft und Markenkompetenzen beim Bilden eines Markenimages als die wesentlichen Markenmerkmale angerechnet.^[59] In der Bestimmung der Markenleistung als Komponente der Markenidentität legt die Institution außerdem fest, mit welcher Leistung sie einen funktionalen Nutzenbeitrag zur Bedürfnisbefriedigung des Konsumenten liefern möchte.^[60] Einen Einfluss auf den symbolischen Nutzen für den Konsumenten nehmen bei der Identitätsgestaltung die Markenvision, Markenwerte und die Markenpersönlichkeit.^[61] Auch innerhalb der Institution kommt diesen drei Komponenten eine große Bedeutung zu. Die Markenvision dient als Motivation für das tägliche Handeln des Personenkollektivs, durch das die Marke getragen wird. Die Markenwerte determinieren die grundlegenden Bedingungen und ethischen Auffassungen unter denen die Leistung produziert und miteinander gearbeitet wird. Die Markenpersönlichkeit bestimmt den Charakter der Marke übertragen auf menschliche Persönlichkeitsmerkmale und erleichtert sowohl Mitarbeitern als auch dem Konsumenten die Interaktion mit dem Objekt, lässt es greifbarer erscheinen.^[62]

In diesem Zusammenhang stellt die Identität einer Marke die Grundlage für das Markennutzenversprechen gegenüber dem Konsumenten und das Markenverhalten, das sich durch die Umgangsform der im Namen der Marke handelnden Personen ausdrückt, dar.^[63] Vor diesem Hintergrund ist es für Markenunternehmen wichtig, Maßnahmen zum Employer Branding und Internal Branding durchzuführen.^[64] Nur wenn das Unternehmen Mitarbeiter für sich gewinnen kann, die den sog. Marken-Fit mitbringen und darüber hinaus zu einem die Marke verkörpernden Kundenumgang geschult werden, kann Authentizität der Marke gewährleistet werden.^[65]

2.3.3 Positionierung am Markt

Markenpositionierung am Markt umfasst wie jeder Managementprozess die üblichen Phasen der Planung, Durchführung und Kontrolle. Dabei ist es das Ziel, eine „an den Idealvorstellungen der Nachfrager [ausgerichtete], vom Wettbewerb [differenzierte] und von der eigenen Ressourcen- und Kompetenzausstattung [darstellbare], [markenidentitätskonforme] Position im Wahrnehmungsraum relevanter Zielgruppen“^[66] zu erreichen. Unterschieden werden muss zwischen Positionierungsaufbau, bei dem eine neue Marke erstmals am Markt platziert wird, und der Repositionierung, entsprechend einer Aktualisierung oder Variation der Marke.^[67]

Bei der Positionierung kann allgemein zwischen zwei gegensätzlichen Strategien gewählt werden. Einerseits existiert die Differenzierungsstrategie, die eine Marke möglichst weit entfernt von den Wettbewerbern aufbauen möchte, andererseits verfolgt die Me-too-Strategie das Ziel, erfolgreiche Konkurrenten zu imitieren.^[68] In den Mittelpunkt zu rücken ist stets die Entscheidung über eine nach innen oder nach außen gerichtete Orientierung. Eine rein nach außen auf den Nachfrager konzentrierte Perspektive ist einseitig und ausschließlich daran interessiert, die Idealvorstellungen des Konsumenten zu treffen.^[69] Kritisch zu betrachten ist der damit einhergehende stetige Anpassungsdruck an Moden, Trends und wandelnden Zeitgeist, der keinen konsistenten Markenaufbau zulässt und möglicherweise die organisatorischen Kompetenzen der Marke überschreitet.^[70] Demgegenüber birgt eine rein angebotsorientierte Strategie die Gefahr, Kompetenzen aufzubauen, die ohne Einbezug der externen Perspektive für den Konsumenten möglicherweise nicht wertvoll sind und seine Bedürfnisse nicht erfüllen.^[71]

Der identitätsbasierte Ansatz des Markenmanagements verfolgt daher eine Positionierungsstrategie, die beide Perspektiven, die der Marke und die des Kunden, einbezieht. In der Literatur wird in diesem Zusammenhang häufig von der Ergänzung der nachfrageorientierten Outside-In- um die identitätsorientierte Inside-Out-Sichtweise gesprochen.^[72]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Grundidee des identitätsbasierten Markenmanagements

Quelle: BURMANN/HALASZOVICH/HEMANN, Identitätsbasierte Markenführung, 2012, S. 29

Die Markenidentität bildet hier den Ausgangspunkt der Positionierungsstrategie (Inside-Out-Betrachtung). Nach Verdichtung der sechs Identitätskomponenten, die bereits in Kapitel 2.3.2 vorgestellt wurden, ergibt sich ein Markennutzenversprechen, das den symbolisch-funktionalen Nutzen der Marke für den Konsumenten repräsentiert. Das Markennutzenversprechen wird durch die Mitarbeiter im Umgang mit dem Kunden verkörpert, sodass ihr Markenverhalten eine zusätzliche identitätsorientierte Komponente bei der Positionierung darstellt. Ein kaufverhaltensrelevantes Markennutzenversprechen, das im Markenverhalten authentisch weitergegeben wird, führt zu Markenvertrauen beim Konsumenten. Das durch die glaubwürdige Identität der Marke entstehende Markenvertrauen dient wiederum als Voraussetzung zum Imageaufbau.^[73]

Weiterführend wird die kundenorientierte Sichtweise (Outside-In) in die Positionierungsstrategie eingeschlossen. Sobald der Konsument, unter Voraussetzung des vorhandenen Markenvertrauens, ein Image der Marke bildet, führt dies zu Markenerwartungen, die sich nach dem Markennutzenversprechen und einem durch den Konsum entstehenden Markenerlebnis richten.^[74]

Im Rahmen der Markenpositionierung muss auf eine Balance zwischen aktiver Positionierung und reaktiver Positionierung geachtet werden. Das Wechselspiel zwischen Orientierung an den eigenen Kompetenzen und Orientierung am Kundenwunsch sollte die letztlich am Markt eingenommene Position in ausgewogenem Verhältnis bestimmen.^[75]

Im Zeitverlauf kann eine Korrektur in der Strategie zur Markenpositionierung notwendig werden, um den „Spagat zwischen Kontinuität und Anpassung“^[76] besser bewältigen zu können. Repositionierungen sind vor allem dann sinnvoll, wenn sich die Bedürfnisse der Konsumenten stark verändern und die Marke dadurch an Relevanz verliert oder deutlich wird, dass kein ausreichendes Differenzierungspotential vorhanden ist.^[77] Im Zuge der Repositionierung können Eigenschaften abgewandelt werden, sodass der Marke bei gleichbleibendem Kern ein neues Profil verliehen wird.

Erbringt die Marke keinen Deckungsbeitrag mehr und erscheint eine Stimulation per Repositionierung nicht möglich, können sog. Konsolidierungsstrategien angewandt werden. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass die Marke entweder mit sofortiger Wirkung oder aber schrittweise vom Markt genommen wird, um die Unternehmensressourcen in anderen Bereichen effektiver zu nutzen. Verfügt die Marke im Gegensatz hierzu über nicht ausgeschöpfte Umsatz- und Ertragspotentiale, bedingt durch ihre Stärke, ist eine Markendehnung zu unterstützen. Diese kann entweder per geografischer Expansion oder aber durch die Ausdehnungsstrategie vollzogen werden, wobei die Marke um Leistungen oder Produkte in verwandten oder fremden Marktsegmenten erweitert wird.^[78]

2.4 Markenkommunikation

Auch wenn, wie in Kapitel 2.1 bereits festgestellt, keine eindeutige Verknüpfung zwischen Markenmanagement und Marketing hergestellt werden kann, bedient sich die Marke dennoch der marketingpolitischen Instrumente. In der Marken-Kunden-Beziehung nimmt die Kommunikationspolitik eine zentrale Rolle ein, um auf die Leistung aufmerksam zu machen, eine Präferenzbildung zu erzielen und mit der relevanten Zielgruppe in Interaktion zu treten.^[79] Dabei weisen FUCHS/UNGER auf vier aktuelle Veränderungen im Kommunikationsumfeld hin, die bei der Formulierung der Kommunikationsstrategie zu beachten sind. Im wirtschaftlichen Bereich führen steigende Dynamik und Komplexität des Angebots zu einer neuen Ausgangssituation, im gesellschaftlichen Leben findet ein Wertewandel statt und auch rechtliche Restriktionen nehmen Einfluss auf die Gestaltung der Markenkommunikation. Letztendlich ist es auch das direkte kommunikative Umfeld, das durch neue Medien und die damit einhergehend differenziertere Medienlandschaft einen Wandel erfährt.^[80]

Zur Markenkommunikation werden die kommunikationspolitischen Instrumente des Marketings genutzt. Diese lassen sich im hiesigen Zusammenhang nach ihren Adressaten systematisieren. Es wird unterschieden zwischen Instrumenten zur externen, internen und interaktiven Kommunikation.^[81] Hier genannt werden soll lediglich das im Markenmanagement am häufigsten verwandte Bündel an Kommunikationsinstrumenten, das sich aus klassischer Werbung, Public Relations, Verkaufsförderung, Sponsoring und Event-Marketing sowie der aktuell verstärkt relevanten Social Media-Kommunikation zusammensetzt.^[82] RIEDMÜLLER hält in Bezug auf Sportmarken^[83] insbesondere Public Relations für essentiell, um durch eine kommunikative Gestaltung der Beziehung zum Kunden dessen Sympathie und Vertrauen mit Blick auf die Markenbindung zu gewinnen.^[84] Währenddessen ist jedoch die – im Gegensatz zu Public Relations – Schaltkosten verursachende Werbung meist Hauptbestandteil der Markenkommunikation, da sie durch den Charakter der Massenkommunikation die größte Reichweite hat.^[85] Klassische Werbung erfährt allerdings einen Bedeutungsverlust, weil sich ihrer nahezu alle Marken bedienen und damit eine Reizüberflutung beim Konsumenten verursacht wird.^[86]

Es reicht nicht mehr aus, eine Marke lediglich durch Werbung zu kommunizieren, sondern es müssen neue Ansätze geschaffen werden, um die Aufmerksamkeit des Konsumenten zu lenken. MUNZINGER/MUSIOL empfehlen die multisensuale Kommunikation. Neben der Vermittlung der Marke im Sehen und Hören soll sie auch über andere Sinneskanäle wie bspw. das Riechen oder Schmecken an den Konsumenten herangetragen werden. Ziel ist es, Synergieeffekte zwischen gewöhnlichen und ungewöhnlichen Kanälen der Ansprache zu schaffen und damit die Markenwahrnehmung beim Konsumenten zu steuern, um die Präferenzbildung zu beeinflussen.^[87]

