Die HMV-Gruppe aus perspektivischer Sicht der Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Analyse der HMV-Gruppe anhand der Perspektiven der Balanced Scorecard
2.1. Die unternehmerische Leistungsentwicklung seit 2002
2.2.1 Umsatz, Betriebsergebnis und Cash Flow als Erfolgskennzahlen
2.2.2 Eigen- und Umsatzrendite sowie ROI als Rentabilitätskennzahlen
2.2.3 Working Capital als Liquiditätskennzahl
2.2.4 Verschuldungsgrad als Kapitalstrukturkennzahl
2.2. Strategische Planung und Zukunftsausrichtung
2.3. SWOT-Analyse der HMV-Gruppe

3. Entwicklung von Maßnahmen zur Erreichung der Strategieziele anhand der Balanced Scorecard

4. Zusammenfassung

Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Theoretischer Aufbau einer SWOT-Analyse

Abbildung 2: Umsätze der HMV-Gruppe, HMV und Waterstone’s 2002 - 2010

Abbildung 3: Betriebsgewinne der HMV-Gruppe, HMV und Waterstone’s 2002 - 2010

Abbildung 4: Cash Flow der laufenden Geschäftstätigkeit 2002 - 2010

Abbildung 5: Eigenkapital- und Umsatzrendite 200 - 2010

Abbildung 6: Return on Investment der HMV-Gruppe 2002 - 2010

Abbildung 7: Working Capital der HMV-Gruppe 2002 - 2010

Abbildung 8: Verschuldungsgrad der HMV-Gruppe 2002 - 2010

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Datentabelle Umsatzentwicklung

Tabelle 2: Datentabelle Entwicklung der Betriebsergebnisse

Tabelle 3: Datentabelle Cash Flow Entwicklung

Tabelle 4: Datentabelle Rentabilitätsentwicklung

Tabelle 5: Datentabelle Entwicklung des ROI

Tabelle 6: Datentabelle Entwicklung Working Capital

Tabelle 7: Datentabelle Entwicklung Verschuldungsgrad

Tabelle 8: SWOT-Analyse der HMV-Gruppe

Tabelle 9: Balanced Scorecard für die HMV-Gruppe bis 2013

1. Einleitung

Seit mehreren Jahren ist ein Wandel auf den Märkten der Unterhaltungsbranche zu verzeichnen. Klassische Medien werden sukzessive von ihren digitalen Pendants verdrängt, die jederzeit und kostengünstig aus einem beliebigen Online-Shop heruntergeladen werden können. National wie international etablierte sich eine Vielzahl von Online-Anbietern auf den Märkten, was zu einer partiellen Verdrängung des traditionellen Filialgeschäfts und zu Umsatzeinbußen führte. Darüber hinaus stellt auch die Produktpiraterie, d.h. die Möglichkeit, Musik, Filme, Software und Spiele illegal aber kostenlos auf bestimmten Seiten herunterladen zu können, und der Austausch privat gebrannter Medien, ein großes Problem für die Handelsunternehmen dar. Viele Unternehmen, so auch die HMV-Gruppe waren auf einen so tiefgreifenden Wandel nicht genügend vorbereitet. Die HMV-Gruppe, bestehend aus den beiden Marken HMV und Waterstone’s sowie drei Joint Ventures, ist Großbritanniens führender Händler in den Bereichen der Unterhaltungsmedien und im Buchhandel mit einem weltweiten Netz von aktuell 731 Filialen. Wie das Unternehmen sich den neuen Herausforderungen der Märkte stellt und wie es sich seit 2002 entwickelte, erfolgt im Rahmen einer Unternehmensanalyse auf Basis der Balanced Scorecard.

