Erstellung eines strategischen Marketingplans für die Kosmetikmarke "The Body Shop" in Chile

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Abgrenzung der Thematik
1.3 Vorgehensweise

2 Grundlagen
2.1 Der strategische Marketingplan aus internationaler Sicht
2.2 Chile 1997: Allgemeiner Überblick
2.3 Body Shop International PLC
2.3.1 Die Geschichte (1976-1996) und die Organisationsstruktur
2.3.2 Die Unternehmensphilosophie und -kultur

3 Umwelt- und Unternehmensanalysen
3.1 Die unternehmensexternen Analysen
3.1.1 Die Makro-Umwelt
3.1.1.1 Marktattraktivität und -potential der Kosmetik in Chile
3.1.1.1.1 Volkswirtschaftliche Daten und Analyse
3.1.1.1.2 Die Marktzugänglichkeitsfaktoren
3.1.1.1.3 Die Geographie – geografisch/demographisch
3.1.1.1.4 Einschätzung des Verkaufspotentials (1998-2002)
3.1.1.2 Sozio-Ökonomik
3.1.1.2.1 Wirtschafts- und Stabilitätsfaktoren
3.1.1.2.2 Politisch-gesetzliches Umfeld
3.1.1.2.3 Kulturelles Umfeld
3.1.1.2.4 Die Rolle der Werbung (und Promotion) in Chile
3.1.2 Die Mikro-Umwelt
3.1.2.1 Konsumentenverhalten
3.1.2.2 Distributionsstruktur des Kosmetikmarktes
3.1.2.3 Wettbewerbsanalyse
3.1.3 Chancen/Risiken-Analyse
3.1.3.1 Marktattraktivität und -potential der Kosmetik in Chile
3.1.3.1.1 Volkswirtschaftliche Daten und Analyse
3.2 Die unternehmensinternen Analysen
3.2.1 Marketing
3.2.1.1 Der Firmenruf / internationales Aussehen
3.2.1.2 Das Produkt
3.2.1.3 Die Distribution
3.2.1.4 Die Kommunikation
3.2.1.5 Der Preis
3.2.2 Unternehmen (insgesamt)
3.2.2.1 Das Management
3.2.2.2 Die Mitarbeiter
3.2.3 Stärken/Schwächen-Analyse

4 Der Marketingplan
4.1 Die Formulierung der Marketingziele
4.2 Die Formulierung der Marketingstrategien
4.2.1 Strategie des Markteinstiegs
4.2.2 Strategische Optionen
4.3 Der Marketing-Mix
4.3.1 Die Produktpolitik
4.3.2 Die Preispolitik
4.3.3 Die Kommunikationspolitik
4.3.4 Die Distributionspolitik
4.4 Marketingorganisation

5 Schlussbetrachtung

A. Anhang

B. Literaturverzeichnis

C. Firmenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2-1: Inhalte des strategischen internationalen Marketings

Abb. 2-2: Beziehungen zwischen Umwelt- und Unternehmensanalysen und Marketing-und Unternehmenskonzeption

Abb. 2-3: Zentrale Umwelt- und Unternehmensfaktoren und zielstrategische

Abb. 2-4: Aufbau und Schichtung von Marketing-Konzeptionen

Abb. 2-5: Chile; die Landkarte

Abb. 2-6: Die Organisationsstruktur von TBS 1996

Abb. 2-7: Die Unternehmensphilosophie und -kultur

Abb. 3-1: Wachstum vs. Inflation, Chile 1995-1999

Abb. 4-1: Das (Marketing-)Ziel-System von TBS in Chile

Abb. 4-2: SWOT-Analyse

Abb. 4-3: TWOS-Interaktionsmatrix

Abb. 4-4: TWOS-Matrix

Abb. 4-5: Das Ansoff-Schema

Abb. 4-6: Vertriebsorganisation von TBS Chile

Abb. 4-7: Marketingorganisation von TBS Chile

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2-1: Chile; Grund- und Wirtschaftsdaten 1997

Tabelle 3-1: Household Buying Power

Tabelle 3-2: Überblick der Konjunkturindikatoren**

Tabelle 3-3: Demographische Merkmale (1)

Tabelle 3-4: Demographische Merkmale (2)

Tabelle 3-5: Bevölkerung nach Altersgruppen und Geschlecht 1995

Tabelle 3-6: Vergleich der Kaufkraft pro Haushalt in Chile (1995)

Tabelle 3-7: Der Absatzmarkt der Kosmetik in Chile 1993

Tabelle 3-8: Marktführer der Kosmetik in Chile 1993

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Die vorliegende Diplomarbeit ist das Ergebnis einer ca. neunmonatigen Forschungsarbeit (November 1996 – Juli 1997) und wurde in Verbindung mit einem Projekt über The Body Shop International PLC (TBS) in London, England begonnen. Neben der Besichtigung der Produktionsstätte der Firma im Süden Englands,^[1] wurden persönliche Gespräche mit den Verantwortlichen geführt, mehrere Geschäfte der Firma in London und in Deutschland besucht und ihre Mitarbeiter befragt.

Um ein besseres und kein einseitiges Bild über TBS zu bekommen, wurden zahlreiche, von neutralen Autoren geschriebene Artikel und Berichte, in Zeitungen, Fachzeitschriften und vergleichbaren Veröffentlichungen in der ganzen Welt herangezogen.

Die Forschungsarbeit bezüglich des ausgewählten Landes (Chile) wurde auf zwei Ebenen geführt. Die eine Ebene beinhaltete die Nutzung allgemeiner Veröffentlichungen der verschiedenen Institutionen und Gremien, wie z. B. der Regierungen (Chiles und Großbritannien), der Industrie und Handelskammern, des Statistischen Bundesamtes, der Forschungsinstitute, etc. Die andere Ebene wurde in Form einer kooperativen Forschungsarbeit (empirische Untersuchungen) mit einigen Kommilitoninnen und Kommilitonen an der Thames Valley University (TVU), London, gestaltet.^[2] D. h. mehrere Chilenen wurden persönlich bezüglich des Themas dieser Diplomarbeit interviewt. Zusätzlich wurden einige andere Personen unterschiedlicher Nationalitäten interviewt, die entweder in Chile gelebt und/oder dort gearbeitet haben.

