Interkulturelle Kompetenzen und Managementmaßnahmen für die arabisch-islamische Geschäftswelt

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Bedeutung von Kultur in international ausgerichteten Unternehmen
1.1 Klärung des Kulturbegriffes
1.2 Kultur als strategischer Machtfaktor

2. Kulturelle Einflüsse in der deutsch-arabischen Zusammenarbeit
2.1 Kulturdimensionen nach Hofstede
2.2 Interkulturelle Kompetenzen und Managementmaßnahmen am Beispiel Saudi-Arabiens

3. Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Einleitung

Im Zuge der fortschreitenden Globalisierung und Vernetzung der Weltmärkte, hat sich das Interkulturelle Management zu einem wesentlichen Aspekt in der Führung national und international agierender Unternehmen entwickelt. Sei es innerhalb der eigenen Belegschaft oder in der länderübergreifenden Zusammenarbeit zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften. Unternehmen müssen sich immer stärker mit den Besonderheiten unterschiedlicher Kulturen auseinandersetzen. Die Berücksichtigung kultureller und interkultureller Aspekte wird somit zu einem wichtigen Erfolgsfaktor im unternehmerischen Handeln.

In der vorliegenden Arbeit werden nun die Herausforderungen für das Management in der deutsch-arabischen Zusammenarbeit aufgezeigt. Ziel dieser Seminararbeit soll es sein, Antworten auf die Fragen zu geben, welche interkulturellen Kompetenzen ein erfolgreiches Arbeiten in einem arabisch-islamischen Land ermöglichen. Als besondere Schwierigkeit in der islamischen Zusammenarbeit führt der Autor SaudiArabien als Referenzland an. Zur Gegenüberstellung der deutschen und arabischen kulturspezifischen Werte und Verhaltensmuster, bilden die Kulturdimensionen Hofstedes die Grundlage dieser Untersuchung.

Das erste Kapitel beschäftigt sich mit dem Stellenwert von Kultur in international ausgerichteten Unternehmen. Nach einer kurzen Einführung in die verschiedenen Ansätze der Definition des Kulturbegriffes, folgt die Bedeutung kulturellen Wissens als entscheidender Machtfaktor für Unternehmen. Im zweiten Kapitel werden die interkulturellen Kompetenzen für den arabisch-islamischen Kulturkreis beleuchtet. Hierbei bilden die zu Beginn des Kapitels definierten Kulturdimensionen des niederländischen Kulturwissenschaftlers Geert Hofstede den Hauptteil der Aus- einandersetzung, aus denen dann im Anschluss die interkulturellen Kompetenzen und Managementmaßnahmen für ein erfolgreiches Arbeiten in Saudi-Arabien abgeleitet werden. Die abschließende Schlussbemerkung stellt wesentliche Erkenntnisse der Arbeit zusammen.

1. Bedeutung von Kultur in international ausgerichteten Unternehmen

Über interkulturelle Kenntnisse und Kompetenzen zu verfügen und diese vor allem auch richtig einsetzen zu können, ist in den letzten Jahrzehnten von ausschlag- gebender Bedeutung für das Interkulturelle Management von Unternehmen geworden.

Um die Zusammenarbeit kulturell heterogener Mitarbeiterschaften oder grenzüber- schreitende Kooperationen erfolgreich gestalten zu können, muss sich der Manager sowohl über die eigene als auch fremde kulturelle Orientierung bewusst werden, um so auch in interkulturellen Kontexten ziel- und ergebnisorientiert handeln zu können. Da zahlreiche Vorstellungen über die Bedeutung von Kultur vorherrschen, werden im ersten Teil des Kapitels die Definitionsansätze von Alexander Thomas und Geert Hofstede vorgestellt, um im Anschluss aufzuzeigen, dass Kulturen keinesfalls nur als Schwierigkeiten in der internationalen Zusammenarbeit angesehen werden sollten, sondern die bewusste Ausschöpfung kultureller Differenzen vielmehr als stra- tegischer Machtfaktor von Unternehmen gezielt genutzt werden kann.