Ein weiterer Ansatz zur Umgehung des Dilemmas zwischen steigenden Werbekosten und sinkender Wahrnehmung liegt in der Erlebniskommunikation. Durch Flagship Stores und Markenwelten werden die interaktive Kommunikation in der Marken-Kunden-Beziehung gefördert und die Marke intensiver wahrgenommen bzw. erlebt.^[88]

Ungeachtet dessen, welche Instrumente und Strategien zur Markenkommunikation genutzt werden, ist es wichtig, diese aufeinander abzustimmen, um nicht schlussendlich, durch uneinheitliche Aussagen auf verschiedenen Kanälen, die Markenidentität zu schwächen.^[89] Sowohl inhaltlich als auch formal und zeitlich sollten die Kommunikationsmaßnahmen homogen gestaltet werden. Nur durch eine solch dreidimensionale Integration kann die Markenidentität konsequent an interne und externe Anspruchsgruppen vermittelt werden und der Aufbau eines widerspruchsfreien Bildes der Marke in Form des Markenimages erfolgen.^[90]

2.4.1 Ziele der Markenkommunikation

Die Ziele der Markenkommunikation lassen sich aus den Unternehmenszielen ableiten und nehmen in der Zielhierarchie die Stellung von Subzielen ein, die der Umsetzung von Zwischenzielen dienen, mit Hilfe derer wiederum übergeordnete Markenziele erreicht werden sollen. Es kann zwischen zwei Arten von Kommunikationszielen unterschieden werden, die Systematisierung erfolgt nach der Wirkungsweise. Die außerökonomischen, meist psychografischen Ziele müssen von den ökonomischen Zielen abgegrenzt werden und sind diesen meist vorgelagert, d.h. durch Umsetzung der psychografischen Ziele werden die ökonomischen Ziele im Folgenden begünstigt.^[91]

Die psychografischen Kommunikationsziele sollen auf das Image der Marke einwirken, können aber vor allem durch die Identität gesteuert werden, wodurch erneut der Ansatz des identitätsbasierten Markenmanagements in seiner Relevanz bestätigt wird. Es gilt, durch Vermittlung von Authentizität die Glaubwürdigkeit beim Konsumenten zu erhöhen, um Unterstützungs- und Kooperationspotentiale interner wie externer Zielgruppen zu aktivieren.^[92] Weiterhin sollen Synergieeffekte durch eine integrierte Kommunikation geschaffen werden, sodass die Markenbekanntheit schneller gesteigert und bestenfalls eine aktive Wiedererkennung (Recall) der Marke erzielt wird.^[93] Die Erzeugung von Identifikationspotentialen spielt zwar gegenüber externen Zielgruppen eine Rolle, muss genauso aber Ziel einer umfassenden Markenkommunikation nach innen sein, um die Mitarbeiter zu motivieren und als Markenbotschafter im direkten Kontakt mit dem Kunden zu gewinnen.^[94]

Die ökonomischen Zielgrößen müssen nach ihrem zeitlichen Wirkungshorizont differenziert werden. Es ergeben sich kurzfristige und langfristige Ziele. Zu den kurzfristigen Zielgrößen zählt bspw. die Steigerung der Kundenpräferenz, die sich in einem größeren Marktanteil ausdrückt. In Verbindung hierzu kann ebenfalls mit höheren Absatz- und Umsatzzahlen gerechnet werden.^[95]

Auf langfristige Sicht kann eine erfolgreiche Markenkommunikation z.B. die Akzeptanz zur Durchsetzung höherer Preise sowie die Stabilisierung von Marktanteilen und Positionierung bewirken. Eine inhaltliche Stärkung der Marke durch die entsprechende Kommunikation kann gleicherweise als legitimes ökonomisches Ziel genannt werden, sofern diese Kommunikation vorbereitende Maßnahmen zur Markendehnung^[96] unterstützt.^[97]

BURMANN/BLINDA/NITSCHKE betonen, dass gerade im Bereich der Markenkommunikation aufgrund zunehmender funktionaler Austauschbarkeit der Leistung hoher Wert auf die Vermittlung eines emotional-symbolischen Sinns gelegt werden muss.^[98] Hierbei kann die Technik des Storytellings förderlich sein, die starke Wirkung auf die kommunikative Vermittlung von Authentizität hat. Die Marke wird in eine die Vorzüge der Leistung herausstellende Geschichte eingebunden, durch deren Erzählcharakter ein erleichterter Zugang zum Wahrnehmungszentrum des Konsumenten gefunden werden soll. Stellt der Konsument durch die Geschichte Assoziationen zu eigens erlebten Ereignissen her, werden die Informationen über die Marke automatisch mit dem autobiographischen Gedächtnis verknüpft, wodurch die Präferenzbildung noch einmal verstärkt wird.^[99] Gelungenes Storytelling kann damit die Realisierung der Markenkommunikationsziele sehr erleichtern.

2.4.2 Kommunikationsinstrument „Claim“

Der Claim lässt sich definieren als ein prägnanter Werbespruch, der in aller Kürze funktionale und emotionale Eigenschaften der Marke betont und damit maßgeblich die Positionierung der Marke unterstreicht, sowie die Wiedererkennung beim Konsumenten fördert.^[100] Der Claim gehört zum Maßnahmenkatalog der klassischen Werbung, kann aber bei strategisch sinnvollem Einsatz auch als Bindeglied zwischen einzelnen Kommunikationsinstrumenten und damit als Leitbild der integrierten Kommunikation genutzt werden.^[101] Ob eine Abgrenzung zum Begriff „Slogan“ vorgenommen werden muss, ist in der Literatur vielfach diskutiert. STUMPF beschreibt in Anlehnung an WURL (2003) den Slogan in einem reinen Produktbezug, während er den Claim aber als den Anspruch eines Unternehmens erkennt.^[102] Nach Auffassung der Verfasserin ist eine Differenzierung nicht zwingend erforderlich, da sich die literarisch begründeten Definitionsansätze vielfach überschneiden und keine eindeutigen Kriterien zu einer Unterscheidung der Begrifflichkeiten herangezogen werden können.

Claims werden insbesondere aus vier Anlässen heraus entwickelt: Zur schnelleren und besseren Positionierung einer neuen Marke, zur Vorstellung eines neuen Produkts im Markensortiment, im Rahmen der Verschmelzung zweier Marken und am häufigsten zur Repositionierung einer bestehenden Marke.^[103] In diesem Zusammenhang kann ebenfalls eine Unterscheidung zwischen kurzlebigerem Kampagnenclaim und langlebigem Markenclaim erfolgen. Zur Produkteinführung eignen sich Kampagnenclaims, die vor allem die in diesem Moment angebotene Leistung thematisieren und daher nahezu bedenkenlos nach einiger Zeit verändert werden können. Markenclaims sollten als strategisches Konstrukt und festes Markenelement wie bspw. Markenname oder Logo gesehen werden. Eine Veränderung des Markenclaims bedeutet einen Bruch in der Kontinuität der Marke, wirkt auf den Konsumenten verwirrend und resultiert in einer Schwächung der Markenidentität.^[104] Die hauptsächliche Funktion, die der Claim aus Kundensicht erfüllt, seine orientierungs- und identifikationsstiftende Wirkung, geht damit verloren.

Bei der Entwicklung des Claims müssen der sprachliche und gestalterische Aufbau kundenorientiert konzipiert werden. Der Claim muss zur Philosophie der Marke (identitätsorientiert), dem Image und der Tonalität passen, am wirkungsvollsten ist eine Verwendung im Zusammenhang mit dem Markennamen.^[105] Doch auch darüber hinaus spielen bestimmte gestalterische Kriterien eine Rolle, wie u.a. Kürze und Prägnanz, damit der Claim einfach verständlich erscheint und nicht verwirrend wirkt, Penetranz bei der Vermittlung, denn nur durch Wiederholung kann der Konsument den Claim wiedererkennen, Langfristigkeit, um eine selbstständige Erinnerung im Zeitverlauf zu ermöglichen und letztlich Zeitlosigkeit, sodass eine fortdauernde Nutzung gewährleistet ist.^[106]

Auf die sprachlichen Eigenschaften bezogen ist für deutsche Marken zu entscheiden, ob der Claim in Englisch oder in der Muttersprache formuliert wird. Zwar ermöglicht ein englischer Claim eine flexiblere Nutzung, z.B. im Rahmen einer Expansion, Erhebungen zeigen jedoch, dass englische Claims vom Konsumenten häufig nicht richtig verstanden werden.^[107] Eine Orientierung an der Konsumentenzielgruppe im Hinblick auf demografische Merkmale (z.B. Alter, Bildungsgrad etc.) und Lebenswelten erscheint der Verfasserin sinnvoll. Verstärken lässt sich die Wirkung des Claims durch rhetorische Stilmittel, wie bspw. Alliterationen, Metaphern oder Parallelismen. Werbesprüche wie „Mars macht mobil“ (Mars) oder „Gute Preise. Gute Besserung.“ (ratiopharm) beweisen dies eindrucksvoll.^[108]

Neben gestalterischer und sprachlicher Konzeption lässt sich die Wirkungsweise über weitere Komponenten steuern. Ein Claim, der mit einem sog. Jingle (akustisches Markenelement) unterlegt ist, wird besser erinnert als ein rein verbaler Claim.^[109] Der gleiche Vorteil in der Wiedererkennung und Präferenzbildung wird erlebnisbezogenen Claims zugeschrieben und jenen, die sich vom Konsumenten gut auf sein alltägliches Leben übertragen lassen.^[110]

2.5 Einordnung der Thematik in das Sportmanagement

Nachdem die theoretischen Grundlagen zu identitätsbasiertem Markenmanagement und Markenkommunikation geschaffen wurden, sollen diese im Folgenden auf den Bereich des Sports übertragen werden. In Kapitel 2.1 konnte ein enger Bezug des Markenmanagements zum Marketing nachgewiesen und gleichzeitig die Verankerung der Disziplin auf der Ebene der Unternehmensführung festgemacht werden. Diese Einordnung soll für die Markenführung im Sport adaptiert werden. Eine gesonderte Definition für den Begriff Sportmarke wird vorgenommen.

Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht der professionelle Sport, in dem u.a. Clubs den Status einer Marke einnehmen können. Das Ziel der Markenbildung ist in diesem Zusammenhang die Loslösung des wirtschaftlichen Erfolgs von der sportlichen Situation, um durch Markenloyalität der Fans und Zuschauer auch in Zeiten des sportlichen Misserfolgs eine stabile ökonomische Lage des Clubs abzusichern.^[111]

Die Clubs bieten im Zuschauersport eine Dienstleistung an, weshalb die typischen Charakteristika des Dienstleistungsmanagements auch im Bereich der Markenführung im Sport als Besonderheiten berücksichtigt werden müssen.^[112] In den folgenden Kapiteln sollen jedoch nicht nur Merkmale des Dienstleistungsmanagements herausgestellt, sondern auch Besonderheiten diskutiert werden, die sich eigens durch die Leistungserstellung im professionellen (Liga-)Sport ergeben.

2.5.1 Definition Sportmarke

Bezogen auf die Thematik dieser Arbeit soll der Begriff Sportmarke im Folgenden nur für Vereine und Clubs im Profisport definiert werden, ungeachtet dessen, dass auch Sportartikelhersteller, Sportligen etc. die Position einer Marke im Sport einnehmen können.^[113]

In den populärsten deutschen Sportligen kann ein stetiger Anstieg der Professionalisierung verzeichnet werden. Die Clubs realisieren, dass neben überdurchschnittlicher sportlicher Leistung auch wirtschaftliches Handeln zu einem festen Bestandteil der Strategie gehören muss. Wie alle Wirtschaftsunternehmen sehen sie sich ebenfalls mit knappen Ressourcen konfrontiert, z.B. was die Akquise von Sponsorengeldern oder Zuschauern betrifft.^[114] Clubs, die in ihrem Wirkungskreis zu einer Art Institution gewachsen sind, dürfen in Zeiten des sportlichen Misserfolgs auf bessere wirtschaftliche Stabilität durch höhere Loyalität vertrauen als Clubs, die kaum verwurzelt sind.^[115] Das Bestreben, sich erfolgreich als Sportmarke zu positionieren, wächst daher zusehends.

Auch wenn Clubs im Sprachgebrauch oft als Sportmarke tituliert werden, steckt längst nicht überall eine echte Sportmarke dahinter. Einheitliche Kriterien zur Klassifizierung einer Sportmarke konnten bisher nicht aufgestellt werden.^[116] Weder ist ein unauffälliger Club, der überraschend eine Meisterschaft gewinnt als Sportmarke zu bezeichnen, noch kann einem bekannten Traditionsclub, der in den letzten Jahren nur selten durch herausragende sportliche Leistungen auf sich aufmerksam machen konnte (z.B. FC St. Pauli), diese Bezeichnung verwehrt werden.

Die Verfasserin hält deshalb die vom Deutschen Institut für Sportmarketing vorgenommene Einteilung in fünf verschiedene Markentypen für einen guten Lösungsansatz, um sich dem Begriff zu nähern. Unterschieden wird hier zwischen Championsmarke, Traditionsmarke, Kultmarke, Retortenmarke und regionaler Marke.^[117]

Während die Championsmarke häufig polarisiert und für sportliche sowie wirtschaftliche Dominanz steht, liegen die sportlichen Erfolge der Traditionsmarke in der Vergangenheit, wobei sie weiterhin durch sportliche und wirtschaftliche Stabilität die Sympathien der eigenen Fans und auch der Anhänger anderer Clubs gewinnt. Die Kultmarke besticht durch ein besonderes Differenzierungsmerkmal, hat eine äußerst treue Anhängerschar und erhält dafür die Anerkennung vieler anderer Fans und Vereine. Künstlich erschaffene Vereine mit einer geringen Anhängerzahl, die innerhalb kurzer Zeit dank großer Investments sportlichen Erfolg erreichen, werden als Retortenmarke bezeichnet. Regionale Marken ähneln in Bezug auf den Verbundenheitsgrad der Fans der Kultmarke, erhalten jedoch über regionale Grenzen hinaus nur wenig bis keine Beachtung.^[118]

Die Voraussetzung zur Einordnung eines Clubs mit Markencharakter in eine der fünf Kategorien besteht, wie auch bei reinen Wirtschaftsmarken, im Imageaufbau. Durch die Kommunikation der Identität des Clubs formt der Konsument ein Fremdbild. Wird mit einem Club ein bestimmtes Vorstellungsbild mit prägenden Merkmalen assoziiert, die zu einem unverwechselbaren Charakter des Clubs verdichtet werden können, kann legitimerweise von einer Sportmarke gesprochen und der entsprechende Markentyp bestimmt werden.^[119]

2.5.2 Besonderheiten der Markenführung und -kommunikation im Sport

In der Markenführung im Sport, insbesondere in der Markenführung von Clubs im Profisport, müssen einige Spezifika berücksichtigt werden, die u.a. die Funktion der Marke aus Sicht der Nachfrager, den Dienstleistungscharakter des Zuschauersports und im Sport selbst entstandene Besonderheiten betreffen.

Marken bieten für den Konsumenten immer eine Qualitäts- und Garantiefunktion, die vor dem Risiko eines Fehleinkaufs schützen soll. Die Qualität ist dabei hauptsächlich durch objektive Produkteigenschaften bestimmt, die in dieser Form im Sport aber nicht existieren. Die Qualität der Dienstleistung eines Clubs im Wettbewerb spiegelt sich kurzfristig in der sportlichen Leistung am Spieltag, mittelfristig im Rang der Tabelle und langfristig im Klassenerhalt oder Auf- bzw. Abstieg wider.^[120]

Für die Produktpolitik als Teil des Marketinginstrumentariums impliziert dies eine zwingende Ergänzung des alleine nicht vermarktungsfähigen Kernprodukts um Sekundärleistungen, wie z.B. Angebote im Bereich Hospitality oder den Verkauf von Merchandisingartikeln.^[121] Durch eine starke Vereinsmarke kann die Loslösung der Ticketing- und Merchandisingerlöse vom sportlichen Erfolg erreicht werden,^[122] sodass die Sekundärleistungen die Qualität des Kernprodukts auch in Zeiten des sportlichen Misserfolgs gewährleisten.

In der Markenkommunikation der Clubs sollte deshalb von Versprechen, die sportliche Leistung betreffend, Abstand genommen werden. Die sportlichen und ökonomischen Ziele sollten gegenüber der Öffentlichkeit mit Bedacht formuliert werden. Weiterhin gilt es, das außersportliche Umfeld stark emotional aufzuladen und Sekundärleistungen kommunikativ hervorzuheben, sodass der reine sportliche Wettbewerb in einem Eventrahmen platziert wird und die Markenleistung für den Zuschauer damit zum facettenreichen Erlebnis werden kann.

Im Hinblick auf die Preispolitik ergeben sich sportökonomisch Probleme, sofern eine kostenorientierte Bestimmung in Bezug auf Ticketpreise erfolgt. Die Einnahmen aus dem Ticketing können meist nur einen minimalen Anteil der Kosten des Spielbetriebs decken. Eine kostenorientierte Ansetzung würde folglich für den Nachfrager eine der Dauerkarten- und Einzelkartenpreise bewirken.^[123]

Weitere Besonderheiten in der Sportmarkenführung ergeben sich aus dem Dienstleistungscharakter, den u.a. WELLING der im Rahmen von Profisportligen erbrachten Wettbewerbsleistung zuspricht.^[124] Die Dienstleistung ist zu allererst durch ihre Immaterialität und ausbleibende Greifbarkeit geprägt, mit der die fehlende Transport- und fehlende Lagerfähigkeit einhergehen, sodass eine Markierung der eigentlichen Leistung nicht möglich ist.^[125] Daraus ergibt sich die Notwendigkeit zur Markierung materieller Kontaktflächen, wie bspw. der Spielertrikots, Fanartikel oder Stadionzeitung, um die hinter der sportlichen Leitung stehende Marke visuell zu platzieren.^[126]

Die Konsumption der von den Mannschaften dargebotenen Leistung durch den Zuschauer kann nach dem Uno-actu-Prinzip erst im Moment der Leistungsproduktion geschehen.^[127] Ergebnisunsicherheit und Spannung bestimmen den sportlichen Wettbewerb. Im Gegensatz zu anderen Dienstleistern kann der Club als Anbieter jedoch keine gleichbleibende Qualität der Leistung garantieren.^[128] Externe Faktoren wie die Stärke des Opponenten oder klimatische Bedingungen, nehmen Einfluss auf die Leistung, während das Empfinden der Zuschauer zur Beurteilung der Leistungsqualität stark subjektiv geprägt ist.

Darüber hinaus wird der Beitrag des Zuschauers in Form der Integration des externen Faktors häufig unterschätzt. In Bezug auf dieses Dienstleistungsmerkmal wird der Fan in der Rolle des doppelten Prosumer^[129] wahrgenommen, der durch sein Verhalten die Stimmung am Veranstaltungsort beeinflusst und damit maßgeblichen Anteil an der Qualität des Sportevents hat.^[130] Die Fans stellen also aus Sicht der Sportmarkenführung eine wichtige Anspruchsgruppe dar, die nicht ausschließlich als Nachfrager betrachtet werden darf. HOENESS appelliert daher an die Clubs, dem Konsumenten seine Rolle innerhalb der Markenbeziehung zu verdeutlichen, ihm seine Mitwirkung zu Erfolg und Reputation des Vereins aufzuzeigen und damit die Identifikation und Nutzenstiftung zu stärken.^[131]

Während in anderen Sektoren die Werbung bei der Markenkommunikation einen zentralen Stellenwert einnimmt, sollten sich die Clubs also auf die Öffentlichkeitsarbeit besinnen, um Sympathien und Vertrauen der angesprochenen Zielgruppe zu gewinnen. Die vereinseigenen Kanäle sollten nicht nur mit redaktionellen Beiträgen bespielt werden, die den sportlichen Bereich anbelangen, sondern durch Hintergrundberichte über Persönlichkeiten und vereinsbezogene Besonderheiten ergänzt werden. So kann der Öffentlichkeit das Gefühl der Teilhabe gegeben werden. Dieses wirkt sich auf die Einstellung gegenüber dem Club aus und verleiht Gemeinschaftssinn, der wiederum positive Auswirkungen auf die Markenloyalität hat.^[132]

