Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Executive Summary
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen Employer Branding
2.1 Relevanz
2.1.1 Akademischer Arbeitsmarkt
2.1.2 Demografische Entwicklung
2.2 Begriffsbestimmungen
2.2.1 Corporate Brand
2.2.2 Employer Branding
2.2.3 Zielsetzung Employer Branding
2.2.4 Aufbau der Arbeitgebermarke
2.2.5 Personalmarketing vs. Produktmarketing
2.2.6 Employer Branding Strategien
3 Unternehmensbeispiele
3.1 Audi AG
3.1.1 Firmenprofil
3.1.2 Aktivitäten im Bereich Employer Branding
3.2 Bertelsmann AG
3.2.1 Firmenprofil
3.2.2 Aktivitäten im Bereich Employer Branding
3.3 Deutsche Bahn AG
3.3.1 Firmenprofil
3.3.2 Aktivitäten im Bereich Employer Branding
3.4 Zusammenfassung und Bewertung
4 Fazit
Literaturverzeichnis
Executive Summary
Hinter jedem unternehmerischen Erfolg stehen die Leistungen von Mitarbeitern. Dadurch verfügen Unternehmen, die in der Lage sind, solche Leistungsträger für sich zu gewinnen, über einen zentralen Wettbewerbsvorteil gegenüber Ihrer Konkurrenz. Längst hat sich der Wettbewerb am Absatzmarkt auch auf den Arbeitsmarkt ausgeweitet. Es kommt zu einer steigenden Nachfrage bei einem sinkenden Angebot von qualifizierten Arbeitskräften. Der demografische Wandel ist dabei ein wesentlich verursachender Faktor. Aufgrund dessen reagieren Unter- nehmen auf diese Entwicklung in dem sie versuchen eine positive Arbeitgeber- marke aufzubauen. Employer Branding ist eine unternehmensstrategische Maßnahme, bei der Konzepte aus dem Marketing, insbesondere der Marken- bildung, angewandt werden. Das Unternehmen wird als attraktiver Arbeitgeber dargestellt und gegenüber Wettbewerbern positiv positioniert. Das Ergebnis ist die Arbeitgebermarke, Employer Brand, das vom Unternehmen gezielt gestaltete Image, als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden.
Die in dieser Arbeit untersuchten Unternehmen, Audi, Bertelsmann und Deutsche Bahn, haben bei der Entwicklung der Arbeitgebermarke nahezu identische Strategien verfolgt. Die Umstellung der Bewerbungsprozesse auf elektronische Kanäle ermöglichte eine schnelle und unbürokratische Bearbeitung der Bewerbungsunterlagen. Zudem wurden bei Audi und Bertelsmann die Unternehmenswerte gefestigt und zur Grundlage nachfolgender Personal- gewinnungsoffensiven aufgebaut. Die Deutsche Bahn hingegen nutzte ihre als Schwäche empfundene Konzernstruktur als Basis. Bei den nachfolgend gestarteten Employer Branding Kampagnen setzten die Unternehmen eigene Mitarbeiter aus unterschiedlichen Geschäftsbereichen in einem ganzheitlichen Konzept als Markenbotschafter ein. Sie vermitteln Eindrücke der täglichen Arbeitsabläufe des jeweiligen Unternehmens. Die Kampagnen hielten Einzug in sämtliche von den Unternehmen genutzten Kommunikationskanäle, darunter auch Social Media Plattformen wie Facebook, Twitter, Youtube oder Xing. Der Einsatz der zuletzt genannten Kanäle sollte dabei wohlüberlegt und vorbereitet sein, da sie von der Öffentlichkeit ebenfalls als Kommunikationsplattform genutzt werden können. Fraglich ist jedoch ob und welchem Maße Arbeitnehmer von dieser Art der Arbeitgeberpositionierung beeinflusst werden.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Bevölkerungspyramide von Deutschland
Abbildung 2: Definitionen Employer Branding
Abbildung 3: Elemente Employer Branding
Abbildung 4: Internes und externes Personalmarketing
Abbildung 5: Strategieentwicklung
Abbildung 6: Crossmediale Kommunikationsstrategie
