Recruitment Process Outsourcing und HR Shared Service Centers als Alternativen zum klassischen Recruiting

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ... II

Abbildungsverzeichnis ... IV

Tabellenverzeichnis ... IV

Abkürzungsverzeichnis ... V

1 Einführung ... 1
1.1 Die aktuelle Marktsituation für Wirtschaftsunternehmen in Deutschland ... 1
1.2 Der Einsatz von Recruitment Process Outsourcing und HR Shared Service Centers in Deutschland ... 2
1.3 Der aktuelle Stand der Forschung ... 4
1.4 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit ... 7

2 Personalmanagement ... 9
2.1 Ziele des Personalmanagements ... 10
2.1.1 Die wirtschaftlichen Formalziele des Personalmanagements ... 10
2.1.2 Die sozialen Formalziele des Personalmanagements ... 11
2.2 Aufgabenfelder des Personalmanagements ... 12
2.3 Recruiting als Unternehmensfunktion ... 14
2.3.1 Chancen vom klassischen Recruiting ... 18
2.3.1.1 Reduktion der Personalentwicklungs- und Fluktuationskosten ... 18
2.3.1.2 Große Auswahl an qualifizierten Bewerbern ... 19
2.3.1.3 Stärkung der wahrgenommenen Kompetenz der HR-Mitarbeiter ... 19
2.3.2 Risiken vom klassischen Recruiting ... 19
2.3.2.1 Hohe Prozess- und Einstellungskosten ... 20
2.3.2.2 Ineffizienz durch den Eingang vieler ungeeigneter Bewerbungen ... 20
2.3.2.3 Erhöhung der durchschnittlichen Einstellungszeit ... 20
2.3.3 Die Effizienz der Recruiting-Funktion auf dem Prüfstand ... 21

3 Ursachen für die wachsende Bedeutung des strategischen Personalmanagements in der heutigen Zeit ... 21
3.1 Wachsende Unternehmensstrukturen ... 22
3.2 Internationalisierung der Märkte ... 22
3.3 Wohlstand ... 22
3.4 Demografische Entwicklung der letzten Jahre ... 23
3.5 Technologischer Fortschritt ... 23
3.6 Steigende Personalkosten ... 24

4 Neugestaltung der Recruiting-Organisation ... 24
4.1 Definition des Outsourcing-Begriffs ... 25
4.2 Das Recruitment Process Outsourcing-Konzept ... 27
4.2.1 Chancen des Recruitment Process Outsourcings ... 30
4.2.1.1 Reduktion und Flexibilisierung der Einstellungskosten ... 30
4.2.1.2 Fokussierung auf die Kernkompetenzen und Erhöhung der Qualität von Bewerbungen ... 32
4.2.1.3 Senkung der durchschnittlichen Einstellungszeit ... 33
4.2.1.4 Zugang zu fortschrittlichen Technologien ... 34
4.2.2 Risiken des Recruitment Process Outsourcings ... 34
4.2.2.1 Entstehung von Transaktionskosten ... 35
4.2.2.2 Leistungs- und Qualitätsdefizite ... 36
4.2.2.3 Abhängigkeit vom RPO-Dienstleister ... 37
4.2.2.4 Fehlende Akzeptanz bei Mitarbeitern ... 38
4.2.3 Zusammenfassende Betrachtung des Recruitment Process Outsourcings ... 38
4.3 Definition des Shared Service Centers ... 39
4.4 Das Konzept des HR Shared Service Centers ... 41
4.4.1 Chancen von HR Shared Service Centers ... 44
4.4.1.1 Finanzieller Zugewinn durch Kostenorientierung ... 44
4.4.1.2 Höhere Qualität der Leistung durch spezialisierte Mitarbeiter und kundenorientierte Arbeitsweise ... 45
4.4.1.3 Verkürzung der Prozessdurchlaufzeiten ... 46
4.4.1.4 Stärkung der wahrgenommenen eigenen Kompetenz der HR SSC- Mitarbeiter ... 46
4.4.2 Risiken von HR Shared Service Centers ... 47
4.4.2.1 Kostenaufwendige Implementierung und Betrieb ... 47
4.4.2.2 Verringerung der Output-Qualität ... 48
4.4.2.3 Verzögerungen des Recruiting-Prozesses ... 49
4.4.2.4 Akzeptanz der neuen Organisationsform. ... 49
4.4.3 Zusammenfassende Betrachtung des HR Shared Service-Konzeptes ... 50

5 Klassisches Recruiting vs. RPO vs. HR SSC: eine kritische Würdigung des angestellten Vergleichs vor dem Hintergrund des Effizienzgewinns für das HRM ... 51
5.1 Vergleich der organisatorischen Aspekte der Recruiting-Konzepte ... 51
5.2 Gegenüberstellung der Recruiting-Konzepte hinsichtlich der Messgrößen für den Erfolg der Recruiting-Organisation ... 53

