Chancen und Risiken im Category Management beim Aufbau einer Bio-Handelsmarke in der Drogeriebranche

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise und Aufbau

2. Category Management (CM)
2.1 Historische Entwicklung im Rahmen des Efficient Consumer Response-Konzepts
2.1.1 Veränderung auf Konsumentenseite
2.1.2 Veränderung auf Handelsseite
2.1.3 Veränderung auf Herstellerseite
2.1.4 Von Konfrontation zu Kooperation
2.1.5 Efficient Consumer Response (ECR)
2.1.6 Supply Chain Management (SCM)
2.1.7 Category Management (CM)
2.2 Begriffsbestimmung Category Management (CM)
2.3 Konzeptmerkmale
2.3.1 Zielsetzung
2.3.2 Organisationsformen
2.3.2.1 CM auf Handelsseite
2.3.2.2 CM auf Herstellerseite
2.3.2.3 Kooperatives CM
2.3.3 Datenanalyse
2.3.3.1 Kundennähe durch Marktforschung
2.3.3.2 Auswertung der PoS-Daten
2.3.3.3 Kennzahlen
2.3.3.4 Controlling
2.3.3.5 Empirische Erfolgsforschung
2.4 Achtschrittiger CM-Planungsprozess
2.4.1 Kategorie-Definition
2.4.2 Kategorie-Rolle
2.4.3 Kategorie-Analyse
2.4.4 Kategorie-Ziele
2.4.5 Kategorie-Strategien
2.4.6 Kategorie-Taktiken
2.4.7 Kategorie-Planumsetzung
2.4.8 Kategorie-Erfolgskontrolle
2.5 Basisstrategien
2.5.1 Efficient Assortment
2.5.2 Efficient Promotion
2.5.3 Efficient Product Introduction

3. Bio-Handelsmarken
3.1 Begriffsbestimmungen
3.1.1 Bio-Lebensmittel
3.1.2 Marke
3.1.3 Handelsmarke
3.1.4 Bio-Handelsmarke
3.2 Marktsituation von Bio-Lebensmitteln in Deutschland
3.2.1 Historie
3.2.2 Umsätze
3.2.3 Sortimente
3.3 Motive für den Kauf von Bio-Lebensmitteln
3.4 Beschaffungsproblematik
3.5 Bio-Handelsmarken im CM-Planungsprozess
3.5.1 Kundenbedürfnisse und Unternehmensstrategie
3.5.2 Kategorie-Definition und Kategorie-Rolle
3.5.3 Bio-Sortimentsstrategien
3.5.4 Bio-Handelsmarken-Taktiken

4. Marktstruktur in der Drogeriebranche
4.1 Begriffsbestimmung Drogerie
4.2 Umsatz und Marktanteile
4.3 Branchenspezifischer CM-Planungsprozess
4.3.1 Unternehmensstrategien, Kundenbedürfnisse und Enabling Technologies
4.3.2 Kategorie-Definition und Kategorie-Rolle Babynahrung
4.3.3 Kategorie-Analyse
4.3.4 Kategorie-Planumsetzung
4.3.5 Kategorie-Erfolgskontrolle

5. Aufbau einer Bio-Handelsmarke im Category Management der Drogeriebranche
5.1 Idealtypischer CM-Planungsprozess - Fallbeispiel
5.1.1 Unternehmensstrategie
5.1.2 Kundenbedürfnisse
5.1.3 Kategorie-Definition und Kategorie-Rolle
5.1.4 Kategorie-Analyse und Kategorie-Ziele
5.1.5 Kategorie-Strategien
5.1.6 Kategorie-Taktiken
5.1.7 Kategorie-Planumsetzung
5.1.8 Kategorie-Erfolgskontrolle
5.2 Chancen und Risiken
5.2.1 Vorteile durch CM und ECR
5.2.2 Beschaffungsproblematik und Kundenvertrauen
5.2.3 Konflikte mit Hersteller
5.2.4 Operative Gesichtspunkte
5.2.5 Strategische Gesichtspunkte

6. Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Sonstige Verzeichnisse
Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Anteil des Einzelhandelsumsatzes an privaten Konsum- ausgaben Deutschland in Prozent von 1985 bis 2003

Abbildung 2 Konflikt- und Kooperationspotenzial im Handels- dreieck Konsument-Handel-Hersteller

Abbildung 3 Das Efficient Consumer Response-Konzept und seine Basis- strategien

Abbildung 4 Zielhierarchie des CM aus Handelssicht

Abbildung 5 Achtschrittiger CM-Planungsprozess

Abbildung 6 Kundenorientierter Aufbau einer CM-Kategorie

Abbildung 7 Traditionelles Ordnungsschema für Warengruppen

Abbildung 8 EU-Bio-Logo und deutsches staatliches Bio-Siegel

Abbildung 9 Umsätze mit Bio-Lebensmitteln in Deutschland in den Jahren 2000 bis 2014 in Milliarden Euro

Abbildung 10 Marktanteil der Vertriebswege für Bio-Lebensmittel im Jahr 2014

Abbildung 11 Die Top 8 Lebensmitteleinzelhändler in Deutschland 2014

Abbildung 12 Marktanteile von Hersteller- und Handelsmarken in Prozent

Abbildung 13 Sortimente im LEH

Abbildung 14 Umsatzanteile von Bio-Produkten im LEH in Prozent

Abbildung 15 Wichtigste Kaufmotive für Bio-Lebensmittel −Befragung von Käufern

Abbildung 16 Häufigkeit von Bio-Lebensmitteleinkäufen und Zukunftspotenziale

Abbildung 17 CM-Planungsprozess für Bio-Lebensmittel

Abbildung 18 Möglichkeiten zur Kategorie-Definition einer Bio-Handelsmarke

Abbildung 19 Bio-Handelsmarken-Taktiken im Zusammenhang mit Bio-Handelsmarken-Rollen

Abbildung 20 Marktentwicklung in der Drogeriebranche nach Anzahl der Betriebsstätten und Umsatz von 2008 bis 2013

Abbildung 21 Umsatzanteile der größten Unternehmen im Markt für Drogerie-waren in Deutschland im Jahr 2012 in Prozent

Abbildung 22 Umsatz führender Drogeriemarktketten in Deutschland in den Jahren 2012 bis 2014 in Millionen Euro

Abbildung 23 Anzahl der Filialen und Flächenproduktivität führender Drogerie-marktketten in Deutschland in den Jahren 2012 bzw. 2014

Abbildung 24 Fünfschrittiger CM-Planungsprozess von dm-drogerie markt und Nestlé

Abbildung 25 Kaufentscheidungsbaum

Abbildung 26 Beispiel für eine Regalpräsentation zur Kategorie Bio-Frühstück

Abbildung 27 Umsetzungsplan für die Kategorie Bio-Frühstück

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Eigenprodukte der Handelsketten im deutschen Lebensmitteleinzelhandel (LEH), sog. Handelsmarken, nehmen einen immer größeren Anteil im Rahmen des Gesamtsortiments ein. Im Jahre 2015 machen Handelsmarken bereits über vierzig Pro- zent des Gesamtumsatzes im deutschen LEH aus.¹ Eine ähnliche Entwicklung vollzieht sich innerhalb des Lebensmittelsektors der großen Drogerieketten. Die großen Drogeriehandelsunternehmen bieten vor allem biologische Lebensmittel im Trockensortiment an und gehen zunehmend dazu über, in diesem Bereich auch eigene Bio-Handelsmarken anzubieten. So führt die große Drogeriemarktkette Rossmann seit 2003 die Bio-Handelsmarke „enerBiO“ mit inzwischen mehr als 340 Produkten. Die marktführende Drogeriemarktkette dm-drogerie markt bringt im April diesen Jahres die eigene Bio-Handelsmarke „dm Bio“ auf den Markt und tritt damit zu der bisher und auch weiterhin bei dm-drogerie markt geführten Bio-Herstellermarke „Alnatura“ in Konkurrenz. Insofern bezieht sich die Fragestellung nach Chancen und Risiken beim Aufbau einer Bio-Handelsmarke in der Drogeriebranche auf einen sehr realen Hinter- grund, den es in dieser Arbeit zu beleuchten gilt. Das in der Fragestellung genannte Category Management erhält seine Bedeutung durch die hohe Relevanz dieser Methode für das moderne Marketing.

