Anreizsysteme zur Steigerung der Mitarbeitermotivation

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

(A) Theoretischer Teil
1. Grundlagen der Motivation – Anreizbedingungen und Motive
1.1 Explizite und implizite Motive - Personenfaktoren
1.2 Extrinsische und intrinsische Anreize - Situationsfaktoren
2. Konzepte der Arbeitsmotivation und aktuelle Studien
2.1. Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
2.2. Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler
2.3 Aktuelle Studien über Anreize von Arbeitsmotivation bei Mitarbeitern
2.3.1 Beispielstudie 1: XING/Forsa Januar 2015: Geld allein macht nicht glücklich: Was bei einem Jobwechsel wichtig ist.
2.3.2 Beispielstudie 2: ManpowerGroup April 2015: Studie zur Arbeitsmotivation: Das spornt die Deutschen an
2.3.3 Beispielstudie 3: HayGroup/Stepstone 2012: Mitarbeiter sind käuflich, Ihre Motivation nicht
3. Herleitung der Forschungshypothesen

(B) Empirischer Teil
4. Methode der Studie
4.1. Datenerhebungsinstrument und Herleitung der Variablen
4.2 Stichprobe und Durchführung der Datenerhebung
4.3 Statistische Hypothesen
5. Studienergebnisse
6. Überprüfung der Hypothesen und Diskussion der Ergebnisse
7. Handlungsempfehlungen für die Praxis
8. Schlussbetrachtung - Bedeutung der Ergebnisse für die Praxis

Literaturverzeichnis

Anhang

Zusammenfassung

Diese Studie beschäftigt sich mit der Frage, welche Anreize die Motivation von Mitarbeitern besonders stark anregen. Es werden vier monetäre (Gehalt, Boni, Beteiligungen und Incentives) und sieben geldlose (Kommunikation, Aufgabe, Team, Führungsstil, Work-Life-Balance, Weiterbildung /Beförderung und Entscheidungsfreiheit) Anreize untersucht. Die vorliegende Studie stellt die Hypothese auf, dass geldlose Anreize stärker motivieren als monetäre. Weiterhin wird die Annahme überprüft, dass geldlose Anreize für Frauen eine wichtigere Rolle spielen als für Männer, sowie dass monetäre Anreize Männer stärker motivieren als Frauen. Ferner wird untersucht, ob sich die Präferenzen für Anreize in verschiedenen Stadien der Berufserfahrung verändern.

Die Abfrage der Präferenzen wurde mit Hilfe eines für diese Studie konzipierten Fragebogens mit 39 geschlossenen Items durchgeführt. An der Befragung nahmen 343 Frauen und 169 Männer teil, die unterschiedlich viel Berufserfahrung hatten.

Die Umfrage ergab, dass sich die Anreizpräferenzen von Frauen und Männern nicht signifikant unterscheiden. Beide Geschlechter werden durch geldlose Anreize grundsätzlich stärker motiviert als durch monetäre Anreize. Eine Ausnahme stellt hier der monetäre Anreiz „Gehalt“ dar, der für beide Geschlechter hohe Bedeutung hat. Die Hypothese, dass sich die Präferenzen für Anreize mit zunehmender Berufserfahrung verschieben, konnte nur für die monetären Anreize bestätigt werden. Monetäre Anreize verlieren mit zunehmender Berufserfahrung an Motivationsstärke; geldlose Anreize bleiben konstant wichtig. Die Schlussfolgerung der Ergebnisse ist, dass die Arbeitgeber neben der Zahlung von Gehalt, geldlosen Anreizen mehr Beachtung schenken müssen. Weiterhin sollten die individuellen Interessen der Mitarbeiter bei der Auswahl der Anreize berücksichtigt werden, damit diese effektiv wirken und die Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen gebunden werden können.

Abstract

This study deals with the question, which incentives do in particular stimulate the motivation of employees. Four monetary incentives (salary, bonuses, company shares and incentives) and seven non-monetary incentives (communication, task, team, leadership, work-life balance, education/promotion and autonomy of decision) were under investigation. This study hypothesizes that non-monetary incentives motivate more strongly than monetary incentives. Furthermore, it has been assumed that moneyless incentives are more important for women than for men, as well as that monetary incentives have a stronger motivating effect on men than on women. In addition it has been examined whether the preference for certain incentives changes over the different stages of professional experience.

To collect data on the preferences, a questionnaire with 39 closed items, designed for this study, was used. 343 women and 169 men participated in the survey. The professional experience of participants varied.

The survey suggests that there are no significant differences in the preferences of incentives of women and men. Both sexes are motivated more effectively by non-monetary than by monetary incentives. One exception is the monetary incentive "salary", which was very important for both sexes. The hypothesis that the preferences for certain incentives will change with increasing professional experience could have only be confirmed for the monetary incentives. Monetary incentives get less motivating with an increasing professional experience. The importance of non-monetary incentives remains constant.

