Neue Standards für Flächennutzungskonzepte. Beurteilung der Zukunftsfähigkeit von Großraumbüros in der Landeshauptstadt Erfurt

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

II. Tabellenverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung und Zielstellung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Facility Management
2.2 Gebäudemanagement
2.3 Flächennutzungskonzeption
2.4 Arbeitsrechtliche Schwerpunkte

3 Flächennutzungskonzepte im Vergleich
3.1 Historische Entwicklung
3.2 Standardisierte Flächenkonzepte
3.2.1 Einzelbüros
3.2.2 Mehrpersonenbüros
3.2.3 Gruppenbüros
3.2.4 Großraumbüros
3.2.5 Desk-Sharing
3.2.6 Home-Office / Telearbeit
3.3 Aktuelle Trends von Flächenkonzepten
3.3.1 Open Space Offices
3.3.2 Projektarbeitsplätze
3.3.3 Kreativplätze
3.3.4 Pausenräume oder Café Lounges
3.3.5 Entspannungsräume
3.3.6 Game Room
3.4 Bewertung der aufgeführten Flächennutzungskonzepte

4 New Work Order - Zukunft der Büroarbeit
4.1 Ursprünge des Konzeptes „New Work“
4.2 Was ist die New Work Order?
4.3 Der „neue“ Arbeitsort Büro

5 Analyse der Flächennutzungspotentiale am Beispiel
5.1 Die Landeshauptstadt Erfurt - Stadtverwaltung
5.2 Ausgangssituation
5.3 Analyse der Potentiale am ausgewählten Nutzungsobjekt
5.4 Auswertung der Mitarbeiterbefragung
5.5 Ergebnisbewertung

6 Schlussfolgerungen

7 Literatur

8 Anlagenverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Leistungsbereiche des Gebäudemanagements

Abbildung 2: Prozess eines ganzheitlichen Flächennutzungskonzeptes

Abbildung 3: Flächen am Arbeitsplatz

Abbildung 4: Beispiele für Einzelbüros

Abbildung 5: Beispiel eines Mehrpersonenbüros

Abbildung 6: Darstellung eines Gruppenbüros

Abbildung 7: Beispiel eines Großraumbüros mit Mittelzone

Abbildung 8: Beispiel für Desk-Sharing

Abbildung 9: Beispiel für Home-Office

Abbildung 10: Beispiele für Open Space Offices

Abbildung 11: Beispiel für einen Projektarbeitsplatz

Abbildung 12: Beispiel für einen Kreativarbeitsplatz

Abbildung 13: Beispiele für Pausenräume

Abbildung 14: Beispiel für einen Entspannungsraum

Abbildung 15: Beispiel für einen Game Room

Abbildung 16: methodischer Ansatz des New Work Konzeptes

Abbildung 17: Treiber des Wandels der New Work Order

Abbildung 18: Dezernatsverteilungsplan der Landeshauptstadt Erfurt

Abbildung 19: Objektfoto Steinplatz

Abbildung 20: Ausgangslage des 1. OG

Abbildung 21: derzeitige Raumplanungen der Zimmer 106, 127 und

Abbildung 22: Planungsvariante 1 - Grundriss

Abbildung 23: Planungsvariante 1 - 3D Darstellung

Abbildung 24: Planungsvariante 2 - Grundriss

Abbildung 25: Planungsvariante 2 - 3D Darstellung

Abbildung 26: Altersstruktur der Landeshauptstadt Erfurt

Abbildung 27: Mitarbeiterzufriedenheit

Abbildung 28: Büroverteilung aller Befragten

Abbildung 29: Arbeitszeitaufwand pro Woche

Abbildung 30: Arbeitsplatzzufriedenheit

Abbildung 31: Kriterien der derzeitigen Büroraumgestaltung

Abbildung 32: Voraussetzungen für Telearbeit

Abbildung 33: persönliche Eigenschaften zur Telearbeit

Abbildung 34: Optimierungspotentiale bestehender Räumlichkeiten

Abbildung 35: Balkendiagramm zu unterschiedlichen Nutzungskonzepten

Abbildung 36: Lebenszyklus im Facility Management

Abbildung 37: Facility Workflow „Arbeitsstätten bereitstellen"

Abbildung 38: Google Office Space Amsterdam (Präsentationsraum)

Abbildung 39: Google Office Space Dublin (Gruppenbüro)

Abbildung 40: Empfangsbereich Unilever Hamburg

Abbildung 41: US Green Building Council (Game Room)

Abbildung 42: Grundriss Steinplatz 1 (Kellergeschoss)

Abbildung 43: Grundriss Steinplatz 1 (Erdgeschoss)

Abbildung 44: Grundriss Steinplatz 1 (1. Obergeschoss)

Abbildung 45: Grundriss Steinplatz 1 (2. Obergeschoss)

Abbildung 46: Grundriss Steinplatz 1 (3. Obergeschoss)

Abbildung 47: Grundriss Steinplatz 1 (4. Obergeschoss)

Abbildung 48: Grundriss Steinplatz 1 (5. Obergeschoss)

Abbildung 49: Grundriss Steinplatz 1 (6. Obergeschoss)

II. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vor- und Nachteile des Einzelbüros.

Tabelle 2: Vor- und Nachteile von Mehrpersonenbüros

Tabelle 3: Vor- und Nachteile von Gruppenbüros

Tabelle 4: Vor- und Nachteile von Großraumbüros

Tabelle 5: Vor- und Nachteile des Desk-Sharing

Tabelle 6: Vor- und Nachteile des Home-Office

Tabelle 7: Vor- und Nachteile von Open Spaces

Tabelle 8: Vor- und Nachteile von Projektarbeitsplätzen

Tabelle 9: Stellentypologien

Tabelle 10: BGF, Mitarbeiteranzahl und Objektkosten 2014

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung und Zielstellung

Im Jahr 2014 gab es 13,7 Millionen Büroangestellte in Deutschland. Dies macht ei- nen Anteil von 32,8 % an Gesamterwerbstätigen aus.¹ Mit einer Bruttogrundfläche (BGF) von insgesamt 407 Mio. m², einem Neubauvolumen von 1,8 Mio. m² pro Jahr und einer durchschnittlichen BGF pro Beschäftigten von 29,9 m², zählt das Gewerbe mit Büroimmobilien zu den lukrativsten Bereichen der Immobilien und Real Estate Branche in Deutschland.² Büroneben- und Unterhaltungskosten sind somit neben den Personalkosten bei vielen Unternehmen die Hauptausgabepositionen des Wirt- schaftsplans. Konzernspitzen, Facility oder Objektmanager, sind daher ständig be- strebt nach neuen Lösungsansätzen zu suchen, diese Kosten zu reduzieren und ggf. anfallende Leerlaufzeiten zu kompensieren. Dies hat zur Folge dass viele Unterneh- men bereits in der Vergangenheit dazu übergegangen sind, Einzelbüros mit einer Maximalbelegung von 2-3 Mitarbeitern aufzulösen und entsprechende Großraumbü- ros einzuführen. So genannte „Call-Center“ sind hierbei wohl das Beispiel der ersten Stunde. In anderen Branchen haben Facility Manager dieses Potential ebenfalls er- kannt und in Abstimmung mit der Unternehmensführung Flächennutzungskonzepte eingeführt, mit der Möglichkeit, nicht nur die Kosten zu reduzieren, sondern auch die Produktivität von Mitarbeitern zu steigern. Das Ziel der vorliegenden Master Thesis ist es, unterschiedliche Nutzungsvarianten zu betrachten und diese im Bezug auf mögliche Umsetzungserfolge hin zu analysieren. Der Autor wird dabei auf ausge- wählte Beispiele der Privatwirtschaft eingehen und eine Anwendbarkeit kritisch hin- terfragen.