6 Schlussbetrachtung ... 58

Literatur- und Quellenverzeichnis ... 61

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Phasen des Recruiting-Prozesses ... 15
Abbildung 2: Beispiel für den Recruiting-Prozess im Rahmen des selektiven RPO ... 29
Abbildung 3: Das Drei-Säulen-Modell des HR Managements nach Dave Ulrich ... 42

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich der organisatorischen Aspekte der Recruiting-Konzepte ... 52
Tabelle 2: Gegenüberstellung der Recruiting-Konzepte hinsichtlich der festgelegten Messgrößen für den Erfolg der Recruiting-Organisation ... 55

Abkürzungsverzeichnis

BIP ... Bruttoinlandsprodukt
HR ... Human Resources
HRM ... Human Resources Management
HR SSC ... Human Resources Shared Service Center
IT ... Informationstechnologie
RPO ... Recruitment Process Outsourcing
USA ... United States of America (Vereinigte Staaten von Amerika)

1 Einführung

Das folgende erste Kapitel dieser Arbeit beschreibt die Situation des Personalmanagements in den Unternehmen in der heutigen Zeit und stellt die aktuelle Entwicklung vor. Dabei wird die Problemstellung dieser Arbeit formuliert. Im Anschluss folgt ein kurzer Überblick über den Forschungsstand zu diesem Thema sowie eine Erklärung zur Zielsetzung und zum Aufbau der Arbeit.

1.1 Die aktuelle Marktsituation für Wirtschaftsunternehmen in Deutschland

Das Personalmanagement befindet sich, im Hinblick auf seine Inhalte, Ziele und Methoden, aufgrund der ökonomischen und ökologischen Veränderungen in den vergangenen Jahren im stetigen Wandel¹. Die Gründe hierfür sind die voranschreitende Globalisierung und Internationalisierung der Unternehmen, der technologische Fortschritt, die neuen Wohlstandsverhältnisse hierzulande, sowie der demografische Wandel, welcher einen regelrechten „War for Talents“ ausgelöst hat.² Lag der Fokus des Human Resource Managements (kurz: HRM) zu früheren Zeiten vorwiegend noch auf administrative Tätigkeiten wie die Lohn- und Gehaltsabrechnung und die rudimentäre Personaleinsatzplanung, übernimmt das Personalmanagement heute die Rolle eines strategischen Partners für das Business ³. Die Marschrichtung, welche dabei verfolgt wird, sollte sich an den wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Zielen der Unternehmen orientieren⁴. Letztere wiederum können lediglich realisiert werden, wenn die Unternehmen ihre betriebliche Leistung steigern und ihre Organisation nach unentdeckten Effizienzpotentialen durchsuchen und die entsprechenden Maßnahmen einleiten⁵. Dem Personalmanagement kommen daher bedeutende Aufgaben zu, um diese Potenziale vollends ausschöpfen zu können. Die Konkurrenzfähigkeit und damit einhergehend auch der Unternehmenserfolg hängen demnach im Wesentlichen zudem davon ab, ob der qualitative und quantitative Personalbedarf adäquat gedeckt werden kann⁶. Dies stellt eine Herausforderung für die Personalbeschaffung dar, in der heutigen Geschäftssprache auch Recruiting oder Recruitment genannt, denn die oben erwähnte Entwicklung hat eine Vielzahl an neuen, verwaltungsintensiven Aufgaben mit sich gebracht⁷. Zum einen muss angemessenes Personalmarketing betrieben werden, um Bewerber anziehen zu können, zum anderen müssen bei der Personalauswahl verschiedene Methoden der Eignungsdiagnostik angewandt werden, um das Risiko einer Fehlbesetzung zu minimieren⁸. Dabei dürfen anderen Bereiche des Personalmanagements, wie die Personalbindung, -entwicklung und -führung, nicht vernachlässigt werden. Daher müssen Unternehmen in vielen Fällen prüfen, ob der erhöhte Recruiting-Aufwand mit den vorhandenen Ressourcen bewerkstelligt werden können ⁹. Im Ergebnis entscheiden sich immer mehr Unternehmen, von zahlreichen Möglichkeiten des innovativen Personalmanagements Gebrauch zu machen¹⁰.

