Eignung der Balanced Scorecard als strategisches Steuerungsinstrument im Personalmanagement

Eine Analyse speziell für kleine und mittlere Unternehmen.


Bachelorarbeit, 2011

56 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Kleine und mittlere Unternehmen
2.1.1 Quantitative Abgrenzung
2.1.2 Qualitative Abgrenzung
2.1.3 Bedeutung kleiner und mittlerer Unternehmen
2.2 Personalmanagement
2.2.1 Definition
2.2.2 Aufgaben des Personalmanagements
2.2.3 Bedeutung und Ziele des Personalmanagements
2.3 Balanced Scorecard
2.3.1 Definition
2.3.2 Geschichtliche Entstehung der Balanced Scorecard
2.3.3 Aufbau und Ziele einer Balanced Scorecard
2.3.4 Perspektiven der Balanced Scorecard
2.3.4.1 Finanzperspektive
2.3.4.2 Kundenperspektive
2.3.4.3 Interne Prozessperspektive
2.3.4.4 Lern- und Entwicklungsperspektive

3 Balanced Scorecard im Personalmanagement
3.1 Einbindung des Personalmanagements in die Unternehmens-BSC
3.1.1 Lern- und Entwicklungsperspektive als zentrale Perspektive der Balanced Scorecard
3.1.2 Kennzahlen für die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.2 Ansatz zur Entwicklung einer BSC für das Personalmanagement
3.2.1 Voraussetzungen
3.2.2 Aufbau einer eigenständigen BSC für das Personalmanagement
3.2.3 Mögliche Perspektiven der HR-BSC
3.2.3.1 Finanzperspektive
3.2.3.2 Kundenperspektive
3.2.3.3 Prozessperspektive
3.2.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive (Mitarbeiterperspektive)
3.3 BSC als Anreiz- und Zielvereinbarungssystem
3.3.1 Definition Anreiz- und Zielvereinbarungssystem
3.3.2 Verknüpfung des Anreizsystems mit der Balanced Scorecard

4 Eignung der BSC als strategisches Steuerungsinstrument für das Personalmanagement in KMU
4.1 Besonderheiten und Stellenwert des Personalmanagements in KMU
4.2 Besonderheiten des BSC-Ansatzes für das Personalmanagement in KMU
4.2.1 Voraussetzungen
4.2.2 Umfang und Kennzahlen
4.2.3 Nutzen der BSC als Zielvereinbarungs- und Anreizsystem in KMU.
4.3 Stärken und Schwächen von KMU bei der Umsetzung des HR-BSC-Ansatzes
4.3.1 Stärken
4.3.2 Schwächen
4.4 Nutzen des Balanced-Scorecard-Ansatzes für KMU
4.4.1 Vorteile
4.4.2 Nachteile

5 Schlusswort
5.1 Fazit
5.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: KMU-Abgrenzung des IFM-Bonn

Abbildung 2: KMU-Abgrenzung der EU

Abbildung 3: KMU-Anteile 2008 in Deutschland

Abbildung 4: Perspektiven der BSC

Abbildung 5: Ursache-Wirkungs-Beziehung

Abbildung 6: Kriterien zur Prüfung der HR-BSC-Eignung

Abbildung 7: Beispiel einer HR-BSC

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Aufgrund der steigenden Wettbewerbsbedingungen und der stetig voranschreitenden Globalisierung sehen Unternehmen sich gezwungen, immer schneller und effizienter auf sich verändernde Märkte reagieren zu müssen. Da diese Reaktion maßgeblich von den Mitarbeitern eines Unternehmens getragen und umgesetzt wird, spielen die Human Resources eines Unternehmens eine immer größere und wichtigere Rolle. Von diesen Veränderungen bleiben auch kleine und mittlere Unternehmen (KMU) nicht verschont. Um auch zukünftig an sich verändernden Märkten bestehen zu können, ist für die KMU eine nachhaltige und individuelle Unternehmensstrategie von großer Bedeutung. Dabei sollte der Fokus nicht ausschließlich auf eine kurzfristige Umsatzsteigerung, sondern vielmehr auf einen langfristigen bzw. andauernden Unternehmenserfolg gelegt werden.

Dazu gehören neben der kontinuierlichen Verbesserung der Geschäftsprozesse auch eine permanente und zukunftsorientierte Qualifizierung und Weiterbildung der Mitarbeiter. Hier ist anzumerken, dass im weiteren Verlauf lediglich die männliche Schreibweise für die Mitarbeiter eines Unternehmens verwendet wird, aber immer beide Geschlechter gemeint sind. Damit eine andauernde positive Veränderung der Mitarbeiter erreicht werden kann, muss ein erfolgreiches und nachhaltiges Personalmanagement entwickelt und implementiert werden. Grundvoraussetzung dafür ist, dass der Mitarbeiter nicht mehr ausschließlich als Kostentreiber, sondern als wichtiger Erfolgsfaktor für das Unternehmen betrachtet wird. Gerade in diesem Punkt besteht bei kleinen und mittleren Unternehmen noch vermehrt Handlungsbedarf. Personalmanagement wird dort häufig noch als rein administrative Tätigkeit zur Abrechnung und Verwaltung von Personalangelegenheiten betrachtet.[1] Bereiche wie z.B. Mitarbeiterführung und -qualifizierung oder auch die langfristige Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen und somit der strategische Bereich des Personalmanagements werden weitestgehend vernachlässigt. Es ist jedoch gerade für kleine und mittlere Unternehmen von herausragender Bedeutung, ihre Humanressourcen aufrechtzuerhalten, zu schützen und zukunftsorientiert auszurichten.

