Controlling von Intangibles. Methoden zur Bewertung von immateriellem Vermögen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Formelverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung der Arbeit
1.2 Vorgehensweise der Untersuchung

2 Intangible Assets
2.1 Definition von Intangibles
2.2 Eigenschaften von Intangibles
2.3 Kategorisierung von Intangibles
2.4 Wertrelevanz von Intangibles

3 Ziele und Funktionen des Controllings in Bezug auf Intangibles

4 Bewertung von Intangibles
4.1 Monoindikator-Methoden
4.2 Kosten Methoden
4.3 Markt Methoden
4.4 Kapitalwert Methoden
4.5 Multiindikator-Methoden

5 Wissensbilanz als Instrument des Controllings
5.1 Ziel und Aufbau der „Wissensbilanz – Made in Germany“
5.2 Funktionen einer Wissensbilanz
5.2.1 Externe Kommunikationsfunktion
5.2.2 Interne Steuerungsfunktion
5.3 Nutzen und Grenzen des Ansatzes

6 Fazit

7 Anlagen

8 Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Ressourcen und Wertkomponenten eines Unternehmens

Abbildung 2: Sechs-Phasen-Prozess zur Erstellung der „Wissensbilanz – Made in Germany“

Anlagenverzeichnis

Anlage A1: Buch- und Marktwert Relationen

Anlage A2: Rechenbeispiele für Markt und Kapital Methode in einfacher Form

Anlage A3: Kontext der Wissensbilanz

Anlage A4: Ermittlung zentraler Einflussfaktoren zur Erreichung der Unternehmensziele

Formelverzeichnis

Formel 1: Ermittlung Multiplikator =

Formel 2: Ermittlung Markenwert =

Formel 3: Ermittlung Barwert:

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Problemstellung der Arbeit

Das Controlling von Intangibles ist noch eine junge Controlling Disziplin, die erst Anfang der 90er Jahre auf das Interesse der Unternehmen gestoßen ist.^[1] Dies ist auf den anhaltenden Wandel der Industrie- zur Dienstleistungs- und Hochtechnologiegesellschaft zurückzuführen. Dieser Wandel hat zu einer zunehmenden Relevanz von Intangibles geführt.^[2] Die Wettbewerbsfähigkeit von Firmen im 21. Jahrhundert wird demnach durch Erfolgsfaktoren, wie z.B. Mitarbeiterwissen, Kundenbeziehungen, Markennamen oder Produktionsprozessen und weniger durch physische Vermögenswerte (z.B. Grundstücke, Maschinen) determiniert.^[3] Sind diese Erfolgsfaktoren vom Unternehmen identifiziert, so kann sich das Management auf deren Gestaltung, Bewertung und Ausbau konzentrieren.^[4] So hat beispielsweise General Electric sein europäisches Forschungszentrum im teuren München gebaut. Dem Unternehmen ist Technologie und die Nähe zu den Universitäten wichtiger als billige Arbeitskräfte.^[5] „ … Produktive Kopfarbeit schlägt produktive manuelle Arbeit.“^[6] Anlässlich dieser aktuellen Diskussion, ist es das Ziel dieser Arbeit, einen Überblick über die Bewertung von Intangibles zu geben und diese anschließend kritisch zu hinterfragen. Die gewonnene Transparenz gibt Aufschluss, inwieweit ein Unternehmen den Wert von Intangibles durch eine gezielte Bewertung sichtbar machen kann.

1.2 Vorgehensweise der Untersuchung

Einleitend wird auf allgemein gültige Grundlagen von Intangibles eingegangen. Hierbei wird der Begriff Intangibles definiert sowie die Eigenschaften, die Struktur und die Wertrelevanz der Intangibles dargestellt. Des Weiteren werden die Ziele und Aufgaben des Controllings in Bezug auf Intangibles erläutert. Der Kern der Arbeit widmet sich den Methoden zur Bewertung von immateriellen Vermögen. Als erstes werden die verschiedenen Monoindikator-Methoden aufgezeigt. Anschließend wird die „Wissensbilanz - Made in Germany“ als Instrument des Controllings dargestellt sowie die Nutzen und Grenzen dieses Ansatzes aufgezeigt. Die Arbeit schließt mit einem Fazit und dem Ausblick auf die weitere Entwicklung des Controllings von Intangibles.