1.2 Der Einsatz von Recruitment Process Outsourcing und HR Shared Service Centers in Deutschland

Die Auslagerung von Geschäftsprozessen, auch Outsourcing genannt, hat in den vergangenen Jahren eine immer größer werdende Bedeutung erlangt, auch wenn der Markt in Deutschland im internationalen Vergleich noch ausbaufähig ist¹¹. Generell lassen sich jene Prozesse an einen externen Dienstleister übertragen, welche nicht zum Kerngeschäft eines Unternehmens gezählt werden ¹², wie viele der Produktionsprozesse, die Buchhaltung oder auch das Recruiting. Die Gründe für die Auslagerung des Recruiting-Prozesses sind vielfältig und insbesondere in Verbindung mit den im Kapitel 3 genannten Ursachen für die wachsende Bedeutung des strategischen Personalmanagements zu betrachten. Angaben von Unternehmen zufolge ist der neu entflammte „War for Talent“, begünstigt durch den demografischen Wandel und den Fachkräftemangel, einer der Hauptgründe für die Entscheidung für das Recruitment Process Outsourcing (kurz: RPO) ¹³. Nicht immer können Unternehmen auf entsprechende Ressourcen zurückgreifen, um den dadurch erhöhten Recruiting-Aufwand bewältigen zu können¹⁴. Zu diesem erheblichen Mehraufwand kommt hinzu, dass immer seltener Bewerbungen in der gewünschten Qualität bei den Unternehmen eingehen¹⁵. Diese Entwicklung ist vor allem in den USA und Großbritannien, zwei Nationen, in denen der Dienstleistungssektor jeweils zu knapp 80% des Bruttoinlandsprodukts (kurz: BIP) ¹⁶ bilden, zu verzeichnen¹⁷. Doch auch in Deutschland verbreitet sich der Einsatz von RPO-Dienstleistungen zunehmend.

Einer Marktanalyse von Randstad aus dem Jahr 2012 zufolge, bei dem 53 Unternehmen in Deutschland mit mehr als 1000 Mitarbeitern befragt wurden, setzen bereits heute 14 dieser Unternehmen RPO-Dienstleistungen ein¹⁸. Eine weitere Studie, welche im Jahr 2010 von der Hochschule Pforzheim durchgeführt wurde und bei der 134 Unternehmen¹⁹ mittels standardisiertem Fragebogen durch Telefoninterviews befragt wurden, hat ergeben, dass ca. 45% der Unternehmen das Wachstum des RPO-Markts in Deutschland in den kommenden drei Jahren als groß bis sehr groß einschätzen. Erstaunlich jedoch ist, dass laut derselben Studie rund 51,5% der befragten Unternehmen angaben, RPO generell in der nahen Zukunft keinesfalls ein Thema sein wird²⁰.

Hingegen bezeichnet das Shared Services-Konzept „… die gemeinsame Nutzung von Unternehmensfunktionen […]durch mehrere Unternehmenseinheiten, die zuvor von jeder Einheit selbstständig betrieben wurden“²¹. Darunter ist „… die Organisation von Verwaltungs- und Unterstützungsfunktionen auf einer Plattform in einem abgegrenzten organisatorischen Bereich …“²², welcher im Idealfall eigenverantwortlich gesteuert werden und Ergebnisverantwortung besitzen²³. Wie beim Recruitment Process Outsourcing fand der Shared Services Ansatz zunächst im angelsächsischen Raum und erst im Laufe letzten Jahre in Europa Beachtung ²⁴. Eine im Jahr 2006 durchgeführte Studie des Lehrstuhls für Rechnungswesen und Controlling der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg ergab, dass über 50% der befragten Unternehmen bereits mindestens ein Shared Service Center eingeführt haben, während weitere 19% eine Implementierung in der kommenden Zeit vorsahen²⁵.

In einer neuerlichen Studie aus dem Jahr 2013 hat sich die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers mit der Verbreitung von Human Resources Shared Service Centern (kurz: HR SSC) in Deutschland befasst. Diese ergab, dass viele der HR Shared Service Centern zwischen den Jahren 2000 und 2008 meist auf nationaler Ebene, weniger häufig auf regionaler und noch seltener auf globaler Ebene eingeführt wurden ²⁶.

1.3 Der aktuelle Stand der Forschung

Die Analyse der bestehenden Literatur hat ergeben, dass zurzeit weder Lehrbücher noch wissenschaftliche Ausarbeitungen existieren, in denen die Konzepte des klassischen Recruitings, des Recruitment Process Outsourcings und des HR Shared Service Centers direkt miteinander verglichen werden. Einzig eine sechsseitige Veröffentlichung von Gero Debuschewitz für die Kelly Outsourcing & Consulting Group aus dem Jahr 2009 stellt einen kurzen Vergleich zwischen dem RPO- und dem HR SSC-Konzept an²⁷, welcher jedoch zu einem eher überschaubaren Ergebnis führt. Einen ähnlichen Ansatz wählte Sören Dressler bei seiner Veröffentlichung aus dem Jahr 2007²⁸, welche allerdings das Shared Services-Konzept mit dem Business Process Outsourcing und Offshoring im Allgemeinen vergleicht, ohne speziellen Bezug auf das Recruiting zu nehmen. Ebenfalls hat Bernd Hentschel²⁹ in seinem Werk aus dem Jahr 2008 eine vergleichende Darstellung der Outsourcing- und HR Shared Services-Konzepte geliefert, jedoch werden hier die Prozesse in der Lohnbuchhaltung/Payroll Services thematisiert. Aus diesem Grund wurde das Ergebnis der Literaturrecherche in drei Gruppen klassifiziert: Strategisches Personalmanagement, Outsourcing und Shared Service Centers.