Deshalb muss das Personalmanagement die Gewinnung und vor allem die Erhaltung von Fach- und Führungskräften systematisch angehen. Dabei spielen „weiche“ Personalkennzahlen, wie z.B. die Mitarbeitermotivation, -zufriedenheit und -fluktuation, eine wichtige Rolle.

An dieser Stelle kann die Balanced Scorecard als ganzheitliches Managementsystem ansetzen. Sie erfasst und berücksichtigt neben den finanzwirtschaftlichen Zielgrößen auch die zuvor erwähnten weichen Faktoren des Personalmanagements und lässt sie in die Umsetzung der Unternehmens- bzw. Abteilungs-/Bereichsstrategien einfließen. Weiterhin kann durch den Einsatz der BSC eine Transparenz des Personalmanagements erreicht werden. Dies wiederum kann zu einer Erhöhung der Wertschätzung des Personalmanagements innerhalb der Unternehmensleitung führen und dessen Bedeutung verdeutlichen. Welche unterschiedlichen Ansätze für die Einsatzmöglichkeiten der BSC im Personalmanagement existieren, wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit erläutert.

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Zu Beginn der Arbeit werden zuerst die grundlegenden Begriffe ‚kleine‘ und ‚mittlere‘ Unternehmen sowie ‚Personalmanagement‘ definiert. Weiterhin erfolgt eine Abgrenzung der kleinen und mittleren Unternehmen sowie eine kurze Erläuterung ihrer Bedeutung für die Volkswirtschaft in Deutschland. Anschließend wird die Balanced Scorecard (BSC) von Robert S. Kaplan und David P. Norton vorgestellt, wobei auf die geschichtliche Entstehung und Notwendigkeit der BSC eingegangen wird. Der Aufbau der Balanced Scorecard und die einzelnen Perspektiven werden skizziert. In Kapitel 3 wird auf die Einsatzmöglichkeiten und die Verbreitung der BSC im Personalmanagement eingegangen und es werden die unterschiedlichen Ansätze vorgestellt.

Im Mittelpunkt der Betrachtung steht dabei die Eignung der BSC für das Personalmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen. Deshalb werden in 4. Kapitel die stärkere Einbindung des Personalmanagements in die Unternehmens-BSC sowie die Entwicklung einer eigenständigen Human-Resource-Balanced-Scorecard als Steuerungs- und Controllinginstrument für das Personalmanagement in KMU thematisiert. Dabei soll die Frage beantwortet werden, ob die Balanced Scorecard den Anforderungen des Personalmanagements in kleinen und mittleren Unternehmen gerecht wird. Den Abschluss dieser Arbeit bilden ein Fazit und Ausblick.

2 Grundlagen

2.1 Kleine und mittlere Unternehmen

In der Literatur existiert bisher keine einheitliche Abgrenzung der kleinen und mittleren Unternehmen. Grundsätzlich können KMU jedoch anhand quantitativer und qualitativer Kriterien abgegrenzt werden. Sie werden in Deutschland häufig unter dem Begriff „Mittelstand“ zusammengefasst. „Im Anglo-amerikanischen Sprachraum finden die Begriffe wie „Small-and-Medium-Sized-Enterprises“ (SME) oder Small-and-Medium-Sized-Businesses Verwendung und stellen in der Regel nur eine quantitative Abgrenzung dar.“[2] Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die Begriffe kleine und mittlere Unternehmen und Mittelstand synonym verwendet.

2.1.1 Quantitative Abgrenzung

Bei der quantitativen also zahlenmäßigen Abgrenzung wird der Mittelstand anhand unterschiedlichster Grenzwerte definiert. Unternehmen, deren Umsatz, Anzahl der Beschäftigten oder deren Bilanzsumme entsprechende Grenzen nicht überschreiten, werden als KMU angesehen und Unternehmen, die sich außerhalb dieser Grenzen befinden, vom Mittelstand abgegrenzt.

Dabei werden im Allgemeinen die Definitionen des Institutes für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM) und die im Jahr 2005 festgelegten Größenschwellen der Europäischen Union (EU) zugrunde gelegt. Das IfM Bonn zählt alle Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten und mit einem Jahresumsatz unter 50 Millionen Euro zum Mittelstand. Dagegen werden aufgrund der Schwellenwerte der EU bereits Unternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten und einem Jahresumsatz unter 50 Millionen Euro oder einer Bilanzsumme bis zu 43 Millionen Euro dem Mittelstand zugerechnet.[3] Bei der Abgrenzung kleiner und mittlerer Unternehmen wird von der EU-Kommission eine weitgehende Unabhängigkeit der Unternehmen gefordert. Diese ist nach der Auffassung der EU-Kommission gegeben, wenn kein anderes Unternehmen einen Anteil von mehr als 25 % an dem betroffenen Unternehmen besitzt.[4] Die zuvor erwähnten quantitativen Abgrenzungen werden in den folgenden Abbildungen nochmals verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=89, Stand 08.01.2011.

