Employer Branding und Unternehmenskultur. Wechselwirkungen und Interdependenzen

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Employer Branding
2.1.1 Employer Brand: Der Markenbegriff als Ausgangspunkt
2.1.2 Definition Employer Branding
2.1.3 Employer Branding vs. Personalmarketing
2.1.4 Funktionen und Wirkungsbereiche des Employer Branding
2.2 Unternehmenskultur
2.2.1 Der Begriff Unternehmenskultur

3 Unternehmenskultur und Employer Branding: Wechselwirkungen und Interdependenzen

4 Das Fallbeispiel – Brose
4.1 Das Unternehmen Brose
4.2 Analyse
4.3 Zielsetzungen
4.4 Die Umsetzung- Strategie – Maßnahmen: die Brose- Kampagne
4.5 Controlling

5 Fazit

III Literatur

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wirkungskreis Employer Branding

Abbildung 2: Eisbergmodell nach Schein

Abbildung 3: Unternehmensgrundsätze Brose - First

1 Einleitung

„Ich kannte ein Unternehmen, das von allen Seiten perfekt aussah: von vorn, von hinten, von links, von rechts, von oben, von unten; nur nicht von innen!“^[1]

Der Widerspruch zwischen Innen-und Außenansicht, der in diesem Zitat eines anonymen Autors so pointiert zum Ausdruck kommt, soll den Einstieg in die Thematik der vorliegenden Arbeit bilden, die sich mit den Wechselwirkungen und Interdependenzen zwischen dem Employer Branding und der Unternehmenskultur beschäftigen will. Das gewählte Zitat führt somit zugespitzt in den Untersuchungszusammenhang ein, denn es soll in dieser Arbeit geprüft werden, wie wichtig die Verknüpfung der beiden genannten Aspekte für den Erfolg einer Arbeitgebermarke ist.

Gerade vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und dem damit verbundenen prognostizierten Fach- und Führungskräftemangel in Deutschland erfährt die aktuelle Literatur, die sich mit dem Aufbau einer Arbeitgebermarke (Employer Brand) beschäftigt, in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung.^[2] Das Employer Branding ist zu einem richtigen Modewort geworden mit über 400.000 Ergebnissen bei Google. Die zunehmende Verknappung auf dem Fachkräfte- und Führungskräftemarkt setzt Unternehmen dem wachsenden Druck aus, sich zunehmend aktiv um die Rekrutierung und langfristige Bindung der passenden Mitarbeiter zu bemühen. Diese Erkenntnis hat sich seit vielen Jahren in der Wissenschaft und in der Unternehmenspraxis durchgesetzt.^[3] Es ist die Rede von einem in der heutigen Zeit oft genutzten Begriff, dem „War for Talents“. In diesem Problemkontext setzen nun Unternehmen verstärkt auf das Management Tool Employer Branding, was zum Ziel haben soll, eine attraktive und glaubwürdige Arbeitgebermarke zu bilden und zu kommunizieren.^[4] Adressaten dieser Bemühungen sind die vermeintlich hart umkämpften Spitzenkräfte, die in den Sozialen Netzwerken informiert und verknüpft, nicht nur die Internet-Auftritte der Unternehmen prüfen, sondern sich auch über persönliche Erfahrungen, der in den Unternehmen Beschäftigten informieren wollen. In diesem Zusammenhang wird auch von einem „strategischen“Employer Branding gesprochen, das die zielführende und strategische Ausrichtung auf relevante Zielgruppen im Einklang mit der Unternehmensstrategie betont. Als ein wichtiges Erfolgskriterium wird in diesem Zusammenhang eine klar definierte Unternehmenskultur mit entsprechenden Unternehmenswerten herausgestellt; hierauf kann und muss das Employer Branding aufbauen: die Unternehmenskultur ist so gleichsam das Fundament für das Employer Branding.^[5] Ein Unternehmen kann z.B. einen Azubi-Blog auf der firmeneigenen Facebook-Seite einrichten und versuchen, diesen durch Social Media Agenturen am Leben zu halten oder Fotos von „glücklichen“ Mitarbeitern zu posten, doch nützen diese Marketing-Bemühungen der Personalabteilungen wahrscheinlich wenig, wenn nicht eine nachhaltige und glaubwürdige „gelebte“ Unternehmenskultur die Mitarbeiter zu verlässlichen Markenbotschaftern macht. Nur durch eine gelebte Unternehmenskultur, die über reine Imagekampagnen hinausgeht und Rückwirkungen auf das Unternehmen und sein Managementsystem nach sich zieht, kann das Employer Branding erfolgreich sein.^[6]

Die vorliegende Arbeit wird in einem theoretischen Zugang die notwendigen Begrifflichkeiten klären, Abgrenzungen vornehmen und die wichtigsten Funktionen des Employer Brandings vorstellen. Die Wechselwirkungen und Interdependenzen zwischen dem Employer Branding und der Unternehmenskultur werden dann beleuchtet und im Kontext eines konkreten Fallbeispiels, nämlich der Employer Branding Strategie der Firma Brose anschaulich untersucht, um die These von den Interdependenzen und Wechselwirkungen zwischen Unternehmenskultur und erfolgreichem Employer Branding zu verifizieren oder zu relativieren.