Zum Teilgebiet des Strategischen Personalmanagements existiert eine Vielzahl an Lehrbüchern aus der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre ³⁰ und aus dem Personalmanagement³¹. Dabei wurde darauf geachtet, dass die Auswahl an verwendeter Literatur möglichst aktuell ist und einen gegenwärtigen Kenntnisstand der Wissenschaft wiedergibt. Hier sind die Werke von Cyrus Achouri aus dem Jahr 2015 und Dirk Holtbrügge in der 5. Auflage aus dem Jahr 2013, welche sich am ausführlichsten mit dem Recruiting und der Personalauswahl bis hin zum Headhunter Management und HR-Controlling beschäftigen, hervorzuheben. Hinsichtlich der Inhalte bestehen dennoch keine großen Unterschiede in der verwendeten Literatur, da diese vor dem Hintergrund des neuen Verständnisses des Personalmanagements verfasst wurden.

Problematischer gestaltete sich die Literaturrecherche zum Thema Recruitment Process Outsourcing. Historisch betrachtet handelt es sich beim Outsourcing zwar um ein junges Konzept, doch seine zunehmende Verbreitung in der Wirtschaftspraxis hat zu einer umfangreichen Behandlung dieses Themas durch wissenschaftliche Beiträge geführt. Vor allem in der angelsächsischen Literatur wurden bereits zum Ende der 1990er-Jahre erste Ausarbeitungen hierzu veröffentlicht, darunter Strategic Outsourcing von Maurice Greaver³² und Business Process Outsourcing ³³ von John Halvey und Barbara Melby. Aus dem deutschsprachigen Raum sind die Werke von Gerhard Schewe und Ingo Kett³⁴ sowie von Heinz-Josef Hermes und Gerd Schwarz ³⁵, welches die Ergebnisse der Outsourcing-Studien der Unternehmensberatung Deloitte beinhaltet, nennenswerte Ausarbeitungen.

Hingegen ist der gegenwärtige Kenntnisstand der wissenschaftlichen Forschung zum Thema Recruitment Process Outsourcing als unzureichend zu bezeichnen. Während bereits zahlreiche Veröffentlichungen zum Thema Outsourcing allgemein und Outsourcing von Personalfunktionen ³⁶ existieren, ist die Zahl der Veröffentlichungen, welche sich speziell mit dem RPO auseinandersetzen, sehr überschaubar. Hinzu kommt, dass es sich hierbei nicht um wissenschaftliche Arbeiten handelt, sondern vielmehr um Erfahrungsberichte in Fachzeitschriften wie z. B. im Personalmagazin³⁷ und Personalwirtschaft-Magazin ³⁸ sowie vom Marktteilnehmer geführte Studien³⁹. Die Repräsentativität dieser empirischen Erhebungen sind zum Teil nicht garantiert, so dass es sich um interessensgesteuerte Kommunikation einzelner Marktteilnehmer oder entsprechender Interessensverbände aus diesem Anbieterumfeld handeln könnte. Die Ergebnisse der Studien sind daher keinesfalls als Tatsachen zu interpretieren, sondern vielmehr als Hilfsmittel zur Ableitung der möglichen gegenwärtigen Praxis zu betrachten.

Bei den Shared Service Centern handelt es sich ebenfalls um ein Konzept aus der Wirtschaftspraxis, welches derzeit wissenschaftlich weitestgehend noch unerforscht ist. Im angelsächsischen Bereich haben sich zahlreiche Personalwirtschaftler in ihren jeweiligen Werken mit dem Shared Services-Konzept beschäftigt, unter ihnen Bryan Bergeron⁴⁰ sowie Peter Reilly und Tony Williams ⁴¹. Es ist jedoch anzumerken, dass diese Werke eine subjektive Sicht der Dinge wiedergeben und eine kritische Betrachtung des Konzeptes vermissen lassen. Im Gegensatz dazu haben Autoren aus dem deutschsprachigen Raum wie Uwe Kagelmann⁴² in seinem Werk aus dem Jahr 2001 und Frank Keuper und Christian Oecking ⁴³ in ihrem Sammelwerk aus dem Jahr 2006 die theoretischen Grundlagen des SSC-Konzeptes mit empirischen Untersuchungen verknüpft. Die Dissertation von Nuria Martín Pérez⁴⁴ aus dem Jahr 2008 setzt sich ebenfalls ausführlich mit den internen Service Center-Strukturen auseinander und überprüft systematisch, anhand von qualitativ angelegten Fallstudien, die Vor- und Nachteile dieses Konzeptes, ohne jedoch spezifisch auf HR Shared Service Centers einzugehen.