Viele öffentliche Kommunen leiden jedes Jahr aufs Neue unter der sogenannten Haushaltskonsolidierung und unterliegen einer ständigen Überprüfung der Ausgabe- positionen. Dieser Sparzwang³ hat in vielen Fällen zur Folge, dass Kürzungen falsch angesetzt oder (freiwillige) Leistungen reduziert werden müssen, die für eine aufstre- bende Kommune unabdingbar wären. Es müssen daher Lösungsansätze gefunden werden, die umsetzbar, finanzierbar und integrierbar sind. Die Basis bildet dabei ein richtungsweisendes Arbeitspapier, in dem dargelegt wird, welche Maßnahmen in Zu- kunft umgesetzt und beachtet werden müssen. Unterstützend ist dafür das bereits in vielen Bundesländern eingeführte Neue Kommunale Finanzmanagement (NKF), welches erstmalig eine eindeutige objektbezogene Darstellung der Einnahmen und Ausgaben ermöglicht. Dies lässt Kämmerer vielerorts über Alternativen nachdenken, die ggf. in der Privatwirtschaft Einzug gehalten haben, im öffentlichen Dienst aber bislang als unmöglich oder als nicht praktikabel galten.⁴ Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es ebenfalls, die Akzeptanz von alternativen Flächennutzungskonzepten im öffentlichen Dienst einzuschätzen, dies mit Hilfe einer Mitarbeiterbefragung am Bei- spiel der Landeshauptstadt Erfurt zu belegen und eine konzeptionelle Umgestaltung eines bestehenden Verwaltungsobjektes zur Optimierung von Flächennutzungen darzustellen. Der Autor wird dabei auch eine Kosten-Nutzen-Analyse durchführen. Dabei werden verschiedene Lösungsansätze in Betracht gezogen (Verwaltungszent- ralisierung, Umbau im Bestand, etc.).

Der Autor wird somit nicht nur die Beweisführung über die Zukunftsfähigkeit von Großraumbüros antreten, sondern auch die Möglichkeit der Umsetzung in einzelnen Abstufungen im öffentlichen Dienst untersuchen, die auf ein positives Ergebnis für Haushaltslage und Mitarbeiter abzielt. Des Weiteren soll ein Vergleich zwischen Pri- vatwirtschaft und öffentlichem Dienst gezogen werden, welcher die Wirtschaftlichkeit und Umsetzbarkeit überprüfen soll, sowie die dauerhafte Reduzierung der Kosten der Objektunterhaltung, am Untersuchungsbeispiel der Landeshauptstadt Erfurt.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Facility Management

Da der Begriff des Facility Managements (FM) nicht einheitlich definiert ist, werden zur Verdeutlichung in der allgemein anerkannten Fachliteratur folgende 4 Definitionen verwandt:

1. „Facility Management ist die Praxis, den physischen Arbeitsplatz mit den Men schen und mit der Arbeit der Organisation zu koordinieren. Facility Management integriert dabei die Grundlagen der wirtschaftlichen Betriebsführung, der Architektur und der Verhaltens- und Ingenieurwissenschaften.“ (Amerikanische Definition, United States Library of Congress, 1988)⁵
2. „Facility Management ist der ganzheitliche strategische Rahmen für koordinierte Programme, um Gebäude, ihre Systeme und Inhalte kontinuierlich bereitzustellen, funktionsfähig zu halten und an die wechselnden organisatorischen Bedürfnisse anzupassen.“ (EURO-FM Definition, Glasgow 1990)⁶
3. „Facility Management ist eine Managementdisziplin, die durch ergebnisorientierte Handhabung von Facilities und Services im Rahmen geplanter, gesteuerter und beherrschter Facility Prozesse eine Befriedigung der Grundbedürfnisse von Men- schen am Arbeitsplatz, Unterstützung der Unternehmens- Kernprozesse und Er- höhung der Kapitalrentabilität bewirkt. Hierzu dient die permanente Analyse und Optimierung der kostenrelevanten Vorgänge rund um bauliche und technische Anlagen, Einrichtungen und im Unternehmen erbrachte (Dienst-) Leistungen, die nicht zum Kerngeschäft gehören.“⁷ (German Facility Management Association (GEFMA))
4. „Facility Management ist Gesamtheit aller Leistungen zur optimalen Nutzung der betrieblichen Infrastruktur auf der Grundlage einer ganzheitlichen Strategie.“ (VDMA Definition, Berlin 1996)⁸

Allein an diesen vier Definitionen lässt sich erkennen, dass der Begriff des Facility Managements in vielen Bereichen unterschiedlich aufgefasst und entsprechend auch anders zum Tragen kommt. Die GEFMA 100-1:2004 stellt die wesentlichen Prozesse in den Vordergrund, die zur Betreibung und Unterhaltung der Objekte dienen, wohin- gegen der anglistische Ansatz auf die Menschen und deren Arbeitsbedürfnisse ab- zielt. Um für den weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit eine Eingrenzung zu treffen und der Themenstellung gerecht zu werden, wird die GEFMA und deren Richtlinien als Grundlage dienen.⁹

2.2 Gebäudemanagement

Mit Erarbeitung der vom Deutschen Institut für Normung e.V. (DIN) veröffentlichten DIN 32736:2000-08 fand die Kontroverse um Definitionen und Begrifflichkeiten im Zusammenhang mit dem Gebäudemanagement ein vorläufiges Ende. Sie sollte dem „...einheitlichen Sprachgebrauch und der Strukturierung von Leistungen...“ dienen. Die o. g. DIN definiert den Begriff des Gebäudemanagements wie folgt:

„Das Gebäudemanagement ist die Gesamtheit aller Leistungen zum Betreiben und Bewirtschaften von Gebäuden einschließlich der baulichen und technischen Anlagen auf der Grundlage ganzheitlicher Strategien. Dazu gehören auch die infrastrukturellen und kaufmännischen Leistungen. Gebäudemanagement zielt auf die strategische Konzeption, Organisation und Kontrolle, hin zu einer integralen Ausrichtung der traditionell additiv erbrachten einzelnen Leistungen.“

Entsprechend des in der DIN 32736:2000-08 definierten Aufgaben- und Leistungsspektrums, gliedert sich das Gebäudemanagement also in die 4 Bereiche:

- Technisches Gebäudemanagement (TGM),
- Infrastrukturelles Gebäudemanagement (IGM),
- Kaufmännisches Gebäudemanagement (KGM) und
- Flächenmanagement (FLM) (s. auch Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Leistungsbereiche des Gebäudemanagements Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an DIN 32736, S. 2

a) Technisches Gebäudemanagement: „Umfasst alle Leistungen, die zum Betrei- ben und Bewirtschaften der baulichen und technischen Anlagen eines Gebäudes erforderlich sind.“¹⁰ Zu den Aufgaben zählen somit Betriebsführung, Umbau und Sanierung, Versorgung sowie das Umweltmanagement.
b) Infrastrukturelles Gebäudemanagement: „Umfasst die geschäftsunterstützen- den Dienstleistungen, welche die Nutzung von Gebäuden verbessern.“¹¹ Dazu zählen Reinigungs- und Bewachungsdienste, Ver- und Entsorgungsaufgaben, Hausmeisterdienste, Parkraumbewirtschaftung, Winterdienste oder Umzugsleis- tungen, um nur einige Relevante zu nennen.¹²
c) Kaufmännisches Gebäudemanagement: „Umfasst alle kaufmännischen Leis- tungen aus den Bereichen TGM und IGM unter Beachtung der Immobilienöko- nomie.“¹³ Dies betrifft die Gebiete der Objektbuchhaltung, Kosten- und Leistungs- rechnung und Rechnungswesen.
d) Flächenmanagement: „Das Ziel des Flächenmanagements besteht in der Schaf- fung einer allgemeinen Datenbasis für das Gebäudemanagement sowie in einer optimalen Ausnutzung der zur Verfügung stehenden Flächen.“¹⁴ Für den Bereich des Flächenmanagements wird gem. DIN 32736 noch einmal eine Unterteilung in Nutzerorientiertes (Nutzungsplanung, Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitsprozesse, u. ä.), Anlagenorientiertes (im Hinblick auf z. B. Baukonstruktionen und technische Gebäudeausrüstung), Immobilienwirtschaftliches (Verknüpfung von Flächen und Räumen, Belegungsberatung, etc.), und Serviceorientiertem Flächenmanage- ment (Zeitmanagement, Verpflegungslogistik, Konferenztechnischer Service) un- terschieden.¹⁵
e) Computer Aided Facility Management (CAFM): „Als CAFM-Software im Sinne dieser Richtlinie gelten Software-Werkzeuge, welche die spezifischen Prozesse des Facility Managements und die daran direkt oder indirekt (z. B. als Informa- tionsnachfrager) beteiligte Personen unterstützen. Alle im Lebenszyklus von Faci- lities anfallenden Daten werden elektronisch verarbeitet. Die Bearbeitung grafi- scher und alphanumerischer Daten auf Basis einer oder mehrerer Datenbanken wird als unverzichtbares Merkmal einer CAFM-Software verstanden. Zur räumli- chen Orientierung ist weiterhin eine visuelle Darstellung mit Bearbeitungsmög- lichkeiten erforderlich.“¹⁶

Im Vergleich zur o. g. DIN 32736:2000-8 wird in der im Jahr 2004 veröffentlichten GEFMA 100-1 ein wesentlich integrativerer Ansatz dargelegt. Im Gebäudemanagement wird hierbei nicht mehr zwischen den 3 Leistungsbereichen TGM, IGM und KGM unterschieden, sondern das Objekt im Lebenszyklus betrachtet, wobei die Nutzungs- und Betriebsphase mit dem Gebäudemanagement gleichzusetzen ist. Dieses spiegelt sich in den Punkten:

- Objektbetrieb managen,
- Arbeitsstätten bereitstellen,
- Objekte betreiben,
- Objekte ver- und entsorgen,
- Objekte reinigen und pflegen,
- Objekte schützen und sichern,
- Objekte verwalten,
- Support bereitstellen und
- Projekte durchführen wieder.¹⁷

Analog zur bereits erwähnten Differenzierung des regulären Gebäudemanagements und des angepassten Ansatzes aus der GEFMA 100-1, befindet sich die DIN 32736 derzeit in der Überarbeitung. Aller Wahrscheinlichkeit nach, wird diese dann auch nicht mehr „Gebäudemanagement“, sondern „Facility Services“¹⁸ heißen.¹⁹

Der im Jahr 1856²⁰ gegründete Verein Deutscher Ingenieure e. V. definiert das Ge- bäudemanagement in der VDI 6009-1 wiederum wie folgt: „Gebäudemanagement ist die Gesamtheit der technischen, infrastrukturellen und kaufmännischen Leistungen zur Nutzung von Gebäuden und Liegenschaften im Rahmen des Facility Manage- ments.“²¹ Die Aufgaben werden hierbei zusammenfassend als „...Planung und Über- wachung sämtlicher Dienstleistungen, die für die Bewirtschaftung eines Gebäudes, einer Liegenschaft oder einer betrieblichen Einrichtungen erbracht werden...“²², defi- niert. Das Gebäudemanagement betrachtet weiterhin seine Dienstleistungen als Produkte, die für die Kunden hergestellt bzw. bereitgestellt werden. Zu Beginn dieser Bereitstellung steht die Bedarfsanfrage des Kunden im Vordergrund (z. B. nach ei- nem Botendienst, nach Büroräumen, Winterdienst oder ein ordnungsgemäß gewarte- ter Aufzug). Somit wird der Zielerreichungsgrad an der Zufriedenheit des Kunden nach Auftragsabschluss gemessen. Diese Prozessanalyse ist wesentlicher Bestand- teil des breiten Spektrums „Gebäudemanagement“.

2.3 Flächennutzungskonzeption

Sucht man im Internet nach dem Begriff „Flächennutzungskonzeption“, so wird man fündig, aber dies in einem artfremden Fachbereich. Der Begriff der Flächennutzung ist auf dem Gebiet der Stadt- und Raumplanung weit verbreitet. Mitarbeiter, Kollegen, oder Verwandte können unter Umständen mit dem Begriff nichts anfangen bis man näher ins Detail geht und sich anstellt die Rahmenbedingungen zu erläutern. Facility Managern, die bereits Erfahrungen mit dem Begriff des Flächenmanagements ge- macht haben und wissen, dass dadurch Optimierungen herbeigeführt werden können sind damit schon eher vertraut. Zumindest ist der Weg vom kleinteiligen Flächenma- nagement als Bestandteil des Gebäudemanagements hin zum ganzheitlichen Flä- chennutzungskonzept nicht mehr allzu weit. Nach Auffassung des Autors dieser Ar- beit definiert sich der Begriff der Flächennutzungskonzeption daher wie folgt:

„Die Flächennutzungskonzeption im Zusammenhang mit den Eckpunkten des ganz- heitlichen Facility Managements (Lebenszyklusbetrachtung gem. Anlage A), stellt detaillierte Raumplanungskonzepte und Umsetzungsstrategien in den Vordergrund, welche zur Optimierung von Kosten und einer Steigerung von Leistungspotentialen im Unternehmen führen sollen. Ein sich wiederholender Planungsprozess stellt dafür den Ausgangspunkt dar, in dessen Verlauf die Facilities, Arbeitsprozesse, Kosten, Strukturen und natürlich die Mitarbeiter selbst Einfluss finden müssen.“²³

Eine Darstellung zur Erreichung eines ganzheitlichen Flächennutzungskonzeptes zeigt die Abbildung 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Prozess eines ganzheitlichen Flächennutzungskonzeptes Quelle: eigene Darstellung