Abbildung 1: KMU-Abgrenzung des IFM-Bonn

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=90, Stand 08.01.2011.

Abbildung 2: KMU-Abgrenzung der EU

2.1.2 Qualitative Abgrenzung

„Wenngleich Mittelstandsdefinitionen nach quantitativen Größen sicherlich eine sehr praktikable Seite aufweisen und vor allem den Mittelstand für amtliche Statistiken greifbar machen, so wäre der deutsche Mittelstand unzu­reichend charakterisiert, da er sich insbesondere durch qualitative Aspekte von den Charaktereigenschaften eines Großunternehmens differenzieren lässt.“[5]

Daher werden KMU neben der zuvor erläuterten Möglichkeit der quantitativen Abgrenzungen in der Literatur auch anhand von qualitativen Merkmalen abgegrenzt. Eines der wichtigsten Charakteristika, um KMU anhand qualitativer Merkmale von Großunternehmen abzugrenzen, ist dabei die personenbezogene bzw. enge Verbindung zwischen dem Unternehmen und dessen Inhaber.[6] Das Zusammenspiel von Verantwortung für die eigene wirtschaftliche Existenz sowie für die des Unternehmens ist ein herausragendes qualitatives Merkmal des Mittelstandes.[7] Neben der weitestgehend eigenverantwortlichen Leitung des Unternehmens trägt der Inhaber auch größtenteils das alleinige Risiko. Gerade dieses Abgrenzungsmerkmal wird jedoch vom IfM Bonn kritisiert, da die Haftung des Inhabers in Abhängigkeit zur gewählten Rechtsform des Unternehmens zu sehen ist. Bei einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) ist im Insolvenzfall nicht zwangsläufig die private Existenz des Inhabers bedroht.[8] Ein weiteres Unterscheidungskriterium mittelständischer Unternehmen sind die meist engen persönlichen Beziehungen zu ihren Mitarbeitern und dem Unternehmensumfeld.[9] Der Unternehmensinhaber fühlt sich für das Wohlergehen seiner Mitarbeiter verantwortlich. „Das Unternehmen wird dabei ganz wesentlich von der Persönlichkeit des Unternehmers geprägt.“[10] Hinsichtlich der Unternehmensstruktur agieren KMU, anders als Großunternehmen, eher mit flachen Organisations- und Hierarchiestrukturen und können sich in der Regel dadurch schneller an veränderte Umweltbedingungen und an die Wünsche des Kunden anpassen. Entscheidungen des Inhabers werden weitestgehend schneller umgesetzt und treffen meist nur auf geringe Gegenwehr. Weiterhin werden KMU durch ihre relativ knappe Ressourcenausstattung und durch einen relativ kleinen Kundenstamm definiert.[11]

Anhand der zuvor aufgeführten qualitativen Merkmale ist es möglich, dass ein Unternehmen, welches aufgrund seiner quantitativen Merkmale nicht zum Mittelstand zählt, dennoch dem Mittelstand zugeordnet werden kann. Daher sollte berücksichtigt werden, dass mittelständische Unternehmen nur durch die Kombination von quantitativen und qualitativen Merkmalen sinnvoll abgegrenzt werden können.

2.1.3 Bedeutung kleiner und mittlerer Unternehmen

Wie die folgende Abbildung verdeutlicht, ist der Mittelstand für die Volkswirtschaft in Deutschland von sehr großer Bedeutung. Nach den Angaben des IfM Bonn werden 99,7% aller Unternehmen in Deutschland dem Mittelstand zugeordnet und 70,5% aller Beschäftigten und rund 83,1 % der Auszubildenden sind in einem mittelständischen Unternehmen beschäftigt. Deshalb kann der Mittelstand als größter Arbeitgeber und Ausbilder Deutschlands betrachtet werden.[12] Zudem entfallen 37,5 % aller Umsätze auf kleine und mittlere Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus: http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=540, Stand 08.01.2011.

Abbildung 3: KMU-Anteile 2008 in Deutschland

Allein aufgrund dieser Tatsachen wird der Mittelstand auch häufig als Herzstück und Rückgrat der Volkswirtschaft in Deutschland bezeichnet.[13] Unabhängig von der großen Bedeutung des Mittelstandes für die Volkswirtschaft ist die öffentliche Wahrnehmung von kleinen und mittleren Unternehmen jedoch eher als gering einzuschätzen. „Dies liegt zunächst sicherlich am häufig mangelnden ökonomischen Sachverstand in der Politik, aber auch an der geringeren Präsenz kleiner und mittlerer Unternehmen in der Öffentlichkeit.“[14] Der Fokus der öffentlichen Betrachtung liegt meistens auf börsennotierten Großunternehmen und Konzernen, was unter anderem an der sehr starken Medienpräsenz dieser Unternehmen liegt. Wie jedoch in der obigen Abbildung zu erkennen ist, wird die tatsächliche Struktur der Volkswirtschaft dadurch etwas verfälscht. Gerade wenn man bedenkt, dass KMU zu den Innovationstreibern der Wirtschaft gehörten, sollte ihnen eine erhöhte Aufmerksamkeit zuteilwerden.