Weiterhin sind in der Sportmarkenführung einige Aspekte zu berücksichtigen, die der Natur des Sports selbst entstammen. Der professionelle Teamsport in Deutschland ist meist unter dem Dach einer Ligamarke organisiert, wobei die Ligen monopolistisch aufgebaut und durch kartellähnliche Eigenschaften gekennzeichnet sind. Diese in der freien Wirtschaft nicht zulässige Organisationsform ist im Sport jedoch erforderlich, um den Profisport als marktfähiges Produkt anbieten und gleichzeitig für ein Gleichgewicht innerhalb der Spielklasse sorgen zu können.^[133] Für ambitionierte Clubs im Aufbaustadium wird der Markteintritt allerdings erschwert, da die Ligen weitestgehend geschlossene Systeme sind und die Marktteilnehmer somit nahezu gleichbleibend zusammengesetzt sind.^[134]

Die sog. Kooperenz^[135] bildet einen grundlegenden Charakterzug des sportlichen Wettbewerbs. Mannschaften oder Sportler, die sich sowohl im Wettkampf als auch im Streben nach Ressourcen als Konkurrenten gegenüber stehen, besinnen sich auf ein Mindestmaß an Kooperation, um dadurch gemeinsam eine marktfähige Leistung im sportlichen Kräftemessen zu produzieren.^[136] Die Qualität der Leistung kann daher auch nicht von einem Verein alleine bestimmt werden, sondern richtet sich genauso nach der Attraktivität des Gegners. In der Literatur wird dieser Zusammenhang mit Begründung auf NEALE (1964) häufig als „Louis-Schmeling-Paradox“ bezeichnet: Aus Sicht eines Clubs ist der sportliche Wettkampf selbstredend qualitativ hochwertig, sofern ein leistungsstarker Gegner beteiligt ist. Eine Monopolstellung eines einzelnen Vereins ist daher für den Zuschauer nicht nutzenstiftend und im Sinne aller Teilnehmer einer Liga auf lange Sicht hin nicht erstrebenswert.^[137]

Letztendlich kann der sportliche Wettkampf nie als einfach markiertes Produkt präsentiert werden. Das Co-Branding ist konstitutiver Faktor eines jeden sportlichen Wettkampfs, bei dem zwei oder mehrere unterschiedlich markierte Mannschaften oder Sportler aufeinandertreffen. In Folge der verschiedenen Logos, Vereinsnamen und -farben ist die Leistung mindestens doppelt markiert, durch Veranstalter, Verbände und Ligen können weitere Zusatzmarkierungen hinzukommen.^[138]

Auch in der Kommunikation muss die Bereitschaft zur Kooperation bestehen. Die Reichweite und Kontaktzahlen der Kommunikation werden durch gemeinsame Bewerbung eines Events durch die Kontrahenten gesteigert, die emotionale Wirkung wird durch Betonung des Wettkampfcharakters verstärkt. Im Ligaverbund muss es das Ziel aller beteiligter Clubs sein, die Saison, an deren Ende der Meister gekürt wird, als attraktives Produkt aus einer Summe einzelner angebotener Leistungen an den jeweiligen Spieltagen zu kommunizieren.

Letzten Endes sind es auch die Medien, die die Wahrnehmung des Sports und einzelner Clubs in der Öffentlichkeit dominieren. Das mediale Interesse an Sport und den dahinter stehenden Marken als Produzenten ist groß, weshalb der Markenaufbau und die -pflege häufig deutlich leichter zu gestalten sind, sobald sie durch die Medien thematisiert werden. Dabei ist nicht nur die Sportredaktion Multiplikator der Informationen. Hat sich ein Club ein populäres Image erarbeitet, wird er als Teil einer themenübergreifenden Unterhaltungsindustrie wahrgenommen und rückt folglich langfristig auch für andere Redaktionen (z.B. Wirtschaft oder Lifestyle) in den Fokus der Berichterstattung.^[139]

Während die Medien einerseits also Unterstützung bei der Positionierung einer Marke leisten, muss andererseits beachtet werden, dass auch kritische Situationen fortan von einer breiten Öffentlichkeit begleitet werden. Jede Entscheidung wird, zeitweise auch nur unter Berufung auf redaktionelles Halbwissen, öffentlich diskutiert und kann dem Image schaden.^[140]

3 ALBA BERLIN als Sportmarke der Stadt Berlin

Im Januar 2014 wurde ALBA BERLIN wiederholt als mitgliederstärkster Basketballverein Deutschlands ausgezeichnet.^[141] Neben der Basketballabteilung mit umfassender Leistungsförderung durch zahleiche Jugend- und Nachwuchsmannschaften, sind auch eine eigenständige Rollstuhlbasketball- und Cheerleading-Abteilung Teil von ALBA BERLIN. Durch Angebote an Schulen und Kindertagesstätten, Programme zur Schiedsrichterausbildung, sowie der Bewegungs- und Integrationsförderung erreicht der Club eine breite Masse der Berliner Bevölkerung. Der gesteigerte Bekanntheitsgrad in der Berliner Bevölkerung ist essentiell, um den Club als Sportmarke zu positionieren.^[142]

Den Stellenwert des Basketballbundesligisten ALBA BERLIN in der Berliner Sportlandschaft zu bestimmen, ist dennoch schwierig. Weitere vier erstklassige Vereine der deutschen Top-Ligen im professionellen Sport (Fußball, Eishockey, Handball, Basketball, Volleyball) sind in der Stadt beheimatet.^[143] Während die Eisbären Berlin aber eine lokale Ausprägung in Richtung des ehemaligen Ost-Berlins aufweisen, Hertha BSC sich eher gen Westen der Stadt orientiert, ist ALBA BERLIN geschichtlich betrachtet „der einzige Gesamtberliner Sportclub“.^[144] Kurz nach der Wiedervereinigung Deutschlands wurde der Verein gegründet. Seit diesem Zeitpunkt lagen die Heimspielstätten des Clubs durch zweimaligen Wechsel in drei verschiedenen Stadtteilen im Osten und Westen der Stadt.^[145]

3.1 Sportmetropole Berlin

Mit ihrem umfangreichen Angebot, im Profi- wie im Breitensport, wird die Stadt Berlin umgangssprachlich schon lange als Sportmetropole tituliert. Vor allem im Bereich des Zuschauersports bewerben zahlreiche nationale und internationale Veranstaltungen des Spitzensports, große Erfolge Berliner Athleten wie bspw. Robert Harting (Diskuswerfer) oder Sabine Lisicki (Tennisspielerin) und eine enorme Dichte an Proficlubs die Stadt Berlin als Sportmetropole. Mit dem Ziel, dieses Potential durch eine geschlossene Vermarktung aller Beteiligten besser zu nutzen, gründete sich im Jahr 2009 die Arbeitsgruppe „Sportmetropole Berlin“, die aus dem im Jahr zuvor eingerichteten „Expertenkreis Sport und Wirtschaft“ hervorging.^[146]

Als Initiatoren können die IHK Berlin, die Senatsverwaltung für Inneres und Sport, die Partner für Berlin GmbH und visitBerlin genannt werden. Weitere Mitglieder der Arbeitsgemeinschaft sind sechs Berliner Proficlubs der führenden deutschen Sportarten, Vertreter der Sportstättenbetreiber, der Landessportbund Berlin und der Olympiastützpunkt, ergänzt durch die Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Forschung sowie auch die Senatskanzlei.^[147]

Anhand der Zusammensetzung der Mitglieder wird deutlich, dass die Vereinigung insbesondere aus wirtschaftlichen und kommunikativen Beweggründen erfolgte. Der Tourismus stellt für eine Weltstadt wie Berlin einen bedeutenden Wirtschaftsfaktor dar, der auch durch die zahlreichen Sportgroßveranstaltungen zunehmend gefördert wird. Die Leichtathletik-WM im Jahr 2009 bspw. brachte Berlin und seinen Unternehmen durch die Ausgaben der Besucher Einkünfte in Höhe von 120 Mio. Euro.^[148] Es muss daher Ziel der Sportmetropole Berlin sein, die Ausrichtungen von großen Sportevents durch die Stadt Berlin voranzutreiben und zu unterstützen.

Doch auch die Vermarktung des lokalen Profisports ist einer der Aufgabenschwerpunkte der Arbeitsgruppe bei der Imagepflege der Sportstadt, wobei die Einzigartigkeit des Zusammenschlusses durch das Portal www.berlin-sportmetropole.de unterstrichen wird. Die sechs bedeutendsten Berliner Proficlubs ALBA BERLIN, Hertha BSC Berlin, 1. FC Union Berlin, Eisbären Berlin, Füchse Berlin und Berlin Recycling Volleys stellen sich hier gemeinsam mit den bekannten Sportstätten vor, um den Spitzensport in Berlin in einer Einheit zu repräsentieren und das Image dadurch weiter zu stärken.^[149] Trotz des Wettbewerbs um Gelegenheitszuschauer werden gemeinsame Angebote wie z.B. das DKB-Superticket geschaffen, mit dem der Sportinteressierte jeweils ein Spiel der sechs Proficlubs zum Gesamtpreis von 49,90 € besuchen kann.^[150]

Alle Mitglieder der Arbeitsgruppe Sportmetropole Berlin positionieren sich also im Einklang, um das Ansehen von Berlin als Sportstadt zu stärken und damit einen Mehrwert für Tourismus, Wirtschaft und Politik zu bewirken. Zusätzlich bietet sich insbesondere den Proficlubs und Sportstätten eine kommunikative Plattform zur Diskussion der kommunalen Sportfördergelder, bei der die jeweiligen Interessen gemeinsam gegenüber den Senatsstellen vorgetragen werden können.^[151]

3.2 ALBA BERLIN Basketballteam GmbH

Beim Club ALBA BERLIN muss zwischen zwei Rechtsformen differenziert werden. Der Gesamtverein, dem Jugendabteilung, Rollstuhlbasketball und Cheerleading zugeordnet sind, ist als eingetragener Verein (e.V.) organisiert. Dem gegenüber wurde die Abteilung um das Profiteam im Jahr 2006 in eine GmbH ausgegliedert, deren Gesellschafter Gesamtverein (e.V.) und Hauptsponsor ALBA Group sind. Da in dieser Bachelorarbeit der professionelle Sport im Blickpunkt steht, beziehen sich die Ausführungen, die die Historie und Markenziele betreffen, ausschließlich auf die GmbH der Organisation.

Die Geschäftsstelle der ALBA BERLIN Basketballteam GmbH umfasst 19 Mitarbeiter, die in ihrer Arbeit fortwährend durch zwei Praktikanten ergänzt werden. Die Abteilung Kommunikation, in deren Fachbereich die Entwicklung und Implementierung des Claims fällt, zählt drei Mitarbeiter, wobei der Abteilungsleiter zu 50% bei ALBA BERLIN und zu 50% bei der Sportmetropole Berlin beschäftigt ist.