The conclusion of these results is, that employers need to focus more on non-monetary incentives than just on an adequate salary. Furthermore, the individual interests of employees should be considered when choosing incentives, so that these have a satisfying effect and employees will stay committed to the company also in the long run.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tab. 4.1: Eigene Darstellung der in dieser Studie untersuchten mone- tären Anreize

Tab. 4.2: Eigene Darstellung der in dieser Studie untersuchten geldlo- sen Anreize

Tab. 4.3: Eigene Darstellung der Stichprobe mit Mittelwerten und Standardabweichung (Zahlen in Klammern geben die absolute Personenanzahl an)

Tab. 5.1: Eigene Darstellung der 11 untersuchten Variablen und deren Dispersionsmaße und die Maße der zentralen Tendenz

Tab. 5.2: Eigene Darstellung der t-Test Ergebnisse. (*Die Differenz ist als „Frauen: monetäre Anreize minus Männer monetäre Anreize“ definiert.)

Tab. 5.3: Eigene Darstellung der t-Test Ergebnisse. (*Die Differenz ist als „Frauen: geldlosen Anreize minus Männer monetäre Anreize“ definiert.)

Tab. 5.4: Eigene Darstellung der Berufsgruppen mit jeweiliger Stich - probengröße und statische Werte für die monetären Anreize (Gruppe 1 = 1-5 Jahre Berufserfahrung, Gruppe 2 = 6-15 Jah- re Berufserfahrung, Gruppe 3 = 16-30 Jahre Berufserfahrung, Gruppe 4 = 31- 40 Jahre Berufserfahrung, Gruppe 5 = ab 41 Jahren Berufserfahrung)

Tab. 5.5: Darstellung der Berufsgruppen mit jeweiliger Stichproben- größe und statische Werte für die geldlosen Anreize (Gruppe 1 = 1-5 Jahre Berufserfahrung, Gruppe 2 = 6-15 Jahre Berufs erfahrung, Gruppe 3 = 16-30 Jahre Berufserfahrung, Gruppe 4 = 31- 40 Jahre Berufserfahrung, Gruppe 5 = ab 41 Jahren Berufserfahrung)

Tab. 5.6: Eigene Darstellung der Mittelwerte der Gruppen „Berufserfa- hrung“ für die monetären und geldlosen Variablen (Gruppe 1 = 1-5 Jahre Berufserfahrung, Gruppe 2 = 6-15 Jahre Berufs erfahrung, Gruppe 3 = 16-30 Jahre Berufserfahrung, Gruppe 4 = 31- 40 Jahre Berufserfahrung, Gruppe 5 = ab 41 Jahren Berufserfahrung) ..

Abbildungsverzeichnis

Abb. 5.1: Eigene Darstellung der Mittelwerte der 11 Indexe und deren Standardabweichung (Die Mittelwerte der monetären Anreize sind rot gefärbt; die Mittelwerte der geldlosen An reize sind schwarz gefärbt)..

Abb. 5.2: Eigene Darstellung der Mittelwerte der vier monetären Vari- ablen der Gruppe „Frauen“ und „Männer“..

Abb. 5.3: Eigene Darstellung der Mittelwerte der sieben geldlosen Variablen der Gruppe „Frauen“ und „Männer“

Abb. 5.4: Darstellung der Mittelwerte der vier monetären Variablen in einem Boxplot der Gruppe „Frauen“ (1) und „Männer“ (2)

Abb. 5.5: Eigene Darstellung des p -Wertes des t-Tests

Abb. 5.6: Darstellung der Mittelwerte der sieben geldlosen Variablen in einem Boxplot der Gruppe „Frauen“ (1) und „Männer“ (2)

Abb. 5.7: Eigene Darstellung des p -Wertes des t-Tests

Abb. 5.8: Darstellung der Mittelwerte der vier monetären Variablen in einem Streudiagramm der Gruppen „Berufserfahrung“ (Gruppe 1 = 1-5 Jahre Berufserfahrung, Gruppe 2 = 6-15 Jah- re Berufserfahrung, Gruppe 3 = 16-30 Jahre Berufserfahrung, Gruppe 4 = 31- 40 Jahre Berufserfahrung, Gruppe 5 = ab 41 Jahren Berufserfahrung)

Abb. 5.9: Eigene Darstellung des p -Wertes des t-Tests

Abb. 5.10: Darstellung der Mittelwerte der sieben geldlosen Variablen in einem Streudiagramm der Gruppen „Berufserfahrung“ (Gruppe 1 = 1-5 Jahre Berufserfahrung, Gruppe 2 = 6-15 Jah- re Berufserfahrung, Gruppe 3 = 16-30 Jahre Berufserfahrung, Gruppe 4 = 31- 40 Jahre Berufserfahrung, Gruppe 5 = ab 41 Jahren Berufserfahrung)

Abb. 5.11: Eigene Darstellung des p -Wertes des t-Tests

Einleitung

Das Thema Arbeitsmotivation bekommt in Zeiten schnell wachsender und sich ständig verändernder globaler Märkte und drohenden Fachkräftemangels auf Grund des demographischen Wandels immer mehr Bedeutung, da Mitarbeiter einen bedeutsamen Wettbewerbsvorteil für Unternehmen darstellen und zu einer der wichtigsten Ressourcen geworden ist (Eilles-Matthiessen, El Hage, Janssen & Osterholz-Sauerlaender, 2007). Aber nur motivierte Mitarbeiter erbringen gute Leistungen, entwickeln Ideen, bleiben langfristig im Unternehmen und können einen Mehrwert schaffen.