2 Theoretische Grundlagen

Aufbauend auf den zuvor dargestellten Herausforderungen an die Unternehmen und ihr Personalmanagement, dient der folgende Abschnitt der Schaffung einer begrifflichen Grundlage für die Diskussion des Employer Branding -Konzepts in der vorliegenden Arbeit.

2.1 Employer Branding

Zunächst werden die Begriffe der Employer Brand und des Employer Brandings erläutert und voneinander abgegrenzt.

2.1.1 Employer Brand: Der Markenbegriff als Ausgangspunkt

Es erscheint zunächst sinnvoll, den im Begriff Employer Branding integrierten und in der klassischen Markenführung viel genutzten Terminus Branding etwas genauer zu beleuchten und von dem Begriff der Marke bzw. Brand, abzugrenzen.^[7] Schon seit jeher ist der Begriff der Marke verbunden mit einer erfolgreichen Geschäftstätigkeit. Doch was macht eine Marke zu einer Marke? Im allgemeinen Sprachgebrauch, aber auch in der wissenschaftlichen Literatur, wird der Markenbegriff unterschiedlich definiert. Eine einheitliche und allgemein akzeptierte Definition, was eine Marke ist, lässt sich nicht festmachen. Als Ursache hierfür sind unterschiedliche Perspektiven, aus und unter denen eine Marke betrachtet werden kann, anzusehen. Aus diesem Grund ist es von enormer Wichtigkeit, den Begriff der Marke abzugrenzen, um den Begriff der Employer Brand oder Arbeitgebermarke korrekt verwenden zu können.^[8]

Ältere Definitionen, wie beispielsweise von Domizlaff verfolgen einen auf die physischen Erkennungsmerkmale von Marken reduzierten Ansatz, vor allem mit dem Bezug auf Waren.^[9] Aktuellere Definitionen nehmen Abstand von dieser engen Beschreibung einer Marke und verweisen auf die Existenz von Marken im Dienstleistungsbereich, bei Vorprodukten oder auch bei Personen, die als Marke wahrgenommen werden. Eine wirkungsbezogene und verhaltenswissenschaftliche Sichtweise ist z.B. bei der Definition von Meffert erkenntlich.^[10] Meffert beschreibt die Marke als: „Ein in der Psyche der Konsumenten und sonstiger Bezugsgruppen der Marke fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung“.^[11] Diese aktuelle Definition spiegelt sehr gut wieder, was eine Marke ausmacht. Im ersten Schritt muss eine Zielgruppe angesprochen werden, in der klassischen Markenführung meist die Konsumenten. Eine Marke ohne Bezugsgruppe oder eine Marke, welche an der jeweiligen Bezugsgruppe vorbei geht, hat wenig Erfolgspotenzial. Der zweite wichtige Faktor ist die Psyche der Bezugsgruppe. Bei einer Marke handelt es sich lediglich um ein Vorstellungsbild, welches in den Köpfen der Bezugsgruppen besteht. Eine Marke selber ist nicht greifbar.^[12] Wenn ein Vorstellungsbild einer Marke positiv ist und dem Kunden einen Mehrwert bringt, wird die Marke als positiv angesehen. Um ein solches Vorstellungsbild zu erschaffen, bedarf es einer relativen Beständigkeit. Eine Marke muss über einen längeren Zeitraum am Markt bestehen und unverwechselbar sein, um wahrgenommen zu werden. Sie muss über Alleinstellungsmerkmale, wie bspw. einen besonderen Geschmack, eine hohe Qualität oder eine einzigartige Funktion verfügen. Meistens ist mit der Marke ein bestimmter Markenname, ein Markenzeichen oder ein Slogan, bzw. eine Kernbotschaft verbunden.^[13] Diese Merkmale verstärken dazu die Einzigartigkeit einer Marke. Ziel der Marke ist es somit, sich von den Wettbewerbern abzusetzen und den Kunden zum Kauf zu beeinflussen.