2.2 Personalmanagement

2.2.1 Definition

In der Literatur werden neben dem Begriff Personalmanagement auch häufig die Begriffe Personalwesen und Personalwirtschaft verwendet. Im betriebswirtschaftlichen Verständnis bedeuten alle drei Begriffe jedoch dasselbe, wobei sich der Begriff Personalmanagement, oder im Englischen Human Resource Management (HRM), mehr und mehr durchsetzt. Scholz definiert das Personalmanagement wie folgt:

„Das Management von Personal ist die systematische Analyse, Bewertung und Gestaltung aller Personalaspekte eines Unternehmens. Hierzu zählen Personalbestände und -bedarfe, Qualifikationen, Kostenkalkulierungen, rechtliche Bedingungen des Personaleinsatzes, der Beurteilung und Führung von Mitarbeitern oder andere gesellschaftliche Gesichtspunkte.“[15]

Die Mitarbeiter eines Unternehmens zählen heutzutage zu einer erfolgskritischen Unternehmensressource, die es zu schützen und auszubauen gilt. Der Erfolg eines Unternehmens ist in den meisten Fällen von der Qualität und von den Qualifikationen seiner Mitarbeiter abhängig. Dem systematischen Management aller personellen Belange in einem Unternehmen kommt daher eine für das Überleben der Unternehmung strategisch wichtige Bedeutung zu.[16]

2.2.2 Aufgaben des Personalmanagements

In den heutigen Unternehmen wird durch das Personalmanagement eine Vielzahl von unterschiedlichen Funktionen und Aufgaben wahrgenommen, die sowohl strategische, operative als auch unterstützende Tätigkeiten innerhalb des Unternehmens umfassen.[17] Zu den wesentlichen Funktionsträgern des Personalmanagements zählen neben der Personalabteilung und den entsprechenden Sachbearbeitern die Arbeitnehmervertretung (z.B. Betriebsrat), die Unternehmensleitung, die Mitarbeiter selbst sowie die einzelnen Vorgesetzten.

Die Hauptaufgabenbereiche und Teilfunktionen des Personalmanagements lassen sich dabei exemplarisch wie folgt aufzählen und beschreiben:

- Personalplanung: Sie stellt den Ausgangspunkt des Mitarbeiterflusses dar, das heißt, sie definiert, wie viele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen in welchen Unternehmensbereichen/Abteilungen eingesetzt werden.[18] Grundlage für die Personalplanung ist der im Zuge der Personalbedarfsanalyse ermittelte zukünftige Nettopersonalbedarf hinsichtlich qualitativer, quantitativer, räumlicher und zeitlicher Aspekte. Der Nettopersonalbedarf ergibt sich aus dem Vergleich des geplanten Bruttopersonalbedarfs und dem derzeitigen Personalbestand. Hieraus lassen sich Maßnahmen zur zukünftigen Anpassung des Personalbestandes (Beschaffung, Freistellung, Umverteilung) ableiten.[19]

- Personalbeschaffung: Resultierend aus der Personalplanung wird durch die Personalbeschaffung sichergestellt, dass der zuvor ermittelte benötigte Personalbestand zur richtigen Zeit, mit den entsprechenden Qualifikationen, am richtigen Ort (Abteilung) zur Verfügung steht.[20] Dabei lassen sich in der Regel drei Formen der Personalbeschaffung unterscheiden: die Besetzung offener Stellen durch neue Mitarbeiter (Neueinstellungen), die Besetzung offener Stellen aus dem internen Personalbestand (Umverteilung) oder die Beauftragung externer, evtl. zeitlich befristeter Mitarbeiter.

- Personalentwicklung: „Zur Personalentwicklung zählen sämtliche Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen bei Beachtung ihrer persönlichen Interessen die zur bestmöglichen Wahrnehmung ihrer heutigen und zukünftigen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen vermitteln.“[21] Hierzu dienen häufig interne oder externe Fort- und Weiterbildungsmaßnamen.

- Personalfreisetzung: Zur Personalfreisetzung gehören sämtliche Aktivitäten, die zu einer Verringerung des aktuellen Personalbestandes/Personalüberhangs führen.[22] Dabei kann die Personalfreisetzung in Form von Entlassungen, Kündigungen von Verträgen externer Mitarbeiter oder anhand einer Umverteilungn des vorhandenen Personalbestandes erfolgen.