Zu Anfang eines ganzheitlichen Flächennutzungskonzeptes steht die Bedarfspla- nung. Bei dieser muss die Geschäftsführung, die Abteilung o. ä. festlegen, welche Mitarbeiter in welchem Umfang einen neuen Arbeitsplatz zugewiesen bekommen. Das kann wiederum aus unterschiedlichen Gründen erfolgen, so zum Beispiel bei Umstrukturierungen, langfristigen Projekten, Prozessoptimierungen oder Wirtschaft- lichkeitsbetrachtungen. Nach der Vorlage eines entsprechenden Nutzungskonzeptes für ein bestehendes Objekt, ein anzumietendes oder neu zu errichtendes Gebäude und der damit verbundenen Erstellung eines Betriebskonzeptes, müssen die ent- sprechenden Raumkonzepte konzipiert werden. Letzteres unterscheidet sich von den vorgenannten insofern, dass bei der Aufstellung der Raumkonzepte die Bedürfnisse der Mitarbeiter nicht unberücksichtigt bleiben dürfen. Eine detaillierte Aufstellung, Differenzierung und Betrachtung der möglichen Raumkonzepte werden in Kapitel 3 näher erläutert. Nach Abschluss aller Planungen, kommt im laufenden Geschäft das allgemeine Flächenmanagement gemäß Definition DIN 32736 zum Tragen. Dies hat dann die Aufgabe die vorab getroffenen Festlegungen zu überdenken und bei Bedarf stetig einer Anpassung zu unterziehen.

2.4 Arbeitsrechtliche Schwerpunkte

Um im weiteren Verlauf der Arbeit auf notwendige Gegebenheiten der einzelnen Raumkonzepte einzugehen, müssen zwangsläufig auch die rechtlichen Rahmenbe- dingungen festgehalten werden. Nicht zuletzt der Personal- oder Betriebsrat, die Ar- beitgebervertreter und die Gesetzgeber bestimmen, inwiefern Konzepte in einzelnen Betrieben umgesetzt werden können. Hierzu wird der Autor einen kurzen Abriss über die gesetzlichen Bestimmungen geben. Im Zusammenhang mit dem Datenschutz, welcher nicht nur innerhalb des Betriebes gewährleistet werden muss, sondern auch zwischen Kunden/Bürgern, geht der Autor hierbei auf das Thüringer Datenschutzge- setz (ThürDSG) ein, da sich das Praxisbeispiel auf die Landeshauptstadt Erfurt be- zieht. Weitere betrachtete Richtlinien und Gesetze sind das Arbeitsschutzgesetz (Ar- bSchG), die im Jahr 2015 novellierte Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV), die Büro- arbeitsplatzgestaltung gem. DIN 4543-1 und die Aspekte der Büroraumplanung (VBG 215-441), welche sich im nächsten Kapitel in den einzelnen Raumkonzepten wieder- spiegeln.

a) Thüringer Datenschutzgesetz - ThürDSG

„Zweck dieses Gesetzes ist es, den Einzelnen davor zu schützen, dass er durch den Umgang mit seinen personenbezogenen Daten durch öffentliche Stellen in seinem Persönlichkeitsrecht beeinträchtigt wird.“²⁴ Gemäß dessen Bestimmun- gen, gelten die Verarbeitung und Nutzung personenbezogener Daten durch Be- hörden, Gerichte oder sonstige öffentliche Stellen des Landes, der Gemeinden und Gemeindeverbände und die sonstigen der Aufsicht des Landes unterstehen- den juristischen Personen des öffentlichen Rechts, als schutzwürdig.²⁵ Da die Verarbeitung und Nutzung personenbezogener Daten nur zulässig ist, wenn das ThürDSG oder eine andere Rechtsvorschrift dies erlaubt, anordnet oder der Be- troffene eingewilligt hat²⁶, ist die Einhaltung im Rahmen der zu erstellenden Flä- chennutzungskonzepte grundsätzlich zu beachten. Allein die Wahrung des ThürDSG ist unter den vorgenannten Gesichtspunkten eine Hauptschwierigkeit, die es zu betrachten gilt. In vielen Bereichen ist die Umsetzung von neuen Flä- chennutzungs- oder Raumkonzepten nicht möglich, da der Datenschutz des Bür- gers nicht 100%ig gewahrt werden kann.

b) Arbeitsschutzgesetz - ArbSchG

Das ArbSchG dient dazu „...Sicherheit und Gesundheitsschutz der Beschäftigten bei der Arbeit durch Maßnahmen des Arbeitsschutzes zu sichern und zu verbessern ...und gilt in allen Tätigkeitsbereichen.“²⁷ Das Gesetz regelt die Grundpflichten von Arbeitsnehmern und Beschäftigten. Im Bezug auf die hier vorliegende Arbeit sind vor allem die folgenden Punkte von Bedeutung:

- Die Arbeit ist so zu gestalten, dass eine Gefährdung für das Leben sowie die physische und die psychische Gesundheit möglichst vermieden und die verbleibende Gefährdung möglichst gering gehalten wird.²⁸
- In Folge der Maßnahmen sind, der Stand von Technik, Arbeitsmedizin und Hygiene sowie sonstige gesicherte arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse zu berücksichtigen.²⁹
- Durch Gestaltung und Einrichtung der Arbeitsstätte oder des Arbeitsplat- zes kann eine Gefährdung für den Beschäftigten ausgehen. Dies muss der Arbeitsgeber im Rahmen seiner Möglichkeiten beurteilen und in Folge dessen, die Maßnahmen des Arbeitsschutzes festlegen.³⁰
- Weiterhin ist bei der Auswahl und dem Einsatz von Arbeitsmitteln, insbe- sondere von Arbeitsstoffen, Maschinen, Geräten und Anlagen sowie dem Umgang damit³¹, der Gestaltung von Arbeits- und Fertigungsverfahren, Ar- beitsabläufen, Arbeitszeit und deren Zusammenwirken³² und vor allem bei psychischen Belastungen im Zusammenhang mit der Arbeit³³ die Einhal- tung des Arbeitsschutzes zu gewährleisten.
- Zuwiderhandlungen seitens des Arbeitsgebers können mit Geldstrafen bis zu 25.000 EUR und/oder einer 1-jährigen Freiheitsstrafe geahndet wer- den.³⁴

c) Arbeitsstättenverordnung - ArbStättV

Die Arbeitsstättenverordnung „...dient der Sicherheit und dem Gesundheitsschutz der Beschäftigten beim Einrichten und Betreiben von Arbeitsstätten.“.³⁵ Gemäß dieser Verordnung gliedern sich Arbeitsstätten wie folgt:

- Orte in Gebäuden oder im Freien, die sich auf dem Gelände eines Betrie- bes oder einer Baustelle befinden und die zur Nutzung für Arbeitsplätze vorgesehen sind³⁶, andere Orte in Gebäuden oder im Freien, die sich auf dem Gelände eines Betriebes oder einer Baustelle befinden und zu denen Beschäftigte im Rahmen ihrer Arbeit Zugang haben.³⁷