An dieser Stelle möchte ich mich bei allen Kommilitoninnen und Kommilitonen aus verschiedenen Ländern bedanken, die mir bei den empirischen Untersuchungen in London sehr viel geholfen haben. Meinen speziellen Dank möchte ich Frau Lynn Vos, Dozentin an der TVU, ausdrücken, die mir einige hilfreiche Anregungen für diese Diplomarbeit gegeben hat.

Nicht zuletzt möchte ich Herrn Prof. Dr. Jugel meinen besonderen Dank für die moralische, praktische und freundliche Unterstützung in der Zeit der Vorbereitung aussprechen.

1 Einleitung

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Der internationale Wettbewerb nimmt seit über 20 Jahren immer mehr zu, und diese Tendenz wird weiter bestehen bleiben. Diese Zunahme ist grundsätzlich auf zwei Hauptfaktoren zurückzuführen. Auf der einen Seite ist eine gewisse Erleichterung des internationalen Handelssystems (dem sog. Welthandel) eingetreten. Die Erleichterung und zum Teil die Aufhebung verschiedener nationaler und internationaler Handelsrestriktionen hat es vielen Unternehmen leichter oder erst möglich gemacht, ihre Produkte in anderen Märkten bzw. Ländern zu verkaufen. Dies führte zu einem rasch wachsenden Welthandel und zu wachsenden internationalen Investitionen. Auf der anderen Seite mussten viele Unternehmen expandieren, um neue Absatzmärkte aufzusuchen, weil ihnen die lokalen bzw. nationalen Märkte zu klein wurden – einige bekannte Beispiele hierfür sind Heineken aus den Niederlanden, die Automobilhersteller (VW, Daimler-Benz, etc.) aus Deutschland, TBS International PLC aus Großbritannien, usw. . In den neuen Absatzmärkten tätig zu werden, heißt neue Risiken und Chancen erkennen und analysieren. Dies ist, neben dem Unternehmenszweck, die grundlegende Voraussetzung für die Zielsetzung bezüglich des neuen Marktes. Um diese Ziele erreichen zu können, muss jedes Unternehmen Strategien erarbeiten. Die erarbeiteten Strategien können dann mit Hilfe der Marketinginstrumente (Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik) realisiert werden.

Ziel dieser Arbeit ist die Erstellung eines internationalen und praxisorientierten strategischen Marketingplans für TBS International PLC in Chile. Für die Schaffung einer praxisrelevanten Rahmenbedingung zur Erstellung dieses Marketingplans wurde die betriebswirtschaftliche Literatur zur Hilfe genommen. Dementsprechend sind, zum größten Teil, Bereiche behandelt bzw. ausführlich bearbeitet, die bei der Erstellung dieses Marketingplans einen unverzichtbaren Faktor darstellen oder eine wichtige praxisrelevante Bedeutung haben. Mit anderen Worten stellt diese Arbeit, basierend auf der betriebswirtschaftlichen Grundlage des international strategischen Marketings, einen praktisch einsetzbaren strategischen Marketingplan für TBS International PLC in Chile dar.

1.2 Abgrenzung der Thematik

Bei der Betrachtung der betriebswirtschaftlichen Literatur wird erkennbar, dass „strategisches internationales Marketing“ ein recht komplexes und vielseitiges Thema ist, das in mehrere komplexe Bereiche gegliedert ist. Aus diesem Grund ist an dieser Stelle eine traditionelle und definitive Abgrenzung der Thematik dieser Arbeit nicht möglich. Es wird zur Erleichterung und zu einem besseren Verständnis in jedem Kapitel bzw. Abschnitt, wenn notwendig, die Abgrenzung des jeweiligen Bereichs erläutert.

1.3 Vorgehensweise

Die Arbeit ist in fünf Kapitel gegliedert. Nach dieser Einführung werden im zweiten Kapitel die für den weiteren Fortgang der Arbeit notwendigen Grundlagen erarbeitet. Dazu zählen der strategische Marketingplan aus internationaler Sicht als theoretischer Hintergrund (Abschnitt 2.1.), der allgemeine Überblick in Bezug auf Chile (Abschnitt 2.2.) und die Vorstellung des Unternehmens, The Body Shop International PLC (Abschnitt 2.3.).

Die Umwelt- und Unternehmensanalysen, die im dritten Kapitel ausführlich behandelt werden, stützen sich auf die im zweiten Kapitel erarbeiteten Grundlagen. In diesem Kapitel werden Erkenntnisse gewonnen, die in Form einer Chancen/Risiken-Analyse (Abschnitt 3.1.3.) und einer Stärken/Schwächen-Analyse dargestellt werden. Die gewonnenen Erkenntnisse beider Analysen werden als unverzichtbare Elemente des Marketingplans eingeführt, der im vierten Kapitel bearbeitet wird.

Der im vierten Kapitel behandelte Marketingplan stellt die praxisorientierten Strategien und Maßnahmen dar, die unter Berücksichtigung aller Faktoren und Erkenntnisse herausgearbeitet werden können. Die Ziele (Abschnitt 4.1.) und die notwendigen Strategien (Abschnitt 4.2.) des Unternehmens bezüglich des Zielmarktes sind formuliert bzw. festgelegt. Die Maßnahmen bzw. die Rahmenbedingung, die notwendig sind, um diese Ziele zu erreichen, sind im Marketing-Mix (Abschnitt 4.3.) dargestellt. Anschließend folgt eine kurze Darstellung der zur Durchführung dieses Plans notwendigen Marketingorganisation von TBS in Chile.

Eine Zusammenfassung der wichtigen Ergebnisse sowie ein Ausblick für die zukünftige Entwicklung bzw. Expansion des Geschäfts in Chile und Südamerika bilden den Abschluss dieser Arbeit.

2 Grundlagen

Im Folgenden werden das strategische internationale Marketing und der strategische Marketingplan in einem internationalen Zusammenhang behandelt. Das Unternehmen (TBS) und das Land (Chile) werden allgemein dargestellt. Die Ergebnisse und Informationen werden als Grundlage für den weiteren Fortgang dieser Arbeit schrittweise herangezogen.

2.1 Der strategische Marketingplan aus internationaler Sicht

Bei der Betrachtung der betriebswirtschaftlichen Literatur - auf jeden Fall in der deutschen Literatur und zum Teil auch in der anglo-amerikanischen Literatur- in Bezug auf strategisches internationales Marketing kann man feststellen, dass es zum größten Teil kein einheitliches Verständnis bzw. keine umfassende Darstellung und Behandlung dieses Themas gibt.