Die Balanced Scorecard, entwickelt von Kaplan und Norton, ist ein Steuerungs- und Kontrollinstrument, welches sowohl Strategien als auch operative Maßnahmen integriert darstellt.¹ Durch die Betrachtung nicht-monetärer und monetärer Perspektiven, insbesondere bezogen auf die Bereiche Finanzen, Kunden, interne Geschäftsprozesse sowie Lernen und Entwicklung, kann ein umfassendes Konzept zur Planung, Steuerung und Überwachung der Unternehmensstrategie entwickelt werden.² Im Folgenden werden zunächst ausgewählte finanzielle Kennzahlen und ihre Entwicklung von 2002 bis 2010 sowie die aktuelle strategische Ausrichtung dargestellt. Im Anschluss daran werden anhand einer SWOT-Analyse nicht nur aktuelle Stärken und Schwächen der Unternehmensgruppe identifiziert, sondern ebenso Chancen und Risiken ausgelotet. Darauf aufbauend können, bezogen auf die einzelnen Perspektiven der Balanced Scorecard, Maßnahmen und Ziele entwickelt werden, welche die geplante Strategie und das Erreichen der strategischen Ziele fördern.

2. Analyse der HMV-Gruppe anhand der Perspektiven der Balanced Scorecard

2.1. Die unternehmerische Leistungsentwicklung seit 2002

Im Bereich des Unternehmensmanagements existieren verschiedene Kennzahlen, um die aktuelle finanzielle Situation von Unternehmen darzustellen, mit den Ergebnissen aus der Vergangenheit zu vergleichen und daraus Prognosen für die Zukunft abzuleiten oder strategische Zielwerte zu entwickeln. Um die Leistungen der HMV-Gruppe umfassend betrachten zu können, werden die Kennzahlen Umsatz, Betriebsgewinn, Cash Flow, Eigenkapital- und Umsatzrendite, Return on Investment (ROI), Working Capital und Verschuldungsgrad und deren Entwicklung analysiert.

2.2.1 Umsatz, Betriebsergebnis und Cash Flow als Erfolgskennzahlen

Der Umsatz der Gruppe konnte von 1.654,50 Mill. GBP (Britisches Pfund) im Jahr 2002 auf 2.016,60 Mill. GBP im Jahr 2010 gesteigert werden, eine Steigerung von insgesamt 21,9%. Die Analyse der Umsätze der einzelnen Unternehmen HMV und Waterstone’s zeigt jedoch, dass die Umsatzentwicklung sowohl von HMV -15,9% von 2004 bis 2007, als auch von Waterstone’s -4,8% von 2005 bis 2006 und -9% von 2008 bis 2010 rückläufig war (vgl. Anhang S. 16).

Ein ähnliches Verhalten zeigen die Graphen der Betriebsgewinne der Gruppe und der Unternehmen (vgl. Anhang S. 17). So sanken die Betriebsergebnisse der Gruppe zwischen 2005 bis 2008 um 55,2%, bei HMV von 2005 bis 2007 um 63,2%, steigt seit 2008 jedoch wieder kontinuierlich. Bei Waterstone’s ist das Ergebnis noch immer rückläufig und hat seit 2004 um 98,2% abgenommen.

Der Cash Flow ist eine Maßzahl für die Kreditwürdigkeit und Innenfinanzierungskraft eines Unternehmens und gibt an, welcher Mittelzufluss und Finanzüberschuss aus dem Umsatzprozess erwirtschaftet wurden und welche Beträge für Tilgungen, Investitionen und Gewinnausschüttung zur Verfügung stehen. Grundsätzlich gilt, je höher der Cash Flow, desto positiver ist die Liquidität eines Unternehmens. In Betrachtung der HMV- Gruppe zeigt der Cash Flow aus der laufenden Geschäftstätigkeit zunächst einen Anstieg bis 2004 auf 210,65 Mill. GBP und danach einen Abfall auf 83,1 Mill. GBP bis 2007, d.h. ein Rückgang von 60,5%. In den Jahren 2008 bis 2010 konnte erneut eine Steigerung des Cash Flows um 40% verzeichnet werden (vgl. Anhang S. 18).