Ein Handelsunternehmen, welches selbst die Verantwortung für Herstellung und Vermarktung einer eigenen Bio-Handelsmarke übernimmt, setzt sich damit einem großen Umstrukturierungsprozess aus, der in finanzieller und organisatorischer Hinsicht viele Unwägbarkeiten beinhaltet. Bei der Unternehmensführung müssen die Aussichten auf einen erfolgreichen Prozess stärker gewichtet sein als die Bedenken, sonst könnte ein solches Projekt nicht gestartet werden. Klarheit kann ein Unternehmen in dieser strategischen Entscheidungssituation nur durch eine umfassende rationale Analyse des Für und Wider dieses Vorhabens gewinnen. Vor diesem Hintergrund ist es die zentrale Zielsetzung dieser Arbeit auf der Basis der Fachliteratur herauszuarbeiten, welche Chancen und welche Risiken sich im Category Management beim Aufbau einer Bio- Handelsmarke in der Drogeriebranche ergeben und die beiden Pole in einer abschließenden Beurteilung gegeneinander abzuwägen. Die Analyse nimmt keinen konkreten Bezug auf die erwähnte Umstrukturierung bei dem Handelsunternehmen dmdrogerie markt, da das Unternehmen dazu keine für eine Analyse relevanten Details veröffentlicht hat.

1.2 Vorgehensweise und Aufbau

Zur Klärung der oben genannten zentralen Frage werden zunächst folgende untergeord- nete Fragestellungen vor dem Hintergrund der Fachliteratur untersucht: Was ist unter Category Management zu verstehen? In welchem Kontext, wann, wo und von wem wurde dieses Konzept entwickelt? Welche Ziele und Methoden sind diesem Konzept zu eigen und welche Bedeutung misst die Fachwelt diesem bei? Wie lässt sich der Begriff „Bio-Handelsmarke“ definieren? Welche gesetzlichen Vorga- ben gibt es für den Begriff „Bio“ in Bezug auf Lebensmittel? Wie ist die Marktsituation für Bio-Lebensmittel und speziell für Bio-Handelsmarken in Deutschland? Aus welchen Motiven entscheiden sich Käufer für Bio-Lebensmittel bzw. für Bio-Handelsmarken, und wie steht es mit dem Käufervertrauen in Bio-Lebensmittel? Gibt es in der biologi- schen Landwirtschaft eine ausreichende Produktion von Rohstoffen zur Herstellung von Bio-Handelsmarken, und wird diese Produktion in ihrer Qualität überwacht? Welche Fachinformationen über die Vermarktung von Bio-Handelsmarken mit dem Konzept des Category Management liegen vor?

Welche Marktstruktur liegt in der Drogeriebranche vor und in welcher Form wird das Category Management in dieser Branche angewandt?

Für die Untersuchung der zentralen Fragestellung nach den Chancen und Risiken wird zum einen gefragt, wie ein idealtypischer Planungsprozess zur Einführung einer Bio- Handelsmarke in der Drogeriebranche aussehen könnte. Welche Schritte müssen bei solch einem Prozess berücksichtigt werden, und welche Risiken sind mit den einzelnen Schritten verbunden? Auf der Basis der Ergebnisse der zuvor untersuchten unter- geordneten Fragestellungen und auf der Basis der Fallanalyse wird abschließend die Chancen-Risiken-Analyse in Bezug auf die Bio-Handelsmarken in der Drogerie- branche durchgeführt.

Die Arbeit ist so aufgebaut, dass im Hauptteil zunächst in drei Kapiteln grundlegende Begriffe und Informationen zu den oben aufgeworfenen Fragen vor dem Hintergrund wissenschaftlicher Literatur herausgearbeitet werden. Im folgenden Kapitel erfolgt dann die eigentliche Auseinandersetzung mit der zentralen Fragestellung nach den Chancen und Risiken im Category Management bei dem Aufbau einer Bio-Handelsmarke. Anschließend wird im Schlusskapitel ein Fazit aus der gesamten Arbeit gezogen sowie ein Ausblick formuliert. Im Einzelnen werden in den Kapiteln folgende Themen behandelt:

- in Kapitel 2 erfolgt eine ausführliche Darlegung und Analyse des Category Management-Konzepts,
- in Kapitel 3 wird das Thema Bio-Handelsmarken multiperspektivisch beleuchtet und ein Category Management-Planungsprozess für Bio-Handelsmarken beispielhaft verdeutlicht,
- in Kapitel 4 stehen die Marktsituation in der Drogeriebranche und ein Beispiel für ein branchentypisches Category Management im Focus der Betrachtung,
- in Kapitel 5 erfolgt anhand eines selbst konstruierten fiktiven Fallbeispiels eine idealtypische Darlegung und Analyse eines Category Management- Planungsprozesses zum Aufbau einer Bio-Handelsmarke in der Drogeriebranche sowie eine differenzierte Betrachtung der Chancen und Risiken für den Erfolg einer solchen Bio-Handelsmarke,
- das abschließende Kapitel 6 fasst die Ergebnisse der Untersuchung noch einmal zusammen, zieht ein Fazit und weist auf offene bzw. weiterführende Fragen hin.

2 Category Management (CM)

Als Grundlage zur Klärung der oben dargelegten Fragestellung ist es zunächst wichtig, das Konzept des Category Management in seiner historischen Entwicklung nachzuzeichnen und eine präzise Bestimmung zentraler Begriffe und Merkmale dieses Konzepts vorzunehmen.

2.1 Historische Entwicklung im Rahmen des Efficient Consumer Response-Konzepts

Category Management (CM) ist ein integraler Bestandteil des übergeordneten Strategie- konzepts Efficient Consumer Response (ECR)². Daher werden zunächst die Entstehung und die Grundmerkmale dieses Konzepts erläutert. Das Konzept stammt ursprünglich aus den USA, wo Anfang der 1990er-Jahre die Konsumgüterbranche durch stagnierende Umsätze unter immer stärkeren Druck geriet. Strukturelle Veränderungen der Markt- situation bewirkten bereits in den 1980er-Jahren eine zunehmende Anspannung des Beziehungsdreiecks Konsument-Handel-Hersteller - eine Entwicklung, die sich mit geringer zeitlicher Verzögerung auch in Deutschland vollzog. War die Marktsituation in den 1960er- und 1970er-Jahren eher durch eine Knappheit an Konsumgütern ge- kennzeichnet, welche die Nachfrage der Konsumenten nicht voll befriedigen konnte, änderte sich die Marktsituation langsam dahingehend, dass Überfluss produziert wurde und nicht mehr alle Produkte Abnehmer fanden. Damit vollzog sich ein Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt.³