Arbeitsplätze sind Bereiche von Arbeitsstätten, in denen sich Beschäftigte bei der von ihnen auszuübenden Tätigkeit regelmäßig über einen längeren Zeitraum oder im Verlauf der täglichen Arbeitszeit nicht nur kurzfristig aufhalten müssen.³⁸ Zu den Arbeitsstätten in diesem Sinne gehören u. a. Verkehrswege, Fluchtwege, Notausgänge, Lager-, Maschinen- und Nebenräume, Sanitärräume (Umkleide-, Wasch- und Toilettenräume), Pausen- und Bereitschaftsräume, Erste-Hilfe- Räume, oder Unterkünfte.³⁹

d) Büroarbeitsplätze - DIN 4543-1

Die DIN 4543-1 legt die Anforderungen an Flächen fest, welche für die Aufstellung und Benutzung von Büromöbeln notwendig sind. „Sie hat den Zweck, die Berechnung und Gliederung der Hauptnutzfläche für Büroarbeit sowie die Gestaltung, Zuordnung und Eingliederung von Arbeitsplätzen in Räumen und Bauten unter ergonomischen Gesichtspunkten zu unterstützen.“⁴⁰

Im Zusammenhang mit der hier vorliegenden Arbeit, ist es aus Sicht des Autors erforderlich, die zu beachtenden Begriffe entsprechend dieser DIN zu erläutern und anhand der nachfolgenden Abbildung 3 ebenso unterstützend darzustellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Flächen am Arbeitsplatz

Quelle: VBG DGUV 215-441, 2009, S. 18

„ Büroarbeitsplätze sind Arbeitsplätze, an denen Informationen erzeugt, erarbeitet, bearbeitet, ausgewertet, empfangen oder weitergeleitet werden. Dabei werden beispielsweise Planungs-, Entwicklungs-, Beratungs-, Leitungs-, Verwaltungs- und kommunikative Tätigkeiten sowie deren unterstützenden Funktionen ausge- führt.“⁴¹

„ Arbeitsfläche im Bürowesen ist die erforderliche Fläche der (Tisch-)Platten von z.

B. bei Arbeitstischen und Tischkombinationen, gegebenenfalls mit beigestellten Bürocontainern in Tischhöhe erweitert.“⁴² Hierbei muss in der Art der Tätigkeit un- terschieden werden. Die Mindestanforderungen in Breite und Tiefe sind 1200 mm x 800 mm (für Mitarbeiter mit geringem Schriftgut, ohne wechselnde Tätigkeiten und nur einem Bildschirmarbeitsgerät).⁴³ Der momentane Standard liegt allerdings bei 1600 mm x 800 mm.⁴⁴ Die derzeitigen ergonomischen Empfehlungen, welche auch in der Überarbeitung der Flächennorm Anwendung finden sollen, richten sich bereits nach einer Größe von 1800 mm x 800 mm.⁴⁵

„ Stellfläche im Bürowesen ist der Teil der Bodenfläche, der für die Unterbringung von Arbeitsmitteln und Ausstattungsgegenständen benötigt wird, unabhängig davon ob diese den Boden berühren oder nicht.“⁴⁶ Dazu zählen sowohl Möbel, Maschinen, Raumteilungssystems, Pflanzenbehälter und Papierkörbe.⁴⁷

„ Wirkfläche im Bürowesen ist die Fläche, die für die Benutzung von Arbeitsmitteln und Ausstattungsgegenständen sowie für die ungehinderte Tätigkeit am Arbeitsplatz notwendig ist. Sie setzt sich im Wesentlichen aus Möbelfunktions- und Benutzerfläche zusammen.“⁴⁸

„ Möbelfunktionsfläche im Bürowesen ist der Teil der Bodenfläche, der bei der Bewegung der Bauteile von Möbeln, z. B. Türen, Auszügen und Schubladen überdeckt werden.“⁴⁹

„ Benutzerfläche im Bürowesen ist der Teil der Bodenfläche, der bei der funktionsund sachgerechten Ausübung der jeweiligen Tätigkeit für den Benutzer mindestens erforderlich ist.“⁵⁰

e) Büroraumplanung - VBG 215-441

Neben den bereits genannten Büroarbeitsplätzen aus der DIN 4543-1, geht die VBG Richtlinie 215-441 ebenfalls auf Raumfunktionskonzepte und einzelne Raumkonzepte ein. Da die Flächennutzungs- bzw. Raumkonzepte in einem spä- teren Kapitel noch eine entscheidende Rolle spielen und dort eine tiefer gehende Betrachtung erfahren, wird der Autor an dieser Stelle nur auf die Funktionskon- zepte eingehen, welche bei der Gestaltung von ganzheitlichen Flächennutzungs- konzepten relevant sind. Die folgenden Funktionsbereiche sind für eine gut funktionierende Büroorganisation unerlässlich:

- Bereiche für die Büroarbeit,
- Kommunikationsbereiche (Konferenz-, Beratungs- oder Pausenräume),
- Technik- und Lagerbereiche (Archiv, Registratur, EDV) und
- Sozialbereiche (Sanitärbereiche, Ruheraum, Erst Hilfe).⁵¹

Bereiche für Büroarbeit entsprechend der VBG 215-441 werden damit beschrie- ben, dass ein ausreichender Tageslichteinfall und die Sichtverbindung nach au- ßen zu gewährleisten ist. Weiterhin sollen gleiche Organisationseinheiten einan- der zugeordnet und Störfaktoren durch unterschiedliche Arbeitsweisen vermieden werden. Ebenso bedarf es der gemeinsamen Nutzung von Datentechnik und Großgeräten (Plotter, Kopierer, Rechner), wobei der Datenschutz aber eine ebenso große Rolle spielt.⁵²

Kommunikationsbereiche sind sowohl für die formale als auch informelle Kommunikation zu planen und zu realisieren. Besprechungs- und Konferenzräume sind neben der notwendigen Kommunikationszone (Tische, Stühle, etc.) auch mit den dafür benötigten technischen, räumlichen und akustischen Voraussetzungen auszustatten. Dazu zählen Präsentationsmöglichkeiten, Anschlüsse für Laptop und Beamer, ebenso wie raumlufttechnische Anlagen und kurze Wege zu Pausenräumen und Sanitärbereichen. Darüber hinaus sollten speziell für die informelle Kommunikation entsprechende Meeting-Points, Teeküchen oder Kommunikationszonen (Sitzecken) eingerichtet werden.⁵³

Bei Technik- und Lagerbereichen ist insbesondere auf die Erreichbarkeit mit Transportmitteln zu achten (Post- oder Aktenwagen). Es müssen gesonderte Brandschutzauflagen erfüllt sein, gegebenenfalls eine raumlufttechnische Anlage vorhanden sein und Statiküberprüfungen vor der Belegung durchgeführt wer- den.⁵⁴ In der Planungs- und Bauvorbereitungsphase werden oftmals entspre- chende Nebenräume außer Acht gelassen, die im Nachhinein zu erheblichen Problemen und damit verbundenen Kostensteigerungen in der Objektunterhaltung führen können. Hier ist frühzeitig ein Vertreter des IGM oder ein entsprechender Objektmanager hinzuzuziehen (Anm. des Autors).