- Personalführung: „Personal- oder Mitarbeiterführung ist der Interaktionsprozess in einem Unternehmen, bei dem eine Führungskraft das Handeln, Denken und Fühlen der Mitarbeiter in ihrem Verantwortungsbereich (Arbeitsgruppe, Abteilung usw.) im Hinblick auf die gemeinsame Erreichung von Unternehmenszielen bzw. die für den Verantwortungsbereich damit zusammenhängenden Ziele zu beeinflussen und zu steuern versuchen.“[23] Somit umfasst die Personalführung die organisatorischen Abläufe und Regelungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Hinzugezählt werden kann hier auch die Verwendung eines Zielvereinbarungs- und Anreizsystems zur Erhöhung der Mitarbeitermotivation.

- Personalverwaltung: „Die Personalverwaltung ist ein Sammelbegriff für alle administrativen und routinemäßigen Aufgaben, die im Unternehmen im Zusammenhang mit den beschäftigten Arbeitskräften anfallen.“[24] Unter anderem können die Pflege von Personalstammdaten, die Führung der Personalakten sowie die Durchführung der monatlichen Entgeltabrechnungen zum Aufgabengebiet der Personalverwaltung gezählt werden.

- Personalcontrolling: Das Personalcontrolling kann als eine ökonomische Evaluierung aller im Unternehmen stattfindenden Personalmaßnahmen betrachtet werden.[25] Es erfolgt nicht nur eine reine Kostenbetrachtung, sondern auch eine Beurteilung des Beitrages, den das Personalmanagement zur Erreichung der Unternehmensziele leistet (Effektivitätskontrolle). Weiterhin erfolgt eine Analyse und Optimierung der eingesetzten Personalressourcen (Effizienzkontrolle). Dabei bildet das Personalcontrolling die Schnittstelle zwischen dem Personalmanagement und der restlichen Unternehmensplanung.

- Personalmarketing: „Personalmarketing ist die bewusste und zielgerichtete Anwendung personalpolitischer Instrumente zur Akquisition von zukünftigen und Motivation von gegenwärtigen Mitarbeitern.“[26] Anhand des Personalmarketings kommuniziert das Unternehmen seine Werte und das Personalimage auf dem Arbeitsmarkt und beeinflusst dadurch die öffentliche Wahrnehmung.

Die zuvor genannten Aufgaben des Personalmanagements sollten immer im Gesamtzusammenhang betrachtet werden, da meist viele Interdependenzen zwischen den einzelnen Teilaufgaben bestehen.[27]

2.2.3 Bedeutung und Ziele des Personalmanagements

Durch die immer stärker wachsende Bedeutung und Berücksichtigung der Human Resources eines Unternehmens ist die Bedeutung des Personalmanagements ebenfalls deutlich gestiegen. Die Unternehmensführungen haben mittlerweile verstanden, dass Mitarbeiter zu den wichtigsten Unternehmensressourcen zählen, deren Erhaltung und Förderung als ein übergeordnetes Ziel des Personalmanagements angesehen werden kann. Nur so kann die Entwicklungs- und Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an sich ständig wechselnde Umweltbedingungen aufrechterhalten und gefördert werden.[28] Daher muss das Personalmanagement die Interessen des Unternehmens und die Bedürfnisse der Mitarbeiter gleichermaßen berücksichtigen.

Die Prozesse und Funktionen des Personalmanagements sind deshalb so zu gestalten und umzusetzen, dass das Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erreichen kann.[29] Die Zielvorgaben des Personalmanagements werden von den übergeordneten Unternehmenszielen abgeleitet und von der Unternehmensleitung vorgegeben.[30] Dabei ist zu beachten, dass zwischen dem Personalmanagement und anderen Unternehmensbereichen eine gegenseitige Abhängigkeit besteht. Die Ziele des PM werden ebenso von den personellen Vorgaben aus anderen Unternehmensbereichen beeinflusst, wie das PM die Handlungsfähigkeit anderer Bereiche durch die Qualität und Quantität des zur Verfügung stehenden Personals beeinflussen kann.

Die Ziele des PM können in Sach- und Formalziele unterschieden werden. Als Sachziel ist die Bereitstellung der erforderlichen personellen Kapazitäten zu betrachtet. Die Formalziele lassen sich in vier Formalzielkategorien unterteilen, wobei wirtschaftliche, ökologische, soziale sowie individuelle Ziele der Mitarbeiter berücksichtigt werden.[31] Die wirtschaftlichen Ziele verfolgen dabei die Zufriedenstellung der Kapitalgeber bzw. des Unternehmensinhabers, die am Gewinn und der Rentabilität des Unternehmens interessiert sind. Da in der Volkswirtschaft die Mitarbeiter eines Unternehmens als ein Produktionsfaktor verstanden werden, der einen großen Kostenanteil verursacht, müssen die Human Resources möglichst effizient und wirtschaftlich eingesetzt werden.[32] Dies ist wiederum abhängig von der Leistungsbereitschaft und dem Leistungsvermögen der Mitarbeiter.