2.1.1 Veränderung auf Konsumentenseite

Aufseiten des Konsumenten bildet sich aufgrund des reichhaltigen Warenangebots so- wie hoher Informiertheit und Mobilität ein stark selektierendes Käuferverhalten heraus, nämlich das sog. „Smart-Shopper“- bzw. „Hybrid-Shopper“-Phänomen. Grundlegende Produkte (wie z.B. WC-Papier, Zucker, Mehl, Papiertaschentücher, Seife) werden nicht mehr beim angestammten Einzelhändler in der Nähe gekauft, sondern günstig beim Discounter oder als Handelsmarke im Supermarkt, während anspruchsvollere Bedürf- nisse im Premiumsegment befriedigt werden (Delikatessengeschäft, Parfümerie, Premiumbereich des Handels). Auf diese Weise wird an einer Stelle Geld eingespart, um es an anderer Stelle ausgeben zu können. Das anwachsende Preis- und Qualitäts- bewusstsein der Käufer geht einher mit einer sinkenden Händler- und Markentreue. Darüber hinaus stagniert der Anteil der privaten Konsumausgaben im Einzelhandel bzw. nimmt ab, wie die folgende Grafik für den deutschen Handelsraum im Zeitraum von 1985-2003 veranschaulicht:⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Quelle: Eigene Abbildung nach: Steiner, S. (2007): S. 2

Anteil des Einzelhandelsumsatzes an privaten Konsumausgaben in Deutschland in Prozent von 1985 bis 2003

2.1.2 Veränderung auf Handelsseite

In den frühen 1990er-Jahren in den USA, und leicht verzögert auch in Europa, lösen sinkende Umsätze, steigender Kostendruck und stagnierende Produktivität im Einzelhandel einen harten Konkurrenzkampf auf horizontaler Ebene aus. Antreibend für diesen Konkurrenzkampf ist, neben den bereits genannten Faktoren, auch die Etablie- rung von Discountern, auf die der Handel mit der Einführung von eigenen Handels- marken reagiert. Handelsmarken, auch Private Labels oder Eigenmarken genannt, sind Produkte, die jeweils nur von einer Handelskette, z.B. Rewe, vertrieben und unter der Regie dieser Handelskette hergestellt werden. In der Regel liegen Handels- markenprodukte unter dem Preissegment von Herstellermarken. Mit den Handels- marken wird das Ziel verfolgt, sich gegenüber dem Verbraucher zu profilieren und sich von der Konkurrenz abzuheben, um auf diese Weise die drohende Abwanderung des Kunden zum Discounter zu verhindern.

Diese Konkurrenzsituation auf horizontaler Ebene führte nachfolgend in den 1990er- Jahren vor allem durch Firmenzusammenschlüsse und Firmenübernahmen zu einem starken Konzentrationsprozess im Handel. Laut der „Sektoruntersuchung Lebensmittel-einzelhandel“ des Bundeskartellamtes von 2014 ist die Anzahl der Lebensmittel- einzelhändler in Deutschland inzwischen so weit gesunken, dass aktuell vier Unter- nehmen 85 Prozent des Gesamtumsatzes erwirtschaften.⁵ Im Jahr 1999 generierten noch acht Unternehmen ca. 70 Prozent des Gesamtumsatzes. Als Auswirkung dieses Konzen- trationsprozesses verstärkt sich die Marktmacht der Handelsunternehmen, eine Ent- wicklung, die durch zunehmende internationale Kooperationen bei der Beschaffung von Waren noch intensiviert wird. Mit diesem Prozess geht auch die Steigerung der vertikalen Marktmacht des Handels gegenüber den Herstellern einher.

2.1.3 Veränderung auf Herstellerseite

Auf die Herstellerseite übt die durch Konzentration und Internationalisierung gestärkte Marktmacht des Handels in den 1990er-Jahren einen enormen Druck aus, der sich in scharfen Preisverhandlungen widerspiegelt. Handelsunternehmen können Hersteller- produkte, die ihnen preislich nicht zusagen, leicht durch Produkte anderer Hersteller oder durch eigene Handelsmarken ersetzen und mit der Drohung von Auslistung Niedrigstpreise erzwingen. Dieser vertikale Wettbewerb resultiert in einer Verschärfung des horizontalen Wettbewerbs der Hersteller untereinander um die Aufträge der Handelsriesen, was letztendlich auch einen Konzentrationsprozess auf Herstellerseite auslöst. Die geschwächte Position der Hersteller wird zum Teil kompensiert durch ihre im Vergleich zum Handel stärkere Produkt- und Marketingkompetenz, auf die der Handel angewiesen ist. Auch die zunehmenden Möglichkeiten, durch Online-Handel Herstellerprodukte direkt zu vermarkten und so den Handel zu umgehen verbessert die Position der Herstellerseite. Darüber hinaus gelingt es einzelnen Herstellerunternehmen sich durch Fusionen und Akquisitionen zu vergrößern, um so von Größenvorteilen und Kostendegressionseffekten zu profitieren und gleichzeitig eine bessere Position in vertikalen Verhandlungen einzunehmen⁶. Die folgende Grafik fasst noch einmal das dargelegte Konflikt- und Kooperationspotenzial im Beziehungsdreieck Konsument- Handel-Hersteller zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Quelle: Eigene Abbildung nach: Steiner, S. (2007): S. 9

Konflikt- und Kooperationspotenzial im Handelsdreieck Konsument-Handel-Hersteller

2.1.4 Von Konfrontation zu Kooperation

Der dargelegte Strukturwandel führt die meisten Einzelhandelsbranchen in den 1980-er und 90er-Jahren in den USA und in Europa in eine rezessive Phase und stellt die Marktteilnehmer vor neue Herausforderungen. Die extreme Wettbewerbssituation auf horizontaler und vertikaler Ebene bewirkt eine scharfe Konfrontation zwischen Hersteller und Handel, die sich in von Macht geprägten Preisverhandlungen widerspiegelt. Der Handel sieht sich aufgrund der Konkurrenzsituation zu einer aggressiven Preispolitik gezwungen, welche die Umsatzrenditen reduziert. In dieser Situation erkennen einige vorausschauende Experten aus Handel und Hersteller- industrie, dass Krisenabwendung nur durch Kooperation zwischen Konsument, Her- steller und Handel anstatt durch Konfrontation zu erreichen ist und entwickeln das Efficient Consumer Response-Konzept (ECR).⁷ Das oberste Ziel dieses Konzeptes ist es, Kundenwünsche umfassender zu befriedigen und dadurch den operativen Erfolg zu steigern. Vor allem durch die vertikale Kooperation zwischen Handel und Industrie wird dieses Ziel unterstützt. Das Erfolgsrezept von ECR liegt somit in der Herstellung einer Win-win-win-Situation zwischen Konsument, Handel und Industrie, indem alle Beteiligten aus diesem Konzept einen Mehrwert ziehen.⁸ Beispielhaft vorausgegangen war der erfolgreiche Paradigmenwechsel durch ECR bei Wal-Mart, dem größten Einzelhandelsunternehmen der Welt, welches durch eine enge Kooperation mit dem Herstellerunternehmen Procter-&-Gamble seine Gewinnmargen erheblich verbessern konnte⁹. Das zukünftige Nutzenpotenzial von ECR für Handel und Hersteller wurde in einer amerikanischen ECR-Studie von Kurt Salmon Associates aus dem Jahr 1993 wie folgt berechnet:¹⁰

- Gesamteinsparungen von 10,8 Prozent des Umsatzes
- Abbau von 40 Prozent der Lagerbestände
- Reduzierung der Verweildauer von Waren in der Lieferkette von 104 auf 61 Tage
- Nutzen zu 54 Prozent auf Herstellerseite und zu 46 Prozent auf Handelsseite.

ECR hat sich in der Mitte der 1990er-Jahre auch in Europa als Strategiekonzept der Konsumgüterbranche etabliert. Federführung übernahm dabei das 1994 von führenden Handelshäusern gegründete ECR Europe Executive Board. In Deutschland treibt GS1 Germany¹¹ seit 1997 die Entwicklung von ECR voran.