Abbildung 7: Zielgruppenflyer der Audi AG für Schüler
Abbildung 8: Testimonial auf der Recrutierung-Webseite von Bertelsmann
Abbildung 9: Facebook Karriereseite der Deutschen Bahn AG
Abbildung 10: Karriereportal der Deutschen Bahn AG
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Nach einer Studie von McKinsey “Wettbewerbsfaktor Fachkräfte” rechnen in Deutschland neun von zehn Unternehmen für das kommende Jahrzehnt mit einem Fachkräftemangel. Dazu wird in der Studie die Prognose aufgestellt, dass im Jahr 2020 insgesamt 2 Millionen Stellen nicht mit entsprechend qualifiziertem Personal besetzt werden können. Bis 2014 geht das Statistische Bundesamt von 95.000 fehlenden Ingenieuren und 135.000 fehlenden Naturwissenschaftlern aus.1 Von dieser Entwicklung ist vor allem der Akademikernachwuchs stark betroffen. Unternehmen, die in dieser schnelllebigen Zeit ihre Marktposition behalten oder ausbauen wollen, sind jedoch auf qualifiziertes Personal angewiesen, da materielle Vermögenswerte in der globalen Wirtschaft eine zunehmend geringere Rolle spielen. Humankapital wird somit zum zentralen Vermögensvorteil eines Unternehmens und zur wichtigsten Quelle eines Wettbewerbsvorteils.2
Vor diesem Hintergrund wächst der Druck auf Unternehmen, eine Strategie zu entwickeln um den Bedarf an Fach- und Führungskräfte dauerhaft zu decken und gleichzeitig ein damit verbundenes positives Arbeitgeberimage am Markt aufzubauen. Employer Branding (dt. Arbeitgebermarkenbildung) gilt in diesem Zusammenhang als eine wichtige Strategie für Unternehmen im Kampf um qualifizierte Arbeitnehmer.3 In der englischsprachigen Literatur wurde der Begriff Employer Branding erstmalig im Journal of Brand Management im Fachartikel „The Employer Brand“ erwähnt. Ambler und Barrow führten die bis dahin getrennten Disziplinen Markenführung und Human Resource Management in einem konzeptionellen Rahmen zu einer „Employer Brand“ zusammen und diskutierten diese Idee in einer explorativen Studie mit 27 Unternehmen aus Großbritannien mit dem Ergebnis, dass ein Zusammenhang zwischen strategisch fundierten Arbeitgebermarken und einer erhöhten Identifikation, Leistungsbereitschaft, Commitment bis hin zur Senkung von Krankenstand und Bürodiebstahl festgellet wurde.4 Diese Erkenntnisse werden von zahlreichen weiteren Studien in Großbritannien und den USA belegt.5 In Deutschland gewann die Arbeitgebermarkenbildung seit Mitte des 21. Jahrhunderts sowohl in der wissenschaftlichen Literatur als auch in der Unternehmenspraxis als Bestandteil einer ganzheitlichen Markenführung zunehmend an Bedeutung.6
Vor dem Hintergrund des Ziels dieser Arbeit, die Bewertung und Analyse von drei Unternehmen im Bereich Employer Branding, werden zunächst die entsprechen- den theoretischen bzw. begrifflichen Voraussetzungen erarbeitet und definiert. Dabei wird zunächst die Entwicklung des Arbeitsmarktes in Deutschland und der ebenfalls damit zusammenhängende Demografische Wandel betrachtet. An- schließend werden die Grundlagen zu Employer Branding dargelegt, beginnend mit der Begriffsbestimmung von Arbeitgebermarke, Employer Branding und Personal- marketing. Kapitel 2 endet mit den Strategien im Bereich Employer Branding. In Kapitel 3 werden drei Unternehmen auf Ihre Aktivitäten im Bereich Employer Branding untersucht, dargestellt und bewertet. Die aus dieser Arbeit gewonnenen Ergebnisse werden anschließend in Kapitel 4 in einem Fazit zusammengefasst.