Wie beim Thema RPO existieren lediglich wenige Veröffentlichungen, in denen die tatsächlichen Erfolgswirkungen, welche sich durch das HR SSC-Konzept verwirklichen lassen, sowie die Auswirkungen der Implementierung des Modells auf die Mitarbeiter, untersucht werden. Bei den verfügbaren empirischen Untersuchungen handelt es sich hier ebenfalls um Studien von Marktteilnehmern wie z. B. PricewaterhouseCooper und somit mehr oder weniger um interessensgesteuerte Kommunikation ⁴⁵. An dieser Stelle ist die Dissertation von Leif Moll aus dem Jahr 2012 hervorzuheben, welche die strategischen Erfolgsfaktoren von HR Shared Service Centern anhand einer komparativen Fallstudienuntersuchung erarbeitet und somit eine objektive Darstellung der Problematik erreicht.

Bis zur Fertigstellung dieser Arbeit ist dem Autor kein Werk bekannt, welches einen direkten Vergleich der drei genannten Recruiting-Konzepte hinsichtlich ihrer Erfolgspotenziale und Gefahren thematisiert und somit einen aktuellen Überblick über den Entwicklungsstand gestaltet.

1.4 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

In den voran gegangenen Abschnitten hat sich die vorliegende Arbeit mit der aktuellen Marktsituation für Wirtschaftsunternehmen, sowie dem gegenwärtigen Einsatz von RPO-Lösungen und HR Shared Service Centern befasst. Zudem wurde der aktuelle Stand der Forschung zu diesen Themen analysiert.

Kapitel 2 dieser Arbeit befasst sich zunächst mit dem Begriff des Personalmanagements und seinen Sach- und Formalzielen. Dabei werden die Aufgabenbereiche, welche das Personalmanagement zu verantworten hat, erörtert. Im Anschluss richtet sich der Fokus dieser Arbeit auf das Recruiting als Unternehmensfunktion und charakterisiert sämtliche Tätigkeiten, welche im Zuge des Recruiting-Prozesses zu bewerkstelligen sind. Dabei soll dem Leser verständlich gemacht werden, welche Methoden und Instrumente das Personalmanagement zur Verfügung hat und auf welche Ressourcen dies zurückgreifen kann, um Vakanzen im Unternehmen zeitnah und adäquat besetzen zu können.

Anschließend widmet sich Kapitel 3 dieser Bachelorarbeit den Ursachen für die wachsende Bedeutung des strategischen Personalmanagements in der heutigen Zeit. In diesem Abschnitt werden dem Leser die Gründe vermittelt, welche Unternehmen dazu bewegen, weitere Optionen für das Recruiting zu berücksichtigen, auch wenn diese eine gewisse Transformation der Organisation erfordern.

Im Kapitel 4 werden die alternativen Konzepte zum klassischen Recruiting ausführlich thematisiert. Zunächst wird der Begriff des Outsourcings erklärt und die unterschiedlichen Formen der Auslagerung dargestellt. Darauf folgend beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit dem Recruitment Process Outsourcing. Dabei werden drei der möglichen Ausprägungen der Auslagerung des Personalbeschaffungsprozesses erläutert, sowie die Chancen und Risiken bei der Entscheidung dafür analysiert. Nach einer kurzen Zusammenfassung der diskutierten Vor- und Nachteile des Recruitment Process Outsourcings wird das Konzept der HR Shared Service Centers dargestellt. Dazu wird die historische Entwicklung des Konzeptes kurz erläutert. Anschließend werden der organisatorische Aufbau sowie die Abläufe in einem Shared Services-Umfeld untersucht und ebenfalls über die Chancen und Risiken einer solchen Umstellung thematisiert.

Vor dem Hintergrund des angestrebten Effizienzgewinns für das Human Resource Management werden im darauffolgenden Kapitel 5 einige Kriterien zusammengestellt, welche eine Vergleichbarkeit der beiden alternativen Konzepte untereinander und mit dem klassischen Recruiting ermöglichen sollen. Dabei ist zu erwähnen, dass die Implementierung der jeweiligen Konzepte eine untergeordnete Rolle spielt und daher nicht Gegenstand der Hauptuntersuchung ist.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die vergleichende Darstellung der vorgestellten Konzepte, indem ihre strukturellen und prozessualen Unterschiede hervorgehoben werden. Anhand eines Analyseschemas, welches sämtliche in den vorigen Kapiteln erhaltenen Informationen in den Dimensionen Kosten, Qualität, Zeit und Human Relations⁴⁶ systematisiert, sollen sich vor dem Hintergrund des aktuellen Standes der wissenschaftlichen Forschung im abschließenden Kapitel 6 mögliche Vorschläge für den Einsatz der vorgestellten Konzepte ableiten lassen.