2.1.5 Efficient Consumer Response (ECR)

Nach Seifert lassen sich in dem Begriff Efficient Consumer Response (ECR) zwei Inhaltsbereiche erkennen. Der Teil „Consumer“ steht für eine „Orientierung an den Bedürfnissen der Konsumenten“¹². Der Teil „Efficient Response“ steht für eine „prozessorientierte und wirtschaftsstufenübergreifende Optimierung der Wertschöpfungskette“¹³. Von der Heydt übersetzt den Begriff ECR mit den Worten „effiziente Antwort auf die Kundennachfrage“¹⁴. ECR ist ein Managementkonzept mit der Vision, anhand einer vertikalen Kooperation zwischen Industrie und Handel Kundenbedürfnisse wirksamer und rationeller zu befriedigen¹⁵.

Wurden in der Vergangenheit Waren nach dem Push-Prinzip in den Markt gedrückt, werden jetzt Waren nach dem Pull-Prinzip auf der Basis von Verbraucherbedürfnissen und mit Hilfe von elektronisch übermittelten Informationen über real abverkaufte Men-gen produziert und geliefert.¹⁶ Wie die folgende Grafik darlegt, besteht das ECR-Kon- zept grob unterteilt aus den Komponenten Supply Chain Management (SCM) und Category Management (CM)¹⁷.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Quelle: Eigene Abbildung nach: Lammers, L. M. (2012): S. 108; Seifert, D. (2006): S. 51; Steiner, S. (2007): S. 18

Das Efficient Consumer Response-Konzept und seine Basisstrategien

2.1.6 Supply Chain Management (SCM)

Das logistikgeprägte Kooperationsfeld Supply Chain Management (SCM) repräsentiert die Supply-Side, also die Versorgungsseite, und konzentriert sich auf eine kooperative Logistikkette zwischen Herstellerunternehmen und Handel. Hierbei sollen anhand optimierter Planungs- und Steuerungsprozesse sowie Kommunikationsstandards Effizi- enz- und Kostenvorteile in der Versorgungskette erreicht werden.¹⁸ Diese Prozess- optimierung kann nur durch den Einsatz elektronischer Technologien erreicht werden. Dem SCM sind drei Basisstrategien untergeordnet, nämlich „Efficient Replenishment“ (Effiziente Warenversorgung), „Efficient Administration“ (Effiziente Verwaltung) und „Efficient Operating Standards“ (Effiziente Standardregelungen in der Prozesskette)¹⁹. Efficient Replenishment (ER) beinhaltet eine völlige Neustrukturierung des Waren- managements, bei der im Idealfall die Dispositionsverantwortung von dem Handels- unternehmen auf das Herstellerunternehmen übertragen wird. Auf der Grundlage realer und erwarteter Konsumentennachfrage steuert der Hersteller die Warenproduktion und - nachlieferung. Mit dieser Methode sollen umsatzverlustbringende Bestandslücken im Handel verhindert und die Produktion durch die Nachfrage am Point-of-Sale (PoS) gesteuert werden. Elektronisch unterstützt wird diese Basisstrategie mit den Verfahren Computer Assisted Ordering, Nachfragesynchrone Produktion und Vendor Managed Inventory.²⁰

Efficient Administration (EA) bezieht sich auf die Bestrebung, überflüssige Prozesse in der Geschäftsabwicklung und Verwaltung an der Schnittstelle zwischen Hersteller und Handel zu eliminieren und den Bestell-, Liefer- und Zahlungsverkehr u.a. durch den Einsatz von elektronischen Datenaustauschsystemen rationeller zu gestalten. Elektro- nisch unterstützt wird diese Basisstrategie durch Standardregelungen einheitlicher Datenaustauschsysteme und Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport.²¹

Efficient Operating Standards (EOS) verfolgen die Zielsetzung durch branchenweite Standardisierung den Warenlieferprozess vom Hersteller über Handelslager zum Händ- ler zu optimieren, z.B. durch Cross Docking (Transportverbundsysteme), Roll-Cage Sequencing (filialgerechte Beladung der Rollcontainer), Efficient Unit Loads (einheit- liche Ladungssysteme) und den Einsatz von elektronischen Informationssystemen wie dem Barcoding.²²

2.1.7 Category Management (CM)

Das Category Management (CM) ist der Demand-Side zuzuordnen und entwickelt, ausgehend von Kundenbedürfnissen, ein nachfrage- bzw. kundenorientiertes Ko- operationsfeld zwischen Hersteller und Handel. Die Bedürfnisse der Konsumenten sind hierbei stets als Ausgangspunkt für die kooperative Zusammenarbeit im Marketing zu betrachten. CM steht darüber hinaus für eine rentabilitätsorientierte Steuerung von Sortimenten sowie eine optimale Warenwirtschaft. Die drei Basisstrategien „Efficient Store Assortment“ (Sortimentsgestaltung und Präsentation), „Efficient Promotion“ (Verkaufsförderungsaktionen) und „Efficient Product Introduction“ (Neuprodukt-entwicklung und -einführung) werden im weiteren Verlauf der Arbeit detailliert erklärt.²³

2.2 Begriffsbestimmung Category Management

Das Category Management setzt bei den Kundenbedürfnissen an. Oftmals sorgt die Vielzahl der Auswahlmöglichkeiten im Einzelhandel beim Konsumenten für Orientierungslosigkeit am Regal. Die Suchzeit für die gewünschten Produkte am PoS steigt an und die Kundenzufriedenheit sinkt, da Shopper sich in den Sortimenten nicht mehr zurechtfinden.²⁴ Das CM-Konzept als Komponente von ECR versucht, anhand einer Analyse des Nachfrageverhaltens diese Situation zu entschärfen, indem es Pro- dukte einer Warengruppe, nach Verbraucherbedürfnissen geordnet, übersichtlich anbie- tet.

Da in der Literatur keine einheitliche Definition für den Begriff CM zu finden ist, werden zunächst unterschiedliche Definitionen aus Theorie und Praxis analysiert, um so eine Grundlage für diese Arbeit zu schaffen.

Eine ältere Definition von A. von der Heydt aus dem Jahr 1998, die eine Reihe von Autoren im Kern bis heute teilt, lautet wie folgt:

- „Category Management (CM) betrachtet Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten, für die Handel und Hersteller gemeinsam Strategien entwickeln, um durch eine Ausrichtung an den Bedürfnissen der Konsumenten eine Verbesserung der Leistung der Warengruppen zu erzielen.“²⁵

Seifert kommt zu einer ähnlichen Begriffsbestimmung, mit der er sich der Definition des ECR Europe Executive Boards von 1997 anschließt:

- „Category Management ist ein gemeinsamer Prozess von Händler und Herstel-ler, bei dem Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten geführt werden, um durch Erhöhung des Kundennutzens Ergebnisverbesserungen zu erzielen.“²⁶ Nach Steiner ist CM als Marketingstrategie im Rahmen von ECR zu verstehen, bei der es um eine rentabilitätsorientierte Steuerung von Sortimenten geht:

- „Daher ist Category Management als ein gemeinsamer Prozess von Händler und Hersteller [anzusehen]. Dabei werden Warengruppen als Profit Center geführt. Auf diese Weise sollen durch die Erhöhung des Kundennutzens Ergebnisverbesserungen erzielt werden.“²⁷

Die Organisation GS1 Germany, eines der größten Unternehmen des internationalen Verbunds „Global Standards One“²⁸, vertritt weltweit Interessen deutscher Unternehmen bezüglich der Standardisierung²⁹ und präsentiert folgende ähnliche Definition:

- „Category Management (CM) ist ein gemeinsamer Prozess von Händler und Hersteller, bei dem Produkt- und Servicekategorien als strategische Geschäfts- einheiten geführt werden. So soll der Kundennutzen erhöht und Verbesserungen im Ergebnis erzielt werden. Das zentrale Element ist also der Verbraucher.“³⁰ Schröder grenzt sich von den vorgenannten Definitionsrichtungen zum einen im Hin- blick auf die Rolle des Handels ab. Für ihn ist die Kooperation zwischen Handel und Hersteller möglich, aber keine zwingende Voraussetzung. Er stellt mit Bezug auf Feld³¹ fest:

- „Category Management ist die Bewirtschaftung von Warengruppen im Handel, die nach Kundenbedürfnissen zusammengesetzt werden. Die Bewirtschaftung der Warengruppen folgt betriebswirtschaftlichen Prinzipien, Zielen und Maß- nahmen. Die Bewirtschaftung von Warengruppen ist die ureigene Aufgabe eines Händlers.“³²

Zum anderen ersetzt Schröder den Begriff „strategische Geschäftseinheit“ durch den Begriff „strategisches Geschäftsfeld“, mit der Begründung, dass eine strategische Geschäftseinheit zumeist die übergeordnete Organisationseinheit in einem Unternehmen darstellt, die für strategische Geschäftsfelder zuständig ist.³³

Schröder stellt mit seiner Definition die Kooperation zwischen Handel und Hersteller als konstitutives Merkmal für CM in Frage. Er begründet dies ausführlich mit mögli- chen und in der Realität faktisch auftretenden Interessenkonflikten zwischen diesen Par- teien. Da in dieser Arbeit Chancen und Risiken im CM beim Aufbau einer Bio-Handels- marke aus Sicht des Drogeriehandels zu untersuchen sind, erscheint die Definition von Schröder zum jetzigen Zeitpunkt für den weiteren Fortgang der Untersuchung plausib- ler.

Darüber hinaus überzeugt Schröders Kritik an der Wahl des Begriffs „strategische Geschäftseinheit“. Im Folgenden wird daher der vorgeschlagene Begriff „strategisches Geschäftsfeld“ von Schröder übernommen.

2.3 Konzeptmerkmale

2.3.1 Zielsetzung

In der Fachliteratur herrscht Einigkeit darüber, dass das oberste Ziel von CM im Handel die Steigerung von Umsatz und Gewinn mittels einer höheren Kundenorientierung am PoS und ggf. mittels einer verstärkten Kooperation von Handel mit Herstellern ist³⁴. Im CM geht es vor allem um die Optimierung von Marketingaktivitäten auf der Basis von kundenorientierten Warengruppen bzw. Kategorien³⁵, die als eigenständige Profitcenter geführt werden³⁶. Zur erfolgreichen Vermarktung dieser Warengruppen bzw. Kategorien ist es nötig, weitere untergeordnete Ziele klar zu formulieren. Nur eindeutige Ziele ermöglichen eine spätere Erfolgskontrolle. Schröder weist in diesem Zusammenhang auf die Notwendigkeit und die Problematik der Operationalisierung, also der empirischen Messbarmachung, von Zielen hin³⁷.

In der weiteren Ausdifferenzierung der Zielsetzungen unterscheiden sich die Aussagen der einzelnen Autoren. So formuliert Schröder vorökonomische qualitative Ziele (z.B. „Aufmerksamkeit, Image und Zufriedenheit“) und ökonomische quantitative Ziele (z.B. „Umsatz-, Gewinn- und Rentabilitätsziele“) für das CM.³⁸ Holweg ordnet dem Handel qualitative als auch quantitative Ziele und dem Hersteller vorrangig qualitative Ziele zu, die im Folgendem ausschnittsweise wiedergegeben werden:³⁹

- Ziele aus Handelssicht: Gewinnoptimierung, Umsatzsteigerung, Erhöhung der Käuferreichweite, Marktanteilssteigerungen der Kategorie, Imageverbesserung des Sortiments, Erhöhung der Käuferzufriedenheit
- Ziele aus Herstellersicht: Gewinnoptimierung der Kategorie, Marktanteilssteige- rung der eigenen Produkte, Erhöhung der Käuferreichweite, Gewinnung von Informationen über Konkurrenzprodukte, Sicherung des Wettbewerbsvorteils gegenüber Wettbewerbern, verbessertes Wissen über Käuferverhalten, Gewinnung von PoS-Daten

Nach Steiner sind gemeinsame Zielsetzungen von Handel und Hersteller Voraussetzung für eine erfolgreiche Kooperation, um Konflikten vorzubeugen.⁴⁰

GS1 Germany weist auf die Bedeutung der strategischen Rahmenbedingungen eines Unternehmens und die notwendige Anbindung der strategischen Geschäftsfelder an diese hin. Damit das CM-Konzept erfolgreich angewendet werden kann, benötigt es die volle strategische Unterstützung des Topmanagements⁴¹.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Quelle: Eigene Abbildung nach: Kahler, B. (2009): S. 26f.; GS1 Germany (2008) S. 5f.; Lerchenmüller, M. (2014): S. 331f.

Zielhierarchie des CM aus Handelssicht

Abbildung Nr. 4 bildet die Zielhierarchie des CM aus Handelssicht ab. Die Darstellung beginnt an der Spitze mit den allgemeinen strategischen Zielen des Handels und den speziellen strategischen Zielen des CM, darunter folgen die konkreten Ziele des CM. Es darf nicht aus dem Blick geraten, dass die aufgeführten Ziele nur im Zusammenspiel mit der gesamten ECR-Strategie und insbesondere mit dem SCM zu verwirklichen sind.

2.3.2 Organisationsformen

Das CM ist in der Regel in den Marketingbereich eines Handels- bzw. Industrieunternehmens integriert.⁴² In Theorie und Praxis finden sich dazu unterschiedliche Durchführungsformen. So kann CM isoliert auf Handelsseite, auf Herstellerseite und als Kooperation zwischen beiden praktiziert werden, wobei die Kooperation überwiegend als die erstrebenswerteste Form angesehen wird⁴³.

2.3.2.1 CM auf Handelsseite

CM auf Handelsseite beschäftigt sich hauptsächlich mit der Steuerung des eigenen Sortiments⁴⁴. Die zielgruppenspezifische, kategorisierte Warengruppensteuerung mit Produkten eines oder verschiedener Hersteller steht dabei im Mittelpunkt⁴⁵. Vorteilhaft für den Handel hierbei ist die Möglichkeit der Auswertung eigener Scannerdaten, die Informationen über den Abverkauf des gesamten Sortiments bzw. einzelner Warengrup- pen oder Kategorien enthalten. Zur Einführung des CM im Handel ist die Orga- nisationsstruktur dahingehend grundlegend zu ändern, dass die traditionelle Teilung von Einkauf und Verkauf aufgehoben wird. Fortan verantwortet ein Category Manager den Einkauf und Verkauf einer Kategorie und führt diese als eigenständiges Profitcenter.⁴⁶ Vorteil eines eigenständigen CM auf Handelsseite ist, dass der Händler unabhängig bleibt, seine eigene Datenhoheit behält und nicht vom Hersteller übervorteilt werden kann. Nachteil könnte der Verzicht auf gewinnbringende Synergieeffekte durch die Kooperation mit dem Hersteller sein.