2 Grundlagen Employer Branding
2.1 Relevanz
Die Fach- und Führungskräfte sind Träger des Wissens, der Kompetenz und der tätigkeitsspezifischen Erfahrungen, ohne die kein Unternehmen langfristig auf einem Markt erfolgreich bestehen kann.7 Unternehmen kämpfen deshalb verstärkt darum geeignete Arbeitnehmer zu finden. Vielmehr wird angenommen, dass sie um ihr Vertrauen konkurrieren. Mit dem gewonnenen Vertrauen soll die Zukunft des Unternehmens gesichert werden, möglichst langfristig wenn nicht ewig. Der Versuch vieler Großunternehmen, Menschen mit der gewünschten Qualifikation und emotionalen Intelligenz zu gewinnen und an sich zu binden, richtet sich derzeit auf die Bildung und Verbreitung eines kreativen Images. Der Fokus liegt dabei auf der Entwicklung einer geeigneten und anziehenden Arbeitgebermarke. Ansprechen soll diese Marke eben jene Absolventen und alle anderen potenziellen Mitarbeiter sowie bereits im Unternehmen beschäftige Personen als auch bereits aus dem Unternehmen ausgeschiedene Mitarbeiter. Der gesellschaftliche Status eines Unternehmens ist entscheidend für die nachhaltige Wirkung einer solchen Markenbildung. Es kommt zum Einzug des Marketings in das Personal- management. Die neuen Maßnahmen des Marketings spiegeln sich daran wieder, dass in Stellenanzeigen kaum noch Angaben zu Mitarbeiterzahlen oder die Höhe des Umsatzes dargestellt werden. Vielmehr versucht das Unternehmen mit Hilfe von vielen Worten, Metaphern und Bildern die Vision und die Mission auf dem jeweiligen Markt, die sogenannte „Employer Brand“ zu beschreiben.8 Die Tatsache, dass Mitarbeiter das wichtigste Gut sind bestätigt auch der ehemalige Vorstandsvorsitzende der Mercedes Benz AG Werner Niefer. „Meine wichtigste Erfahrung als Manager ist die Erkenntnis, dass die Mitarbeiter das wertvollste Gut eines jeden Unternehmens sind und damit auch das wichtigste Erfolgskapital. Es sind nie die Computer, Roboter, technische Einrichtungen, die zu einem Ziel führen, sondern immer Mensch, die Konzepte zustande bringen“.9 Ein weiterer Faktor dem sich Unternehmen nicht entziehen können ist der demografische Wandel der Gesellschaft. Sinkende Geburtenraten und Bevölkerungszahlen werden zukünftig das große Problem des Fach- und Führungskräftemangels in Deutschland weiter verstärken.10 Die Arbeitgeber werden daher bei der Anwerbung von guten Nachwuchskräften in sehr hartem Wettbewerb zueinander stehen. Vor diesem Hintergrund sind Unternehmen in zunehmendem Maße dazu gezwungen, Strategien wie Employer Branding zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität einzusetzen mit dem Ziel, bei der umworbenen akademischen Zielgruppe zum Employer of Choice zu werden.11
2.1.1 Akademischer Arbeitsmarkt
Jedes fünfte Unternehmen in Deutschland beklagt derzeit offene Stellen, zumindest teilweise nicht besetzen zu können. Und das trotz dauerhaft hoher Arbeitslosen- zahlen von ungefähr drei Millionen Menschen.12 Diese Entwicklung kann auf Inhomogenität des Gutes Arbeit zurückgeführt werden. Selbst bei einem Arbeitskräfteüberhang am Gesamtmarkt kann es in Teilbereichen zu einem Mangel an Arbeitskräften kommen, einem sogenannten „Mismatch“ am Arbeitsmarkt.13 Ein „match“ bezeichnet das Zustandekommen eines Arbeitsverhältnisses, betrachtet also das erfolgreiche Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage am Arbeitsmarkt. Dieser „match“ gestaltet sich umso schwieriger, je größer die Unterschiede hinsichtlich der Eigenschaften einer zu besetzenden Stelle und dem jeweiligen Bewerber sind. „Mismacht“ bezeichnet folglich die gleichzeitige Existenz von Arbeitslosigkeit und freien Stellen, die darauf zurückzuführen ist, dass Arbeitskräfteangebot und -nachfrage inhomogen bezüglich angebotener und nachgefragter Eigenschaften sind.14 Das bedeutet für den deutschen akademischen Arbeitsmarkt konkret, dass zwar Arbeitsangebot und -nachfrage vorhanden sind, die Akteure sich aber nicht oder nur schwer finden, bzw. teilweise gar nichts voneinander wissen. Das Problem ist u.a. darauf zurückzuführen, dass Arbeitgeber auf der Suche nach Talenten das Angebot an gut ausgebildeten Absolventen nach traditionellen Vorgaben filtern, bei denen die Arbeitssuchenden trotz begehrter Allround-Qualitäten häufig aussortiert werden. Umgekehrt ist der Hochschulabsolvent seitens der werbenden Unternehmen, die untereinander in Konkurrenz stehen, einer Informationsüberflutung ausgesetzt, was wiederum dazu führt, dass sich die Umworbenen durch einen Informationsfilter schützen und potenzielle Arbeitgeber unter Umständen gar nicht mehr wahrnehmen.15 Arbeits- suchende verfügen gleichzeitig oftmals über Kompetenzen, die sie für viele Arbeit- geber interessant machen könnten, von denen sie aber vielleicht noch nichts wissen. Ein Grund für den „Mismatch“ am akademischen Arbeitsmarkt ist die Tatsache, dass die Suche der Absolventen nach einem passenden Arbeitgeber oft zu eng erfolgt und die eigenen Arbeitskraft auf zu überfüllten Teilmärkten angeboten wird.