Vor diesem Hintergrund ist es Firmen besonders wichtig, dass die implementierten Anreizsysteme tatsächlich die Motivation ihrer Mitarbeiter und auch die Leistungen ihres Managements verbessern.

Die Leistungsanreize können materieller Natur sein, wie z.B. Gehalt, Boni und Sachleistungen oder geldloser Natur, wie z.B. flexiblen Arbeitszeiten, Qualifikationsmöglichkeiten und eine interessenorientierte Arbeitsaufgabe. Die gesamte Bandbreite möglicher Motivationsanreize kann vom Management und Führungskräften bewusst oder auch unbewusst eingesetzt werden, um das Verhalten der Mitarbeiter zu steuern (Reif, Newstrom & St Louis, 1978, S. 470). „Die Herausforderung der Personalarbeit besteht darin, die Leistungs-, Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit, Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter vor dem Hintergrund der individuellen Lebenssituation zu erhalten“ (Rump, Eilers & Wilms, 2011, S.25).

Die Gestaltung und auch die Implementierung von nachhaltigen Anreizsystemen stellt für die Unternehmen eine umfangreiche Aufgabe dar. Hierbei müssen nicht nur rechtliche Rahmenbedingen beachtet werden, sondern auch die Heterogenität der Mitarbeiter berücksichtigt werden. Vor allem international agierende Unternehmen mit Standorten in mehreren Ländern müssen kulturelle, religiöse und soziale Normen und Werte beachten.

Wie die Autorin dieser Arbeit in Kapitel 3 näher erläutert, hat die Verhaltensforschung auch signifikante Unterschiede in den Bedürfnissen, Einstellungen und sozialen Werten von Frauen und Männern festgestellt. Dieser Sachverhalt lässt prognostizieren, dass auch die Präferenzen für Motivation bei Frauen und Männern Differenzen aufweisen könnten.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, welche Anreize Mitarbeiter besonders stark und nachhaltig zu guten Leistungen motiviert. Die Autorin möchte herausfinden, ob es signifikante Unterschiede zwischen Frauen und Männern und/oder Berufsphasen bei der Präferenz der Motivationsanreize bestehen.

Zuerst wird die Begrifflichkeit Motivation kurz erklärt. Danach gibt die Autorin einen Überblick über die Einordnung dieser Studie in den aktuellen Forschungszusammenhang, indem Konzepte der Arbeitsmotivation und aktuelle Studien vorgestellt werden. Weiterhin erfolgt die Ableitung und Erläuterung der Hypothesen. Anschließend werden die Methodik und die Datenauswertung der Umfrage beschrieben. Auf Basis dessen, erfolgt die Vorstellung von Handlungsempfehlungen und die Diskussion der Ergebnisse. Die Arbeit schließt mit einer kurzen zusammenfassenden Schlussbetrachtung ab.

(A) Theoretischer Teil

1. Grundlagen der Motivation – Anreizbedingungen und Motive

In Kapitel 1 wird der Begriff Motivation erläutert. Motivation beschreibt einen aktuellen und damit vorübergehenden inneren Zustand einer Person, der Verhalten aktiviert, ihm die Richtung weist und es aufrechterhält (Woolfolk, 2008, S. 452). Motivation geht auf das Prinzip des Hedonismus zurück, demzufolge Menschen von Natur aus nach dem Angenehmen streben und zugleich versuchen, Schmerz zu vermeiden (Vroom, 1964, S. 9). Menschen versuchen, ihr Handeln so zu gestalten, dass der persönliche Nutzen maximiert wird und die persönlichen Kosten minimiert werden (Hodgetts & Luthans, 2000, S.372).

Motivation setzt sich aus zwei Komponenten zusammen. Zum einen umfasst Motivation das, was Menschen anstreben, sprich ihre Motive. Die zweite Komponente sind die Anreizbedingungen bzw. Umstände (McCelland, 1985b, S. 175). Motivation lässt sich demnach mit folgender Formel beschreiben (Nerdinger, 2003, S. 4):

Motivation = Motive (Personenfaktoren) + Anreizbedingungen (Situationsfaktoren)

1.1 Explizite und implizite Motive - Personenfaktoren

Motive werden als situationsübergreifende Personenmerkmale (Dispositionen) bezeichnet, die menschliches Handeln antreiben und Richtung, Intensität und Ausdauer des Verhaltens bestimmen. Die Unterscheidung zwischen expliziten und impliziten Motiven geht auf McCelland (1980) zurück. Explizite Motive werden als selbstzugeschriebene Motive bezeichnet, welche von der Person bewusst wahrgenommen werden. Sie spiegeln das motivationale Selbstbild mit Vorlieben, Wünschen, Werten und überdauernden Zielen wieder. Allerdings können Personen oft nicht genau sagen, warum sie bestimmte Handlungen ausführen und andere nicht. Implizite Motive gelten als die „eigentlichen“ Beweggründe menschlichen Handelns, derer sich die Personen aber meist nicht bewusst sind. (Heckhausen & Heckhausen, 2010, S. 4, 5, 451).