Nicht nur sportlich konnte der Club national und international mehrfach auf sich aufmerksam machen. Die Devotion Awards in Gold, Silber und Bronze werden jährlich von der Euroleague^[152] an drei in der Euroleague oder im Eurocup teilnehmende Teams verliehen, um ihre guten Leistungen und Innovationskraft im Bereich Marketing und Kommunikation auszuzeichnen.^[153] ALBA BERLIN erhielt diesen Award bereits zweimal in Gold (2009 und 2014) und zweimal in Silber (2008 und 2013). Darüber hinaus wurde der Club viermal in Folge mit dem Prädikat „Vorbildlicher Nachwuchsstandort“ (Goldstatus) durch die Basketball Bundesliga (BBL) prämiert.^[154]

3.2.1 Historie

Die Saison 2014/2015 ist für ALBA BERLIN die Saison des 25. Jubiläums. Die für eine Sportmarke vergleichsweise junge Geschichte ist insbesondere durch Konstanz geprägt. Gegründet wurde der Verein im Jahre 1989 als BG Charlottenburg und ging 1990/1991 in seine erste Bundesliga-Saison.^[155] Seit dem 01. Mai 1990 ist Marco Baldi als Manager des Clubs tätig. Wenige Monate nach seinem Amtsantritt markierte die änderung des Namens in ALBA BERLIN nach Abschluss eines vorerst dreijährigen Sponsoringabkommens mit dem Hauptsponsor ALBA Recycling^[156] einen weiteren Meilenstein der Historie.^[157]

Die Wechsel der Heimspielstätte, von der 3200 Personen fassenden Sömmeringhalle in die Max-Schmeling-Halle (8861 Plätze) im Jahr 1996 und schließlich 2008 in die 14.500 Zuschauern Platz bietende O2 World Berlin, gelten als wichtige Ereignisse der Clubgeschichte aus Vermarktungssicht.^[158]

Darüber hinaus gelang es ALBA BERLIN, in 25 Jahren acht Mal die deutsche Meisterschaft und acht Mal den Deutschen Pokal zu gewinnen. Mit dem Gewinn des Korac-Cups im Jahr 1995 war ALBA BERLIN das erste deutsche Team, das einen Europapokal-Titel errang.^[159]

3.2.2 Markenziele

Die Markenbekanntheit ist die Grundlage für einen erfolgreichen Markenaufbau und steht daher auch bei ALBA BERLIN im Zentrum der Markenziele. Geschäftsführer Marco Baldi strebt an, den Gesamtverein zu einer Basketball-Institution zu entwickeln, „die aus dem gesellschaftlichen Leben in Berlin nur noch schwer wegzudenken ist.“^[160] Dabei unterscheidet der Club bei der Bekanntheitssteigerung zwischen der regionalen bzw. nationalen Ebene und der internationalen Ebene mit dem Schwerpunkt China.

Es gibt bereits einige Kooperationen in der deutsch-chinesischen Basketballbeziehung, im Schul- und Universitätssport, aber auch auf Unternehmensebene, die durch ALBA BERLIN und den international ausgerichteten Namenssponsor begleitet werden. Der Einstieg des chinesischen Unternehmens ZhongDe Metal Group als Trikotsponsor des Clubs untermauerte zu Beginn der Saison 2014/2015 die Orientierung von ALBA BERLIN in Richtung China.^[161] Der eigentliche Grund dieser Kooperation liegt im Vermarktungspotential des Basketballs in China, wo 400 Millionen Menschen die Sportart aktiv ausüben. Es ist das Bestreben von ALBA BERLIN, sich dort langfristig als beliebtestes europäisches Basketballteam zu positionieren und eine grundlegende Bekanntheit sicherzustellen.^[162]

Auf nationaler und vor allem auf regionaler Ebene reichen die Markenziele des Clubs weit über die Steigerung des Bekanntheitsgrades hinaus. Die Markenbekanntheit soll durch Markenwissen ergänzt werden und bestenfalls – so die Überlegung auf Clubseite – kann die Berliner Bevölkerung Assoziationen zur Marke herstellen, die mit der Identität übereinstimmen.^[163] Durch ein authentisches Image möchte ALBA BERLIN eine tiefere Verankerung in der Stadt Berlin erleben.

Es ist das erklärte Ziel, durch bestimmte Fixpunkte im Berliner Stadtbild Identifikation zu schaffen. Diese Identifikation soll insbesondere durch das Jugendprogramm gestärkt werden. Pro Woche können 2500-3000 Kinder mit ihren Familien und Freundeskreisen erreicht werden, denen ALBA BERLIN als nahbarer Proficlub gegenüber tritt, um das Image des abgehobenen Ligaprimus Schritt für Schritt abzulegen.^[164]

Außerdem stellt die Ausbildung des jungen deutschen Nachwuchses ein weiteres Markenziel des Clubs dar, mit dem zusätzliche Identifikationsmöglichkeiten für die Fans geschaffen werden sollen. Axel Schweitzer, Geschäftsführer der ALBA Group, gibt folgenden Ausblick: „In fünf Jahren sind wir eine der erfolgreichsten Basketball-Institutionen in Deutschland, die mit deutschen Spielern den Weg nach Europa geht.“^[165]

Letztlich laufen alle Maßnahmen zur Stärkung der Identifikation darauf hinaus, potentielle Fans zu gewinnen und aktuelle Fans zu binden. Aufgrund der Tatsache, dass der sportliche Erfolg beim Anbieten der Leistung nicht garantiert werden kann, ist die Loyalität des Kunden bzw. des Fans im Sport weitaus wichtiger als in anderen Wirtschaftszweigen.^[166]

3.2.3 Verankerung in der Stadt Berlin

Das ALBA BERLIN Basketballteam ist nicht nur im Sport Berlins, sondern auch in den wirtschaftlichen, politischen und vor allem den gesellschaftlichen Strukturen der Stadt verwurzelt.

Der Hauptsponsor, die ALBA Group plc & Co. KG, ist ein seit nunmehr 46 Jahren bestehendes Berliner Familienunternehmen, das in der zweiten Generation von den Brüdern Eric und Axel Schweitzer geführt wird. Als Geschäftsführer des siebtgrößten Recyclingkonzerns weltweit und Präsident der IHK Berlin nimmt Eric Schweitzer Einfluss auf die Wirtschaft und deren Entscheider.^[167] Von diesen Kontakten und Beziehungen profitiert der Basketballbundesligist sicherlich.

Auch beim ehemaligen Regierenden Bürgermeister von Berlin besaß der Club Ansehen. Klaus Wowereit attestierte Berlin im Oktober 2014 den Stellenwert „eine[r] Hochburg des Basketballsports“^[168] und weiß ALBA BERLIN als regionales sowie überregionales Aushängeschild der Sportstadt zu schätzen. Im Rahmen sportpolitischer Entscheidungen und der Verteilung von Fördergeldern tritt die Arbeitsgruppe „Sportmetropole Berlin“ für die sechs TOP-Clubs der Stadt ein. Koordinator der gemeinsamen Interessen ist Justus Strauven, der gleichzeitig bei ALBA BERLIN die Abteilung Kommunikation & Medien/Event leitet. Der Zugang zur lokalen Politik wird damit für den Club sicherlich vereinfacht.

Im gesellschaftlichen und sportkulturellen Leben Berlins konnte sich der Club bereits etablieren. Obwohl das Streben nach sportlicher Exzellenz im Mittelpunkt steht, orientiert sich ALBA BERLIN ebenfalls in Richtung Breitensport, um eine tiefere Verankerung in der Stadt zu erfahren. Die Verbindung beider Bereiche ist in der Satzung des e.V. festgeschrieben: „Zweck des Vereins ist die Förderung des Sports in Berlin […] Der Verein darf sich zu diesem Zweck auch an anderen Vereinen, Verbänden oder Gesellschaften beteiligen, insbesondere an einer Gesellschaft für professionellen Basketballsport.“^[169]

Vor allem durch soziale Projekte möchte sich ALBA BERLIN der Vision von der „Basketballstadt Berlin“^[170] schrittweise nähern. Das Schul-AG-Programm „ALBA macht Schule“ wird stetig erweitert. Dazu kommen Projekte wie z.B. „Größe zeigen!“ in Zusammenarbeit mit dem Vivantes Netzwerk für Gesundheit oder die „kinder+Sport Basketball Academy“ am Standort Berlin, die nach Leistungsklassen aufgebaut ist. Dort werden den Jugendlichen grundlegende Basketball-Techniken vermittelt. Sie werden motiviert, sich weiter zu verbessern, um die zertifizierten Testparcours der nächsten Klasse zu bestehen.

3.3 Claim: „Mit Leib und Seele für Berlin“

Der Claim „Mit Leib und Seele für Berlin“ wurde im Januar 2012 zum Start der BBL-Rückrunde und dem Beginn der TOP16-Runde des Eurocups als Kampagnenclaim^[171] durch den Verein vorgestellt. Er war gemeinsam mit der Berliner Werbeagentur Heymann Brandt De Gelmini konzipiert worden und löste den ebenfalls durch die Agentur begleiteten Claim „Ganz großer Sport“ ab.^[172]

Im folgenden Kapitel soll ausführlich auf Entwicklung, Zweck und Nutzung des Claims eingegangen werden. Die Motive für die Entfernung vom alten Kampagnenclaim und die Einführung des neuen Claims sollen aufgezeigt, die einzelnen Wortbestandteile begründet, die Aussage in den Kontext der Markenziele gesetzt und die Nutzungsflächen durch Club und Sekundärnutzer, wie bspw. Sponsoren, erläutert werden.

3.3.1 Entwicklung

Die Entwicklung des Kampagnenclaims „Mit Leib und Seele für Berlin“ erfolgte in enger Abstimmung zwischen der Kommunikationsabteilung von ALBA BERLIN und der Berliner Werbeagentur Heymann Brandt De Gelmini, die bereits bei der Konzeption des vorigen Kampagnenclaims „Ganz großer Sport“ eingebunden war.