2.1.2 Demografische Entwicklung
Wie im vorangegangen Kapitel bereits erwähnt, ist der demografische Wandel der Gesellschaft ein Aspekt für den Mangel an Fach- und Führungskräften in Deutschland. Bereits heute hinterlässt der demografische Wandel deutliche Spuren am Altersaufbau der Bevölkerung, welcher erheblichen Einfluss auf die zukünftige Bevölkerungsentwicklung hat. In Deutschland leben derzeit 82 Millionen Menschen. Nach Prognosen des Statistischen Bundesamtes werden es im Jahr 2050 nur noch gut 75 Millionen sein. Die Hälfte der Bevölkerung wird dann älter als 48, ein Drittel 60 Jahre alt oder älter sein. Die Gesellschaft schrumpft und altert gleichermaßen. Die Lebenserwartung der Menschen nimmt stetig zu, gleichzeitig werden immer weniger Kinder geboren. Immer weniger junge Frauen und Männer entscheiden sich dafür, eine Familie zu gründen. Während der letzten hundert Jahre spiegelt der Altersaufbau demografische Veränderungen wider. Die gegenwärtige Verteilung der Bevölkerung in Deutschland weist dermaßen einschneidende Unregelmäßigkeiten auf, dass die Altersstruktur sogar als der dominante Faktor der Bevölkerungsentwicklung in den nächsten Jahrzehnten angesehen werden kann.16
Dies veranschaulicht auch die Bevölkerungspyramide (siehe Abbildung 1) besonders deutlich. Aufgrund dessen verzeichnet auch die Entwicklung in der Alters-gruppe der Schulabgänger in Deutschland, welche bis zum Jahr 2006 noch mit einem Anstieg verzeichnet war, einen starken Rückgang. Besonders brisant wird diese Entwicklung vor dem Hintergrund, dass die Mitarbeiterqualifikation in erheblichem Umfang die Unternehmensleistung beeinflusst. Die Abnahme der Bevölkerungszahlen bei gleichzeitiger Verlängerung der Lebensdauer bewirkt demnach, dass die Verfügbarkeit von qualifizierten Arbeitnehmern zum Engpass- faktor wird. Angesichts des sich abzeichnenden Engpasses wird ein Wettbewerb um Talente die Arbeitgeber in allen Bereichen betreffen, und diese Entwicklung wird sich auch langfristig fortsetzen.17
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Bevölkerungspyramide von Deutschland (Quelle: diercke-atlas.de)
2.2 Begriffsbestimmungen
Im Zusammenhang mit dem Thema Employer Branding werden meist sehr unterschiedliche Begriffe und Konzepte verwendet. Man spricht von Marken, Image, Arbeitgeberimage, Arbeitgebermarke, Unternehmensimage usw.18 Im Folgenden werden die Begrifflichkeiten schrittweise erläutert und in einen Gesamtzusammenhang gebracht.