2.2.2 Eigen- und Umsatzrendite sowie ROI als Rentabilitätskennzahlen

Die Eigen- und Umsatzrendite stellen das Verhältnis zwischen Gewinn und Eigenkapital bzw. Umsatz dar, d.h. sie geben Auskunft darüber, wie viel Prozent des Gewinns auf das eingesetzte Kapital bzw. wie viel Gewinn mit einem Euro Umsatz erwirtschaftet wurde. Eigenkapital- und Umsatzrendite der HMV-Gruppe haben sich in gegensätzlicher Richtung entwickelt. Die Eigenkapitalrendite stieg kontinuierlich, blieb jedoch bis 2007 negativ. Positive und wachsende Eigenkapitalrendite-Raten sind im Jahr 2008 mit 3,14% und 2009 mit 5,09% verzeichnet. Grundsätzlich gilt, dass die Eigenkapitalrendite, umso positiver beurteilt werden kann, je höher sie ist. Im Gegensatz lag die Umsatzrendite in allen Jahren positiv vor, nahm jedoch bis 2007 kontinuierlich ab. Nach einem etwas erhöhten Abfall im Jahr 2007, bleibt die Umsatzrendite aktuell relativ stabil und lag 2009 bei 3,59% (vgl. Anhang S. 19). Als Richtwert gilt eine Umsatzrendite von mehr als 5%.

Die Kennzahl des Return on Investment gibt Auskunft darüber, wie hoch der prozentuale Anteil des Gewinns am Gesamtkapital ist und ermittelt sich durch dividieren von Gewinn durch Gesamtkapital, wobei in der Ermittlung der Kennzahl der das ordentliche Betriebsergebnis anstelle des Gewinns verwendet werden sollte, um das Ergebnis nicht durch „dem eigentlichen Betriebszweck dienende Einflüsse zu verfälschen.“³ Der ROI der HMV-Gruppe zeigt einen Rückfluss des eingesetzten Kapitals von ca. 23%-27% in den Jahren 2002 bis 2005 und einen Abfall des ROI im Jahr 2005 auf 18,86%. Im Jahr 2007 kam es zum bisherigen Tiefstand mit 7,54% und einem anschließenden Anstieg auf 10,38% in 2008 und 10,22% in 2009. Für Handelsunternehmen sollte der ROI > 10% sein⁴ (vgl. Anhang S. 20).

2.2.3 Working Capital als Liquiditätskennzahl

Das Working Capital ergibt sich durch Abzug des kurzfristigen Fremdkapitals vom Umlaufvermögen und gibt somit den absoluten Überschuss des Umlaufvermögens zum kurzfristigen Fremdkapital an, d.h. die liquiden Mittel, die zum Decken kurzfristiger Verbindlichkeiten zur Verfügung stehen, was der goldenen Bilanzregel entspricht. Das bedeutet, je höher der Wert des Working Capital ausfällt, desto höher ist die Liquidität des Unternehmens und somit die finanzielle Flexibilität. Das Working Capital der HMV- Gruppe war in den Jahren 2005 bis 2007 und auch in 2009 negativ (vgl. Anhang S. 21), was bedeutet, dass das Umlaufvermögen nicht ausreichte, um die kurzfristigen Verbindlichkeiten zu decken und ein Teil des Anlagevermögens kurzfristig finanziert war.⁵

2.2.4 Verschuldungsgrad als Kapitalstrukturkennzahl

Der Verschuldungsgrad zeigt die Relation von Eigen- zu Fremdkapital an. Grundsätzlich sollte der Verschuldungsgrad maximal 200% betragen, weil ein zu hoher Verschuldungsgrad gleichbedeutend mit der Aufnahme hoher Kredite ist, die wiederum die Abhängigkeit des Unternehmens von externen Kapitalgebern erhöhen. Der Verschuldungsrad der HMV-Gruppe war in den Jahren 2002-2010 starken Schwankungen unterlegen und erreichte in den Jahren 2005, 2006 Tiefststände. Seit 2007 entwickelt er sich jedoch positiv. Im Abschlussjahr 2009/2010 lag das prozentuale Verhältnis des Eigenkapitals zum Fremdkapital bei ca. 16% (vgl. Anhang S. 22).