Abb. 2-1: Inhalte des strategischen internationalen Marketings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wissmeier (1992), S. 65

Trotzdem schuf Wissmeier (vgl. hierzu Abbildung 2-1^[3] ), nach einer Untersuchung unterschiedlicher Auffassungen, eine inhaltlich entscheidungsorientierte Rahmenbedingung des strategischen internationalen Marketings.^[4]

Er weist darauf hin, dass alle Elemente des strategischen internationalen Marketing „in einem hierarchischen, bzw. ‚aufbauenden‘ „Anm. d. Verf.“, Verhältnis zueinander stehen.“^[5] Das internationale Orientierungssystem beschreibt im Allgemeinen die Haltung eines Unternehmens bezüglich der internationalen Marktbearbeitung und den Umfang des internationalen Einsatzes. Die strategischen internationalen Marketingziele werden von dem internationalen Orientierungssystem abgeleitet, die ihrerseits als Basis für die internationale Marketingstrategien dienen.

Das strategische internationale Marketing bzw. der strategische internationale Marketingplan erscheint umso wichtiger, wenn man den steigenden Welthandel, die stark wachsende internationale Verflechtung der Wirtschaft und den daraus resultierenden Konkurrenzkampf auf den internationalen Märkten beobachtet. Und es ist umso schwieriger für die Unternehmen, sich ohne durchdachte Strategien bzw. genau kalkulierten strategischen Marketingplan gegen den bewerteten und neuen internationaler Konkurrenten (z. B. aus Fernost) zu behaupten. Deshalb muss ein Unternehmen eine Strategie erarbeiten, bzw. einen strategischen Marketingplan entwerfen, bevor es beschließt, in ein bestimmtes Land zu verkaufen. Zum Entwurf und zur Durchführung eines solchen Plans gehören grundlegende Punkte, die sehr genau definiert und festgelegt werden müssen. Diese Punkte und wie sie bearbeitet werden müssen, wird später in diesem Abschnitt noch ausführlich behandelt.

Zunächst aber sollen kurz die unterschiedlichen Auffassungen der Unternehmen bezüglich der Bearbeitung der Weltmärkte betrachtet werden. Für Kotler gibt es grundsätzlich zwei Positionen:^[6]

Auf der einen Seite ...

„Internationale Marketer mit konventionellen Auffassungen vertreten die Ansicht, dass sich die Konsumenten in verschiedenen Ländern bezüglich ihrer Bedürfnisse und Wünsche erheblich unterscheiden und dass Marketingprogramme erheblich wirksamer sind, wenn sie für besondere Marktbedürfnisse maßgeschneidert werden.“ ^[7]

Er bezeichnet diese Position als die kundenorientierte Spezialisierung.

Auf der anderen Seite ...

„(...) Anstatt sich auf Unterschiede zwischen Märkten und auf kundenspezifische Produkte zu konzentrieren, um diesen Unterschieden gerecht zu werden, verkauft das global orientierte Unternehmen das mehr oder weniger gleiche Produkt auf die gleiche Weise an alle Kunden, um Vorteile aus den niedrigeren Kosten zu ziehen, die aus der Standardisierung erwachsen.(...)“ ^[8]

Diese Position beschreibt er als Globalmarketing. Man kann sagen, dass TBS so ein Globalmarketing praktiziert.

Ganz gleich welche Position ein Unternehmen vertritt, muss es das Marketing – Umfeld des ausgewählten Landes gründlich analysieren, bevor es entscheidet, ob es seine Produkte auf diesem Markt verkauft.^[9] Diese Analyse beinhaltet die Schlüsselfaktoren der Makro- und Mikro-Umwelt, die in der betriebswirtschaftlichen Literatur als die Umweltanalyse bezeichnet wird. Hinzu kommen auch die unternehmensinternen Analysen, die, je nach Umfang des Programms, fast alle Abteilungen eines Unternehmens bezüglich seines Vorhabens analytisch unter die Lupe nehmen. Die genaue Untersuchung beider Analysen und, vor allem, ihre Beziehungen untereinander, führt nach Becker zu einer Verdichtung und Verzahnung ihrer Daten und Informationen.^[10]

Abb. 2-2: Beziehungen zwischen Umwelt- und Unternehmensanalysen und Marketing-und Unternehmenskonzeption

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Becker (1993), S. 75

Diese dient als fundamentaler Baustein der gesamten Zielsetzung eines Unternehmens in Bezug auf die Bearbeitung eines international ausgewählten Marktes. Diese Ziele könnten (oder sollten) wiederum als Wegweiser zur Festlegung der Strategiewahl, und letztendlich zur Planung und Durchführung von Marketing – Mix benutzt werden.

Abb. 2-2 zeigt die Beziehungen zwischen Umwelt- und Unternehmensanalysen und Marketing- und Unternehmenskonzeption nach Becker.

Bei der Bearbeitung der Umweltanalyse (d.h. Makro- und Mikro-Umwelt) und der Unternehmensanalyse werden die Schlüsselfaktoren untersucht und kritisch behandelt, die für diese Arbeit von Bedeutung sind.

Die Makro-Umweltfaktoren, die als marketing- un spezifische Bedingungslagen definiert werden, umfassen das:^[11]

- Volkswirtschaftliche Umfeld
- Politisch-gesetzliche Umfeld
- Kulturelle Umfeld

Das Ergebnis der Mikro-Umwelt-Analyse wird von Becker, im Gegensatz zu Makro-Umwelt, als „grundlegende marketing- spezifische Bedingungslage“^[12] bezeichnet. Diese Arbeit bearbeitet folgende Faktoren der Mikro-Umwelt:

- Verbraucher
- Distributionsstruktur
- Wettbewerb

Nach der Umwelt-Analyse muss ein Unternehmen auch eine unternehmensinterne Analyse erstellen, die verschiedene Abteilungen, wie z.B. Marketing, Finanzen, etc., kritisch und sachlich untersucht. Die Aufgabe dieser Analyse ist das Anknüpfen an den eigenen Stärken und Schwächen.^[13] Diese Stärken/Schwächen-Analyse wird dann in Form von einer Matrix übersichtlich dargestellt.