1.1 Klärung des Kulturbegriffes

Die Vorstellungen über die Bedeutung des Kulturbegriffes sind mindestens ebenso zahlreich wie die Versuche seiner Definition. Wissenschaftler aus unterschiedlichen Bereichen haben aus ihren jeweiligen Untersuchungen verschiedene Konzepte zum Kulturbegriff entwickelt, wobei im Rahmen der Arbeit nur die Kulturverständnisse von Alexander Thomas und Geert Hofstede beachtet werden können. Der kulturvergleichende Psychologe Alexander Thomas sieht Kultur als „ein universelles, für eine Gesellschaft, Nation, Organisation und Gruppe (...) typisches Orientierungssystem“¹. Symbole wie Sprache, Mimik oder Kleidung sind Ausdruck dieses Orientierungssystems, welches „das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller Mitglieder der jeweiligen Gesellschaft...“² prägt und somit deren Zu- gehörigkeit zur Gesellschaft definiert. Dieses Orientierungssystem schafft somit einen Handlungsrahmen, in dem sich über Generationen hinweg spezifische Bewertungs- und Verhaltensstandards ausgebildet haben, die man unter dem Begriff der Kulturstandards zusammenfasst.³ Diese Kulturstandards, also die für eine Mehrzahl von Mitgliedern einer Kultur als verbindlich und selbstverständlich angesehene kulturellen Werte und Normen, können sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln und verändern.⁴ Neben dem Kulturverständnis von Thomas, finden vor allem im wirtschafts- wissenschaftlichen Bereich die Aussagen Hofstedes Beachtung. Er prägte in diesem Zusammenhang den Begriff der „Kultur als mentaler Programmierung“⁵, nach der jeder Mensch über eine kulturelle Festplatte verfügt, auf die er Muster seines Handelns und Denkens speichert. Diese Programmierung ist kulturspezifisch und unterliegt einem kontinuierlichen Wandel, beeinflusst durch Faktoren wie Umwelt, Geschichte, Normen und Werte. Kultur ist für Hofstede ein kollektives Phänomen, dass nicht angeboren ist, sondern sich aus dem sozialen Umfeld ableiten lässt.⁶

Hofstede formuliert drei Stufen der mentalen Programmierung. Die erste Stufe bildet die universelle Ebene. In ihr befinden sich Verhaltensweisen der menschlichen Natur, beispielsweise Angst, Liebe und Traurigkeit. In der zweiten Stufe folgen die von einer bestimmten Gruppe geteilten, kollektiven Werte, die im Prozess der Sozialisation erlernt wurden. Als Beispiele hierfür nennt Hofstede beispielhaft die Sprache oder die Achtung vor Älteren. Die Spitze der Pyramide, also die dritte Stufe der Programmierung, stellt die Individualität und Persönlichkeit des Menschen dar.⁷ Diese kulturellen Charakterzüge sind „...teilweise durch die einmalige Kombination von Genen dieses Individuums ererbt und teilweise erlernt...“⁸.

Man kann Kultur nun als ein von Sprache und Territorium unabhängiges Orien- tierungssystem ansehen, welches das Leben der Individuen, sozialen Gruppen und Organisationen in ihrer Wahrnehmung und Einstellung prägt.⁹ Es findet keine klare Abgrenzung statt, da eine Gesellschaft nicht nur aus identischen Merkmalen besteht, sondern einige kulturellen Regeln auch fließend in andere Gesellschaften übergehen können.¹⁰