2.3.2.2 CM auf Herstellerseite

Auf Seiten der Hersteller bezieht sich CM auf die kundenorientierte Führung und Ana- lyse der eigenen Produkte. Hierbei wird das Produktportfolio auf der Basis von Kundenbedürfnissen in Kategorien eingeteilt.⁴⁷ In diesen Analyseprozess gehen z.B. die Attraktivität sowie die Redundanz von Produkten aus Sicht des Konsumenten ein, häufig mit dem Resultat einer Sortimentsstraffung bzw. -bereinigung.⁴⁸ Über die eigene Sortimentsprofilierung hinaus kann der Hersteller mit diesen gewonnen Erkenntnissen auch eine Beratungsfunktion gegenüber dem Handel ausüben, ohne direkt eine Kooperation einzugehen.⁴⁹ Für solch eine Beratung ist der Hersteller vor allem auch auf- grund seiner höheren produkt- und warengruppenspezifischen Qualifikation prädesti- niert, die er durch die im Vergleich zum Handel wesentlich geringere Warengruppen- vielfalt aufbauen kann.⁵⁰ Von Vorteil ist das isolierte CM auf Herstellerseite insofern,Treis, B., Holzkämper, O. (1998), S. 268.

als es unabhängig vom Entwicklungsstand auf Handelsseite zu betreiben ist. Nachteilig sind die eventuell entgangenen Synergieeffekte durch den Verzicht auf eine Kooperation mit dem Handel.

2.3.2.3. Kooperatives CM

In der Theorie des ECR-Managementkonzepts ist das kooperative CM, das auf einer umfassenden Kooperation zwischen Handel und Hersteller basiert, die erfolgversprechendste Organisationsform für die drei Marktteilnehmer Kunde, Handel und Hersteller. Die Kooperation setzt sich aus folgenden Elementen zusammen:⁵¹

- den Konsens über einheitliche kundenorientierte Kategorienbildungen
- die Führung der Kategorien durch Category Manager auf Handelsseite und Cate- gory Captains (bzw. Category Consultants) auf Herstellerseite
- die Bereitschaft zu umfassendem Austausch von Daten z.B. PoS-Daten
- den Einsatz von EDV-Techniken zur Datenübermittlung
- das Interesse an gemeinsamer innovativer Produktentwicklung
- die Verbindung von CM mit SCM

Eine solch umfassende Kooperation erfordert auf beiden Seiten ein hohes Maß an Ver- trauen, da jede Seite Informationen preisgibt, die nicht für die Konkurrenz bestimmt sind. Hierin liegt auch möglicherweise die Ursache für die nur langsame Umsetzung des kooperativen CM in Deutschland. Nach Seifert können Unternehmen häufig erst durch eine Änderung ihrer Unternehmenskultur einen Wertewandel einleiten, der das Handel- Hersteller-Verhältnis von der Konfrontation zur Kooperation führt⁵². Die Komplexität des kooperativen CM macht es anfällig für verschiedene Arten von Konflikten, z.B. Zielkonflikte, Machtkonflikte, Rollenkonflikte, Informationskonflikte, die mit oder ohne Hilfe von außen gelöst werden müssen.⁵³ Ein besonderer Zielkonflikt im Marke- ting liegt z.B. vor, wenn der Händler die Attraktivität einer Kategorie durch die Einfüh- rung von Handelsmarken steigern möchte, während der Hersteller vorrangig seine eige- nen Marken vertreiben möchte. Nach Müller-Hagedorn/Zielke sowie Steiner löst die Integration von Handelsmarken in das kooperative CM potenziell große Konflikte aus.⁵⁴ Dieser Themenbereich wird in den weiteren Kapiteln dieser Arbeit vertiefend betrach- tet.

2.3.3 Datenanalyse

Für den im Folgenden zu beschreibenden achtstufigen CM-Planungsprozess und die drei CM Basisstrategien⁵⁵ ist die Erhebung und Analyse umfangreicher Daten Voraus- setzung.

2.3.3.1 Kundennähe durch Marktforschung

Um die für das CM wichtigen Konsumentenbedürfnisse im Einzelnen zu ermitteln, eig- nen sich die verschiedenen Methoden der Marktforschung. So liefern diverse Marktfor- schungsinstitute differenzierte empirische Käuferstudien und Einkaufsstättenanalysen. Diese beinhalten z.B. Angaben über Kundenstruktur, Käuferwünsche, sozio- demographisches Umfeld sowie Käuferverhalten eines Handelsunternehmens und setzen diese Daten in Beziehung zu den Aussagen von repräsentativen Handels- und Haushaltspanels. Methodisch werden diese Daten u.a. mit Hilfe von Scannerdaten, Kundenbefragungen, Kundenkartenauswertungen und großflächigen Erhebungen bei Handelsunternehmen und Verbrauchern, sog. Panels, generiert⁵⁶. Haushaltsbezogene Daten liefert z.B. das Nielsen-Haushaltspanel, in welches Daten von 8.400 repräsentativ ausgewählten Haushalten einfließen.⁵⁷ Seifert und Schröder heben die bisher häufig nicht ausreichende Kenntnis des Käuferverhaltens und der Kundenwünsche hervor. An- statt nur das „Zahlendickicht“⁵⁸ riesiger Mengen von Scanner- und Paneldaten zu analy- sieren, die keine Hinweise auf Kaufmotive und Ursachen enthalten, schlägt Schröder die Verknüpfung von qualitativen und quantitativen Daten vor. Dabei sollen sich die qualitativen Daten vor allem auf Vorlieben, Planung, Informationsverhalten, Zufrie- denheit und Beschwerden von Konsumenten richten.⁵⁹

2.3.3.2 Auswertung der PoS-Daten

Die Analyse der PoS-Daten ist für ein erfolgreiches CM von zentraler Wichtigkeit. Die Speicherung von relevanten Einzeldaten wie Umsatz, Preis und Einzelmenge mit Hilfe der Scanning-Technologie im jeweiligen Handelsunternehmen ist Grundlage für die Analyse der jeweiligen Kategorie im CM. Auch für die Ausführung der Basisstrategien im CM, nämlich Effiziente Sortimentsgestaltung (Efficient Assortment) und Verkaufsförderung (Efficient Promotion), sind diese PoS-Daten unverzichtbar. Immer häufiger werden diese Daten im Rahmen eines kooperativen CM an Hersteller zwecks gemeinsamer Strategieentwicklung weitergegeben.⁶⁰

2.3.3.3 Kennzahlen

Für die weitergehende Analyse des Kundenverhaltens werden relevante Kennzahlen analysiert, ein bereits aus der Markentechnik bekanntes Verfahren. Insbesondere Kennzahlen, die sich auf die Käuferreichweite und die Bedarfsdeckung beziehen, erwei- sen sich für das CM als besonders nützlich. Die Käuferreichweite eines Produkts gibt an, wie viel Prozent der untersuchten Haushalte mindestens einmal im festgelegten Zeit- raum, z.B. innerhalb eines Jahres, die Ware in der Einkaufsstätte gekauft haben. Die Bedarfsdeckungsquote informiert darüber, wie viel Prozent der Ausgaben, die der Käu- fer für ein einzelnes Produkt pro Jahr tätigt, in einem speziellen Geschäft ausgegeben werden.⁶¹ Auf diese Weise werden sog. Bedarfsdeckungsklassen ermittelt:⁶²

- Loyale Käufer >!60 % der Bedarfsdeckung
- Wechselkäufer 25-60 % der Bedarfsdeckung
- Gelegenheitskäufer < 25% der Bedarfsdeckung

2.3.3.4 Controlling

Die Controlling Abteilung eines Unternehmens unterstützt das CM-Team sowie die strategische Unternehmensführung mit relevanten Informationen. Dabei kommen mo- derne Controlling Software Programme, z.B. von SAP, zum Einsatz, mit denen u.a. Schwachstellenanalysen, kurzfristige warenwirtschaftliche Erfolgsrechnungen,Warenkorbanalysen und Simulationstechniken durchgeführt werden können.⁶³ Dies verdeutlicht den hohen technologischen Aufwand, mit dem CM durchzuführen ist. Diese Ausstattung ist in großen Unternehmen bereits Standard, nicht jedoch in kleineren mittelständischen Unternehmen.