Die Botschaft „Ganz großer Sport“ machte sich ALBA BERLIN mit dem Umzug von der Max-Schmeling-Hale in die größere O2 World zu Eigen. Durch neue Ausgestaltungsmöglichkeiten des Rahmenprogramms rückte der Eventcharakter der Heimspiele in den Mittelpunkt, der im Claim „Ganz großer Sport“ als zentrales Markenversprechen betont werden sollte. Dabei konnte allerdings eine Entfremdung der Fans beobachtet werden, die Atmosphäre wurde zusehends leidenschaftsloser.^[173]

Zwar sind häufige Wechsel im Claiming zu vermeiden, da Kontinuität das grundlegende Element zur Akzeptanz der Marke durch den Konsumenten darstellt,^[174] im Falle von ALBA BERLIN wurde eine Neupositionierung jedoch erforderlich, um trotz Neuanwerbung des eventbegeisterten Publikums die bestehenden Fans des Clubs nicht zu vernachlässigen.

Die Clubverantwortlichen fokussierten bei der Entwicklung des neuen Claims die Wurzeln des Clubs und die eigentlich angestrebte Positionierung, damit eine Rückbesinnung auf den eigentlichen Markeninhalt erfolgen konnte.

Der Claim „Mit Leib und Seele für Berlin“ verkörpert vor allem zwei Überlegungen. Er schreibt ALBA BERLIN einerseits wieder die Rolle des leidenschaftlichen Kämpfers zu, die den Club in den 1990er Jahren als Verfolger des Serienmeisters TSV Bayer 04 Leverkusen auszeichnete.^[175] Andererseits steht die Nähe zu Fans und Sympathisanten wieder im Blickpunkt der Markenbotschaft. Der Club besinnt sich auf seine Identität als Gesamtberliner Verein, der mit der Profimannschaft für die Stadt und ihre Einwohner einsteht, darüber hinaus aber Angebote im Breitensport und Zugang für Jedermann bietet.

3.3.2 Zweckmäßigkeit

GÖRG unterteilt Claims in fünf verschiedene Gruppen, orientiert an ihren kommunikativen Inhalten: Leistungsversprechen, Beschreibung, Anspruch/Vision/Haltung, Appelle und Assoziationen, Wortwitz.^[176]

Der Claim „Mit Leib und Seele für Berlin“ ist eindeutig der dritten Kategorie zuzuordnen, weil er zweifelsohne weniger ein Leistungsversprechen für den Kunden oder eine reine Beschreibung kommuniziert, sondern vielmehr die Identität des Clubs und damit die Haltung zur Leistungserstellung und den Anspruch an sich selbst ausdrückt. Die Vision, der Stadt durch engagierte sportliche Leistung als Aushängeschild zu dienen, ist indirekt ebenso enthalten.

ALBA BERLIN nähert sich der Ambition als Ligaprimus zu gelten unter neuen Voraussetzungen. In der Kommunikation bzw. im Claim stehen Aspekte wie die Zusammenstellung sog. Erfolgsteams durch einzelne Starspieler und die Betonung glorreicher Meisterschaften und Pokalsiege nicht mehr im Mittelpunkt. Stattdessen verpflichtet der Club junge ambitionierte Spieler und der Arbeitsethos, der letztlich den Erfolg bringen soll, wird im Ausdruck „mit Leib und Seele“ unterstrichen.^[177]

Durch den Standortbezug des Claims („für Berlin“) soll eine stärkere Verbindung zwischen Club und Stadt erzielt werden. Es ist der Anspruch von ALBA BERLIN, für Berlin sportliche Erfolge zu erringen, da sich die Stadt und ihre Bewohner auch über die herausragenden Leistungen der dort beheimateten Mannschaften identifizieren. Visionär möchte ALBA BERLIN „ganz klar in Berlin ein Aushängeschild sein […], an dem sich die Berliner orientieren können und mit dem sich die Berliner identifizieren können.“^[178]

3.3.3 Nutzungsflächen

Für ALBA BERLIN bieten sich verschiedenste Kanäle an, um den Claim kommunikativ zu nutzen. Die Verfasserin dieser Arbeit möchte hier eine Differenzierung zwischen direkter Nutzung durch den Club selbst und weiterführender Nutzung durch externe Kommunikatoren vornehmen.

Die vereinseigenen Kanäle betreffend wird der Claim nahezu überall eingesetzt. Auf der Homepage prangt er am linken oberen Bildrand in Verbindung mit dem Logo des Clubs, auf den Social Media-Kanälen wird durch den eigenen Hashtag „#mitleibundseele“ darauf aufmerksam gemacht, gemeinsam mit dem Logo ist er abgedruckt auf Werbeflyern, der kostenlosen Spieltagszeitschrift, dem Team-Bus und auf Plakaten zur Spieltagsankündigung, die bspw. an Stromkästen in der Stadt befestigt sind.^[179]

Ein weiterer Bereich, in dem der Claim durch den Club gebraucht wird, ist das Merchandising. Viele Artikel, wie z.B. T-Shirts, Schals, Postkarten und eine Handy-Schutzhülle sind mit ihm versehen.

Auch beim internen Branding wird davon Gebrauch gemacht, in dem er großflächig in allen Jugendhallen des Clubs und auf Flächen in der Heimspielstätte O2 World angebracht wurde, um bei Kindern und Jugendlichen im Nachwuchsbereich sowie den Mitarbeitern von Club, O2 World und dem Halleneigner, der Anschutz Entertainment Group, Identifikation zu fördern.^[180]

Sponsoren greifen den Claim gerne im Original oder einer veränderten Form auf, um in Zusammenhang mit dem Gesponserten, ALBA BERLIN, eine Werbewirkung zu erzielen. Viele Entsorgungsfahrzeuge des Hauptsponsors ALBA Group sind mit Logo und Claim plakatiert, die Berliner Morgenpost wandelte ihn zu „Mit Leib und Kehle“ ab und verteilte am Spieltag Tröten im unverkennbaren grünen Farbton des eigenen Unternehmens.^[181]

Zu den unabhängigen Drittnutzern, die den Claim nicht in konkreter Absprache mit dem Club adaptieren, gehören insbesondere Fans und Medien. So übernehmen die Fans die Aussage in ihren privaten und außersportlichen Gebrauch, der Tagesspiegel bspw. titelte „Alba: Wenig Leib und wenig Seele“.^[182]

4 Zuschauerbefragung

Um clubbezogene Erkenntnisse zum bis hierhin theoretisch vorgestellten Sachverhalt zu gewinnen, wurde eine Zuschauerbefragung durchgeführt, die diese Bachelorarbeit in den praxisbezogenen Kontext setzt.

Hierbei wurde untersucht, wie die Zielgruppe der Fans und Mitglieder den Claim des Clubs wahrnimmt, wie sich ihre Einstellung gegenüber ALBA BERLIN und der Stadt Berlin gestaltet und ob anhand dieser Befragungsergebnisse von einer authentischen Konzeption des Claims gesprochen werden kann.

4.1 Zielsetzung der Befragung

Die vorliegende Befragung hatte vor allem zum Ziel, Aufschluss über verschiedene Einstellungsdimensionen der Zielgruppe zu geben.

Durch verschiedene Befragungsformen, insbesondere aber durch Verwendung zweier semantischer Differentiale, sollte die Einstellung der Zielgruppe gegenüber ALBA BERLIN und gegenüber der Stadt Berlin aufgedeckt und für einen Vergleich aufbereitet werden.

Weiterhin sollte dokumentiert werden, ob zwischen Club und Stadt eine gegenseitig Wirkung nehmende Verbindung besteht, die das Identifikationsempfinden beeinflusst. Ziel war es aufzuzeigen, ob die Verbundenheit zur Stadt eine der Triebkräfte zur Identifikation mit ALBA BERLIN darstellt.

Die Einstellung in Bezug auf den Claim „Mit Leib und Seele für Berlin“ sollte abschließend betrachtet werden. Grundlegend zu klären war der Bekanntheitsgrad, denn eine prozentual hohe Bekanntheit bei den Befragten der Zielgruppe deutet auf eine gute und konsistente Markenkommunikation hin, durch die der Claim effektiv gelernt wird. Darüber hinaus sollte erneut die innere Haltung gegenüber des Claims und dem Inhalt seiner Aussage untersucht werden. Es erschien wichtig, die Zweckmäßigkeit des Claims in Bezug auf seine identifikationsstiftende Wirkung zu erörtern, d.h. es sollte herausgestellt werden, ob der Claim wirklich das ausdrückt, was die Zielgruppe allgemein mit ALBA BERLIN verbindet und damit eine Veranlassung zur Identifikation bietet. Letztendlich sollte auch geklärt werden, ob eine Beibehaltung des vorigen Kampagnenclaims „Ganz großer Sport“ vor dem Hintergrund des Identitätsstrebens des Vereins effizienter gewesen wäre.

Anhand dieser Zielvorstellungen formulierte die Verfasserin drei Hypothesen, die mit Hilfe der Zuschauerbefragung auf ihre Verifikation getestet wurden:

H1: Die Wahl eines standortbezogenen Claims ist aufgrund überwiegend deckungsgleicher Einstellungsmerkmale zwischen ALBA BERLIN und der Stadt Berlin gerechtfertigt.

H2: Zwischen ALBA BERLIN und der Stadt Berlin besteht eine Wirkung nehmende Kohärenz.

H3: Der Claim "Mit Leib und Seele für Berlin“ unterstreicht das bei der Zielgruppe vorherrschende Markenimage und passt damit zu ALBA BERLIN.

[...]

---

^[1] Vgl. Esch, Markenführung, 2014, S. 25.

^[2] Siehe hierzu ausführlich Kapitel 2.5.1.

^[3] Vgl. Schade, professionelle Sportvereine, 2012, S. 181 ff.

^[4] Die Gespräche wurden am 06.10.2014 (Baldi) und am 10.10.2014 (Niggemann) in der Geschäftsstelle von ALBA BERLIN geführt.

^[5] Vgl. Vahs/Schäfer-Kunz, Betriebswirtschaftslehre, 2007, S. 3-23.

^[6] Vgl. ebd., S. 548.

^[7] Bruhn ergänzt die auf den Kunden fokussierte Sicht um die Einbeziehung weiterer Anspruchsgruppen, wie z.B. Mitarbeiter, Staat und Anteilseigner (vgl. Bruhn, Marketing, 2014, S. 13 f.).

^[8] Vgl. Bruhn, Marketing, 2014, S. 27f.

^[9] Vgl. Brecht, BWL, 2012, S. 120 ff.

^[10] Vgl. Bruhn, Marketing, 2014, S. 26 f.

^[11] Vgl. Fuchs/Unger, Marketing-Kommunikation, 2014, S. 45 f.

^[12] Welling bezeichnet die Markenführung als „ein Meta-Instrument des Marketing“ (vgl. Welling, Ökonomik, 2006, S. 53).