1.2 Extrinsische und intrinsische Anreize - Situationsfaktoren

Zusätzlich zu den Motiven beinhaltet Motivation auch Anreizbedingungen, die das jeweilige Motiv situativ anregen und damit verhaltenswirksam machen (McCelland, 1985b, S. 175). Nerdinger (2006, S. 386) beschreibt Anreize als Aspekte einer Situation, die Möglichkeiten zur motivthematischen Zielerreichung und Bedürfnisbefriedigung signalisieren und somit Aufforderungscharakter haben. Ob eine Situation eine Person zu einer bestimmten Handlung auffordert oder nicht ist also von ihren Motiven abhängig. Comelli und Rosenstiel (2009, S. 10) geben hierzu das Beispiel eines Mitarbeiters, dem als Belohnung für gute Arbeit eine Tätigkeit im Ausland versprochen wird. Ist dieser Mitarbeiter alleinstehend und wollte immer schon gerne Auslandserfahrungen sammeln, wird ihn das Angebot motivieren gute Leistungen zu erbringen. Hat der Mitarbeiter gerade eine Wohnung gekauft und ist Vater geworden, wird das Angebot wahrscheinlich keinen Anreiz für ihn darstellen.

Anreize lassen sich in extrinsische und intrinsische Anreize unterteilen. Extrinsische Handlungsanreize sind Folgen von Ergebnissen und bestimmten Handlungen, wie z.B. Erreichung von Zielen, Selbst- und Fremdbewertung oder wie im oben genannten Beispiel materielle Belohnungen (Heckhausen & Heckhausen, 2006, S. 6). Intrinsische Anreize ergeben sich aus der Tätigkeit selbst oder aus deren Ergebnis. Wenn ein Mitarbeiter ein freiwilliges Projekt erarbeitet ohne dafür vergütet oder belohnt zu werden, sondern nur weil ihm die Tätigkeit selbst Freude macht, stellt das Projekt einen intrinsischen Anreiz dar (Heckhausen & Heckhausen, 2006, S. 7).

2. Konzepte der Arbeitsmotivation und aktuelle Studien

Die allgemeine Motivationsforschung ist bestrebt Anreizstrukturen verschiedener Personengruppen, z.B. von Schülern, Studenten, Mitarbeitern oder Konsumenten, zu untersuchen, die ein bestimmtes Verhalten hervorrufen. Konkret wird versucht, Reaktionen von Menschen auf bestimmte Anreize vorherzusehen und damit auch ein Stück weit manipulierbar zu machen.

In diesem Kapitel werden zwei Modelle der Arbeitsmotivation kurz erläutert, ein Modell der Inhaltstheorie und eins der Prozesstheorie. Die Autorin weist darauf hin, dass die beiden Modelle nur einen groben Überblick geben und auf detaillierte Erläuterung auf Grund des begrenzten Umfangs dieser Arbeit verzichtet wird. Weiterhin wird auf drei aktuelle Studien über Anreize von Arbeitsmotivation und deren Ergebnisse eingegangen.

2.1. Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg gehört zu den Inhaltstheorien der Motivationsforschung. Diese beschäftigen sich mit Inhalt, Art und Wirkung von Motiven und versuchen Regeln zu finden, nach denen sich bestimmen lässt, welche Motive verhaltensbestimmend werden (Rosenstiel, Molt & Rüttinger, 2005, S. 263 f.).

Die im Jahre 1968 von Frederik Herzberg entwickelte Zwei-Faktoren-Theorie ist eine wirtschaftspsychologische Theorie der Leistungsmotivation von Arbeitnehmern (Neuberger, 1985). Die Grundaussage Herzbergs empirischer Untersuchung zur Arbeitsmotivation ist, dass jeder Arbeiter als Basis für seine Motivation zwei Arten von Faktoren benötigt: die Dissatisfier (Hygienefaktoren) und die Satisfier (Motivationsfaktoren) (Herzberg, 1986).

Die Hygienefaktoren sind Eigenschaften des Arbeitsplatzes und für einen problemlosen Ablauf der Aufgaben zuständig. Diese Faktoren müssen vorhanden sein, damit der Mitarbeiter eine neutrale Einstellung gegenüber der Arbeit bekommt und keine Abneigung entwickelt. Hygienefaktoren sind unter Anderem: „Arbeitsplatzsicherheit“, „Gehalt“ und „Führungsstil“. Diese Faktoren werden als selbstverständlich angesehen und erzeugen deshalb keine Zufriedenheit. Fehlen sie, entsteht allerdings Unzufriedenheit. Die Wahrnehmung der Hygienefaktoren ist oft unbewusst. Deshalb haben sie keinen direkten Einfluss auf die Arbeitsergebnisse (Herzberg, 1986).