2 Intangible Assets

2.1 Definition von Intangibles

In dem noch jungen Forschungsbereich Intangibles, existieren unterschiedliche Terminologien. Die Begriffe reichen von z.B. Intangibles, Intangible Assets im Englischen und bis hin zu den deutschen Termi z.B. immaterielle Werte, immaterielles Vermögen.^[7] Für den Zweck dieser Arbeit sollen diese Begriffe mit dem des Intangibles gleichgesetzt werden.

Wie bei jeder neuen betriebswirtschaftlichen Thematik existiert noch keine einheitliche Definition in der Literatur.^[8] Intangibles können als Vermögenswerte definiert^[9] werden, die nicht in materiellem Besitz oder in Beteiligungen bzw. Finanzanlagen bestehen, jedoch für das Unternehmen von Wert sind. Üblicherweise handelt es sich dabei um längerfristige Werte, die erst dann eine Quantifizierung erfahren, wenn ein Unternehmen verkauft wird.^[10] Sie erhalten dabei den Oberbegriff „Geschäftswert“ oder Goodwill und finden in der Bilanz des kaufenden Unternehmens unter der Position des derivativen Firmenwertes ihren Niederschlag.^[11]

2.2 Eigenschaften von Intangibles

Jedes Unternehmen muss sich mit den Eigenschaften von immateriellen Vermögen beschäftigen, da Intangibles sich betriebswirtschaftlich anders verhalten als finanzielle oder physische Ressourcen.^[12] Sie werden durch nachfolgende Eigenschaften näher charakterisiert:

Intangibles sind keine rivalisierenden Vermögenswerte. Sie können zur gleichen Zeit unterschiedlich eingesetzt werden, dadurch verursachen sie keine Opportunitätskosten^[13].^[14]

Während der Aufbau von Intangible Assets sehr hohe Investitionen erfordert, verursacht dessen Nutzung (z.B. Verwendung eines Markennamens) dagegen kaum Kosten. Daraus resultiert ein hoher Anteil an Fixkosten bei geringen proportionalen Kosten und gleichbleibende bzw. steigende Skalenerträge^[15].^[16]

Die ökonomische Überlegenheit von immateriellen Werten ist auch auf Netzwerkeffekten zurückzuführen. Eine Software zum Beispiel kann von tausenden Nutzern gleichzeitig installiert und genutzt werden (z.B. Facebook).^[17]

Gleichzeitig ist es schwierig, sich das alleinige Eigentum an Intangibles zu sichern. Aufgrund fehlender physischer Substanz sowie ihrer nicht konkurrierenden Eigenschaft, können Besitzansprüche auf immaterielles Vermögen nicht immer realisiert werden (z.B. Mitarbeiter und Kunden).^[18]

Investitionen in immaterielle Werte sind vergleichsweise hochriskant (Gefahr des Totalverlustes). Sie stellen separat oftmals keinen ökonomischen Nutzen dar.^[19]

Intangibles sind selten marktgängig. In den wenigsten Fällen existieren Märkte, auf denen Unternehmen immaterielles Vermögen kaufen bzw. verkaufen können.^[20]

2.3 Kategorisierung von Intangibles

Im Schrifttum werden verschiedene Kategorisierungen immaterieller Werte vorgeschlagen. Die meisten Wissenschaftler folgen einer Dreiteilung^[21] von Intangibles in Human-, Kunden- und Strukturkapital.^[22] Eine Kategorisierung des immateriellen Vermögens kann gemäß folgender Abbildung veranschaulicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Ressourcen und Wertkomponenten eines Unternehmens^[23]