Nach Becker ist die schlüssige Zusammenführung (oder Verzahnung) von unternehmensexternen- und internen Daten (und Informationen) ausschlaggebend für die Ableitung (bzw. Formulierung) der Marketingziele und die Auswahl entsprechender Marketingstrategien bzw. die Festlegung des Marketing-Mix^[14] (vgl. hierzu Abb. 2-2).

Basierend auf den externen und internen Analysen entsteht eine Art „Informationsbox“ über zentrale Faktoren der Umwelt- und Unternehmenslage und über ihre Perspektiven.“

Abb. 2-3: Zentrale Umwelt- und Unternehmensfaktoren und zielstrategische Anknüpfungspunkte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Becker (1993), S. 79

Der Aufbau des Marketingplans dieser Arbeit, der im Kapitel 4 dargestellt ist, orientiert sich im Allgemeinen an Marketing-Konzeptionen von Becker und stellt sich wie folgt dar (siehe Abb. 2-4).^[15]

Abb. 2-4: Aufbau und Schichtung von Marketing-Konzeptionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Becker (1993), S. 120

Demzufolge wird zusammengefasst, dass „die Ziele als übergeordnete ‚Philosophie‘ des Unternehmens aufgefasst werden können.“^[16] Die Strategien stellen strukturierende Maßnahmen (Kanalisierungen) dar, innerhalb derer sich der Mix als laufender, operativer Prozess abspielt.

Da die Erarbeitung, Realisierung und der Erfolg eines Marketingplans sehr stark von organisatorischen und personellen Strukturen abhängt, umfasst dieser Marketingplan sinnvollerweise die Marketingorganisation.

In der Praxis ist es üblich, dass man durch eine übersichtliche und aussagefähige Zusammenfassung versucht, die wichtigsten Punkte und Elemente eines Marketingplans auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen, um so dem Management zu helfen, die richtige Entscheidung zu treffen.

2.2 Chile 1997: Allgemeiner Überblick

Das Land...

Chile feierte seine Unabhängigkeit von der damaligen Kolonialmacht Spanien im Jahre 1818. Das Land umfasst eine Fläche von 756 626 km² und erstreckt sich in extremer Längenausdehnung über 4 275 km entlang der Pazifikküste Südamerikas. Es grenzt im Norden an Peru und im Osten an Bolivien und Argentinien (in Nord-Süd-Richtung) (siehe hierzu Abb. 2-5).^[17]

Das Land wird in drei Großräume (Nord-, Mittel- und Süd-Chile) gegliedert, die parallel von Nord nach Süd verlaufen. Diese Großräume unterscheiden sich ziemlich stark sowohl in Bezug auf das Klima als auch auf die Bevölkerungsdichte. Nordchile hat ein tropisch-subtropisches Wüstenklima. Mittelchile, mit der meist besiedelten Region METOROPOLITANA (Hauptstadtregion), weist ein Mittelmeerklima auf. Das waldreiche Süd-Chile ist im Allgemeinen durch sein kühles, niederschlagsreiches Klima gekennzeichnet.

...und die Bevölkerung

Zur Jahresmitte 1997 hatte Chile 14,6 Mio. Einwohner.^[18] Die Bevölkerung setzt sich aus ca. 7,21 Mio. männlichen und ca. 7,39 Mio. weiblichen Personen zusammen. Die durchschnittliche jährliche Wachstumsrate der Bevölkerung belief sich im Zeitraum von 1982 bis 1992 auf 1,6%^[19] - nach Angaben der Weltbank und Forschungsinstitute wird sie bis zum Jahr 2000 auf 1,2%^[20] geschätzt.

Abb. 2-5: Chile; die Landkarte^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach der Unabhängigkeit wurde das Land, insbesondere in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhundert, von europäischen Einwanderern besiedelt – besonders viele kamen aus Deutschland, Frankreich und Großbritannien. Deshalb weist ein relativ großer Teil der Bevölkerung eine europäische Herkunft auf:^[22]

- Mestizo (halb Indianer und halb Europäer)...66%
- Europäer.25%
- Amerind (Indianer)..3%
- Andere...2%

Bedingt durch das Klima und die geographische Lage leben ca. 90% der chilenischen Bevölkerung in Mittelchile^[23] (d. h. in der Zentralzone = Valle Central, inklusive Hauptstadt) – Diese Region ist eines der furchtbarsten und von der Natur begünstigten Gebiete des Landes.

Die Wirtschaft...

Chile hat, außerhalb Asiens, die am schnellsten wachsende Wirtschaft der Welt. Die chilenische Wirtschaft wies in den letzten fünf Jahren bis 1997 ein durchschnittliches Wachstum von 6,5% - 7%^[24] pro Jahr auf. Nach Meinung der Wirtschaftsexperten wird für die Jahre 1998 bis 2002 unter den gegenwärtigen Bedingungen ein durchschnittliches Wachstum von 6,5%^[25] pro Jahr erwartet.

Seit den 70iger Jahren exportiert Chile nicht nur Kupfer und andere Mineral- und Rohstoffe, sondern betreibt eine freie und moderne Marktwirtschaft. Seine Exportgüter wie Wein, Früchte, Schuhe usw. sind weltbekannt.^[26] Es ist ebenso bekannt für seine Importe von Kapital- bzw. Investitionsgütern, Ersatzteilen, Konsumgütern, usw.^[27]

Eine der Merkmale der vergleichsweise gesunden, chilenischen Wirtschaft ist die konsequente Senkung der Inflation – die Inflationsrate ist von 1991 bis 1995 von 22% auf 8%^[28] gefallen, darüber hinaus wird eine weitere Senkung der Inflationsrate auf 5%^[29] bis zum Jahre 1999 von der chilenischen Regierung angestrebt bzw. von Experten als realistisch eingeschätzt.

...und die Politik

Der Militärputsch vom General Pinochet im Jahr 1973 beendete das Ende der bis dahin herrschenden demokratisch-sozialistischen Verhältnisse in Chile. Danach herrschte General Pinochet 17 Jahre lang. Trotz der politisch-diktatorischen Verhältnisse versuchte seine Regierung eine freie Marktwirtschaft aufzubauen, um inländische und ausländische Investitionen anzuziehen.