3 Flächennutzungskonzepte im Vergleich

3.1 Historische Entwicklung

Bereits im Jahr 1952 wurde der heutige Begriff des Flächennutzungskonzeptes erstmals mit dem Facility Management in Verbindung gebracht. Damals wurde die PanAmerican-World-Services durch die US-Air-Force mit der Betreibung und Instandhaltung der Facilities auf der Eastern Test Range beauftragt und sollte dabei gleichzeitig ein neuartiges Bürokonzept entwickeln. Das Unternehmen gilt heute als eines der ersten externen Facility Management Anbieter.⁵⁵

Im Jahr 1978 wiederum veranstaltete die Hermann Miller Corporation, damals welt- größter Möbelhersteller, eine Konferenz unter dem Namen „Facilities Impact on Pro- ductivity“. Ziel dieser Konferenz war es mit allen relevanten Kunden, Daten und In- formationen auszutauschen, welche den Einfluss von Gebäuden auf die Arbeitsweise der Mitarbeiter analysieren sollte. Da dies eine so umfassende Aufgabe darstellte, wurde kurzerhand eine Arbeitsgruppe einberufen, die auf Basis aller Ausarbeitungen im Jahr 1979 darin resultierte dass das Facility Management Institute (FMI) in Ann Arbor gegründet wurde.⁵⁶

Seither sind die Entwicklungen von so genannten Flächennutzungskonzepten und dem Facility Management selbst, untrennbar miteinander verbunden oder wie es Nävy ausdrückt: „...der gedankliche Ansatz des FM dient zur Verbesserung von der betrieblichen Interaktion und damit verbundene Produktivitätssteigerung...“.⁵⁷

3.2 Standardisierte Flächenkonzepte

Standardisierte Flächenkonzepte, oder im konkreten Falle Raumkonzepte, die seit Jahren in allen Branchen geläufig sind, werden im Folgenden näher betrachtet. Der Autor geht dabei auf konkrete Situationsfälle und die damit verbundenen Vor- und Nachteile der einzelnen Konzepte ein. Vorwegzunehmen ist hierbei aber, dass es kein ideales Raumkonzept gibt, sondern dass je nach Situation ein bestimmter Bü- roraumtypus den Anforderungen am ehesten entspricht.⁵⁸ Die „Extremformen“ der Büroräume sind das Einzelbüro und das Großraumbüro. Die weiteren standardisier- ten Typen ordnen sich dazwischen ein. Da die regulierten Formen der Raumkonzep- te (vom Einzelbüro bis hin zum Großraum) in der Literatur bereits weitreichend be- schrieben werden, sieht der Autor davon ab, noch intensiver auf diese Modelle einzugehen. Das Prinzip des Home-Office bzw. der Telearbeit wird jedoch davon losgelöst betrachtet, da dieses auch im Praxisbeispiel (der Landeshauptstadt Erfurt) im Jahr 2014 eingeführt wurde und somit einerseits erste Erfahrungen vorliegen, andererseits aber auch für die Mitarbeiter Aufschluss geben soll, die sich bisher unschlüssig waren, ob diese Organisationsform für sie geeignet ist.

3.2.1 Einzelbüros

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beispiele für Einzelbüros

Quelle: Kinnarps Unternehmenspräsentation

Der Begriff des Einzelbüros ist selbsterklärend. Jeder Mitarbeiter arbeitet allein für sich, abgeschottet von jeglichen Störfaktoren, die sich ggf. außerhalb seines Bürobe- reichs abspielen. Die Vor- und Nachteile des Einzelbüros sind folglich dargestellt:

Tabelle 1: Vor- und Nachteile des Einzelbüros

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an DGUV 215-441

3.2.2 Mehrpersonenbüros

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Beispiel eines Mehrpersonenbüros Quelle: Kinnarps Unternehmenspräsentation

Das Mehrpersonenbüro zeichnet sich dadurch aus dass in diesem in der Regel 2-3 Mitarbeiter tätig werden können.⁵⁹ Es ist das derzeit am weitesten verbreitete Modell und wird von vielen Mitarbeitern geschätzt, da zum einen ein hohes Maß an Privatsphäre und Individualität möglich sind, zum anderen aber auch die Interaktion mit einem Kollegen den sozialen Kontakt fördert.

Tabelle 2: Vor- und Nachteile von Mehrpersonenbüros

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an DGUV 215-441

3.2.3 Gruppenbüros

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Darstellung eines Gruppenbüros Quelle: Kinnarps Unternehmenspräsentation

Gruppenbüros sind für bis zu 20 Personen ausgelegt,⁶⁰ wobei die Maximalanzahl schon nahezu als Großraumbüro angesehen werden kann. In der Regel sind Gruppenbüros insbesondere für kleine, abgeschlossene Teams geeignet, da so ein konzentriertes Arbeiten an ein gemeinsames Projekt und die daraus resultierende Abstimmung untereinander gut möglich ist.

Tabelle 3: Vor- und Nachteile von Gruppenbüros

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an DGUV 215-441

3.2.4 Großraumbüros

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Beispiel eines Großraumbüros mit Mittelzone Quelle: Kinnarps Unternehmenspräsentation

Das Großraumbüro wird charakterisiert durch viele Einzelplatzlösungen, die auf einer maximalen Fläche von ca. 400m² durch den Einsatz von Trennwänden, Schränken oder Wandsystemen eine Abteilung erfahren.⁶¹ Durch den Einsatz von so genannten Mittelzonen, versuchen viele Hersteller heutzutage den Charakter eines reinen „CallCenters“ abzuschwächen, so dass Mitarbeiter sich auf ein geringes Maß an Individualität und Privatsphäre einstellen können und zum Beispiel Vier-Augen-Gespräche somit nicht für alle anderen hörbar stattfinden müssen. Die eindeutigen Vor- und Nachteile, werden in folgender Tabelle abgebildet:

Tabelle 4: Vor- und Nachteile von Großraumbüros

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an DGUV 215-441

3.2.5 Desk-Sharing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Beispiel für Desk-Sharing

Quelle: Kinnarps Unternehmenspräsentation

Beim Desk-Sharing geht es um eine Organisationsform, welche in allen zuvor be- schrieben Raumkonzepten möglich ist. Die Abbildung soll nur exemplarisch für ein Desk-Sharing-Modell stehen. Charakteristisch dafür ist, dass nicht mehr jeder Ange- stellte „seinen“ fest zugewiesenen Arbeitsplatz besitzt, sondern (in der Regel) sich eine Organisationseinheit mehrere Plätze teilt.⁶² Nach dem Prinzip „first come - first serve“ werden dann die zur Verfügung gestellten Arbeitsplätze belegt. Damit jedem Mitarbeiter dennoch ein Mindestmaß an Privatsphäre zur Verfügung steht, werden persönliche Unterlagen in einem Rollwagen eingeschlossen. Dieser „Caddy“ kann dann nach Belieben an den jeweiligen Arbeitsplatz mitgenommen werden. Das Kon- zept des Desk-Sharing eignet sich besonders bei Unternehmen, in denen Mitarbeiter oft außerhalb arbeiten oder unterwegs sind. Voraussetzungen hierfür sind aber, eine gut funktionierende Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK), sowie ein gut strukturiertes Dokumentenmanagement.