1.2 Kultur als strategischer Machtfaktor

Um die Potentiale kultureller Differenzen erfolgreich auszuschöpfen, ist es wichtig zu wissen, wie die verschiedenen Individuen ihre Umwelt verstehen, wie sie in bestimmten Situationen wahrscheinlich handeln werden und warum sie dies tun, da das menschliche Handeln in wesentlichen Teilen von der eigenen Kultur beeinflusst ist.¹¹ Dass die kulturellen Systeme von Sinnesvorstellungen und Werten verschie- dener Nationen, die innerhalb eines Unternehmens aufeinandertreffen, nicht immer nur ein Problem in der Zusammenarbeit darstellen, zeigt sich „seitdem kulturelles Wissen als entscheidender Machtfaktor im Wettbewerb um Absatzmärkte, Kunden und Mit- arbeiter entdeckt wurde...“¹². Die kulturelle Vielfalt der Belegschaft kann von den Unternehmen nun vielmehr als strategischer Machtfaktor genutzt werden, zum einen als bedeutende Ressource zur Innovations- und Kreativsteigerung und zum anderen zur Erzeugung von Synergieeffekten innerhalb des Unternehmens.¹³ Ziel des interkulturellen Managements der Unternehmen sollte es also sein, die eigenen kulturgeprägten Handlungen zu erkennen und sie mit denjenigen fremder Kulturen zu neuen Handlungsmustern zu verknüpfen.¹⁴ Durch diese Verknüpfung kommt es zu einem kulturellen Wissenszuwachs über Werte und Erfahrungen und potentiellen neuen Wegen zur Erreichung gemeinsamer Ziele.

Sobald die kulturelle Heterogenität produktiv genutzt wird und die Potentiale verschiedener Kulturkreise gezielt eingesetzt werden, kann Kultur, in Zeiten der fortschreitenden Internationalisierung, zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden. Es sollte daher von Interesse jedes international agierenden Unternehmens sein, den Horizont so zu erweitern, dass die Stärken der einzelnen Kulturen für die eigenen Tätigkeiten nutzbar gemacht werden und keinesfalls versucht wird, ein kulturell homogenes Arbeitsumfeld zu schaffen.

2. Kulturelle Einflüsse in der deutsch-arabischen Zusammenarbeit

Immer mehr westliche Unternehmen agieren innerhalb verschiedener Projekte im ara- bischen Raum. Der geschäftliche Erfolg hängt jedoch keinesfalls nur von dem bloßen Wissen über Wirtschaftskennzahlen ab, sondern vielmehr von der Kenntnis der arabischen Geschäftskultur und der spezifischen kulturellen Rahmenbedingungen im Land. Man muss jedoch beachten, dass die einzelnen arabisch-islamischen Länder in ihrer Kultur kein homogenen Gebilde darstellen, sondern teilweise starke Unterschiede in Bezug auf gesellschaftliche Konventionen, Traditionen und poli- tischer Haltung aufweisen.¹⁵ Dennoch lassen sich allgemein verbindliche Regeln bestimmen, wie beispielsweise der hohe Stellenwert der persönlichen Beziehungen oder die Bedeutung des Islams, der die arabische Gesellschaft nicht nur im Privaten sondern auch im Beruflichen stark prägt.

Im zweiten Kapitel werden zu Beginn die Kulturdimensionen Geert Hofstedes vorgestellt. Dieses Modell bildet dann die Grundlage für die anschließende Untersuchung der arabisch-islamischen Kultur und der daraus resultierenden Maßnahmen für das Management der in diesem Raum agierenden Unternehmen. Ein besonderes Augenmerk legt der Autor hier auf die Geschäftsbeziehung in Saudi- Arabien, die eine besondere Herausforderung in der deutsch-arabischen Zu- sammenarbeit darstellen.

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¹ Ulrike Schlamelcher: Kultur und Management, Mering: Rainer Hampp 2003, S. 50.

² Alexander Thomas: Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation, Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht 2003, S. 22.

³ Vgl. Schlamelcher: Kultur und Management, S. 50.

⁴ Vgl. Susan Ismail: Business in der arabisch-islamischen Welt, Saarbrücken: VDM 2007, S. 13.

⁵ Geert Hofstede: Lokales Denken, globales Handeln, München: Taschenbuch 2006, S. 2.

⁶ Vgl. ebd., S. 4.

⁷ Vgl. ebd., S. 4f.

⁸ Ebd., S. 5.

⁹ Vgl. Ismail: Business in der arabisch-islamischen Welt, S. 13.

¹⁰ Vgl. ebd.

¹¹ Vgl. ebd., S. 52.

¹² Schlamelcher: Kultur und Management, S. 19.

¹³ Vgl. ebd.

¹⁴ Vgl. Koch: Interkulturelles Management, S. 56.

¹⁵ Vgl. Ismail: Business in der arabisch-islamischen Welt, S. 25.