2.2.1 Corporate Brand
Corporate Branding ist eine Aufgabe, die gleichermaßen dem Human Resource Management (HRM) und dem Marketing zugeordnet werden kann, wobei das HRM üblicherweise eher für die Inhalte und das Marketing mehr für die Umsetzung im Sinner der Kommunikation verantwortlich ist. Marken reduzieren Unsicherheit. Wenn beispielsweise ein Konsument ein Ihm vertrautes Produkt nicht findet, handelt es sich hier um eine Situation der Unsicherheit. In solchen Situationen greifen Konsumenten auf die Hinweise zurück die zur Verfügung stehen. Ein dominanter Hinweis ist die Marke. Aufgrund der Bekanntheit des Namens fühlt sich der Konsument auf eine gewisse Art und Weise mit dem Produkt vertraut.19 Im Marketing wird eine Marke (Brand) häufig als das mit einem Produkt oder einem Hersteller verbundene, wahrgenommene Mehrwertversprechen definiert.20 Eine Marke ist somit die in den Köpfen der Konsumenten verankerte Antwort auf die Frage, warum sich jemand für ein bestimmtes Produkt oder einen Hersteller entscheiden soll. Die Auswahl eines Arbeitgebers ist zwar etwas anderes als die Kaufentscheidung eines Produktes, aber trotzdem sind berufliche Entscheidungen, unabhängig davon, ob sich jemand in der Phase einer Neu- oder Umorientierung befindet oder ob jemand kurz davor steht, einen Arbeitsvertrag zu unterschreiben, in ähnlicher Weise von Unsicherheit geprägt. Da es kaum möglich ist, Einblicke in Unternehmen zu bekommen, herrscht eine Unsicherheit in Bezug auf die Arbeit- geber. Die Wahrnehmung ist vielmehr durch das Unternehmensimage geprägt. Image bedeutet in diesem Zusammenhang, dass eine allgemeingültige Meinung zu einem Unternehmen vorhanden ist, ein sogenanntes Arbeitgeberimage. Es existiert eine einheitliche Wahrnehmung eines Unternehmens als Arbeitgeber in der Gesellschaft.21 Employer Branding verfolgt in diesem Zusammenhang das Ziel, die Bekanntheit eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber zu steigern. Ähnlich wie bei Produktmarken wird der Versuch unternommen, eine bestimmte Wahrnehmung eines Unternehmens als Arbeitgeber im Arbeitsmarkt aktiv und gezielt zu generieren.
2.2.2 Employer Branding
Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Branding ist immer eine die Unter- nehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungs- bereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmens- images. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäfts-ergebnis sowie Markenwert.22 Seinen Ursprung hat der Ausdruck Employer Brand im Marketing. Ableiten lässt er sich aus den Begriffen „Employer“ (Arbeitgeber) und „Brand“ (Marke).23 Demnach werden zunächst die Begriffe Arbeitgeber und Marke bestimmt, um im Anschluss definitorisch Employer Branding zu betrachten. Der Begriff Arbeitgeber ist rechtlich klar definiert. Demnach sind Arbeitgeber „diejenigen natürlichen und juristischen Personen wie Körperschaften des öffentlichen Rechts, die mindestens eine Person zur Erbringung einer Leistung beschäftigen und eine entsprechende meist monetäre Gegenleistung in Aussicht stellen“.24 Eine Marke wird nach Meffert allgemein definiert als „ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich diese Nutzenbündel, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht der relevanten Zielgruppe nachhaltig differenziert.“25 Nach dem konsumorientierten Ansatz von Esch sind Marken „Vorstellungsbilder in den Köpfen der Konsumenten, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen.“ „Ähnlich wie bei einem Produkt wird dem Unternehmen ein individueller Charakter verliehen, der die Einzigartigkeit des Unternehmens hervorhebt und das Unternehmen von den Mitbewerbern unterscheidet. Ein Unternehmen kann dadurch unabhängig von Branchenzugehörigkeit, Größe, Produkt- und/oder Dienstleistungsangebot selbst zu einer Marke werden.26 Petkovic überträgt das Markenverständnis von Esch auf die Employer Brand und beschreibt dies wie folgt: „Die Arbeitgebermarke ( ) stellt im Ergebnis ein im Gedächtnis der umworbenen akademischen Fach- und Führungskräfte fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild eines Arbeitgebers dar. Dieses Vorstellungsbild umfasst zum einen ein Bündel subjektiv relevanter, personalpolitischer Attraktivitätsmerkmale. Zum anderen umfasst die Arbeitgebermarke entscheidungsrelevante Erfolgsdimensionen wie insbesondere Orientierung, Vertrauen und Identifikation.“27 Demnach verfolgt die Employer Brand das Ziel der Markenbemühungen wohingegen Employer Branding den strategischen Prozess der Zielerreichung skizziert. Es geht also nicht nur darum, die positiven Faktoren eines Unternehmens in bestimmter Weise nach außen zu tragen, sondern um eine Strategie, um das eigene Unternehmen im Hinblick auf potenzielle Mitarbeiter attraktiv zu gestalten. Die Arbeitgebermarke vermittelt Fach- und Führungskräften die Vorteilhaftigkeit der Arbeit beim jeweiligen Unternehmen und muss nach Trost vier wichtige Merkmale aufweisen:
1. Deutliche Abgrenzung von den Wettbewerbern durch die Darstellung der Arbeitgeberattraktivität.
2. Vermittlung attraktiver Inhalte aus Sicht der aktuellen und potenziellen Mitarbeiter.
3. Herausstellen des Markencharakters durch konsistente Kommunikation über alle Kommunikations- und Marketingwege.
4. Authentische Widergabe des Angebots des Unternehmens.28
In Abbildung 2 findet sich eine Auswahl an weiteren Definitionen zu einer begrifflichen Bestimmung von Employer Branding.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Definition Employer Branding (Eigene Darstellung, vgl. Stotz & Wedel, 2009, S. 7)
2.2.3 Zielsetzung Employer Branding
Markenführung dient dazu, positive Einstellungen und langfristige Präferenzen zu schaffen, die das Verhalten von Markenrezipienten im Sinne der ökonomischen Ziele des Unternehmens beeinflussen.29 Bezogen auf Employer Branding kann dies weiter konkretisiert werden. Übergreifendes Ziel ist die Entwicklung und Durchsetzung eines klaren, positiven Profils als Arbeitgeber, das zu Präferenzen bei potenziellen, aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern führt. Differenziert nach diesen unterschiedlichen Zielgruppen, die bereits in Kapitel 2.1 erwähnt wurden, lassen sich daraus folgende Subziele ableiten:
- Bei potenziellen Mitarbeitern steht die Positionierung des Unternehmens als präferierter Arbeitgeber und damit die Gewinnung von Mitarbeitern im Vordergrund. Gleichzeitig ist eine möglichst klare Abgrenzung von den Wettbewerbern notwendig. Als Zwischenziele lassen sich Bekanntheit und Attraktivität nennen, die erforderlich sind, um als Arbeitgeber überhaupt in den Auswahlprozess einbezogen zu werden. Aus wirtschaftlicher Sicht liegt das Ziel des Employer Branding vor allem darin, die Akquisitionskosten für neue Mitarbeiter zu senken und den Such- und Auswahlprozess effizienter und effektiver zu gestalten.30
- Für aktuelle Mitarbeiter lassen sich zwei wesentliche Ziele nennen. Zum einen geht es darum, eine emotionale Bindung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen aufzubauen. Dadurch wird der Stolz der Mitarbeiter, zum Unternehmen zu gehören, ebenso gestärkt wie Leistungsbereitschaft und Ein-satz. Dies soll sich letztlich in einer höheren Mitarbeiterbindung nieder- schlagen. Hierdurch können Kosten für Anlernen und Weiterbildung von Mit- arbeitern verringert werden. Zudem hat sich empirisch gezeigt, dass Mitarbeiter von Unternehmen mit starken Employer Brands eine deutlich niedrigere Krankenstands Quote aufweisen. Das zweite Ziel des Employer Branding liegt darin, die Mitarbeiter dazu anzuleiten, Werte "zu leben" und damit die Marke bzw.
[...]
1 Vgl. McKinsey & Company, 2011, S.8.
2 Vgl. Stotz & Wedel, 2009, S.1.
3 Vgl. Andratschka et al., 2009, S.2.
4 Vgl. Ambler & Barrow, 1996, S.185 ff.
5 Vgl. Ewing et al., 2002, S. 3 ff.
6 Vgl. Schwarz, M., 2009, S.4.
7 Vgl. Stotz&Wedel, 2009, S 1.
8 Vgl. Grbavac, M., 2009, S. 2.
9 Vgl. Schwanfeld, W., 2004, S. 169.
10 Vgl. Mrozek, S., 2009, S. 17.
11 Vgl. Ewing et al., 2002, S. 12.
12 Vgl. Arbeitsagentur (2012).
13 Vgl. Vedder & Mehring, 2002, S. 44.
14 Vgl. Berthold & Fricke, 2002, S.546 ff.
15 Vgl. Stotz & Wedel, 2009, S. 48.
16 Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder, 2011, S. 23.
17 Vgl. Stotz & Wedel, 2009, S. 45.
18 Vgl. Trost, A., 2009, S. 14.
19 Vgl. Trost, A., 2009, S. 24.
20 Vgl. Brandmeyer, 2008.
21 Vgl. Trost, A., 2009, S. 15.
22 Vgl. Deutsche Employer Branding Akademie, 2012.
23 Vgl. Compamedia (2008), S. 5.
24 Vgl. Pulte, P., 2006, S. 6.
25 Vgl. Meffert et al., 2008.
26 Vgl. Esch, F. R., 2010, S. 22.
27 Vgl. Petkovic, M., 2008, S. 70 f.
28 Vgl. Trost, A., 2007, S.10.
29 Vgl. Meffert et al. (2002), S. 76.
30 Vgl. Petkovic, M., 2004, S. 7.