2.3.3.5 Empirische Erfolgsforschung

In einer von Seifert durchgeführten empirischen Untersuchung zu strategischen Erfolgsfaktoren in Bezug auf das ECR-Konzept in Deutschland, welches wie oben dargestellt CM und SCM umfasst, wurden 150 Experten aus Handel, Konsumgüterindustrie und Unternehmensberatungen schriftlich befragt. Im Ergebnis maßen alle drei befragten Gruppen dem Einsatz von moderner Informationstechnologie neben der Involvierung des Top-Managements einen sehr hohen Stellenwert bei.⁶⁴

2.4 Achtschrittiger CM-Planungsprozess

Der folgende Abschnitt vermittelt einen ersten Überblick über den achtschrittigen CM- Planungsprozess, der den Beteiligten ein umfassendes Verständnis für den Gesamtpro- zess vermitteln soll. Detaillierter wird dieser Prozess in Kapitel 5 anhand eines Fallbei- spiels zur Einführung einer Bio-Handelsmarke mit Hilfe von CM in der Drogeriebran- che dargelegt.

Das Ablaufschema eines idealen CM-Planungsprozesses wurde erstmals von ECR Europe⁶⁵ im Jahr 1997 veröffentlicht und in der Folge von GS1 Germany unter Mitwir- kung von über 30 namhaften Handels- und Herstellerunternehmen für den deutsch- sprachigen Raum weiterentwickelt. Das gemeinsame Anliegen von GS1 Germany und Unternehmen ist es, Empfehlungen für die Implementierung weltweit gültiger, branchenübergreifender Standards für den gesamten ECR-Prozess zu formulieren. Dabei sind die Standards so offen gehalten, dass sie an spezifische unternehmerische Gegebenheiten angepasst werden können.⁶⁶ Das Prozessablaufschema hat breiten Eingang in die wissenschaftliche Literatur zum CM gefunden.⁶⁷

Vor Beginn des achtschrittigen Planungsprozesses sollte eine Reflexion des Zusammen- hangs der generellen Unternehmensstrategie mit dem speziellen Anliegen des CM erfol- gen. Welche allgemeinen Unternehmensziele und -visionen verfolgt das Unternehmen? Wie sind seine Wettbewerbsposition und sein Verbraucherimage? Welche Marketing- strategie, welche Beschaffungsstrategie und welche Kundenzielgruppe hat es davon abgeleitet? Welche Strategien und Geschäftspläne folgen daraus für die einzelne Warengruppen bzw. Kategorien des CM?⁶⁸ In dieser vorbereitenden Phase legt das Handelsunternehmen ebenfalls fest, ob und mit welchem Hersteller es zu kooperieren beabsichtigt. Im Falle der Kooperation ist der gesamte CM-Planungsprozess von den Kooperationspartnern gemeinsam zu konzipieren und durchzuführen.⁶⁹

Einige Autoren haben dem achtschrittigen Prozess als zusätzlichen Schritt die Strategie- reflexionsphase vorangestellt und damit ein neunschrittiges Ablaufschema gebildet. Da diese Version nur von einer Minderheit vertreten wird und sich nur formal, aber nicht inhaltlich von den anderen Konzepten unterscheidet, wird diese hier nicht weiter ver- folgt.⁷⁰

Das folgende Schema verdeutlicht den wiederkehrenden Ablauf des achtschrittigen CM-Planungsprozesses, der jeweils mit der Kategorie-Definition beginnt und der Erfolgskontrolle des gesamten Prozesses endet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 Quelle: Eigene Abbildung nach: Von der Heydt, A. (1997): S. 85; Holzkämper, O. (1999): S. 68 Achtschrittiger CM-Planungsprozess

2.4.1 Kategorie-Definition

Im ersten Schritt geht es darum, das Handelssortiment aus Verbrauchersicht in überschneidungsfreie Kategorien einzuteilen und diesen Kategorien entsprechende Subkategorien zuzuordnen. Jede Kategorie erhält einen entsprechenden Namen, der die Verbraucherbedürfnisse widerspiegelt. Der Organisation GS1 Germany zufolge ist das CM am erfolgreichsten, „wenn das gesamte Unternehmen stringent nach den An- forderungen des Category Managements aufgebaut wird“⁷¹, d.h. wenn das gesamte Sortiment in überschneidungsfreie Kategorien unterteilt wird. Ausschlaggebend für die Definition einer Kategorie ist, welche Produkte der Konsument als zusammenhängend bzw. substituierbar ansieht. „Eine Kategorie ist dabei eine unterscheidbare, eigenständig steuerbare Gruppe von Subkategorien, die als zusammenhängend definiert werden.“⁷² Beispiele aus der Literatur für Kategorien sind: Alkoholfreie Getränke, Süßwaren, Backwaren, Tierpflegeprodukte, Baby Care Center, Hand- und Maschinenspülen⁷³. Fol- gende Grafik stellt beispielhaft den Aufbau einer CM-Kategorie mit entsprechenden Subkategorien dem althergebrachten Ordnungsschema gegenüber:

[...]

---

¹ Vgl. Lebensmittelzeitung (2015a); Statista (2015).

² Einen Überblick über das ECR-Konzept geben: Lammers, L. M. (2012); Lietke, B. (2009); Seifert, D. (2006); Steiner, S. (2007); von der Heydt, A. (1999a), (1999b), S. 3ff..

³ Vgl. Seifert, D. (2004), S. 29ff., S. 33, S. 58 ff.; Steiner, S. (2007), S. 1ff., S. 17.; Steiner, J. (2013), S. 92f..

⁴ Vgl. Seifert, D. (2004), S. 31ff.; Statistisches Bundesamt (2005).

⁵ Vgl. Bundeskartellamt (2014a), S. 9f., (2014b), S. 9.; Steiner, S. (2007), S. 6; von der Heydt, A. (1997),

S. 33ff..

⁶ Vgl. Holweg, C. (2009), S. 21ff.; Seifert, S. (2006), S. 42ff.; Steiner, S. (2007), S. 7.

⁷ Vgl. Seifert, D. (2006), S. 58; Lammers, L. M. (2012), S. 104f.; Lietke, B. (2009), S. 8f..

⁸ Vgl. Lammers, L. M. (2012), S. 105; Seifert, D. (2006), S. 53, 66ff.; Steiner, S. (2007), S. 18.

⁹ Vgl. von der Heydt, A. (1999b), S. 57; Seifert, D. (2006), S. 59.

¹⁰ Vgl. Seifert, D (2006), S. 60f..

¹¹ Vgl. GS1 Germany (2015a); Steiner, S. (2007), S. 17.

¹² Seifert, D. (2006), S. 49.

¹³ Seifert, D. (2006), S. 49.

¹⁴ Von der Heydt, A. (1999b), S. 3.

¹⁵ Vgl. Ahlert, D., Kenning, P. (2007), S. 204ff.; GS1 Germany (2008), S. 2; Lingenfelder, M., Kreipl, C. (2013), S. 889ff.; Obersojer, T. (2009), S. 52ff.; von der Heydt, A. (1999b), S. 4f.; Lammers, L. M. (2012), S. 105;Steiner, S. (2007), S. 18.

¹⁶ Vgl. Cansier, A. (2001), S. 9f.; Corsten, D., Gabriel, C. (2004), S. 16f..

¹⁷ Vgl. Barth, K., Hartmann, M., Schröder, H. (2012), S. 124.

¹⁸ Vgl. Arndt, H. (2008), S. 46 ff.; Corsten, D., Gabriel, C. (2004), S. 35.; Obersojer, T. (2009), S. 41ff.; Rudolph, T. (2013), S. 123f.; Werner, H. (2013), S. 3ff..

¹⁹ Vgl. Hertel, J. et al. (2011), S. 42ff.; Lammers, L. M. (2012), S. 107ff.; Steiner, S. (2007), S. 18.