^[13] Vgl. Esch, Markenführung, 2014, S. 48; vgl. hierzu: Burmann/Meffert/Koers, Markenmanagement, 2005, S. 8; Adjouri, Leitfaden, 2014, S. 228 f.; Abbate, Sinnstifter, 2014, S. 5.

^[14] Vgl. Kaiser/Müller, Markenführung im Sport, 2014, S. 60.

^[15] Vgl. Bruhn, Marketing, 2014, S. 26 f.

^[16] Siehe ausführlich Kapitel 2.3 und weiterführend Kapitel 2.3.1-2.3.3.

^[17] Vgl. Esch, Markenführung, 2014, S. 81 ff.; vgl. weiterführend: Vahs/Schäfer-Kunz, Betriebswirtschaftslehre, 2007, S. 24 ff.

^[18] Vgl. Farquhar, Brand equity, 1989, S. 24.

^[19] Vgl. Meffert/Burmann, Markenführung, 2005, S. 22.

^[20] Domizlaff in: Burmann/Meffert/Koers, Markenmanagement, 2005, S. 5.

^[21] Mellerowicz in: Burmann/Meffert/Koers, Markenmanagement, 2005, S. 5.

^[22] Vgl. Esch, Markenführung, 2014, S. 18; vgl. auch: Abbate, Sinnstifter, 2014, S. 3.

^[23] Burmann/Blinda/Nitschke, Konzeptionelle Grundlagen, 2003, S. 3.

^[24] Vgl. ebd., S. 7 f.; Vgl. Burmann/Meffert/Koers, Markenmanagement, 2005, S. 7.

^[25] Welling, Ökonomik, 2006, S. 35.

^[26] Das deutsche Markengesetz definiert Marken als „alle Zeichen, insbesondere Wörter einschließlich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltungen einschließlich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstige Aufmachungen einschließlich Farben und Farbzusammenstellungen geschützt werden, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden.“ (MarkenG §3 Abs. 1).

^[27] Burmann/Blinda/Nitschke, Konzeptionelle Grundlagen, 2003, S. 1.

^[28] Vgl. Meffert/Burmann, Markenführung, 2005, S. 20f.

^[29] Vgl. ebd., S. 22 ff.

^[30] Vgl. Burmann/Halaszovich/Hemmann, Identitätsbasierte Markenführung, 2012, S. 27.

^[31] Vgl. Meffert/Burmann, Markenführung, 2005, S. 30.

^[32] Vgl. Welling, Ökonomik, 2006, S. 70 f.

^[33] Vgl. ebd., S. 73 f.

^[34] Vgl. Esch, Markenführung, 2014, S. 100 ff.

^[35] Vgl. Burmann/Meffert, Grundkonzept, 2005, S. 45 f.

^[36] Vgl. Kiendl, Markenkommunikation, 2007, S. 42 f.; vgl. auch: Fuchs/Unger, Marketing-Kommunikation, 2014. S. 13.

^[37] Radtke, Identitätsmodelle, 2014, S. 2.

^[38] Vgl. Burmann/Halaszovich/Hemmann, Identitätsbasierte Markenführung, 2012, S. 59.

^[39] Vgl. Keller, Brand equity, 1993, S. 3; vgl. auch: Koban, Selbstkonzeptorientiertes Markenmanagement, 2013, S. 57 f.

^[40] Vgl. Bauer/Stockburger-Sauer/Exler, Fan Loyalty, 2008, S. 209 f.

^[41] Vgl. Keller, Brand equity, 1993, S. 4.

^[42] Vgl. Burmann/Meffert, Grundkonzept, 2005, S. 55.

^[43] Vgl. ebd., S. 55 f.

^[44] Vgl. Burmann/Halaszovich/Hemmann, Identitätsbasierte Markenführung, 2012, S. 59 f.; vgl. auch: Burmann/Blinda/Nitschke, Konzeptionelle Grundlagen, 2003, S. 7.

^[45] Vgl. Bauer/Stokburger-Sauer/Exler, Fan Loyalty, 2008, S. 212 f.

^[46] Esch, Markenführung, 2014, S. 31.

^[47] Vgl. Burmann/Meffert/Koers, Markenmanagement, 2014, S. 10 ff.; vgl. Preuß, Marken im Sport, 2014, S. 12 ff.; vgl. Burmann/Halaszovich/Hemmann, Identitätsbasierte Markenführung, 2012, S. 2 f.

^[48] Duden, Rechtschreibung, 1996, S. 363; Stichwort: Identität.

^[49] Vgl. Meffert/Burmann, Markenpersönlichkeit, 2005, S. 379.

^[50] Vgl. Burmann/Halaszovich/Hemmann, Identitätsbasierte Markenführung, 2012, S. 31 f.; vgl. weiterführend: Conzen, Psychoanalyse, 1990, S. 69 f.

^[51] Vgl. Burmann/Meffert, Grundkonzept, 2005, S. 43 ff.; vgl. Burmann/Halaszovich/Hemmann, Identitätsbasierte Markenführung, 2012, S. 35 ff.

^[52] Siehe ausführlich Kapitel 2.1.

^[53] Vgl. Burmann/Meffert, Grundkonzept, 2005, S. 48.

^[54] Burmann/Blinda/Nitschke, Konzeptionelle Grundlagen, 2005, S. 16.

^[55] Vgl. Burmann/Meffert, Grundkonzept, 2005, S. 57.

^[56] Vgl. ebd., S. 58 f.

^[57] Aaker/Joachimsthaler, Brand Leadership, 2000, S. 246.

^[58] Vgl. Burmann/Meffert, Grundkonzept, 2005, S. 59 f.

^[59] Vgl. Burmann/Bilnda/Nitschke, Konzeptionelle Grundlagen, 2003, S. 25.

^[60] Vgl. ebd.; vgl. Burmann/Meffert, Grundkonzept, 2005, S. 60.

^[61] Vgl. Burmann/Blinda/Nitschke, Konzeptionelle Grundlagen, 2003, S. 25.

^[62] Vgl. Burmann/Meffert, Grundkonzept, 2005, S. 61 ff.

^[63] Vgl. Preuß, Marken im Sport, 2014, S. 20.

^[64] Vgl. Esch, Markenführung, 2014, S. 148 f.

^[65] Vgl. ebd.

^[66] Feddersen, Repositionierung, 2010, S. 29.

^[67] Vgl. Burmann/Halszovich/Hemmann, Identitätsbasierte Markenführung, 2012, S. 106; vgl. auch: Esch, Markenführung, 2014, S. 51.

^[68] Vgl. Burmann/Halszovich/Hemann, Identitätsbasierte Markenführung, 2012, S. 111.

^[69] Vgl. Abbate, Sinnstifter, 2014, S. 5.

^[70] Vgl. ebd.; vgl. Burmann/Halaszovich/Hemmann, Identitätsbasierte Markenführung, 2012, S. 16.

^[71] Vgl. ebd., Identitätsbasierte Markenführung, 2012, S. 16.

^[72] Vgl. Burmann/Meffert/Koers, Grundkonzept, 2005, S.42; vgl. Bruhn, Marketing, 2014, S. 30 f.

^[73] Vgl. Burmann/Halaszovich/Hemmann, Identitätsbasierte Markenführung, 2012, S. 80 u. S. 101 ff.

^[74] Vgl. ebd.

^[75] Vgl. Burmann/Meffert, Managementkonzept, 2005, S. 81 ff.

^[76] Esch, Markenführung, 2014, S. 51.

^[77] Vgl. Esch, Markenführung, 2014, S. 217 f.

^[78] Vgl. Burmann/Meffert, Managementkonzept, 2005, S. 83 f.; vgl. Burmann/Blinda/Nitschke, Konzeptionelle Grundlagen, 2003, S. 29 ff.

^[79] Vgl. Fuchs/Unger, Marketing-Kommunikation, 2014, S.34.

^[80] Vgl. ebd., S. 2 ff.

^[81] Vgl. Bruhn, Marketing, 2014, S. 200; Burmann/Halaszovich/Hemmann unterscheiden zwischen der innerbetrieblichen Kommunikation und der externen Kommunikation, die an Anspruchsgruppen außerhalb des Unternehmens gerichtet ist (vgl. Burmann/Halaszovich/Hemmann, Identitätsbasierte Markenführung, 2012, S. 176 ff.).

^[82] Eine Übersicht aller Instrumente findet sich bei Bruhn, Marketing, 2014, S. 204.

^[83] Siehe ausführlich Kapitel 2.5.1.

^[84] Vgl. Riedmüller, Vereine, 2014, S. 89.

^[85] Vgl. Adjouri, Leitfaden, 2014, S. 69; vgl. auch: Bruhn, Marketing, 2014, S. 205.

^[86] Vgl. Munzinger/Musiol, Markenkommunikation, 2008, S. 19 f.

^[87] Vgl. Munzinger/Musiol, Markenkommunikation, 2008, S. 71 ff.

^[88] Vgl. Esch, Markenführung, 2014, S. 35 ff. u. S. 267 ff.

^[89] Vgl. Bruhn, Marketing, 2014, S. 147.

^[90] Vgl. ebd., S. 242 ff.; vgl. Fuchs/Unger, Marketing-Kommunikation, 2014, S. 15 ff.; vgl. Burmann/Meffert, Managementkonzept, 2005, S. 91 f.

^[91] Vgl. Fuchs/Unger, Marketing-Kommunikation, 2014, S. 108 ff.

^[92] Vgl. ebd., S. 20.

^[93] Vgl. Esch, Markenführung, 2014, S. 193 ff.

^[94] Vgl. Fuchs/Unger, Marketing-Kommunikation, 2014, S. 19.

^[95] Vgl. Munzinger/Musiol, Markenkommunikation, 2008, S. 15; vgl. auch: Bruhn, Marketing, 2014, S. 26.

^[96] Markendehnung soll hier als Überbegriff aller geografischen Expansions- und klassischen Erweiterungsstrategien verstanden werden, die sich darin begründen, dass die Marke aufgrund ihrer Stärke noch nicht ausgeschöpfte Umsatz- und Ertragspotentiale nutzt (vgl. Burmann/Meffert/Blinda, Markenevolutionsstrategien, 2005, S. 192 f.).

^[97] Vgl. Munzinger/Musiol, Markenkommunikation, 2008, S. 15 f.

^[98] Vgl. Burmann/Blinda/Nitschke, Konzeptionelle Grundlagen, 2003, S. 39 f.

