Die Methode Balanced Scorecard. Betrachtung zur Einführung der BSC bei der Inosoft AG

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition und Bedeutung
2.1 Ursprung der Balanced Scorecard
2.2 Konzept der Balanced Scorecard

3. Methode BSC am praktischen Beispiel der Inosoft AG
3.1 Einführung der Balanced Scorecard bei der Inosoft AG
3.2 Aufwand und Nutzen der Balanced Scorecard im Falle der Inosoft AG

4. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Balanced Scorecard in ihrer Grundversion nach Kaplan und Norton

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Beschreibung und ökonomische Analyse der Balanced Scorecard (BSC) am praktischen Beispiel der Inosoft AG. Hierbei soll der Frage nachgegangen werden, welche Vorteile sich für Unternehmen - stellvertretend durch die Inosoft AG - mit Einführung der Balanced Scorecard im Vergleich zur Verwendung rein finanziell ausgerichteter Kennzahlensysteme ergeben. Zudem wird die Frage erörtert, welcher Mehraufwand für die Implementierung betrieben werden muss und welchen zusätzlichen Nutzen Unternehmen aus der Verwendung erzielen. Im Zuge dessen werden die Vorteile, der Mehraufwand sowie der Nutzen der BSC anhand von Erfahrungsberichten der Inosoft AG untersucht.

Um den beschriebenen Themenkomplex zu durchleuchten, soll im zweiten Gliede- rungspunkt die allgemeine Einführung in das Thema Balanced Scorecard gegeben werden. Hierbei werden neben einer Definition ebenfalls der Ursprung und das Kon- zept herausgestellt. Diese Basis ist notwendig, um nachfolgende Argumentationen und Zusammenhänge nachvollziehen sowie eine spätere Schlussfolgerung vorneh- men zu können.

Nachdem eine abstrakte Grundlage für das Thema gelegt wurde, soll im grundlegen- den Bestandteil dieser Arbeit zunächst die Einführung der BSC bei der Inosoft AG untersucht und anschließend Vorteile, Aufwand und Nutzen herausgestellt werden. Im letzten Gliederungspunkt folgt dann eine Einstufung der Thematik im Rahmen eines kurzen Fazits.

2. Definition und Bedeutung

2.1 Ursprung der Balanced Scorecard

Um eine ausreichende Grundlage für den weiteren Verlauf der Arbeit zu schaffen, wird in diesem Gliederungsabschnitt nun der Ursprung der Balanced Scorecard dar- gestellt.

In den achtziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts kam zunehmend Kritik an traditionellen Kennzahlensystemen auf. Zudem nahm die strategische Orientierung und Planung innerhalb der Unternehmen einen immer größeren Stellenwert ein.¹ Die klassischen Konzepte wie z.B. DuPont, genügten den Unternehmensführungen nicht mehr, da sie wichtige Perspektiven vernachlässigten, lediglich die finanziellen Kom- ponenten der Leistungsmessung berücksichtigten und sich stets an historischen Werten orientierten.² Die US-Amerikaner Robert S. Kaplan und David P. Norten setz- ten sich mit dieser Kritik Anfang der neunziger Jahre auseinander und erschufen mit Hilfe einiger US Unternehmen das Balanced-Scorecard-Konzept. Einen steigenden Bekanntheitsgrad erfuhr der Entwurf im Jahr 1992 durch den Beitrag über den Auf- bau der BSC „The Balanced Scorecard- Measures That Drive Performance“ im Ma- gazin Harvard Business Review. Durch eine Unternehmensgründung Nortons, die sich auf die Einführung der BSC spezialisierte, wurden in den Folgejahren wertvolle Erkenntnisse gesammelt, die gemeinsam mit einer detaillierten Darstellung des Kon- zeptes in ihrem Buch „Balanced Scorecard - Translating Strategy into Action“, 1996 veröffentlicht wurden.³

Kaplan und Norton schufen ein strategisches Managementsystem, welches in der Lage ist, die vergangenheitsorientierten, monetären Kennzahlen die zur Unterneh- mensführung im Industriezeitalter entwickelt und angewandt wurden mit den erfolgs- kritischen Elementen zukünftiger Leistungen, die im Informationszeitalter zur Steue- rung des Unternehmens unabdingbar geworden sind, zu verknüpfen. Diese Kombi- nation ermöglicht es Unternehme bis heute mit der BSC Methode die Bedeutung kurzzeitig orientierter Aufgaben finanzieller Standpunkte aufrecht zu erhalten und gleichzeitig kritische Erfolgsfaktoren für die Langlebigkeit und Wettbewerbsfähigkeit zu identifizieren.⁴

2.2 Konzept der Balanced Scorecard

„Das Konzept der Balanced Scorecard kombiniert zahlreiche bekannte Elemente der Unternehmensführung - wie z.B. Ziele, Kennzahlen oder Aktionspläne - mit neuen Ansätzen der Strategiedarstellung, des perspektivischen Denkens und der Unter- scheidung strategischer und operativer Ziele“.⁵ So beschreiben Horváth und Part- ners das Konzept der BSC. Doch wie funktioniert diese Verknüpfung? Laut Kaplan und Norton wird zunächst die Unternehmensvision, eine Art Wunschbild des Unter- nehmens in der Zukunft aufgestellt. Sie dient als Leitgedanke und oberstes Bestre- ben bei der Implementierung und Anwendung der BSC. Anschließend beginnt mit der Übertragung von strategischen Zielen die Ausarbeitung der BSC. Diese Aufgabe wird durch die obere Managementebene übernommen. Dabei ist die Führungsriege verantwortlich für die Festlegung von Zielen, Kennzahlen, Maßnahmen und Vorga- ben, die anschließend an die Mitarbeiter kommuniziert werden.⁶ Da mit traditionellen Kennzahlensysteme ausschließlich monetäre Ziele berücksichtigen werden, stellt die Analyse des Unternehmens aus unterschiedlichen Perspektiven einen wesentli- cher Bestandteil des BSC Konzeptes dar. Dies soll die eindimensionale Entwicklung von Unternehmenszielen verhindern. Ebenso soll es verdeutlichen, dass die Zukunft nicht allein über finanzielle Kennzahlen gesteuert werden kann. Um so die gleichmä- ßige Verteilung von Strategie und Zielen zu gewährleisten, schufen Kaplan und Nor- ton ein Raster mit vier Grundperspektiven:⁷