Die Motivationsfaktoren sind Eigenschaften wie „Verantwortung übernehmen“, „Beförderung“ oder „Erfolgserlebnisse“. Fehlen diese (oft erwünschten) Eigenschaften im Arbeitsumfeld entsteht keine direkte Unzufriedenheit. Sind sie allerdings vorhanden, löst das eine bewusst wahrgenommene Zufriedenheit aus, welche die Arbeitsmotivation steigert und zu besseren Leistungen führt. Die Basis für die Entstehung und Wahrnehmung der Motivationsfaktoren sind die Hygienefaktoren.

Herzberg macht deutlich, dass sich nur mit einer stabilen Basis der unbewussten Hygienefaktoren effektive Motivationsfaktoren ausbilden können, die zu einer guten Arbeitsmotivation führen (Herzberg, 1986).

2.2. Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler

Das Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler wird den Prozesstheorien der Motivationsforschung zugeschrieben. Prozesstheorien haben zum Ziel zu erklären wie Motivation formal und unabhängig von Bedürfnissen entsteht und auf das Verhalten wirkt. Diese Theorien beschäftigen sich im Gegensatz zu den Inhaltstheorien mit den psychologischen Prozessen, die zu einer Handlungsintention führen. Die Forschung geht davon aus, dass die Bedürfnisse und Anreize von Menschen sich stark individuell unterscheiden, Prozesse, die Motivation auslösen sich bei allen Menschen aber ähneln (Brandstätter & Otto, 2009, S. 335 ff.).

Die Prozesstheorien gehen grundsätzlich davon aus, dass das Ziel des Verhaltens unbestimmt ist, aber das Individuum den subjektiv erwarteten Nutzen durch sein Verhalten maximieren will. Brandstätter und Otto (2009, S. 336) formulieren das so: „Nach Erwartungs-Wert-Modellen ist es für eine motivierte Handlung notwendig, dass Personen einer Tätigkeit und/oder dem Ergebnis der Tätigkeit einen hohen Wert beimessen und auch die Erwartung haben, die Tätigkeit zu einem positiven Ergebnis/Ziel führen zu können“.

Das Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler aus dem Jahre 1968 wird als Zirkulationsmodell bezeichnet. Die Arbeitsleistung ergibt sich aus dem wahrgenommenen Wert der Belohnung und der Wahrscheinlichkeit, die Belohnung auf Grund der Arbeitsleistung auch zu erhalten. Damit aus Motivation eine Handlung entsteht, müssen entsprechende Fähigkeiten und Eigenschaften der Person vorhanden sein und das Verhalten muss als konform zu der Rolle, die der Handelnde einnimmt, erkannt werden. Arbeitszufriedenheit entsteht dann, wenn der Handelnde eine intrinsische und/oder extrinsische Belohnung erhält, die er im Vergleich zu anderen Personen als gerecht ansieht. Das Resultat der Handlung wird als Erfahrung (Anstrengung- und Konsequenzerfahrung) für zukünftiges Verhalten abgespeichert, was den Namen Zirkulationsmodell erklärt (Weinert, 2004, S. 206).

2.3 Aktuelle Studien über Anreize von Arbeitsmotivation bei Mitarbeitern

Laut Bungard und Steimer (2005) führen im deutschsprachigen Raum 82 % der 100 umsatzstärksten Unternehmen regelmäßig Mitarbeiterbefragungen durch, in den USA sind es etwas 75 % (Kraut, 2006). Die Umfragen stellen ein wichtiges strategisches Instrument dar, um Motivation und Engagement aber auch Probleme und Unzufriedenheit der Belegschaft zu erfassen. Auch große Personaldienstleister und Meinungsforschungsunternehmen führen regelmäßig Studien zur Arbeitsmotivation durch und veröffentlichen die Ergebnisse.

2.3.1 Beispielstudie 1: XING/Forsa Januar 2015: Geld allein macht nicht glücklich: Was bei einem Jobwechsel wichtig ist.

Das Meinungsforschungsinstitut Forsa hat im Januar 2015, im Auftrag von XING, eine Befragung von 1.008 Erwerbstätigen (618 Männer und 390 Frauen) in Deutschland durchgeführt. Diese Studie hat herausgefunden, dass 83 % der Teilnehmer zwar mit ihrem Job zufrieden sind, sich gleichzeitig aber 53 % mehr Erfüllung im Job wünschen und sogar 34 % können sich einen zeitnahen Jobwechsel vorstellen können oder diesen bereits planen. Die Teilnehmer sind sich weitestgehend einig, was ihnen auf der Arbeit wichtig ist und auch welche Kriterien für einen Jobwechsel entscheidend sind. Auf Platz eins steht mit 98 % eine „positive Arbeitsatmosphäre“, dicht gefolgt von dem „Verhalten von Vorgesetzten“ mit 93 %. Die „Höhe des Gehaltes“, der einzige materielle Anreiz, der es unter die Top vier geschafft hat, ist für 85 % der Teilnehmer wichtig und 81 % gaben an, dass die „Vereinbarkeit von Beruf und Familie“ eine Priorität darstellt (Xing, 2015).