Tabelle 5: Vor- und Nachteile des Desk-Sharing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an DGUV 215-441

3.2.6 Home-Office / Telearbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Beispiel für Home-Office

Quelle: http://st.hzcdn.com/simgs/98d114b00f5e5a99_15-5333/modern-home-office.jpg

Home-Office / Telearbeit ist neben dem Desk-Sharing eine weitere Organisationsstruktur, die es Arbeitnehmern ermöglicht (mit Hilfe der erforderlichen IuK), die gesamte Woche oder nur ausgewählte Tage davon von zu Hause aus zu arbeiten.⁶³ Auch das Büro zu Hause muss allen sicherheitstechnischen und ergonomischen Anforderungen entsprechen.⁶⁴ Großen Wert legen Unternehmen darauf, dass mit dem jeweiligen Arbeitnehmer so genannte Zielvereinbarungen geschlossen werden, in denen die erforderlichen Rahmenbedingungen (Projektablauf, Zeitmanagement, Arbeitsaufgaben) klar geregelt sind, so auch am Beispiel der Landeshauptstadt Erfurt. Unterschieden werden muss in drei Formen der Telearbeit:

a) Isolierte Telearbeit - der Arbeitnehmer arbeitet dabei nur von zuhause aus.
b) Alternierende Telearbeit - der Arbeitnehmer arbeitet sowohl im Unternehmen als auch von zuhause aus. Die Arbeitstage sind mit dem Arbeitgeber abgestimmt.
c) Mobile Telearbeit - der Arbeitnehmer arbeitet dabei von unterwegs (beim Kun- den, im Zug, im Auto, von zuhause oder im Hotel) mit Zugriff auf das interne IuK.

Der Autor möchte die Vor- und Nachteile noch einmal aufzeigen und darauf hinweisen, dass die Telearbeit natürlich nicht für jeden Funktionsbereich geeignet ist. Zum einen müssen auch hier die Gegebenheiten im Unternehmen beachtet werden, zum anderen muss auch der Mitarbeiter gewillt sein, sein bisheriges „vertrautes Arbeitsumfeld“ zu verlassen und von zuhause aus zu arbeiten.

Tabelle 6: Vor- und Nachteile des Home-Office

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an DGUV 215-441

Die dargelegten Vor- und Nachteile des Home-Office oder Telearbeitsplatzes, beleuchten lediglich die Sichtweise des Arbeitnehmers. Aus Sicht des Arbeitgebers gilt es noch andere Fragen zu beantworten, die ihn zur Entscheidung der Telearbeit führen können, wie z. B.:

- Können durch den Einsatz von Telearbeitern Flächen reduziert werden, oder gar ganze Verwaltungsgebäude geschlossen werden, da selbst bei der alternieren- den Telearbeit nur noch ein Mindestmaß Flächen zur Verfügung stehen muss, welches durch ein einfaches Fluktuationsprinzip ausgenutzt werden kann?
- Hat der Arbeitgeber ein hohes Maß an Vertrauen in seine Mitarbeiter, da diese sich seinem Einzugs- und Wirkungsbereich entziehen können, er somit keine Kontrolle mehr über Arbeitszeiten oder Effektivität hat?

3.3 Aktuelle Trends von Flächenkonzepten

Neben den „herkömmlichen“ Flächenkonzepten die im vorhergehenden Kapitel be- trachtet werden, existieren heutzutage bei Herstellern und Architekten neuartige Va- rianten, die „...ein neues Gefühl des Arbeitens vermitteln sollen.“⁶⁶. Laut der Kinnarps Unternehmenspräsentation, verändert sich unser heutiges Arbeitsumfeld drastisch. Die technologische Entwicklung ermöglicht es uns unabhängig von Ort und Zeit zu arbeiten. Die Umfänge des persönlichen Arbeitsplatzes reduzieren sich, während die Nachfrage nach flexiblen, funktionalen und motivierenden Arbeitsumgebungen wächst. Somit sind verschiedene Umgebungen notwendig, die an diese neuen Her- ausforderungen und Tätigkeiten angepasst werden müssen. Darüber hinaus sind flächeneffiziente, ergonomische und ökonomische Faktoren entscheidend.⁶⁷

Der Autor wird aus diesem Grund in den nächsten Abschnitten auf die aktuellen Trends der Flächennutzungskonzepte eingehen und diese ebenfalls einer Prüfung unterziehen. Vorab bleibt noch zu sagen, dass diese Trends nur in Kombination mit den standardisierten Raumkonzepten umgesetzt werden können bzw. aus diesen heraus „wachsen“ müssen, so dass auch hier die Mitarbeiter mitgenommen werden können und die Akzeptanz dafür steigen wird. Das Kombibüro zum Beispiel gibt es bereits seitdem es die Büroformen der Einzel- und Großraumbüros gibt, es erfährt aber in der heutigen Ausrichtung eine Neuauflage, so dass das so genannte „Open Space Office“ durchaus anerkannt wird und in Kombination mit neuartigen Trends immer beliebter wird. Große Unternehmen wie Facebook, Google, ebay, Unilever oder PricewaterhouseCoopers machen es vor und die Branche folgt. Eine gute Übersicht über die aktuellen Trends lässt sich im Internet unter dem Suchbegriff „office snapshots“ finden. Diese Website hat es sich zur Aufgabe gemacht, Unter- nehmen und deren Büroformen auf aller Welt zu fotografieren und zu listen.⁶⁸ Dar- über hinaus hat der Autor in der Anlage noch einige ausgefallene Beispiele für neue und kreative Flächennutzungskonzepte beigefügt, welche derzeit auf vielen Plattfor- men als Vorbild angesehen werden und in abgewandelter Form von Büroraumpla- nern zur Umsetzung kommen.

3.3.1 Open Space Offices

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Beispiele für Open Space Offices Quelle: Kinnarps Unternehmenspräsentation

Wie bereits Eingangs dieses Kapitels erwähnt ist das Open Space Office aus Sicht des Autors nichts anderes als eine Weiterentwicklung der bisher bekannte Mischform zwischen Großraumbüro und Einzelbüro - dem so genannten Kombibüro, welches bereits in den 90er Jahren als sinnvolle Alternative angesehen wurde.⁶⁹ Das Open Space Office kann in unterschiedlichen Mischformen erscheinen. Der Grundsatz bleibt aber immer der gleiche: „Großraum wo möglich, Privatsphäre wo tig“⁷⁰.Mitarbeitern ist es so möglich, sich im Bedarfsfall in ein Einzelbüro (eine Zelle) zurückzuziehen und so ungestört Arbeiten nachzugehen, die im Großraum- oder Gruppenbüro auf Grund der Störanfälligkeit nicht möglich sind. Die Mischform hält offene Räume vor, die der Teamarbeit förderlich sind, Projekte sich somit einfacher steuern lassen, aber auch ganze Organisationsformen besser steuern und dem Ein- zelnen wird dennoch die Chance auf Privatsphäre bzw. ungestörtes Arbeiten ermög- licht wird. Gleichzeitig werden so genannte „Meeting-Areas“ zur Verfügung gestellt, welche die Interaktion und das Sozialverhalten steigern sollen, gerne auch bei einem Kaffee. Die Pause wird nicht mehr als Pause im eigentlichen Sinne angesehen, son- dern vielmehr als Chance den Austausch untereinander zu fördern und im besten Falle neue Einfälle für die eigene Arbeit zu bekommen.⁷¹ Häufig gestaltet sich der Aufbau des Open Space Office so, dass die Einzelbüros an den Fassadenseiten an- geordnet sind und im „offenen Bereich“ dazwischen die gemeinsame Interaktion stattfinden kann. Auch Wartezonen oder Empfangsbereiche sind zumeist in diesen Mittelzonen angeordnet.⁷² „Flure werden somit ganz schnell eine Art „kommunikative Mitte“ für Ablagen, Fax, Kopierer, Poststation, Espresso, Besprechungs- und Projektarbeitszonen.“⁷³

Tabelle 7: Vor- und Nachteile von Open Spaces

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an congena, 1994, S. 393 ff.