Die ökologischen Ziele des PM lassen sich dagegen recht schwierig definieren. Als Beispiel kann hier die Sensibilisierung der Mitarbeiter für einen umweltschonenden und effizienten Umgang mit Energien und Rohstoffen genannt werden, der wiederum eine Senkung der Kosten sowie eine Steigerung des Unternehmenswertes und des Images mit sich bringen kann. Die Schaffung von bestmöglichen Arbeitsbedingungen und die Steigerung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter werden durch die Verfolgung sozialer Ziele im Personalmanagement berücksichtigt.[33] Dabei steht die Sicherheit des Arbeitsplatzes eindeutig im Vordergrund. Weiterhin wird eine Stärkung des „Wir-Gefühls“ und dadurch eine Erhöhung des Arbeitseinsatzes angestrebt.[34]

Die Berücksichtigung individueller Ziele einzelner Mitarbeiter kann als eine Unterkategorie der sozialen Ziele betrachtet werden. Jedoch wird hier nicht auf die Allgemeinheit, sondern auf die unterschiedlichen Belange des einzelnen Mitarbeiters eingegangen. So streben manche Mitarbeiter innerhalb ihres Arbeitsumfeldes zum Beispiel nach größtmöglicher Harmonie, da sie durch evtl. Konflikte in ihrer Leistungsfähigkeit und Arbeitszufriedenheit eingeschränkt würden. Wiederum andere Mitarbeiter können völlig anderslautende Vorstellungen von ihrem Arbeitsumfeld haben. Diese unterschiedlichen Vorstellungen müssen durch das Personalmanagement gleichermaßen berücksichtigt werden.

2.3 Balanced Scorecard

2.3.1 Definition

Das englische Wort „balanced“ kann mit „ausgeglichen“ ins Deutsche übersetzte werden und der Begriff „Scorecard“ kann mit dem beim Boxen oder beim Golfspiel eingesetzten Punktezettel verglichen werden.[35] Die freie Übersetzung des Begriffs der BSC als ‚ausgeglichener Punktezettel‘ kann also als ein ausgeglichenes Kennzahlensystem verstanden werden.

2.3.2 Geschichtliche Entstehung der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard wurde Anfang der 1990er-Jahre von den beiden US-Amerikanern Robert S. Kaplan und David P. Norton im Rahmen einer Forschungsarbeit an der Harvard Business School entwickelt.[36] Weiterhin waren an dieser Forschungsarbeit 12 US-amerikanische Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen beteiligt. Seitdem sind Robert S. Kaplan und David P. Norton als Pioniere der ganzheitlichen Managementarbeit bekannt.

Ausgangspunkt für die Entstehung der BSC war der Ansatz, dass der Erfolg einer Unternehmensstrategie und die Vision messbar sein sollen und dass die Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung (Ursache-Wirkungs-Beziehung) verdeutlicht werden sollten. Darüber hinaus waren Kaplan und Norton davon überzeugt, dass die Fokussierung auf ausschließlich monetäre Kennzahlen, wie bei den meisten anderen Kennzahlensystemen, nicht mehr zeitgemäß und ausreichend war und eine weitere Betrachtung von nichtmonetären Kennzahlen herangezogen werden müsste.[37] Dabei lässt sich der Zweck und die Wirkung der BSC anhand eines Zitates von Kaplan und Norton treffend beschreiben. „The balanced scorecard is like the dials in an airplane cockpit: it gives managers complex information at a glance”.[38] Ebenso wie Piloten in einem Flugzeug benötigen Manager eines Unternehmens Instrumente und Anzeigen, die ihnen Auskunft über die verschiedenen Unternehmensbereiche geben und die Möglichkeit schaffen, diese zu kontrollieren. Durch die Entwicklung der BSC wurde ein ganzheitliches Management- und Controllinginstrument geschaffen, welches die Unternehmensleitung bei der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie unterstützten kann.[39]

2.3.3 Aufbau und Ziele einer Balanced Scorecard

Ausgangspunkt für die Entwicklung einer Balanced Scorecard ist die Mission, Vision und Strategie eines Unternehmens; daher müssen diese zuvor klar definiert sein. Die Vision beantwortet dabei die Frage: „Was wollen wir erreichen und wie wollen wir sein?“[40] Die Mission hingegen klärt den Zweck und den Auftrag des Unternehmens und konkretisiert, wie es von der Umwelt und seinen Mitarbeitern gesehen werden will.[41] Sind diese zwei Punkte geklärt, wird durch die Unternehmensstrategie festgelegt, wie die Mission und Vision des Unternehmens umgesetzt werden sollen. Es wird der Handlungsrahmen des Unternehmens definiert. Anschließend werden ausgehend von der Unternehmensvision und -strategie im Top-down-Verfahren (von oben nach unten) kritische Erfolgsfaktoren für die einzelnen Unternehmensbereiche abgeleitet.[42] Diese werde hinterher in messbare monetäre und nichtmonetäre Kennzahlen für die vier Perspektiven der Balanced Scorecard (Finanz-, Kunden-, Prozess-, Lern- und Entwicklungsperspektive) umgewandelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus: Kaplan, R. S./Norton D. P. (1997), S. 9.