2.3.2 Beispielstudie 2: ManpowerGroup April 2015: Studie zur Arbeitsmotivation: Das spornt die Deutschen an

Die ManpowerGroup, ein weltweit führender Personaldienstleister, führt jährlich eine Studie zur Arbeitsmotivation durch, um die zehn wichtigsten Faktoren für die Motivation der Arbeitnehmer in Deutschland zu ermitteln. Im April 2015 nahmen 1.011 Arbeitnehmer online an der Befragung teil. Die Studie hat folgende Punkte als die drei wichtigsten Anreize der Arbeitsmotivation herausgstellt: „gutes Arbeitsverhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten“ (65 %), „flexible Arbeitszeiten“ (50 %) und „freundschaftliches Verhältnis zu Kollegen“ (42 %). Aus der Pressemitteilung von der ManpowerGroup geht hervor, dass sich zwar jedes Jahr die Gewichtung einzelner Anreizfaktoren der Arbeitsmotivation verändert, aber das „Wertschätzung und Anerkennung“ sowie ein „harmonisches Miteinander“ jedes Jahr zu den wichtigsten Motivationsanreizen der Mitarbeiter gehören (ManpowerGroup, 2015).

2.3.3 Beispielstudie 3: HayGroup/Stepstone 2012: Mitarbeiter sind käuflich, Ihre Motivation nicht

Im Januar 2012 führte die Hay Group, eine internationale Unternehmensberatung, zusammen mit StepStone, einem Online-Jobportal, eine Studie zur Arbeitsmotivation in Deutschland durch. Die große Stichprobe von 18.000 deutschen Arbeitnehmern macht die Studie sehr repräsentativ. Das Ergebnis der Studie gibt als wahrscheinlichste Kündigungsgründe von Mitarbeitern folgende Top fünf Beweggründe an: „schlechtes Arbeitsklima (86 %), „Job, der mir keinen Spaß macht“ (80 %), „schlechte Führungskraft“ (71 %), „zu niedriges Gehalt“ (60 %) und „unzureichende Work-Life-Balance“ (73 %) (HayGroup, 2012).

3. Herleitung der Forschungshypothesen

Alle drei im Teilkapitel 2.3 dargestellten Studien kommen zu sehr ähnlichen Ergebnissen und zeigen, das weiche Faktoren (geldlose Anreize), wie eine „positive Atmosphäre“ und „Verhalten von Vorgesetzten“ die Motivation von Mitarbeitern am stärksten anregen. Ein „gutes Gehalt“ kommt bei Beispielstudie eins und drei nur auf den dritten Platz der Motivationsanreize. In Beispielstudie zwei wird Gehalt in den Top zehn gar nicht genannt.

Auf Grundlage der wissenschaftlichen Erkenntnisse aus den drei aktuellen Studien und sehr etablierten Theorien, wie der Zwei-Faktoren-Theorie von Frederik Herzberg (vgl. Teilkapitel 2.1) und des Erwartungs-Wert-Modells von Porter und Lawler (vgl. Teilkapitel 2.2) werden die folgenden Hypothesen angenommen. Es soll herausgefunden werden, welche geldlosen Anreize die Mitarbeiter am stärksten motivieren und zu guten Leistungen anregen und ob alle geldlosen Anreize die Arbeitsmotivation stärker anregen als monetäre Anreize.

Hypothese H1: Alle untersuchten geldlosen Anreize H1a Führungsstil, H1b Arbeitsaufgabe, H1c Bedingungen am Arbeitsplatz, H1d Team/Kollegen, H1e Gesundheit/Work-Life-Balance, H1f Persönlicher Weiterbildung/Beförderung, H1g Entscheidungsfreiheit korrelieren stärker mit Motivation der Mitarbeiter als (alle untersuchten) monetäre Anreize.

Besonders interessante Fragestellungen ergeben sich aus Sicht der Autorin aus dem Aspekt der Geschlechterunterschiede. Das Geschlecht ist zunächst nur ein biologisches Merkmal, welches von der Natur bestimmt wird. Die Kultur legt in der Folge fest, was es bedeutet, weiblich oder männlich zu sein. Obwohl unsere Verfassung Gleichberechtigung beider Geschlechter garantiert, hat das Geschlecht auch rechtliche Folgen. Unser Selbstverständnis und damit auch unsere Bedürfnisse und Motive werden stark vom Geschlecht geprägt, da jedem Geschlecht verschiedene Erwartungen entgegengebracht werden und ihm unterschiedliche Rechte und Pflichten zukommen (Merz, 1979, S. 9ff). Auch heute verdienen Frauen weniger als Männer, sind in Führungsetagen unterrepräsentiert, arbeiten wesentlich mehr in Teilzeit und sind überwiegend für Haushalt und Kindererziehung zuständig (Destatis, 2015). Dieser Zustand bringt zum Ausdruck, dass beide Geschlechter häufig unterschiedliche Herausforderungen im Leben bewältigen müssen (wollen) und sich damit auch ihre Motive und Werthaltungen unterscheiden (Hofstede, 2001).