2 Personalmanagement

Im Laufe der vergangenen Jahre hat das Personalmanagement enorm an Bedeutung gewonnen, nachdem zahlreichen Führungskräften klar geworden ist, wie wichtig die Mitarbeiter für die Erreichung von Unternehmenszielen sind⁴⁷. Darauf weist auch die aus dem angelsächsischen Vokabular und heute in der Praxis häufig verwendete Bezeichnung Human Resource Management, welche das Personal als wichtige Ressource und Leistungspotenzial in einem Unternehmen ausdrückt⁴⁸. Bestand die Aufgabe der Personalabteilung bis in die 1960er-Jahren hinein lediglich aus der Bestandspflege und Auszahlung der Löhne, entwickelte sich daraus, aufgrund der sozialpolitischen Debatten in den 1970er-Jahren und der damals neu geschaffenen Arbeitsgesetze hinsichtlich der Mitbestimmung durch Mitarbeitervertreter, sowie durch den steigenden Wettbewerbsdruck, welche zu Rationalisierung und Prozessoptimierung führten, die Managementfunktion der Personalarbeit⁴⁹. Die Mitarbeiter und auch deren Belange, welche von psychischen und sozialen Faktoren ⁵⁰ abhängen, werden vor dem Hintergrund der Erreichung der Zielvorgaben der Unternehmen in den Mittelpunkt gestellt⁵¹. Die Komplexität des Personalmanagements in der heutigen Zeit besteht demnach in der Vereinigung der klassischen administrativen Personalarbeit mit der erweiterten strategischen Personalarbeit, welche die Personalplanung, sowie Mitarbeiterbeschaffung, -entwicklung und -freisetzung beinhalten⁵² und der Mitarbeiterführung, welche an die Strategie des Gesamtunternehmens gekoppelt ist⁵³. Denn mit der Erkenntnis, dass soziale Faktoren für das Personalmanagement ebenfalls von wesentlicher Bedeutung sind, sind Aufgaben und Verantwortlichkeiten von der Personalabteilung auf die jeweiligen Führungskräfte und Mitarbeiter, welche nun an Handlungsspielräumen gewonnen haben, übertragen worden⁵⁴. Mit den im Vorfeld bereits genannten Zielen des Personalmanagements setzt sich diese Arbeit im folgenden Abschnitt genauer auseinander.

2.1 Ziele des Personalmanagements

Um die Erfolge des Personalmanagements feststellen zu können, müssen die Ziele, welche von den Personalabteilung und den Führungskräften erfüllt werden sollen, genau definiert werden⁵⁵. Jene Ziele sollten sich an denen der Organisation orientieren, um zum ökonomischen Gesamterfolg des Unternehmens beitragen zu können⁵⁶. Dabei ist die primäre Zielsetzung einer Organisation in einem marktwirtschaftlichen Wettbewerb die langfristige Gewinnmaximierung⁵⁷. Es gilt zu beachten, dass hierbei zwischen den Sach- und Formalzielen unterschieden wird. Das oberste Sachziel des Personalmanagements besteht dabei in der Bereitstellung von quantitativ und qualitativ geeignetem Personal zum richtigen Zeit und am richtigen Ort, damit der betriebliche Leistungsprozess nicht unterbrochen wird⁵⁸. Bei den Formalzielen handelt es sich hingegen um die wirtschaftlichen und sozialen Ziele des Personalwesens, welche für eine Vielzahl unterschiedlicher einzelner Ziele stellvertretend stehen und welche verschiedene Beziehungen zueinander aufweisen könnten⁵⁹.

2.1.1 Die wirtschaftlichen Formalziele des Personalmanagements

Liquide Mittel sind in vielen Unternehmen meist knapp, daher orientieren sich die wirtschaftlichen Formalziele häufig an den entstehenden Kosten und weniger an das Ergebnis der Personalarbeit⁶⁰. Die wirtschaftlichen Formalziele des Personalmanagements sind zum einen die „… Minimierung der Kosten des Gesamteinsatzes im Personalbereich …“⁶¹ durch Erhöhung der Arbeitsproduktivität oder durch Rationalisierung und zum anderen die „… Minimierung sämtlicher Kosten, welche durch das Personal beeinflusst werden können …“⁶², wie z. B. Ausschuss oder Maschinenverschleiß. Zudem ist es ebenfalls Ziel des Personalmanagements, „… Mitarbeiter zu einer Leistungssteigerung zu motivieren …“⁶³, indem diese durch Maßnahmen, wie z. B. die Einrichtung eines betrieblichen Vorschlagwesens angeregt werden, ihr Leistungs- und Verbesserungspotenzial zu erkennen und letztendlich zu erbringen. So können neue Faktorkombinationen geschaffen werden, welche gegenüber dem ursprünglichen Zustand niedrigere Gesamtkosten aufweisen⁶⁴.