Abbildung 4: Perspektiven der BSC

Anhand der vorgegebenen Ziele werden anschließend durch die einzelnen Bereiche des Unternehmens (Perspektiven der BSC) im Bottom-up-Verfahren (von unten nach oben) strategische Handlungen zur Zielerreichung entwickelt und umgesetzt. Durch die zuvor erfolgte Definition von messbaren Kennzahlen und Erfolgsfaktoren sind der Fortschritt und der Grad der Zielerreichung zu jeder Zeit messbar.

Damit wird der Unternehmensleitung ein strategisches Managementsystem an die Hand gegeben, welches das Ziel einer ganzheitlichen Steuerung und Kontrolle des Unternehmens verfolgt. Weiterhin erfolgt eine ausgewogene („balanced“) Betrachtung aller erfolgsrelevanten Perspektiven und es wird der Rahmen für die Umsetzung der Vision und Strategie in entsprechende Aktionen gesteckt.[43] Dazu ist anzumerken, dass es sich bei der BSC nicht um ein Instrument zur Strategieentwicklung handelt, weshalb das Bestehen einer Unternehmensstrategie auch zwingend erforderlich ist.

2.3.4 Perspektiven der Balanced Scorecard

Wie bereits in Kapitel 2.3.3 dargestellt setzt sich die Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton aus der Finanz-, Kunden-, Prozess- sowie der Lern- und Entwicklungsperspektive zusammen. Durch die Berücksichtigung dieser vier Perspektiven werden meist alle erfolgsrelevanten Bereiche eines Unternehmens abgedeckt.[44] Ebenfalls besteht ein kausaler Zusammenhang zwischen den Perspektiven, welcher als Ursache-Wirkungs-Beziehung bezeichnet wird. Erst durch die Verknüpfung der vier Perspektiven und deren Ziele wird die Unternehmensstrategie vollständig in die BSC integriert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus: Kaplan, R. S./Norton D. P. (1997), S. 29.

Abbildung 5: Ursache-Wirkungs-Beziehung

In Abbildung 5 wird davon ausgegangen, dass motivierte, zufriedene und qualifizierte Mitarbeiter eine bessere Arbeitsqualität abliefern und dadurch geringere Kosten und weniger Arbeitsaufwand für evtl. Nachbesserungen verursachen. Dies führt wiederum zu einer pünktlichen Lieferung sowie zu einer erhöhten Kundenzufriedenheit, was sich letztendlich auch positiv auf den Ertrag auswirkt. Weiterhin sollte berücksichtigt werden, dass die konkrete Ausgestaltung und Definition der Kennzahlen für die einzelnen Perspektiven unternehmensspezifisch vorzunehmen ist und nicht anhand eines starren Schemas durchgeführt wird.[45] Die BSC von Kaplan und Norton bildet lediglich ein Grundgerüst für die individuelle Ausgestaltung der einzelnen Perspektiven.

2.3.4.1 Finanzperspektive

In der Finanzperspektive werden die langfristigen finanziellen Ziele eines Unternehmens berücksichtigt. Ausschlaggebend hierfür sind die Erwartungen der Kapitalgeber und der Unternehmensleitung.[46] Durch die Bildung von finanzwirtschaftlichen Kennzahlen lässt sich überprüfen, inwieweit die Umsetzung der Unternehmensstrategie und Vision zu einer Verbesserung des Unternehmenserfolges führt. Die Finanzperspektive stellt die übergeordnete Perspektive dar und dient somit als Maßstab für die Ziele der anderen Perspektiven.[47] Mögliche Kennzahlen für die Finanzperspektive sind z.B. die Eigenkapitalquote oder die Gesamtkapitalrentabilität.

2.3.4.2 Kundenperspektive

Die Kundenperspektive der Balanced Scorecard umfasst alle Prozesse, die im Zusammenhang mit den Kunden oder mit den potenziellen Kunden eines Unternehmens ablaufen. Das Hauptaugenmerk wird dabei auf die größtmögliche Kundenzufriedenheit und den Kundennutzen gelegt, wodurch eine langfristige Kundenbindung und Sicherung des Marktanteils erreicht werden soll.[48] Die Wünsche der Kunden müssen erkannt und weitestgehend berücksichtigt werden. Beispielhaft können die Kundenzufriedenheit, Reklamationsquote sowie der Marktanteil als mögliche Kennzahlen für die Kundenperspektive genannt werden.

2.3.4.3 Interne Prozessperspektive

Durch die interne Prozessperspektive werden alle Prozesse innerhalb des Unternehmens beleuchtet, die zur Erreichung und Umsetzung der Unternehmensstrategie vonnöten sind. Dabei wird zwischen drei Kernprozessen, den Innovations-, Betriebs- und Kundenprozessen, unterschieden.[49] Ziel ist die ständige Verbesserung und Optimierung dieser Prozesse, um so möglichst schnell und effizient auf sich verändernde Bedingungen in der Unternehmensumwelt reagieren zu können.

Des Weiteren soll eine frühzeitige Erkennung und Beseitigung von Fehlern innerhalb der Unternehmensprozesse erreicht werden. Kennzahlen der internen Prozessperspektive sind z.B. Durchlaufgeschwindigkeit und Fehlerquote.