Nach langjährigem politischen Widerstand bzw. vielen Verhandlungen, und immer wachsendem internationalen Druck gab Pinochet seine politische Macht auf. Demzufolge wurde die erste freie Wahl nach demokratischen Verhältnissen im Jahre 1989 durchgeführt. Patricio Alwyn Azocar war der erste frei gewählte Präsident von Chile nach der ära von Pinochet. Er setzte die freie Marktwirtschaft fort und führte, unter anderem, radikale Reformen in Bezug auf die Menschenrechte und die soziale Gerechtigkeit durch^[30]. Im Jahre 1994 wurde Präsident Eduardo Frei Ruiz-Tagle als der Nachfolger von Alwyn gewählt. Er setzte, mit viel Enthusiasmus, den Kurs der früheren Regierung fort. Durch seine Politik, sowohl wirtschaftlich als auch politisch, wurde der politischen Instabilität von Chile in diesem Jahrhundert ein Ende gesetzt. Dies ist ein wichtiger Grund für die positive wirtschaftliche Entwicklung des Landes.

Heute ist Chile Mitglied wichtiger internationaler Organisationen, wie z. B.:UN (Vereinigte Nationen), die Weltbank, WTO (World Trade Organization) MERCOSUR (associate member), LAES (Latin American Economic System), usw.^[31]

Tabelle 2-1: Chile; Grund- und Wirtschaftsdaten 1997^[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3 Body Shop International PLC

2.3.1 Die Geschichte (1976-1996) und die Organisationsstruktur

TBS stellt Pflegeprodukte für Haut und Haar auf natürlicher Basis her und verkauft diese in einfachen Behältern, von denen die Mehrzahl nachgefüllt werden kann. Als Anita Roddick^[33] (heute Chief Executive von TBS International plc) 1976 ihren ersten Laden in Brighton, England, eröffnete, verkaufte sie 25 verschiedene Produkte zur Pflege von Haut und Haar. Zu ihrem Unternehmen gehören heute in 47 Ländern etwa 1.500 vorwiegend im Franchise-System geführte Läden in denen mehr als 600 Pflegeprodukte und ebenso viele Accessoires verkauft werden.^[34]

TBS hat sein Hauptsitz in Watersmead, Südengland, und wird von einem Vorstand mit Anita Roddick als Vorsitzende geführt. Alle für nationale und internationale Operationen zuständigen Abteilungen des Unternehmens (siehe hierzu Abb. 2-6) befinden sich in Großbritannien, und werden von dort gesteuert. Eine Ausnahme bildet TBS USA.^[35] Das Unternehmen hat drei Formen von Verkaufsläden: „Company Shops“, „Franchise Shops“ und „Own Shops.“^[36]

2.3.2 Die Unternehmensphilosophie und -kultur

„Als Unternehmenskultur wird die Persönlichkeit eines Unternehmens hinsichtlich der spezifischen, historisch gewachsenen Denkschemata und Problemlösungsmuster bezeichnet.“^[37] Die Unternehmensphilosophie lässt sich als Kern der Unternehmenskultur verstehen, der die Wertbasis unternehmerischen Denkens und Handelns enthält. Darauf basierend könnte man sagen, dass TBS eine eigenständige Unternehmensphilosophie und -kultur besitzt. Die Abbildung 2-7 hilft dies zu veranschaulichen.

Abb. 2-6: Die Organisationsstruktur von TBS 1996

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: The Body Shop 1996 Annual Report and Accounts, S. 19

Von Anfang an gehörte es zu den Prinzipien des Unternehmens, die Produkte nicht an Tieren zu testen und sich darüber hinaus aktiv gegen Tierversuche in der kosmetischen Industrie einzusetzen. Demzufolge gibt es das „Animal Protection Statement.“^[38]

„...We will promote animal protection throughout our business activities. One of the aims of the Body Shop is to eliminate the use of animals in the testing of cosmetics and toiletries world-wide...“

Beispiel: Im Oktober 1995 startete TBS unter dem Motto ‚Tierversuche? Schluss damit!‘ eine europaweite Petitionskampagne zum Thema Tierversuche und Kosmetikindustrie, die mehr als 4 Millionen Menschen mit ihrer Unterschrift unterstützt haben.^[39]

Abb. 2-7: Die Unternehmensphilosophie und -kultur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Daten in OUR AGENDA von TBS, 1996

Ein weiterer Eckpfeiler des Unternehmens ist seine umweltorientierte Unternehmensführung. Im Mai 1992 war TBS das erste britische Unternehmen, das freiwillig eine Umwelterklärung gemäß EG – Prüfungsrichtlinien abgegeben hat. Inzwischen ist bereits die vierte Ökobilanz, das „Environmental Statement“ erschienen.^[40]

„...We believe that public disclosure of environmental performance is a vital pre-requisite for more sustainable operations in industry...“

Beispiel: Die Beteiligung am Betrieb einer Windfarm in England^[41] gehört ebenso zur umweltorientierten Unternehmensführung wie der Verzicht auf unnötige Verpackungen. Fast alle Flaschen können nachgefüllt, und gebrauchte Behälter zur Wiederverwendung im Shop abgegeben werden.

Mit der Veröffentlichung eines „Social Statement“ dokumentiert TBS seine Verpflichtungen gegenüber den Mitmenschen.^[42] Dieses Statement setzt sich aus zwei Teilen zusammen. Ein Teil, der sog. „Our Stakeholder“, enthält alles, was direkt mit der Geschäftsabwicklung zu tun hat – z.B. Mitarbeiter, Franchisenehmer, Kunden, usw. Der andere Teil, der sog. „Our Campaigns“, enthält Erklärungen über das, sowohl national als auch international orientierte, soziale und gesellschaftspolitische Engagement des Unternehmens. TBS formuliert sein „Social Statement“ wie folgt:^[43]

„...We now have a list of strategic targets and priorities for action which will drive us on towards the millennium with greater confidence about those human relationships which are integral to our success...“

Beispiel: Das Ende der 80er Jahre entwickelte „Trade not Aid“ (Hilfe durch Handel) Programm ermöglicht fairen Handel mit bedürftigen Gemeinden und Gruppen. Das Ziel dieses Programms ist der Aufbau von langfristigen und respektvollen Handelsbeziehungen und bedeutet für viele Menschen eine echte Lebensalternative.^[44]

Generell könnte man sagen, dass TBS, wie jedes andere Unternehmen, erfolgsorientiert ist. Aber der Unterschied zwischen TBS und vielen anderen Unternehmen liegt darin, dass sich seine Unternehmensphilosophie stark auf die drei genannten Säulen stützt, und einen großen Einfluss auf seine Geschäftsentscheidungen hat.