- Die finanzwirtschaftliche Perspektive
- die Kundenperspektive
- die interne Prozessperspektive
- die Lern- und Entwicklungsperspektive⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Quelle: Entnommen aus:-Kaplan, R., Norton, D. (Hrsg.): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen

Diese vier Perspektiven werden im Folgenden kurz erläutert.

Ob das Unternehmen durch die festgelegten Ziele und getroffenen Maßnahmen eine Verbesserung des Ergebnisses erzielt, soll laut Kortus-Schultes mit der finanzwirt- schaftlichen Perspektive der BSC herausgefunden werden.⁹ Laut Kaplan und Norton werden dabei ausschließlich mit der Rentabilität eines Unternehmens verbundene Kennzahlen herangezogen, wie z.B. der Cash-Flow, die Eigenkapitalrendite oder das Umsatzwachstum.

Die Kundenperspektive befasst sich mit zentralen Fragen zu Auswahl und Auftritt des eigenen Unternehmens gegenüber dem bestehenden sowie potentiellen Kun- denkreis. Das Unternehmen muss sich den Fragen widmen, welche Kunden für die eigenen Produkte interessant sind und wie es ihnen gegenüber auftreten möchte.¹⁰ Zwei Arten von Kennzahlen sind in dieser Perspektive von Bedeutung; Die segment- übergreifenden (wie z.B. Kundenzufriedenheit, Kundentreue oder Gewinn- und Marktanteile) sowie die segmentspezifischen (wie z.B. Liefer- oder Durchlaufzei- ten).¹¹

Welche Abläufe finden zurzeit im Unternehmen keine Anwendung, würden aber ei- nen großen Beitrag leisten, eine Unternehmensvision zu etablieren? Laut Ehrmann ist dies eine zentrale Fragestellung der internen Prozessperspektive. Denn es geht nicht alleine darum, die bereits bestehenden Abläufe zu überprüfen und zu optimie- ren, sondern langfristig innovative Wege zu gehen, die zur Kundenbindung und Neu- gewinnung beitragen.¹² Die Kundenzufriedenheit sollte daher bei der Identifizierung geeigneter Prozesse einen wichtigen Aspekt darstellen, da der Konsument von den guten Leistungen profitiert, die durch klar definierte Prozesse, Maßnahmen und Ent- scheidungen hervorgerufen werden. Zykluszeiten, Qualität und Fertigkeiten des Per- sonals sollten daher als Bezugsgrößen bei der Analyse der internen Prozessper- spektive nicht fehlen.¹³

Kaplan und Norton zufolge ist das Ziel der Lern- und Entwicklungsperspektive, Wachstum und Fortschritt eines Unternehmens auf lange Sicht zu gewährleisten. Sie ermittelt die infrastrukturellen Gegebenheiten, die innerhalb einer Organisation ent- stehen müssen, um dieser Aufgabe gerecht zu werden.¹⁴ Horváth und Partners stim- men der Kernaussage Kaplan und Nortons zu, erweitern diesen Gedanken jedoch und sprechen daher von der Potentialperspektive. Schließlich gilt es, sich in dieser Perspektive nicht lediglich auf die Entwicklung einzelner Bereiche wie z.B. Ressour- cen oder Mitarbeiter zu beschränken, als vielmehr um die Ausschöpfung aller der- zeitig und zukünftig benötigten Potentiale.¹⁵

Der durch die Entwicklung der vier Perspektiven geschaffene Rahmen ist jedoch nicht als starres Gebilde zu verstehen. Vielmehr soll er als Leitfaden fungieren und den Organisationen helfen, die für sich strategisch wichtigen Perspektiven auszuwählen. Dabei gilt es, den Fokus jeder einzelnen Perspektive anhand der Unternehmensziele zu analysieren und zu bestimmen.¹⁶

[...]

¹ Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 2

² Vgl. Viven, P. (2009), S. 16

³ Vgl. Preißner, A. (2011), S. 12

⁴ Vgl. Kaplan, R., Norton, D. (1997), S. 7ff

⁵ Horváth & Partners (2007), S. 34

⁶ Vgl. Kaplan, R., Norton, D. (1997), S. 11f

⁷ Vgl. Ehrmann, H. (2003), S. 32f

⁸ Vgl. Kaplan, R., Norton, D. (1997), S. 46 - 140

⁹ Vgl. Kortus-Schultes, D. (2003), S. 56

¹⁰ Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 41

¹¹ Vgl. Niebudek, M. (2008), S. 24

¹² Vgl. Ehrmann, H. (2003), S. 32f

¹³ Vgl. Kaplan, R., Norton, D. in Harvard Business Manager (2009), S. 11

¹⁴ Vgl. Kaplan, R., Norton, D. (1997), S. 27

¹⁵ Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 42

¹⁶ Vgl. Müller, A. (2002), S. 199