Starke Arbeitgebermarken verfügen – laut Thorsten Jacoby^[14] - über sogenannte EVPs

(Employer Value Propostions), die neben konkreten Vorteilen auch emotionale Benefits erzeugen. Es gelingt ihnen, die EVPs in kognitiver und affektiver Dimension für ihre Mitarbeiter erlebbar zu machen. Zu den Kriterien, die eine Top-Arbeitgeber-Marke ausmachen, zählen klassischerweise die folgenden Bereiche: (nicht hierarchisch)

- Vergütung und Arbeitsplatzsicherheit
- Image und Markenführerschaft
- Karriere-und Entwicklungsperspektiven
- Work-Life-Balance Angebote und Maßnahmen
- Unternehmenskultur

Top-Arbeitgeber entwickeln bedarfsgerechte Angebote für ihre Mitarbeiter, ermitteln und kommunizieren diese.^[15]

2.1.2 Definition Employer Branding

Der Begriff des Employer Brandings kann nicht mit dem Begriff Employer Brand gleichgesetzt werden, sondern bedarf einer Abgrenzung. Bei der Employer Brand handelt es sich, wie oben dargestellt, um die Arbeitgebermarke (Ergebnis-„Produkt“)^[16], wohingegen der Terminus Branding als allgemeiner Führungsprozess einer Marke, als ein systematisch zu betreibendes Management Tool, verstanden werden kann. Dieser Prozess hat die „zielgerichtete Planung, Koordination und Kontrolle aller Aktivitäten bzw. Gestaltungsparameter“^[17] zur Aufgabe. Durch einen solchen Branding-Prozess soll einem Produkt oder Service eine höhere emotionale Bedeutung zukommen und eine Erhöhung des Nutzens für die Stakeholder bewirkt werden.^[18] Obwohl Unternehmen oftmals den Fokus bei der Markenbildung auf Produkt- und Unternehmensmarken legen, kann Branding genauso im Human Ressource Management genutzt werden.

„Employer Branding kennzeichnet den Aufbau und die Pflege von Unternehmen als Arbeitgebermarke“^[19].

Beim Employer Branding als einer unternehmensstrategischen Ausrichtung kommen einerseits Marketingkonzepte, sowie andererseits verschiedene Instrumente zur Markenbildung zur Anwendung. Für diese Arbeit soll die Definition der Deutschen Employer Branding Akademie GmbH (DEBA) die Basis bilden: „Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber“.^[20]

Der Hauptaspekt des Employer Branding ist eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Die Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielt dabei unmittelbar auf Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur ab.^[21] Mittelbar steigert Employer Branding somit das Geschäftsergebnis sowie den Markenwert.^[22]

Das Employer Branding kann also als ein vielstufiger Prozess zur Verfolgung einer Arbeitgebermarkenstrategie verstanden werden. Der 2014 verstorbene Vorstandsvorsitzende der Agentur milch & zucker AG, Carsten Franke, verglich diesen Prozess einmal mit der Tätigkeit eines Bildhauers: nachdem die eigene Arbeitgeberpositionierung gefunden wurde, kann die „Skulptur ausgestellt“ werden.^[23]

2.1.3 Employer Branding vs. Personalmarketing

Häufig wird Employer Branding fälschlicherweise mit dem Personalmarketing gleichgesetzt. Statt einer Gleichsetzung lässt sich jedoch ein Zusammenhang erkennen, denn Employer Branding kann als die Grundlage für erfolgreiches Personalmarketing angesehen werden, denn die interne und externe Positionierung als attraktiver Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt bildet den Rahmen für das gesamte Personalmarketing.^[24]

Das Personalmarketing bedeutet die Schnittstelle zwischen dem Personalmanagement und dem Marketing eines Unternehmens; es umfasst sowohl interne als auch externe Maßnahmen zu Steigerung der Unternehmensattraktivität und alle personenbezogenen Aktivitäten eines Unternehmens.

Das Personalmarketing umfasst alle Handlungen zur Mitarbeiterbeschaffung- und Bindung. Stotz sieht das Personalmarketing als ein Instrument in der operativen Umsetzung der im Personalmanagement strategisch verankerten Employer Brand.^[25] Auch Lukaczyk versteht das Employer Branding als übergeordnetes Konzept, welches den Rahmen für konkretes Personalmarketing vorgibt. Während das Personalmarketing stark auf Rekrutierung abzielt und fast nur durch das Personalmanagement durchgeführt wird, handelt es sich bei dem Employer Branding um einen markenstrategischen Ansatz. Man spricht erst von Employer Branding, wenn auch die Grundsätze der Markenbildung zur Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern beachtet werden, woraus eine Art Positionierungsstrategie resultiert. Die Ziele des Employer Branding sind für Unternehmen nicht gänzlich etwas Neues, die Eingliederung des Employer Branding in ein strategisches Gesamtkonzept hingegen schon.^[26] Daher ist die Ausformung des Employer Branding auf einem systematischen und langfristig ausgerichteten Prozess des Personalmarketings eine wichtige Voraussetzung, um die definierten Ziele zu erreichen, denn beim Employer Branding handelt es sich um einen „more focused approach to the people strategy the organization has always had“.^[27]