3 Umwelt- und Unternehmensanalysen

3.1 Die unternehmensexternen Analysen

In diesem Abschnitt werden die Umweltanalysen (Makro- und Mikro-Umwelt) bearbeitet. Die hierzu gesammelten Informationen, Daten sowie die Ergebnisse empirischer Untersuchungen helfen, die Umwelt des chilenischen Marktes zu untersuchen, und die daraus resultierenden Chancen und Risiken für TBS zu analysieren.

3.1.1 Die Makro-Umwelt

3.1.1.1 Marktattraktivität und -potential der Kosmetik in Chile

3.1.1.1.1 Volkswirtschaftliche Daten und Analyse

Nach Meinung der ausländischen Investoren wird Chile, nach 14 Jahren ununterbrochenem Wirtschaftswachstum, als stabilstes Land in Südamerika bezeichnet.^[45] Das Land steht mit einem durchschnittlichen Wachstum von 6.5%^[46] pro Jahr (d.h. für die letzten 13-14 Jahre) an der Spitze der Entwicklungsländer. Dieses Wachstum wurde von einer ständigen Senkung der Inflationsrate begleitet (vgl. Abschnitt 3.1.1.2.1.). Zur Jahresmitte 1997 lag die Inflationsrate bei 5,5%.^[47]

Der starke Kapitalzufluss aus dem Ausland führte insbesondere zwischen 1994-1996 zu einer ständigen Aufwertung des Pesos, und dies beeinflusste die chilenischen Exporte negativ. Die Peso-Aufwertung könnte TBS auch beeinflussen, wenn es sich für den Export entscheiden würde – d.h. seine Exporterlöse werden sich verringern! Außerdem beobachtet man zurzeit viele Preissteigerungen in Chile, vor allem im Dienstleistungsbereich.^[48] Dies könnte aber mit sinkender Inflation kompensiert werden.

Seit Anfang 1996 steigen die Löhne nicht mehr im gleichen Maß wie in den vergangenen Jahren, welche der verminderten Inflationsrate entspricht. Am 01.06.97 wurde der gesetzliche monatliche Mindestlohn auf 71.400 Chil$ festgesetzt.^[49]

Die Arbeitslosenquote zeigt seit 1996 eine langsam sinkende Tendenz. Dies ist ein positives konjunkturelles Zeichen, da durch mehr Beschäftigte die generelle Kaufkraft steigt. Im vergangenen Jahr wurden 53.450^[50] neue Arbeitsplätze geschaffen. Bemerkenswert ist, dass davon nur 6.740 neue Arbeitnehmer in der Metropolitanaregion registriert wurden. Tatsächlich stellte vor allem die Bauwirtschaft in den anderen Regionen mehr Personen ein als beispielsweise im Großraum Santiago.

Zu den Eckpfeilern der gesunden und dynamischen Wirtschaftsentwicklung in Chile gehören hohe Spar- und Investitionsraten. Obwohl in jüngster Zeit Besorgnis über den Rückgang der inländischen Sparrate laut wird, dürften auch in nächster Zukunft hohe Spar- und Investitionsraten erwartet werden.^[51] Die Ursachen für den Rückgang der inländischen Spartätigkeit sollen das verlangsamte Ansteigen des verfügbaren nationalen Einkommens und die Beschleunigung der Konsumausgaben sein. Nach Angaben der Weltbank hatte Chile 1995 das höchste Pro-Kopf-Produkt Lateinamerikas, berechnet anhand der Kaufkraftparität (9.520US$)^[52] – 1995 betrug die Kaufkraftparität (15.277US$ pro Haushalt)^[53] in Santiago. Diese hohe Kaufkraft gibt den Chilenen die Möglichkeit, mehr zu konsumieren.

Ein weiterer volkswirtschaftlicher Faktor ist die Verteilung des verfügbaren nationalen Einkommens. Aufgrund eines wirtschaftlichen Missmanagement und zwei Rezessionen (d.h. in den 70iger und 80iger Jahren) lebten 45% der Bevölkerung, bis zum Jahre 1985, in Armut.^[54] Durch die Bemühungen der Regierung von Präsident Aylwin reduzierte sich diese Zahl 1992 auf 33% – „ Chile is virtually unique in Latin America for having managed to lift 1.3 million, or 10% of its population, out of poverty “.^[55] Obwohl Armut in Chile immer noch ein Problem ist, wie auch in anderen Ländern Lateinamerikas, ist die Ungleichheit zwischen Arm und Reich nicht so groß wie beispielsweise in Mexiko oder Brasilien. Um dieses Argument zu rechtfertigen bzw. zu veranschaulichen, werden an dieser Stelle die landesweite Verteilung der sozioökonomischen Gruppen (d.h. socioeconomic segments = SES) und die Kaufkraft pro Haushalt in Santiago in der Tabelle 3-1 dargestellt.^[56]

Tabelle 3-1: Household Buying Power

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach Meinung der Wirtschaftsexperten wird die chilenische Wirtschaft ihre positive Entwicklung fortsetzen können.

Das von der chilenischen Regierung gewünschte Abbremsen des Wachstums tritt 1997 wunschgemäß ein. Trotzdem schließen die Fachleute bei der Abschätzung der längerfristigen Aussichten die negativen Aspekte nicht aus. Als Beispiele kann man die in der letzten Zeit häufig beklagten hohen Zinsen (d.h. nach Angaben der Zentralbank werden die Zinsen, aus wirtschaftspolitischen Gründen, nur in kleinen Schritten gesenkt)^[57] und den Rückgang der inländischen Spartätigkeit nennen.

Tabelle 3-2 verschafft einen gesamtwirtschaftlichen Überblick der volkswirtschaftlichen Lage in Chile.

Tabelle 3-2: Überblick der Konjunkturindikatoren**

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Obwohl die chilenischen Wirtschaftsreformen, aus wirtschaftspolitischer Sicht, als musterhafte und durchdachte Beispiele betrachtet werden, gibt es immer noch Raum für einige änderungen bzw. Verbesserungen. Fachleute schlagen folgende wirtschaftspolitische Maßnahmen bzw. änderungen vor, damit sich die Wirtschaft Chiles dem internationalen Niveau schneller und reibungsloser anpasst. Diese Maßnahmen und änderungen werden wie folgt dargestellt:

- Weitere intensive Privatisierung der staatlichen Unternehmen;
- Wirtschaftspolitische Maßnahmen nur dann, wenn sie den Markt effizienter machen;
- Öffentliche Regulierungen sollen mehr Raum für private Initiativen schaffen;
- Weitere intensive Förderung der Privatwirtschaft (z.B. Privatisierung der staatlichen Unternehmen), um die finanzielle und wirtschaftliche Belastung bzw. Verpflichtung der Regierung zu reduzieren. Demzufolge wird eine Basis für private Initiativen und Investitionen geschaffen.