^[99] Vgl. Burmann/Halaszovich/Hemmann, Identitätsbasierte Markenführung, 2012, S.90; vgl. Koban, Selbstkonzeptorientiertes Markenmanagement, S. 300 f.

^[100] Eigene Definition in Anlehnung an Burmann/Meffert, Managementkonzept, 2005, S. 95.

^[101] Vgl. Esch, Markenführung, 2014, S. 234.

^[102] Vgl. Stumpf, Claims, 2009, S. 140.

^[103] Vgl. ebd., S. 142; vgl. ausführlich: Görg, Claims, 2005, S. 25 ff.

^[104] Vgl. ebd., Claims, 2005, S. 11; vgl. auch: Adjouri, Leitfaden, 2014, S. 166 f.

^[105] Vgl. Esch, Markenführung, 2014, S. 234.

^[106] Vgl. Adjouri, Leitfaden, 2014, S. 64 ff.; vgl. Samland, Unverwechselbar, 2006, S. 117 ff.

^[107] Vgl. ebd., Unverwechselbar, 2006, S. 123 ff.; vgl. Stumpf, Claims, 2009, S. 143.

^[108] Vgl. Görg, Claims, 2005, S. 55 ff.

^[109] Vgl. Esch, Markenführung, 2014, S. 234.

^[110] Vgl. ebd., S. 38; vgl. auch: Samland, Unverwechselbar, 2006, S. 117.

^[111] Vgl. Bühler/Schunk, Markenmanagement, 2013, S. 129.

^[112] Vgl. Welling, Ligasport, 2005, S. 501 f.

^[113] Vgl. Feldmann, Sportmarken, 2007, S. 23.

^[114] Vgl. Bühler/Schunk, Markenmanagement, 2013, S. 129.

^[115] Vgl. Bauer/Stokburger-Sauer/Exler, Fan Loyalty, 2008, S. 205 f.

^[116] Vgl. Bühler/Schunk, Markenmanagement, 2013, S. 131.

^[117] Vgl. Bühler/Scheuermann/Nufer, Markentypen, 2013, S. 5 f.

^[118] Vgl. ebd.

^[119] Eigene Definition in Anlehnung an Bühler/Schunk, Markenmanagement, 2013, S. 131.

^[120] Vgl. Kaiser/Müller, Markenführung im Sport, 2014, S. 64.

^[121] Vgl. Bauer/Stokburger-Sauer/Exler, Fan Loyalty, 2008, S. 210 f.; vgl. auch: Bühler/Nufer, Marketing, 2013, S. 48.

^[122] Vgl. Schade, professionelle Sportvereine, 2012, S. 5.

^[123] Vgl. Bühler/Nufer, Marketing, 2013, S. 48 f.

^[124] Vgl. Welling, Ligasport, 2005, S. 501.

^[125] Vgl. Bruhn, Marketing, 2014, S. 35.

^[126] Vgl. Welling, Ligasport, 2005, S. 502.

^[127] Vgl. Bruhn, Marketing, 2014, S. 35.

^[128] Vgl. Nufer/Bühler, Einführung, 2013, S. 11.

^[129] Prosumer ist eine neue Wortschöpfung, die sich aus den Begriffen Producer (Produzent) und Consumer (Konsument) zusammensetzt.

^[130] Vgl, Nufer/Bühler, Einführung, 2013, S. 11.

^[131] Vgl. Hoeneß, Teamsportvereine, 2003, S. 46 f.

^[132] Vgl. Riedmüller, Vereine, 2014, S. 89.

^[133] Vgl. Hoeneß, Teamsportvereine, 2003, S. 12 f.; vgl. auch: Nufer/Bühler, Einführung, 2013, S. 9.

^[134] Vgl. ebd., Teamsportvereine, 2003, S. 12.

^[135] Der Begriff ergibt sich aus dem Zusammenhang zwischen Konkurrenz und Kooperation im sportlichen Wettkampf.

^[136] Vgl. Nufer/Bühler, Einführung, 2013, S. 9.

^[137] Vgl. Hoeneß, Teamsportvereine, 2003, S. 30; vgl. Feldmann, Sportmarken, 2007, S. 38 f.

^[138] Vgl. Kaiser/Müller, Markenführung im Sport, 2014, S. 66 f.

^[139] Vgl. ebd., S. 63. u. S. 80 f.

^[140] Vgl. Nufer/Bühler, Einführung, 2013, S. 10.

^[141] Vgl. Mayer, Jugend, 07. Juli 2014, www.albaberlin.de/news/alba-jugend-feiert-gemeinsamen-abschluss-einer-tollen-saison-5199.html.

^[142] Siehe ausführlich Kapitel 2.3.1.

^[143] Darüber hinaus nehmen weitere Vereine weniger populärer Sportarten an Wettbewerben der jeweils höchsten deutschen Spielklasse ihrer Disziplin teil, wie beispielsweise die Wasserballer der SG Neukölln in der Deutschen Wasserball Liga (DWL).

^[144] Niggemann, Anhang 2, S. 70.

^[145] ALBA BERLIN spielte in der Sömmering-Halle in Charlottenburg (1991-1996), der Max-Schmeling-Halle in Prenzlauer Berg (1996-2008) und der O2 World in Friedrichshain (2008-heute).

^[146] Vgl. Senatsverwaltung für Inneres und Sport der Stadt Berlin, Sportbericht, 2013, S. 197 ff.

^[147] Eine Aufstellung aller Mitglieder der Arbeitsgruppe Sportmetropole Berlin ist in Anhang 4 beigefügt.

^[148] Vgl. Senatsverwaltung für Inneres und Sport der Stadt Berlin, Sportbericht, 2013, S. 137.

^[149] Vgl. ebd., S. 197 ff.

^[150] Vgl. o.V., DKB, o.J., www.berlin-sportmetropole.de/veranstaltungen/2014-10-18/detail-79900-sportmetropole-berlin-dkb-superticket.html; vgl. auch: Niggemann, Anhang 2, S. 70.

^[151] Vgl. Baldi, Anhang 1, S. 56 f.; Niggemann, Anhang 2, S. 70.

^[152] Die Euroleague ist die höchste Spielklasse im europäischen Basketballwettbewerb, die sich unter dem Dach der ULEB (Union des Ligues Européennes de Basketball) organisiert. Seit der Saison 2010/2011 lautet der offizielle Name nach Abschluss eines Sponsoringabkommens „Turkish Airlines Euroleague“.

^[153] Vgl. Buchholz, Devotion Award, 07. Oktober 2014, www.albaberlin.de/news/gold-alba-gewinnt-devotion-marketing-award-2014-5202.html.

^[154] Vgl. o.V., Nachwuchsstandort, 01. September 2014, www.beko-bbl.de/de/n/news/2014/august/edelmetall-im-nachwuchsbereich.

^[155] Vgl. o.V., Geschichte, o.J., http://www.albaberlin.de/club/geschichte.html.

^[156] Heute ist die ALBA Group plc & Co. KG Hauptsponsor des Vereins. Die ALBA Recycling GmbH wurde nach Übergang der ALBA AG in die ALBA Group als Tochtergesellschaft beibehalten.

^[157] Vgl. Wenck/Arlt, Rolle des Jägers, 02. November 2014, www.morgenpost.de/sport/alba/article133898808/Warum-die-Rolle-des-Jaegers-zu-Alba-am-besten-passt.html.

^[158] Vgl. Niggemann, Anhang 2, S. 62 f.

^[159] Vgl. o.V., 25 Jahre, 2014, S. 52 ff.

^[160] Baldi, Anhang 1, S. 50.

^[161] Vgl. Strauven/Ziesch, ZhongDe, 19. September 2014, www.albaberlin.de/news/chinesische-zhongde-metal-group-wird-neuer-trikotsponsor-5281.html.

^[162] Vgl. Niggemann, Anhang 2, S. 64 f.; vgl auch: Schulz, Hundert Jahre, 2014, S. 9.

^[163] Vgl. Baldi, Anhang 1, S. 51 ff.

^[164] Vgl. Baldi, Anhang 1, S. 52 f.; vgl. Niggemann, Anhang 2, S. 62.

^[165] Interviewaussage von Axel Schweitzer, Geschäftsführer der ALBA Group plc & Co. KG, in: Schulz, Hundert Jahre, 2014, S. 9.

^[166] Vgl. Bauer/Stokburger-Sauer/Exler, Fan Loyalty, 2008, S. 205 f.

^[167] Vgl. Loke, Schweitzer, 18. März 2013, www.berliner-zeitung.de/wirtschaft/alba-chef-eric-schweitzer-alba-chef-schweitzer-wird-dihk-praesident,10808230,22149190.html.

^[168] Wowereit, Grußwort, 2014, S. 4.

^[169] § 2.1 der Satzung des ALBA BERLIN Basketballteam e.V.

^[170] Interviewaussage von Mithat Demirel, Sportdirektor, in: Spindler, Basketball für alle, 2014, S. 45.

^[171] Differenzierung zwischen Markenclaim und Kampagnenclaim siehe ausführlich Kapitel 2.4.2.

^[172] Vgl. o.V., Club-Motto, 11. Januar 2012, www.albaberlin.de/news/neues-club-motto-und-neue-werbekampagne-1787.html; vgl. o.V., Ganz großer Sport, 07. November 2007, www.hbdg.de/kampagnenelement/ganz-groser-sport/.

^[173] Vgl. Strauven, Anhang 3, S. 73.

^[174] Vgl. Görg, Claims, 2005, S. 12 ff.

^[175] Vgl. Strauven, Anhang 3, S. 73.

^[176] Vgl. Görg, Claims, 2005, S. 38 ff.

^[177] Vgl. Niggemann, Anhang 2, S. 62.

^[178] Niggemann, Anhang 2, S. 66.

^[179] Vgl. o.V., Club-Motto, 11. Januar 2012, www.albaberlin.de/news/neues-club-motto-und-neue-werbekampagne-1787.html; vgl. o.V., Ganz großer Sport, 07. November 2007, www.hbdg.de/kampagnenelement/ganz-groser-sport/.

^[180] Vgl. Niggemann, Anhang 2, S. 68 f.

^[181] Vgl. Buchholz, Programm, 14. Mai 2014, www.albaberlin.de/news/volles-programm-rund-ums-heimspiel-gegen-ulm-am-donnerstag-5077.html; vgl. auch: Niggemann, Anhang 2, S. 68 f.

^[182] Voigt, Leib und Seele, 06. Mai 2013, www.tagesspiegel.de/themen/alba-berlin/play-offs-im-basketball-alba-wenig-leib-und-wenig-seele/8165428.html?mobile=false.