Gelingt es nun, dieses Büromodell mit dem bereits beschriebenen Home-Office zu verbinden, erschafft man sich das so genannte „Business-Klub“ Modell.⁷⁴ Dies ermöglicht es Arbeitgebern, die Vorteile beider Organisationsformen zu vereinen und Flächen werden optimaler zu nutzen. Mitarbeitern steht dennoch ein Arbeitsplatz zur Verfügung, den sie bei Bedarf reservieren können. Dadurch ist es ihnen auch über einen längeren Zeitraum möglich Projekte vom Büro aus auszuführen.

3.3.2 Projektarbeitsplätze

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Beispiel für einen Projektarbeitsplatz Quelle: Kinnarps Unternehmenspräsentation

Projektarbeitsplätze dienen, wie der Name schon sagt, der Abwicklung und kreativen Erarbeitung von Projekten. Die Gestaltung dieser Arbeitsplätze kann sehr unter- schiedlich ausfallen. Nicht selten stehen hier Whiteboards, Flipcharts oder Fernseher zur Verfügung. Mitarbeiter sollen motiviert werden sich über einen längeren Zeitraum in ein Projekt einzuarbeiten, zusammen mit anderen Kollegen Ideen entwickeln und im Bedarfsfall diese Konzepte auch per Videokonferenz mit der Geschäftsführung zu teilen. Gleichzeitig können Mitarbeiter diese Räume bei Verfügbarkeit auch als Aus- weichbüros nutzen, sollten alle Einzelbüros oder Shared Offices belegt sein.

Tabelle 8: Vor- und Nachteile von Projektarbeitsplätzen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Kinnarps GmbH

[...]

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¹ Vgl. ZIA 2015, Daten und Fakten

² Vgl. ebenda

³ Der Begriff ist mittlerweile nicht mehr unbekannt, so dass der Autor auf eine detaillierte Beweisführung dazu verzichtet. Dennoch ist die Gesamtsituation nicht zuletzt nachzulesen in der Studie der Commerzbank „Handlungsoptionen im kommunalen Finanzmanagement“ (2013).

⁴ Im Gegensatz zu anderen Bundesländern, überlässt es das Land Thüringen den Kommunen selbst, ob eine Einführung des NKF stattfinden wird. Die Landeshauptstadt Erfurt hat den Einführungsprozess auf Grund der hohen Kosten zunächst unbefristet zurückgestellt.

⁵ Vgl. Krimmling, 2010, S. 17

⁶ Vgl. ebenda

⁷ Vgl. GEFMA 100-1, S. 3

⁸ Vgl. Krimmling, 2010, S. 18

⁹ Anmerkung des Autors: Die GEFMA hat sich im deutschsprachigen Raum als Facility Management Verband etabliert und ist somit als eine verlässliche Quelle zur weiteren Bearbeitung der Arbeit zu betrachten.

¹⁰ Vgl. DIN 32736, S. 1 - Begriffe

¹¹ Vgl. ebenda

¹² Vgl. Nävy, Schröter, 2013, S. 13

¹³ Vgl. DIN 32736, S. 1 - Begriffe

¹⁴ Vgl. Krimmling, 2010, S. 72

¹⁵ Vgl. DIN 32736, S. 7 ff.

¹⁶ Vgl. GEFMA 400, S. 1

¹⁷ Vgl. GEFMA 100-1, S. 7

¹⁸ Die „Facility Services“ wie das GM mittlerweile auch genannt wird, finden ihren integralen Ansatz in der GEFMA 100-1 und legen einen stärkeren Schwerpunkt auf die Prozessoptimierung. (s. oben)

¹⁹ Vgl. Nävy, Schröter, 2013, S. 13

²⁰ Vgl. VDI 2015

²¹ Vgl. VDI 6009-1

²² Vgl. ebenda

²³ Selbst gewählte Definition, da es in der Literatur hierzu keine aussagefähige Grundlage gibt.

²⁴ Vgl. ThürDSG, 2012, § 1 Abs. 1

²⁵ Vgl. ebenda § 2 Abs. 1

²⁶ Vgl. ebenda § 4 Abs. 1

²⁷ Vgl. ArbSchG, 2015, § 1 Abs. 1

²⁸ Vgl. ebenda § 4 Pkt. 1

²⁹ Vgl. ebenda § 4 Pkt. 3

³⁰ Vgl. ArbSchG, 2015, § 5 Abs. 1 & 3

³¹ Vgl. ebenda § 5 Abs. 3 Pkt. 3

³² Vgl. ebenda § 5 Abs. 3 Pkt. 4

³³ Vgl. ebenda § 5 Abs. 3 Pkt. 6

³⁴ Vgl. ebenda §§ 25, 26

³⁵ Vgl. ArbStättV, 2015, § 1 Abs. 1

³⁶ Vgl. ebenda § 2 Abs. 1 - 1

³⁷ Vgl. ebenda § 2 Abs. 1 - 2

³⁸ Vgl. ebenda § 2 Abs. 2

³⁹ Vgl. ArbStättV, 2015, § 2 Abs. 4

⁴⁰ Vgl. DIN 4543-1, 1994, S. 1

⁴¹ Vgl. ebenda

⁴² Vgl. ebenda

⁴³ Vgl. DIN 4543-1, 1994, S. 2

⁴⁴ Vgl. ebenda

⁴⁵ Vgl. DIN 527-1, 2011, S. 2

⁴⁶ Vgl. DIN 4543-1, 1994, S. 1

⁴⁷ Vgl. ebenda

⁴⁸ Vgl. ebenda

⁴⁹ Vgl. ebenda

⁵⁰ Vgl. ebenda

⁵¹ Vgl. VBG DGUV 215-441, 2009, S. 15

⁵² Vgl. ebenda, S. 16

⁵³ Vgl. ebenda

⁵⁴ Vgl. ebenda

⁵⁵ Vgl. Gondring/Wagner, 2012, S. 3 f.

⁵⁶ Vgl. ebenda

⁵⁷ Vgl. Nävy, Schröter, 2013, S. 26

⁵⁸ Vgl. Hungenberg, 1979, S. 161

⁵⁹ Vgl. VBG DGUV 215-441, 2009, S. 25

⁶⁰ Vgl. VBG DGUV 215-441, 2009, S. 26

⁶¹ Vgl. VBG DGUV 215-441, 2009, S. 27

⁶² Vgl. VBG DGUV 215-441, 2009, S. 28

⁶³ Vgl. VBG DGUV 215-441, 2009, S. 29

⁶⁴ Vgl. ebenda

⁶⁶ Vgl. Kinnarps Next Office Konzept, 2015

⁶⁷ Vgl. ebenda

⁶⁸ Vgl. Internetauftritt der Firma „Office Snapshots“, 2015

⁶⁹ Vgl. congena, 1994, S. 393

⁷⁰ Vgl. ebenda

⁷¹ Vgl. ebenda

⁷² Vgl. ebenda, S. 384

⁷³ Vgl. congena, 1994, S. 384

⁷⁴ Vgl. ebenda, S. 392