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass das Unternehmen mit Umsetzung des strategischen Transformation-Plan ab dem Jahr 2007 eine positive Entwicklung der betrachteten finanziellen Kennzahlen verzeichnen und eine solide finanzielle Basis aufbauen konnte. Allerdings musste das Unternehmen im September dieses Jahres einen Umsatzrückgang im ersten Quartal von 9,9% ausweisen.⁶ Dennoch konzentriert sich das Unternehmen weiterhin auf die Umsetzung der strategischen Neuausrichtung und operativ auf das Weihnachtsgeschäft.⁷

2.2. Strategische Planung und Zukunftsausrichtung

Die Unterhaltungsbranche steht aktuell in einem Wandel. Der Konsum von Unterhaltungsmedien geht über den reinen Kauf der Produkte weit hinaus. Somit steht die HMV-Gruppe verschiedenen Herausforderungen gegenüber, denen es mit den folgenden Strategien begegnen möchte:⁸

HMV UK: Das Sortiment der HMV-UK-Filialen soll angesichts der sich wandelnden Märkte und Konsumerwartungen der Kunden weiter ausgebaut werden, um die Verkaufszahlen zu erhöhen. Die Marktposition als führendes EntertainmentHandelsunternehmen im traditionellen Filialgeschäft soll weiterhin gestärkt werden. Durch adäquate Auswahl und Mix der Produkte sowie einer Sortimentserweiterung um neue Produktkategorien, wie Entertainmenttechnologien und Mode soll bis 2012/2013 der Anteil der Verkäufe um 21% wachsen und mittelfristig eine Handelsspanne auf dem UK-Markt von 5%-5,6% erreicht werden.

Waterstone‘s: Der klassische Buchhandel soll wiederbelebt und das Angebot neu positioniert werden. Die einzelnen Filialen sollen durch zusätzliche Promotionsmaßnahmen auf das ngebot von Waterstone’s aufmerksam machen, die Kunden zu Käufen animieren und somit die Marke stärken. Die Verkäufe von Zusatzprodukten sollen von 6% auf 10% bis 2013 gesteigert sowie weitere potenzielle Umsatzmöglichkeiten der Branche des Buchhandels realisiert werden. Im Ergebnis dieser Maßnahmen soll der Nettogewinn kurzfristig um 2-3% und mittelfristig um 3%- 4% erhöht werden.

Live-Musik und Ticketing: Im Erlebnisbereich sollen die Geschäftsfelder Live-Musik und Ticketing gestärkt werden. Dazu soll das Joint Venture mit MAMA Group, als UKs zweitgrößtem Veranstalter von Musikevents und Betreiber von Veranstaltungsorten, genutzt werden. Die HMV-Gruppe rechnet damit, dass der Markt der Live-Musik bis 2012 um 30% größer ist als der der Tonträger. Neue Veranstaltungsorte sollen mittelfristig, d.h. innerhalb von 2 bis 3 Jahren akquiriert werden. Überdies sollen bis 2013 3 Millionen Tickets für eigene und unternehmensfremde Veranstaltungsorte verkauft werden.

Digitale Präsenz: Das Joint Venture mit 7digital dient primär dem Aufbau einer stärkeren Marktpräsenz im Bereich der Vermarktung digitaler Medien mit Hilfe der Kernkompetenzen und B2B-Kooperationen von 7digital.

Die genannten Strategien sind Bestandteil des im März dieses Jahres vorgestellten neuen Strategieplans, der den bisherigen, zwischen 2007 -2010 geltenden, Transformation-Plan ablösen soll und die zukünftige strategische Ausrichtung der Gruppe vorgibt.

[...]

¹ vgl. Weis, 2005, S. 597.

² vgl. ebenda, S. 599.

³ vgl. URL 2.

⁴ vgl. ebenda.

⁵ vgl. ebenda.

⁶ vgl. URL 3.

⁷ vgl. URL 4 sowie URL 5.

⁸ vgl. Fox, 2010, S. 9f., URL 6.