²⁰ Vgl. Hertel, J. et al. (2011), S. 42f.; von der Heydt, A. (1999b), S. 6ff.; Lammers, L. M. (2012), S. 109; Lietke, B. (2009), S. 18; Seifert, D. (2006), S. 119ff..

²¹ Vgl. von der Heydt, A. (1999b), S. 7.; Lammers, L. M. (2012), S. 110; Seifert, D. (2006), S. 126ff.,

S. 133ff..

²² Vgl. Hertel, J. et al. (2011), S. 183ff.; von der Heydt, A. (1999b), S. 7f.; Seifert, D. (2006), S. 138ff., S. 142f..

²³ Vgl. Ahlert, D., Kenning, P. (2007), S. 207ff.; Barth, K., Hartmann, M., Schröder, H. (2003a), (2012),

S. 165; Lietke, B. (2009), S. 15ff.; Seifert, D. (2006), S. 51; Steiner, S. (2007), S. 19f..

²⁴ Vgl. Steiner, J. (2013), S. 91.

²⁵ Von der Heydt, A. (1997), S. 81; vgl. auch GS1 Germany (2008), S. 3; Rehbach, K. (2010), S. 6; Steiner, J. (2013), S. 92f..

²⁶ Seifert, D. (2006), S. 147; vgl. ECR Europe (1997), S. 8.

²⁷ Steiner, S. (2007), S. 19.

²⁸ Vgl. GS1 Germany (2015b).

²⁹ Vgl. GS1 Germany (2008), S. III. Einige dieser Firmen sind: Beiersdorf, Danone, Rossmann, Dr. Oetker, Edeka, Henkel, Karstadt, Galeria Kaufhof, Metro, Procter & Gamble, Rewe.

³⁰ GS1 Germany (2008), S. 3.

³¹ Vgl. Feld, C. (1996), S. 8.

³² Schröder, H. (2012a), S. 527; vgl. Schröder, H. (2003b), S. 16.

³³ Vgl. Schröder (2012a), S. 528.

³⁴ Vgl. Bruhn, M., Hadwich, K. (2006), S. 345; Czech-Winkelmann, S. (2011), S. 270f.; GS1 Germany (2008), S. 5f.; Hertel, J. et al. (2011), S. 33; Holweg, C. (2009), S. 1f.; Kahler, B. (2009), S. 25; Schröder, H. (2003b), S. 11; (2012b), S. 131f.; Seifert, D. (2006), S. 148f.; Steiner, S. (2007), S. 16.

³⁵ Die Begriffe Warengruppe und Kategorie werden in der Literatur synonym verwendet.

³⁶ Vgl. Kahler, B. (2009), S. 25; Schröder, H. (2012c), S. 82; Steiner, S. (2007), S. 94.

³⁷ Vgl. Schröder, H. (2003b), S. 17.

³⁸ Vgl. Schröder, H. (2003b), S. 16.

³⁹ Vgl. Feld, C. (1996), S. 12; Holweg, C. (2009), S. 48 f..

⁴⁰ Vgl. Schröder, H. (2012), S. 29; Steiner, S. (2007), S. 96.

⁴¹ Vgl. GS1 Germany (2008), S. 5.

⁴² Vgl. Steiner S. (2007), S. 94.

⁴³ Vgl. Holzkämper, O. (1999), S. 53; Kahler, B. (2009), S. 24; Müller-Hagedorn, L., Zielke, S. (2007),

S. 917ff.; Rehbach, K. (2011), S. 8f.; Schröder, H. (2012a), S. 527ff.; Seifert, D. (2006), S. 168ff.;

⁴⁴ Vgl. Holzkämper, O. (1999), S. 55.

⁴⁵ Vgl. Rehbach, K. (2011), S. 8f..

⁴⁶ Vgl. Müller-Hagedorn, L., Zielke, S. (2007), S. 930; Rehbach, K. (2001), S. 9; Steiner, S. (2007),

S. 94f..

⁴⁷ Vgl. Rehbach, K. (2011), S. 8.

⁴⁸ Vgl. Holzkämper, O. (1999), S. 54.

⁴⁹ Vgl. Müller-Hagedorn, L., Zielke, S. (2007), S. 918.

⁵⁰ Vgl. Schröder, H. (2012a), S. 539f..

⁵¹ Vgl. Barth, K., Hartmann, M., Schröder, H. (2007), S. 324; Holzkämper, O. (1999), S. 53; Müller- Hagedorn, L., Zielke, S. (2007), S. 918, S. 930ff.; Rehbach, K. (2011), S. 9f.; Schröder, H. (2012a), S. 527ff..

⁵² Vgl. Seifert, D. (2006), S. 340.

⁵³ Vgl. die Untersuchung von S. Steiner (2007) zur Konfliktregelung im CM.

⁵⁴ Vgl. Müller-Hagedorn, L., Zielke, S. (2007), S. 933f.; Steiner, S. (2007), S. 52ff..

⁵⁵ Vgl. Abschnitt 2.4 und 2.5. dieser Arbeit.

⁵⁶ Vgl. CCG (2001), S. 3ff.; Ebbers, D. (2003), S. 143ff.; Holweg, C. (2009), S. 128; Schröder, H. (2003b), S. 26, (2012a), S. 535ff., (2012b), S. 134ff.; Seifert, D. (2006), S. 154ff..

⁵⁷ Die Teilnehmer erfassen ihre gesamten Einkäufe des täglichen Bedarfs per Handscanner.

⁵⁸ Schröder, H. (2003b), S. 26.

⁵⁹ Vgl. Schröder, H. (2003b), S. 25f.; Seifert, D. (2006), S. 154f..

⁶⁰ Vgl. CCG (2001), S. 3ff.; Grünblatt, M. (2004); GS1 Germany (2008), S. 137f.; Hertel, J., Zentes, J., Schramm-Klein, H. (2011), S. 358f.; Schröder, H. et al. (2004), S. 161, (2012b), S. 134f.; Seifert, D. (2006), S. 160ff..

⁶¹ Vgl. Seifert, D. (2006), S. 162ff..

⁶² Vgl. GS1 Germany (2008), S. 142f.; Lietke, B. (2009), S. 32; Schröder, H. (2003b), S. 26ff., (2012b),

S. 135; Seifert, D. (2006), S. 163; Schröder, H. et al. (2004), S. 152.

⁶³ Vgl. Seifert, D. (2006), 167f..

⁶⁴ Vgl. Seifert, D. (2006), S. 286ff., S. 318.

⁶⁵ Vgl. ECR Europe (2015).

⁶⁶ Vgl. GS1 Germany (2008), S. 29ff.; Steiner, J. (2013), S. 99.

⁶⁷ Vgl. Holweg, C. (2009), S. 50ff; Holzkämper, O. (1999), S. 67ff.; Kahler, B. (2009), S. 36ff.; Seifert,

D. (2006), S. 174ff., (2012a), S. 18ff.; Steiner, S. (2007), S. 97ff.; Steiner, J. (2013), S. 99ff.; von der Heydt, A. (1997), S. 85ff..

⁶⁸ Vgl. GS1 Germany (2008); Holweg, C. (2009), S. 50; Holzkämper, O. (1999), S. 63f.; Schröder, H. (2012a), S. 533; Steiner, J. (2013), S. 100.

⁶⁹ Vgl. Holweg, C. (2009), S. 50ff.; Steiner, S. (2007); S. 96f..

⁷⁰ Vgl. Seifert, D. (2006), S. 174ff.; Steiner, S. (2007), S. 97ff..

⁷¹ GS1 Germany (2008), S. 3.

⁷² GS1 Germany (2008), S. 29.

⁷³ Vgl. GS1 Germany (2008), S. 14, S. 30; Holzkämper, O. (1999), S. 71; Seifert, D. (2006), S. 151,S. 179.