Insgesamt betrachtet, sieht die volkswirtschaftliche Lage in Chile sehr gut aus. Eine Ausnahme könnte die Aufwertung des Pesos sein, die man aber weiter beobachten muss, um von einem wirtschaftlichen Risiko reden zu können. Wobei die Zentralbank versucht, dieses Problem durch ihre Interventionsmaßnahmen in den Griff zu bekommen – d.h. durch die 1996 neu festgelegte Bandbreite des Wechselkurses, und einen neu zusammengesetzten Währungskorb für den Peso (siehe hierzu Abschnitt 3.1.1.2.1.). Trotzdem ist fraglich, ob die Zentralbank auf Dauer diese Interventionsmaßnahmen erfolgreich durchführen kann – vor allem wegen der hohen Kosten der hierzu notwendigen Interventionsmaßnahmen, da Währungsreserven (US$, DM etc.) notwendig sind.

3.1.1.1.2 Die Marktzugänglichkeitsfaktoren

Chile hat eine der marktorientiertesten Wirtschaftssysteme in Lateinamerika. Man könnte anhand der Aussagen der chilenischen Regierung davon ausgehen, dass das längerfristige Ziel Chiles die Erreichung einer freien, gesunden und wettbewerbsfähigen Marktwirtschaft ist.^[58] Deshalb versucht die Regierung, ihre Regulierungen bezüglich des Marktes (d.h. z.B. Öffnung der chilenischen Finanz- und Kreditmärkte zur ausländischen Finanzinstitute, etc.) zu beschränken bzw. zu vereinfachen. Außerdem ist sie sehr bemüht, die Wettbewerbsfreiheit nicht einzuschränken.

Im Folgenden werden die wichtigsten Marktfaktoren dargestellt, auf die TBS insbesondere achten muss.

a) Allgemeine Bestimmungen^[59] ( Tarife, gesetzliche Regulierungen, usw. )

- Franchising: Intensive Recherchen haben ergeben, dass Franchising kein verbreitetes System in Chile ist. Demzufolge gibt es keine spezifischen Regulierungen. Trotzdem müsste TBS sich genau informieren.
- Es gibt einen einheitlichen Einfuhrzoll von 11%^[60] für Konsum-/Verbrauchsgüter, erhoben auf deren CIF-Wert (cost, insurance, freight).
- Es gibt eine Einfuhrumsatzsteuer (Mehrwertsteuer)^[61] von 18%, erhoben auf den CIF-Wert (cost, insurance, freight).
- Es gibt keine Beschränkung bezüglich der Mengen und Qualität der Importwaren.
- Importeure/Importfirmen müssen auf folgende Regulierungen achten:
- Jeder Importeur benötigt eine Importanmeldung (inform de importación), die er von der Zentralbank von Chile bekommt.^[62]
- Die Importanmeldung muss die üblichen Details, wie Zahlungsbedingungen, Herkunftsland der Waren, usw. beinhalten. Die Anmeldung läuft über eine inländische (chilenische) Bank.

Um eine ausländische Niederlassung/Filiale zu gründen, sind folgende Dokumente notwendig:

1. Eine beglaubigte Kopie der Gründungsurkunde des Unternehmens
2. Von chilenischen Behörden geprüfte Unterlagen, die eine gesunde wirtschaftliche Lage des Unternehmens bestätigen
3. Eine Generalvollmacht für seinen Landesvertreter, die ihm erlaubt, das ausländische Unternehmen unbeschränkt dort zu vertreten^[63]

- Jedes Unternehmen muss das chilenische Gesetz kennen und respektieren

- Die Jahresabschlussunterlagen müssen beim Handelsregister eingereicht und innerhalb von 60 Tagen im Bundesanzeiger („Diario Oficial“) veröffentlicht werden. Der Jahresabschluss des Unternehmens muss in einer der großen Zeitungen Santiagos veröffentlicht werden^[64]

- Jeder Importeur braucht, aus Gesundheits- und Sicherheitsgründen, ein Gesundheitszeugnis, das vom Gesundheitsamt (d.h. „Instituto de Salud Pública de Chile“ für Lebensmittel, Kosmetik und pharmazeutische Produkte) erstellt wird^[65]

b) Infrastruktur ^[66]

- Es gibt 47 Schiffshäfen, 12 davon sind für internationalen Kargo ausgestattet
- Es gibt über 300 Flughäfen, davon 32 nationale und 3 internationale, die für Kargo geeignet sind^[67]
- Es gibt nur 10.984 km gut ausgebaute Landstraßen (Chile hat nur zwei Autobahnen!). Der Rest des Straßennetzes (68.609 km) liegt unter dem internationalen Standard
- Die Eisenbahnstrecke beträgt 6.782 km, davon sind nur 3.743 km für Kargo Transporte geeignet

c) Kommunikation ^[68]

- Chile hat ein modernes Telekommunikationssystem, welches auf dem Satellitensystem basiert (d.h. 3 nationale Bodenstationen und 2 internationale Satelliten – 2 Intelsat „Atlantic Ocean“).
- Es gibt ca. 1,5 Mio. Telefonanschlüsse und 2,85 Mio. Fernsehapparate
- 170 Radio- und 131 Fernsehstationen sind im Betrieb.

[...]