Besonders positiv scheint es zu sein auch ein Internal Branding zu betreiben, das das externe Employer Branding unterstützt. Dabei ist es sinnvoll den Prozess von innen nach außen zu entwickeln, damit die Mitarbeiter als authentische Botschafter wahrgenommen werden können.^[28] Hier wird deutlich, dass das Employer Branding nicht nur nach außen auf den Arbeitsmarkt, sondern auch nach innen, mit dem Schwergewicht auf der Mitarbeiterbindung, wirken sollte. In den letzten Jahren hat in diesem Bereich ein Umdenken bei vielen Personalexperten stattgefunden, denn dem Employer Branding kommt eine zunehmend wichtige Rolle im gesamten Feld des Personalmanagements zu.^[29]

2.1.4 Funktionen und Wirkungsbereiche des Employer Branding

Wie die Definition zu Employer Brandin g besagt, handelt es sich um eine gesamt-strategische Lösung. Grund dafür ist, dass Employer Branding sich nicht nur positiv auf den Human Ressource Bereich auswirkt, sondern auch positiven Einfluss auf alle anderen Unternehmensbereiche hat und somit zu einem besseren operativen Ergebnis führen kann. Erfolgreiches Employer Branding bewirkt grundlegende Wettbewerbsvorteile, sowie positive Effekte, welche in Wechselwirkung zueinander stehen in einer Fülle von verschiedenen Bereichen. Laut der DEBA generiert Employer Branding grundlegende Wettbewerbsvorteile in fünf Bereichen, die untereinander in Wechselwirkung- und Beziehung stehen.^[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Wirkungskreis Employer Branding

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an DEBA [2006], o. S.)

Mitarbeitergewinnung

Eine starke Marke verschafft potenziellen Mitarbeitern Orientierung bei der Arbeitgeberauswahl und verankert ein klares Ziel und die Identität des Unternehmens in den Köpfen der Wunschbewerber.^[31] Mit diesen Faktoren kann ein Unternehmen einen Vertrauensbonus auf dem Arbeitsmarkt generieren, was zur Folge hat, dass Kandidaten, die umworben werden, das Unternehmen positiv wahrnehmen. Eine Arbeitgebermarke kann zusätzlich wie ein Filter arbeiten, der gezielt die passenden Kandidaten anzieht und die anderen fernhält. Dies führt nicht nur zu einer Absenkung des Aufwandes für die Personalbeschaffung (Effizienz im Recruiting), sondern auch zu einer besseren unternehmenskulturellen Bewerberpassung.^[32] Die Mitarbeiter wissen oftmals im Vorfeld, bevor Sie die Arbeitsstelle antreten, wie das Unternehmen tickt, das heißt, welche Wertevorstellungen es gibt und welche Unternehmenskultur gelebt wird. Dies kann zu einer schnelleren Integration und zur schnelleren Leistungsbereitschaft führen.^[33]

Mitarbeiterbindung

Neben der Mitarbeitergewinnung dient eine gute Arbeitgebermarke der nachhaltigen Mitarbeiterbindung. Besonders dieser Faktor wird in Zeiten der Knappheit an hoch qualifizierten Arbeitskräften und dem „War for Talents“ auch in Zukunft einen immer größeren Stellenwert einnehmen.^[34] Employer Branding implementiert die Arbeitgebermarke nicht nur für externe Bewerber, sondern auch für die internen Mitarbeiter und bewirkt eine hohe Identifikation und Loyalität. Eine ganzheitliche Employer Branding Strategie hat zur Aufgabe die Werte und Versprechen, welche das Unternehmen nach außen kommuniziert, auch im Inneren zu verankern und nachhaltig umzusetzen. Dies fördert die Mitarbeiterzufriedenheit und die Motivation der Mitarbeiter wird verbessert. Unternehmen profitieren dazu noch durch eine höhere Loyalität, einen oftmals längeren Verbleib im Unternehmen und eine höhere Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Insbesondere die Potenzial- und Leistungsträger gilt es dauerhaft zu binden. Employer Branding hilft zu verhindern, dass Know-how, Erfahrung, Innovationskraft und Leistungsfähigkeit zur Konkurrenz abwandern.^[35]