2.1.2 Die sozialen Formalziele des Personalmanagements

Den oben genannten wirtschaftlichen Formalzielen stehen die sozialen Formalziele gegenüber, welche die Arbeitszufriedenheit bei den Mitarbeitern bewirken sollen⁶⁵. Es werden die berechtigten Sozialbelange der Belegschaft bei der Beurteilung der personalpolitischen Maßnahmen herangezogen⁶⁶ und so „… bestmögliche Arbeitsumstände …“ ⁶⁷ für die Mitarbeiter geschaffen. Zahlreiche Wirtschaftswissenschaftler haben folgende Einzelziele des Personalmanagements, sowohl materieller als auch immaterieller Natur, genannt:⁶⁸

- Sicherung des Arbeitsplatzes
- Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitsschutz und Ergonomie
- Kooperative Führungs- und Entlohnungskonzepte
- Mitbestimmung der Mitarbeiter
- Förderung der Mitarbeiter durch Personalentwicklungsmaßnahmen

Es gilt zu beachten, dass diese sogenannten Zielbündel miteinander verknüpft sind und sich gegenseitig beeinflussen. Diese Beziehung kann zum einen konfliktär sein, was bedeutet, dass die stärkere Verwirklichung des einen Ziels das Erreichen des anderen Ziels erschwert oder gar unmöglich macht. Zum anderen kann es sich jedoch auch um eine komplementäre Relation handeln, bei der sich beide Ziele ergänzen und gegenseitig fördern. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, dass beide Zielbündel nichts miteinander zu tun haben und so gesehen indifferent sind ⁶⁹.

[…]