2.3.4.4 Lern- und Entwicklungsperspektive

Um auch zukünftig den Anforderungen des Marktes gerecht zu werden, muss eine permanente Verbesserung und Weiterentwicklung der Produkte sowie eine kontinuierliche Weiterbildung der Mitarbeiter erfolgen. Hierzu soll die zukunftsorientierte Lern- und Entwicklungsperspektive ihren Beitrag leisten.[50] Sie dient als Treiber für eine lernende und wachsende Organisation.

Die Potenziale und Qualifikationen der Mitarbeiter werden gefördert und ausgebaut, um auch zukünftig durch Innovation und technischen Fortschritte am Markt bestehen zu können. Die Leitfrage der Lern- und Entwicklungsperspektive könnte auch heißen: „Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Potenziale zu setzen, um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein?"[51] Als Kennzahlen für diese Perspektive kämen z.B. die Zufriedenheit der Mitarbeiter oder auch die Anzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge infrage. Hinsichtlich der Mitarbeiterzufriedenheit ist festzuhalten, dass nur zufriedene und glückliche Mitarbeiter bereit sind, ihr gesamtes Potenzial auszuschöpfen.

[...]


[1] Vgl. Fröhlich, W. (2000), S. 6.

[2] Schauf, M. (2009), S. 3.

[3] Vgl. Fuchs, T. (2008), S. 12.

[4] Vgl. http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=90, Stand 08.01.2011.

[5] Goeke, M. (2008), S. 11.

[6] Vgl. Müller, S./Kornmeier, M. (2000), S. 62 f.

[7] Vgl. Schauf, M. (2009), S. 12-15.

[8] Vgl. Wolter, H.-J./Hauser H.-E. (2001), S. 30.

[9] Vgl. Stephan, P. (2002), S. 40.

[10] Hausch, K. T. (2004), S. 16.

[11] Vgl. Kellermann, K. (2005), S. 206.

[12] Vgl. Schauf, M. (2009), S. 3.

[13] Vgl. Scherer, H. P. (2003), S. 144.

[14] Schauf, M. (2009), S. 3.

[15] Scholz, C. (2000), S. 83.

[16] Vgl. Stock-Homburg, R. (2008), S. V.

[17] Vgl. Müller, S. (2006), S. 38.

[18] Vgl. Oechsler (2006), S. 162.

[19] Vgl. Bühner, R. (1997), S. 94 ff.

[20] Vgl. Olfert, K. (2006), S. 101.

[21] Mentzel, W./Dürr, C. (1997), S. 165.

[22] Vgl. Kropp, W. (2001), S. 325.

[23] Lieber, B. (2007), S. 5.

[24] Stelzer-Rothe, T./Hohmeister, F. (2001) S. 8.

[25] Vgl. Klimecki, R. G./Gmür, M. (2005), S. 409.

[26] Scholz, C. (2000), S. 417.

[27] Vgl. Jung, H. (1995), S. 6.

[28] Vgl. Klimecki, R. G./Gmür, M. (2005), S. 128.

[29] Vgl. Drumm, H. J. (2000), S. 635.

[30] Vgl. Heymann, B. (2009), S. 7.

[31] Vgl. Lindner-Lohmann, D./Lohmann, F./Schirmer, U. (2008), S. 1.

[32] Vgl. Lindner-Lohmann, D./Lohmann, F./Schirmer, U. (2008), S. 1.

[33] Vgl. Hermann, M. A./Pifko, C. (2009), S. 18.

[34] Vgl. Weiermair, K./Wöhler, K (1998), S. 262.

[35] Vgl. Klingebiel, N (2000), S. 69.

[36] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. VII.

[37] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. VII, 7, 20 ff.

[38] Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 23.

[39] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 10.

[40] Bernhard, M./Hoffschröer, S. (2001), S. 211.

[41] Vgl. Bernhard, M./Hoffschröer, S. (2001), S. 212.

[42] Vgl. Fuchs, T. (2008), S. 30f.

[43] Vgl. Ackermann, K.-F. (2000), S. 18.

[44] Vgl. Preißner, A. (2002), S. 11.

[45] Vgl. Kaufmann, L. (1997), S. 425 ff.

[46] Vgl. Horváth & Partner, (2001), S. 27.

[47] Vgl. Weber, J./Schäfer, U. (2000), S. 3 f.

[48] Vgl. Engel, A. (2006), S. 134.

[49] Vgl. Fuchs, T. (2008), S. 50.

[50] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 121.

[51] Horváth & Partner, (2001), S. 27.

Ende der Leseprobe aus 56 Seiten

Details

Titel
Eignung der Balanced Scorecard als strategisches Steuerungsinstrument im Personalmanagement
Untertitel
Eine Analyse speziell für kleine und mittlere Unternehmen.
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,7
Autor
Jahr
2011
Seiten
56
Katalognummer
V314527
ISBN (eBook)
9783668143432
ISBN (Buch)
9783668143449
Dateigröße
1194 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Balanced Scorecard, Personalmanagement, Human Resources, BSC
Arbeit zitieren
Alexander Vogt (Autor), 2011, Eignung der Balanced Scorecard als strategisches Steuerungsinstrument im Personalmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/314527

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