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^[1] Headquarter von The Body Shop befindet sich in Watersmead, Littlehampton, West Sussex, England

^[2] Der Verfasser absolvierte sein Auslandssemester (WS 1996/97) an der TVU, London, England

^[3] Wissmeier (1992), S. 65

^[4] Vgl. Wissmeier (1992), S. 61-65

^[5] Wissmeier (1992), S. 65

^[6] Vgl. Kotler / Armstrong (1988), S. 701

^[7] Kotler / Armstrong (1988), S. 701

^[8] Kotler / Armstrong (1988), S. 702

^[9] Vgl. Kotler / Armstrong (1988), S. 686

^[10] Vgl. Becker (1993), S. 75

^[11] Vgl. Becker (1993), S. 76 und Kotler / Armstrong (1988), S. 686-692

^[12] Becker (1993), S. 76

^[13] Vgl. Becker (1993), S. 78

^[14] Vgl. Becker (1993), S. 74-79

^[15] Vgl. Becker (1993), S. 74-120

^[16] Becker (1993), S. 120

^[17] Vgl. O. V. (1991), Länderbericht Chile, S.11-23

^[18] Vgl. Eubel, E. (1997), S. 7

^[19] Vgl. Eubel, E. (1997), S. 7

^[20] Vgl. O. V. (1991), Länderbericht Chile, S. 25 und The World Factbook (1996), S. 1 (siehe hierzu 7. Internet-Adresse)

^[21] Quelle der Karte: siehe O. V. (1991), Länderbericht Chile, S. 11

^[22] Vgl. Chile Fact Sheet (1996), S. 3 (siehe hierzu 1. Internet-Adresse) und The World Factbook (1996), S. 2 (siehe hierzu 7. Internet-Adresse)

^[23] Vgl. Shichor, M. (1988), S. 345 und O. V. (1991), Länderbericht Chile, S. 11 und 28-29

^[24] Vgl. O. V. (1996), Sonderbeilage von The Times, London, S. 2-3

^[25] Vgl. Eubel, E. (1997), S. 5

^[26] Vgl. Dallas, R. (1994), S. 27

^[27] Vgl. Chile Fact Sheet (1996), S. 2 (siehe hierzu 1. Internet-Adresse)

^[28] Vgl. Chile Fact Sheet (1996), S. 2 (siehe hierzu 1. Internet-Adresse)

^[29] Vgl. O. V. (1996), Sonderbeilage von The Times, London, S. 3

^[30] Vgl. Chile History (1996), S. 1 (siehe hierzu 1. Internet-Adresse)

^[31] The World Factbook (1996), S. 4 (siehe hierzu 7. Internet-Adresse)

^[32] Vgl. Eubel, E. (1997), S. 7 und O. V. (1997), Chile – Information Pack, S. 1-10

^[33] Vgl. der Lebenslauf von Anita Roddick

^[34] Vgl. Katalog, S. 1 und TBS 1996 Annual Report and Accounts, S. 18

^[35] Vgl. TBS 1995 Annual Report and Accounts, S. 18

^[36] Vgl. TBS 1996 Annual Report and Accounts, S. 19

^[37] Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1991), S. 828

^[38] Vgl. O. V. (1996), OUR AGENDA, TBS, 1996, S. 1

^[39] Vgl. Informationsblätter, TBS Deutschland, PR-Abteilung, 1997

^[40] Vgl. O. V. (1996), OUR AGENDA, TBS, 1996, S. 1

^[41] Vgl. O. V. (1996), OUR AGENDA, TBS, 1996, S. 27-32: TBS has a 15% stake in the Bryn Titli wind farm near Rhayader, Powys, Wales, which became operational in May 1994. Up to February 1995 it generated 3,000,154 kWh for the Company.

^[42] Vgl. hierzu OUR AGENDA, TBS, 1996

^[43] Vgl. O. V. (1996), OUR AGENDA, TBS, 1996, S. 1

^[44] Vgl. O. V. (1996), OUR AGENDA, TBS, 1996, S. 16-21

^[45] Vgl. O. V. (1995), Annuario Estadístico de América Latina y el Caribo, S. 2

^[46] Vgl. Eubel, E. (1997), S. 5 und Chile Should Join NAFTA-Heritage 1996, S. 2 (siehe hierzu 2. Internet-Adresse)

^[47] Vgl. Eubel, E. (1997), S. 11

^[48] Vgl. Eubel, E. (1997), S. 11

^[49] D.h. eine gesetzliche Anhebung von Mindestlohn um 9% (siehe hierzu Eubel, E. (1997), S. 11

^[50] Vgl. Eubel, E. (1997), S. 12

^[51] Die Sparrate ist 1994 von 25% des BIP 1996 auf 23,3% zurückgefallen. Vgl. Eubel, E. (1997), S. 10 und Chile should join NAFTA-Heritage 1996, S. 3 (siehe hierzu 2. Internet-Adresse)

^[52] Vgl. Eubel, E. (1997), S. 11

^[53] Geschätzt, vgl. Kephart, P. (1996), S. 9

^[54] Vgl. Chile Fact Sheet (1996), S. 7 (siehe hierzu 1. Internet-Adresse)

^[55] Vgl. Chile Fact Sheet (1996), S. 7 (siehe hierzu 1. Internet-Adresse)

^[56] Vgl. Kephart, P. (1996), S. 9-12

^[57] „Der Interbankenzins werde sich bis zum Jahresende auf einen Satz von 6,5% zu bewegen (gegenwärtig 7,0%), heißt es.“; vgl. Eubel, E. (1997), S. 7

^[58] Vgl. O. V. (1996), Sonderbeilage von The Times, S. 1-9

^[59] Quelle der Angeben ist O. V. (1996), Investing, Licensing and Trading Conditions Abroad, wenn nicht anderes angegeben

^[60] Vgl. O. V. (1996), Sonderbeilage von The Times, S. 1

^[61] Eine Ausnahme bildet hier „Chile´s free trade zone, Zofri SA“, vgl. O. V. (1997), Chile – Information Pack, S. FREE ZONES (Chile)

^[62] Quelle::Instituto del Comercio Exterior, Chile

^[63] „This is to indicate the name under which the company will operate, the purpose, the address, the effective capital assigned to the Chilean branch and how it enters the country."

^[64] Vgl. O. V. (1996), Investing, Licensing and Trading Conditions Abroad, S. 14

^[65] Quelle::Instituto del Comercio Exterior, Chile; This regulation is not supposed to be a barrier, but it is meant to be a protection for the products!

^[66] Quelle der Angeben ist The World Factbook (1996), S. 5-6 (siehe hierzu 7. Internet-Adresse), wenn nicht anderes angegeben

^[67] Der größte Flughafen ist „Comodoro Arturo Meninio Benitez Santiago“

^[68] Quelle der Angeben ist The World Factbook (1996), S. 6 (siehe hierzu 7. Internet-Adresse), wenn nicht anderes angegeben