Unternehmenskultur

Employer Branding wirkt als kultureller Faktor in das Unternehmen hinein, indem es Orientierung und Identität stiftet. Es macht die Werte und Haltungen eines Unternehmens praktisch erlebbar. „Eine an den Normen der Arbeitgebermarkenstrategie orientierte, umfassende "Unternehmenskultivierung" resultiert u. a. in einem transparenten Führungsstil, einem integrativen Arbeitsklima und in einer besseren internen Kommunikation“^[36]. Dies äußert sich unter anderem in sinkenden Krankenständen und Fehlzeiten, einer effektiveren internen Kommunikation und einem erhöhten Zusammenhalt. Besonders in Veränderungsprozessen macht sich Employer Branding als stabilisierendes und Vertrauen stiftendes Element bemerkbar und steigert so deren Erfolgschancen entscheidend.^[37]

Leistung und Ergebnis

Employer Branding Maßnahmen haben auch Einfluss auf die Leistungsbereitschaft- und die Motivation von Mitarbeitern. Es wird erreicht, dass sich Mitarbeiter mit dem Unternehmen, den Kollegen, den Produkten etc. identifizieren und somit zur schnelleren Zielerreichung des Unternehmens beitragen. Schlussendlich steigert sich die Qualität der Arbeitsergebnisse (bei reduziertem Führungsaufwand), was sich natürlich auf das unternehmerische Ergebnis positiv auswirkt.^[38]

Unternehmensmarke

Employer Branding nutzt die Produkt- oder Unternehmensmarke für die Arbeitgeberzwecke und sorgt somit für eine positive Wechselwirkung auf das Unternehmensimage. Mitarbeiter werden zu „Markenbotschaftern“, welche Einfluss auf das Unternehmensimage und die Produkte haben. Eine strategisch positionierte Arbeitgebermarke wird nicht nur auf dem Arbeitsmarkt wahrgenommen, sondern auch in weiteren Aktionsfeldern wie z. B: auf dem Absatzmarkt, Finanzmarkt und in dem öffentlichen Meinungsmarkt.^[39]

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^[1] o.V. [2011], S. 225.

^[2] Vgl. Bernauer et al. [2011], S. 6 f.

^[3] Vgl. Stotz/Wedel [2013], S. 1.

^[4] Vgl. Stotz/Wedel [2013], S. 3.

^[5] Vgl. Hesse [2010], o. S.

^[6] Vgl. Buckesfeld [2012], S. 3f.

^[7] Vgl. Böttger [2012], S. 17f.

^[8] Vgl. Böttger [2012], S. 24.

^[9] Vgl. Böttger [2012], S. 15.

^[10] Vgl. Meffert et al. [2015], S. 13f.

^[11] Meffert et al. [2015], S. 13.

^[12] Vgl. Meffert et al. [2015], S. 13f.

^[13] Vgl. Meffert et al. [2015], S. 15.

^[14] Vgl. Jacoby [2009], S. 17.

^[15] Vgl. Jacoby [2009], S.15 ff.

^[16] Vgl. Petkovic [2008], S. 48ff.

^[17] Meffert et al. [2015], S. 313 f.

^[18] Vgl. Jacoby [2009], S. 17.

^[19] Vgl. Böttger [2012], S.27.

^[20] DEBA [2006], S. 1

^[21] Vgl. Buckesfeld [2012], S. 26.

^[22] Vgl. DEBA [2006], S. 4.

^[23] Vgl. Siemann [2008], S. 4.

^[24] Vgl. Ackermann/Wehner [2009], S. 10.

^[25] Vgl. Stotz/Wedel [2013], S 1.

^[26] Vgl. Bleis [1992], S. 104.

^[27] Walsh [1998], S. 16.

^[28] Vgl. Siemann [2008], S. 8.

^[29] Vgl. Ackermann/Wehner [2009], S. 9f.

^[30] Vgl. DEBA [2006], o. S.

^[31] Vgl. Petkovic [2008], S. 7.

^[32] Vgl. DEBA [2006], S. 3.

^[33] Vgl. Stotz/Wedel [2013], S. 31.

^[34] Vgl. Petkovic [2008], S. 8.

^[35] Vgl. DEBA [2006], S. 3.

^[36] DEBA [2006], S. 4.

^[37] Vgl. DEBA [2006], S. 4.

^[38] Vgl. DEBA [2006], S. 5.

^[39] Vgl. DEBA [2006], S. 5.