Wenn Geschlechterunterschiede in der Arbeitswelt erforscht werden, konzentriert sich die Wissenschaft oft auf unterschiedliche Werthaltungen der Geschlechter (Hofstede, 2001). In zahlreichen Studien wurde herausgefunden, dass Männern berufliches Weiterkommen, Verdienst-und Einflussmöglichkeiten, sowie kontinuierliches Training wichtiger sind als Frauen. Frauen hingegen streben eher nach Sicherheit des Arbeitsplatzes, guten Arbeitsbedingungen, freundlicher Atmosphäre, Sinn der Aufgabe, persönlichem Wachstum und einem guten Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten (u.a. Hofstede, 2001; Konrad, Corrigall, Lieb & Ritchie, 2000; Major & Konar, 1984; Bigoness, 1988).

Andere Studien hingegen sehen geschlechterspezifische Unterschiede in der Arbeitsmotivation als nicht signifikant an (u.a. Pearson & Chatterjee, 2002; Cromie, 1987). Diese Studien kommen zu dem Ergebnis, dass Frauen und Männer keine unterschiedlichen Werthaltungen haben und Sie von den gleichen Anreizen motiviert werden.

Daraus ergeben sich folgende Hypothesen, mit denen die Bedeutung von verschiedenen arbeitsbezogenen Motivationsanreizen von Männern und Frauen getestet werden sollen.

Hypothese H2a: Frauen werden durch monetäre Anreize weniger stark motiviert als Männer.

Hypothese H2b: Männer werden durch geldlose Anreize weniger stark motiviert als Frauen.

In Zeiten von demographischem Wandel und einer (zumindest in Europa) immer älter werdenden Gesellschaft, wird sich auch das Rentenalter daran anpassen, da die Menschen immer länger fit und gesund bleiben (Haas, 2011). Viele Unternehmen und Studien beschäftigen sich damit, welche Maßnahmen nötig sind, um ältere Mitarbeiter leistungsfähig zu halten (u.a IAB, 2013; DEKA Bank, 2008; Kienbaum, 2010). Graf (2009) beschreibt, dass in den verschiedenen Berufsphasen unterschiedliche Anforderungen an den Arbeitnehmer gestellt werden und damit unterschiedliche Motive und Bedürfnisse auftreten. Anreizbedingungen sind laut McCelland (1985b, S. 175) dafür verantwortlich, dass ein Motiv verhaltenswirksam wird.

Aus diesem Zusammenhang heraus stellt sich die Frage, welche Anreize in den verschiedenen Berufsphasen, in denen offenbar verschiedene Motive vorhanden sind, besonders wichtig bzw. verhaltenswirksam sind. Aus dieser Erkenntnis, lässt sich ableiten, ob sich die Prioritäten in Bezug auf die Anreize in den verschiedenen Berufsphasen verändern oder nicht. Um diesen Sachverhalt weiterführend zu untersuchen, werden folgende Hypothesen aufgestellt:

Hypothese H3a: In den verschiedenen Berufsphasen „Berufsanfänger (Phase der Einführung)“, „Berufserfahrene (Phase des Wachstums)“, „erweiterte Berufserfahrene (Phase der Reife)“, „ältere Berufstätige (Phase der Sättigung)“ und „Berufstätige im Rentenalter (Austritt)“ verändern sich die Prioritäten in Bezug auf die monetären Anreize.

Hypothese H3b: In den verschiedenen Berufsphasen „Berufsanfänger (Phase der Einführung)“, „Berufserfahrene (Phase des Wachstums)“, „erweiterte Berufserfahrene (Phase der Reife)“, „ältere Berufstätige (Phase der Sättigung)“ und „Berufstätige im Rentenalter (Austritt)“ verändern sich die Prioritäten in Bezug auf die geldlosen Anreize.

(B) Empirischer Teil

4. Methode der Studie

In diesem Kapitel wird das Datenerhebungsinstrument beschrieben und die Wahl der Variablen hergeleitet. Danach werden Strichproben und Durchführung der Studie erklärt. Ferner wird das Untersuchungsdesign kurz vorgestellt und die statistischen Hypothesen erläutert.

4.1. Datenerhebungsinstrument und Herleitung der Variablen

Die Autorin hat sich für die Überprüfung der im Kapitel 3 aufgestellten Hypothesen der schriftlichen Befragung im Stil des Fragebogens bedient. Unter einer schriftlichen Befragung ist eine Beantwortung von schriftlich vorgelegten Fragen durch die Probanden zu verstehen (Bortz & Döring, 2006, S.252).