¹ Vgl. Holtbrügge, D., 2013, S. 1; Kurzhals, Y., 2011, S. 13.
² Vgl. Scholz, C., 2011, S. 22; Graf, N., 2014, S. 2; Kolb, M.; Burkart, B. und Zundel, F., 2010, S. 31; Rimser, M., 2014, S. 7; Schwarz, D., 2009, S. 1f.
³ Vgl. Achouri, C., 2015, S. 1; Schwarz, D., 2009, S. 10.
⁴ Vgl. Leopold, J. und Harris, L., 2009, S. 23; Lindner-Lohmann, D.; Lohmann, F. und Schirmer, U., 2012, S. 1.
⁵ Vgl. Doppler, K.; Fuhrmann, H. et al., 2011, S. 19.
⁶ Vgl. Flato, E. und Reinbold-Scheible, S., 2008, S. 40; Compton, R.; Morrissey, W. und Nankervis, A., 2009, S. 10.
⁷ Vgl. Achouri, C., 2015, S. 9ff; Lindner-Lohmann, D.; Lohmann, F. und Schirmer, U., 2012, S. 39ff.
⁸ Vgl. Achouri, C., 2015, S. 10.
⁹ Vgl. Schrader, F., 2014, S. 54.
¹⁰ Vgl. Biedenbach, W., 2012, S. 100.
¹¹ Vgl. Fischer, S., 2010, S. 4; Siemann, C., 2014, S. 57.
¹² Vgl. Schewe, G. und Kett, I., 2007, S. 3.
¹³ Vgl. Rößler, M., 2007, S. 64; Schrader, F., 2014, S. 54; Hartmann, R., 2015, S. 216f.
¹⁴ Vgl. Braun, I., 2009, S. 18; Rößler, M., 2007, S. 64.
¹⁵ Vgl. Furkel, D., 2015, S. 4.
¹⁶ Laut Statista GmbH betrug der Anteil des Dienstleistungssektors am BIP im Jahr 2012 in den USA und Großbritannien jeweils ca. 79% im Vergleich zu 68,6% in Deutschland. Vgl. Statista + CIA, 2015.
¹⁷ Vgl. Fischer, S., 2010, S. 8; Lang, B., 2013; Hermes, H.-J. und Schwarz, G., 2005, S. 93ff; Schrader, F., 2014, S. 54.
¹⁸ Vgl. Lüerßen, H. und Acke, A., 2013, S. 23.
¹⁹ Zu den Kriterien bei der Auswahl der befragten Unternehmen wurden keine Angaben genannt. Vgl. Lüerßen, H. und Renke, J., 2012.
²⁰ Vgl. Fischer, S., 2010, S. 8f.
²¹ Forster, C.; Oschlisniok, T. und Reimann, A., 2013, S. 71.
²² Dressler, S., 2007, S. 25
²³ Vgl. Dressler, S., 2007, S. 25.
²⁴ Vgl. Moll, L., 2012, S. 2.
²⁵ Im Rahmen der Studie wurden insgesamt 628 Unternehmen befragt, welche sich aus den 500 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland sowie den darin nicht berücksichtigten Unternehmen aus den Börsenindizes DAX, MDAX und SDAX. Es ist allerdings zu erwähnen, dass die Rücklaufquote bei lediglich 9,2% lag. Vgl. Fischer, T. und Sterzenbach, S., 2006, S. 18.
²⁶ Bei der Studie wurden Unternehmen nach ihren Meinungen zur Relevanz und Implementierungsbedarf von 17 neue Services gefragt, mit denen das aktuelle Angebot der HR SSC erweitert werden könnten. Details bezüglich des Umfangs der Studienteilnehmer wurden nicht veröffentlicht. Vgl. Lohmann, T. und Vorbeck, J., 2013, S. 3.
²⁷ Vgl. Debuschewitz, G., 2009.
²⁸ Vgl. Dressler, S., 2007.
²⁹ Vgl. Hentschel, B., 2008.
³⁰ Vgl. z. B. Thommen, J.-P. und Achleitner, A.-K., 2003; Scherm, E. und Süß, S., 2001.
³¹ Vgl. z. B. Pifko, C. und Züger, R.-M., 2007; Drumm, H.-J., 2008; Achouri, C., 2015; Bühner, R., 2004; Holtbrügge, D., 2013; Hermann, M. und Pifko, C., 2009; Kolb, M.; Burkart, B. und Zundel, F., 2010; Jung, H., 2008.
³² Vgl. Greaver, M., 1999.
³³ Vgl. Halvey, J. und Melby, B., 2007.
³⁴ Vgl. Schewe, G. und Kett, I., 2007.
³⁵ Vgl. Hermes, H.-J. und Schwarz, G., 2005.
³⁶ Vgl. z. B. Alewell, D.; Bähring, K. et al., 2007a; Alewell, D.; Bähring, K. et al., 2007b; Braun, I., 2009; Kwon, J.H., 2010; Cocuľová, J., 2011;
³⁷ Vgl. Rößler, M., 2007.
³⁸ Vgl. z. B. Lüerßen, H. und Renke, J., 2012.
³⁹ Vgl. z. B. Lüerßen, H. und Acke, A., 2013.
⁴⁰ Vgl. Bergeron, B., 2003.
⁴¹ Vgl. Reilly, P. und Williams, T., 2003.
⁴² Vgl. Kagelmann, U., 2001.
⁴³ Vgl. Keuper, F. und Oecking, C., 2006.
⁴⁴ Vgl. Martín Pérez, N., 2008.
⁴⁵ Vgl. Lohmann, T. und Vorbeck, J., 2013; Fischer, T. und Sterzenbach, S., 2006.
⁴⁶ Marie Dalton, Dawn Hoyle und Marie Vatts definieren Human Relations als die Lehre von Beziehungen zwischen Menschen und wie diese miteinander interagieren. Die zielt darauf ab, dieses Wissen zur Verbesserung der Personal-, Berufs- und Karriereeffektivität verwendet zu werden. Vgl. Dalton, M.; Hoyle, D. und Watts, M., 2011, S. 3.
⁴⁷ Vgl. Hermann, M. und Pifko, C., 2009, S. 12; Holtbrügge, D., 2013, S. 1f.
⁴⁸ Vgl. Scherm, E. und Süß, S., 2011, S. 3.
⁴⁹ Vgl. Oechsler, W. und Paul, C., 2015, S. 2ff; Kolster, F. und Homann-Kania, V., 2011, S. 24; Leopold, J. und Harris, L., 2009, S. 34ff.
⁵⁰ Vgl. Hermann, M. und Pifko, C., 2009, S. 13.
⁵¹ Vgl. Scholz, C., 2011, S. 8ff.
⁵² Vgl. Thommen, J.-P. und Achleitner, A.-K., 2003, S. 645ff.
⁵³ Vgl. Stock-Homburg, R., 2010, S. 16f.
⁵⁴ Vgl. Achouri, C., 2015, S. 1; Armstrong, M., 2006, S. 13.
⁵⁵ Vgl. Leopold, J. und Harris, L., 2009, S. 190ff.
⁵⁶ Vgl. Werkmann-Karcher, B. und Rietiker, J., 2010, S. 60f.
⁵⁷ Vgl. Jung, H., 2008, S. 173.
⁵⁸ Vgl. Hermann, M. und Pifko, C., 2009, S. 17.
⁵⁹ Vgl. Kolb, M.; Burkart, B. und Zundel, F., 2010, S. 57ff.
⁶⁰ Vgl. Heymann, B., 2008, S. 10.
⁶¹ Hermann, M. und Pifko, C., 2009, S. 18.
⁶² Hentze, J. und Kammel, A., 2000, S. 59.
⁶³ Hermann, M. und Pifko, C., 2009, S. 18.
⁶⁴ Vgl. Jung, H., 2008, S. 13.
⁶⁵ Vgl. Hermann, M. und Pifko, C., 2009, S. 18.
⁶⁶ Vgl. Krulis-Randa, J., 1989, S. 213f.
⁶⁷ Vgl. Lindner-Lohmann, D.; Lohmann, F. und Schirmer, U., 2012, S. 3f.
⁶⁸ Vgl. z. B. Hermann, M. und Pifko, C., 2009, S. 18; Jung, H., 2008, S. 14; Müller, S., 2006, S. 33ff; Heymann, B., 2008, S. 11f; Huber, A., 2010, S. 10f; Holtbrügge, D., 2013, S. 2ff.
⁶⁹ Vgl. Kolb, M.; Burkart, B. und Zundel, F., 2010, S. 57ff; Krulis-Randa, J., 1989, S. 214.