Bei dem Datenerhebungsinstrument der vorliegenden Arbeit handelt es sich um einen fünfseitigen Fragebogen (siehe Anhang A) mit 39 geschlossenen Items, die speziell für diese Befragung konzipiert wurden. Die Autorin hat ein geschlossenes Format auf Grund der vereinfachten Auswertungsmöglichkeiten sowie der höheren Vergleichbarkeit einem offenen Frageformat vorgezogen (Bortz & Döring, 2006, S.254).

Im ersten Teil des Fragebogens wurden die Teilnehmer nach ihrem Geschlecht, Alter, Familienstand, Bildungsstand und ihrer Berufserfahrung in Jahren gefragt. Ebenfalls wurde erfragt, ob der Teilnehmer/die Teilnehmerin Kinder hat. Die Erfragung dieser soziodemografischen Daten dient dazu eventuelle Unterschiede zwischen Personengruppen herausfinden zu können. Gerade die Gruppenvariable „Geschlecht“ unterteilt in weiblich und männlich ist besonders wichtig, um ggf. Unterschiede zwischen den beiden Gruppen darstellen zu können.

Weiterhin wurde auf der ersten Seite des Fragebogens folgende Kontrollvariable erfragt, die von den Probanden verpflichtend mit ja oder nein beantwortet werden musste: „Sind Sie zur Zeit Arbeitnehmer und haben mindestens einen Vorgesetzten?” Diese Kontrollvariable wurde eingebunden, um nicht geeignete Rückläufer umgehend bereinigen zu können und eine Verfälschung des Ergebnisses einzudämmen.

Alle weiteren Variablen auf Seite drei und vier des Fragebogens sollten die Meinung der Probanden erfragen. Ziel war es zumindest Tendenzen erkennen zu können, welche Anreize von weiblichen und männlichen Mitarbeitern präferiert werden.

Es wurde eine fünfstufige Likert-Skala zur Erhebung der Daten gewählt, da es bei einer ungeraden Anzahl der Ankreuzmöglichkeiten eine neutrale Mitte gibt. Die Autorin hielt es für wichtig der Versuchsperson die Möglichkeit zu geben, eine neutrale Antwort auszuwählen, ohne eine Tendenz zur Ablehnung oder zur Zustimmung zu der Aussage geben zu müssen. Die Ankreuzmöglichkeiten auf nur drei (nächstkleinere ungerade Zahl unterhalb der Zahl fünf) Auswahlmöglichkeiten zu begrenzen, wäre nicht aussagekräftig genug und eine ungerade Anzahl der Auswahlmöglichkeiten über fünf, hätte zu viel Spielraum gelassen.

Die Versuchsperson bestätigte oder lehnte die Aussage eines Items durch Ankreuzen auf der Likert-Skala ab. Eine Zustimmung, was durch das Ankreuzen oberhalb des Mittelpunktes (stimme eher zu und stimme voll zu) der Likert-Skala bekundet wurde, zeigt einen positiven Zusammenhang auf. Bei der Frage 20 („Wenn ich das Gefühl habe, dass meine Arbeit ständig kontrolliert wird, demotiviert mich das“) des Fragebogens ist zu beachten, dass eine positive Einstellung bei einer Ablehnung der Frage gegeben ist. Es wurde davon ausgegangen, dass die Antworten Daten mit Intervallskalen-Qualität präsentieren würden, entsprechend der Bedingung, dass die Intervalle zwischen den Skalenwerten von den Versuchspersonen als gleich groß bewertet werden.

Auf der zweiten Seite des Fragebogens wurden die Einstellungen zu monetären Anreizen erfragt. Zu den abhängigen Variablen „Gehalt“, „Boni für erfüllte Leistungsziele“ und „Incentives/Sachleistungen“ wurden jeweils drei Items (unabhängige Variablen) formuliert. Zu der Variable „betriebliche Erfolgsbeteiligung“ lagen zwei Items vor. Alle 11 Items wurden in randomisierter Reihenfolge aufgestellt. Ein Beispielitem zu der Variable „Gehalt“ ist: „Ein hohes Gehalt motiviert mich dazu sehr gute Leistungen zu zeigen“. Der komplette Fragebogen ist im Anhang dieser Arbeit zu finden.

Die Auswahl der zu untersuchenden Variablen wurde auf Basis der Zusammenstellung von betrieblichen Anreizen von Wickel-Kirsch, Janusch und Knorr (2008, S.178, Tab. 3-9) getroffen. Die Autorin hat sich entschieden nur die Anreize zu erheben, die unmittelbar die Tätigkeit der Befragten selber betreffen. Eine Übersicht und kurze Erklärung der gewählten monetären Variablen gibt Tabelle 4.1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 4.1 Eigene Darstellung der in dieser Studie untersuchten monetären Anreize

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