Das Humankapital umfasst das Wissen, die Fähigkeit und die Kompetenzen aller Mitarbeiter eines Unternehmens, die aufgrund ihrer Mitarbeiterleistung einen Beitrag zum Firmenerfolg erbringen (z.B. Fach- und Methodenwissen, Erfahrung sowie Wissen über Produkte und Märkte).^[24] Die Qualität des Humankapitals ergibt sich unter anderem durch die Suche nach Mitarbeitern mit vielversprechendem Potenzial (sog. "High-Potentials") und deren Bindung, die Aus- und Fortbildungsaktivitäten, die Diversität der Belegschaft, die Mitarbeiterzufriedenheit sowie die Arbeitsbedingungen.^[25]

Das Beziehungskapital beschreibt die Leistungsfähigkeit, welche auf dem Wissen externer Personen basiert. Es umfasst den Wert des externen Netzwerkes einer Organisation (z.B. zu Kunden, Lieferanten, Kooperationspartnern, Verbänden sowie Hochschulen).^[26] Des Weiteren schließt das Beziehungskapital die Sichtweiße der externen Personen auf das Unternehmen mit ein (z.B. Image, Umweltaktivitäten).^[27]

Das Strukturkapital stellt den Wert der internen Strukturen und Prozesse einer Organisation dar, die die Leistungserstellung unterstützen, z.B. Innovationen (Patente, neue Produkte), die Unternehmenskultur, Prozesse (Kommunikationswege und Abläufe) und Standort (Lagevorteil, Verkehrsanbindung, gesetzliche und steuerliche Rahmenbedingungen).^[28] Das Strukturkapital nimmt dabei eine Sonderstellung ein, da es die Basis und Voraussetzung für den Aufbau insbesondere aber die Nutzung der anderen Formen des immateriellen Vermögens darstellt.^[29] Bei unstrukturierten Geschäftsprozessen (z.B. Auftragsabwicklung) lässt sich kein loyaler Kundenstamm mit hoher Wiederkaufsrate aufbauen. Darüber hinaus befindet sich nur das Strukturkapital im Eigentum des Unternehmens. An seinen Mitarbeitern, Kunden und Kooperationspartnern und dem damit verbundenen Intangible Assets kann es kein Eigentum erwerben.^[30]

2.4 Wertrelevanz von Intangibles

Die Differenz zwischen dem Marktwert^[31] eines Unternehmens und dessen Buchwert ist in den letzten Jahrzehnten zunehmend angestiegen. D.h. die aus dem externen Rechnungswesen stammenden Buchwerte des Eigenkapitals erklären immer weniger deren tatsächlichen Marktwert.^[32] Dies ist, neben anderen Faktoren (z.B. sinkende Zinsniveaus, Fehlbewertung von Aktien), auch auf die zunehmende Bedeutung von immateriellem Vermögen zurückzuführen, die jedoch in der Bilanz nicht aktiviert^[33] werden dürfen.^[34] Die Kapitalmärkte erkennen die Tatsache an, dass Investitionen in Intangible Assets ebenfalls einen Mehrwert für das Unternehmen leisten. So ist auch nicht verwunderlich, dass Unternehmen aller Branchen heute mehr in immateriellen Vermögen investieren als je zuvor - mit weiter steigender Tendenz.^[35] In der Kapitalmarktforschung zeigt sich, dass die Relevanz von traditionellen Accounting-Größen (z.B. Jahresüberschussgrößen) wegen Fehlens immaterieller Werte in den letzten beiden Dekaden abgenommen hat.^[36]

3 Ziele und Funktionen des Controllings in Bezug auf Intangibles

Das Ziel des Controllings, ist die Realisation der Unternehmensziele mit Hilfe der immateriellen Werte sicherzustellen. Damit obliegt dem Controlling eine Beratungsfunktion für die Unternehmensführung.^[37] Im Rahmen der Beratungsfunktion kommt dem Controlling die Aufgabe zu, Informationen bereitzustellen, welche die Grundlage für Entscheidungen darstellen (z.B. soll weiterhin in ein bestehendes Intangibles investiert werden?).^[38] Eine weitere Funktion des Controllings ist die Dokumentationsfunktion. Sämtliche Analysen, Vorschläge und Entscheidungen im Zusammenhang mit Intangible Assets sind systematisch, lückenlos und übersichtlich in Schriftform festzuhalten.^[39] Die letzte Funktion ist die Kontrollfunktion. Das Kontrollsystem ist ein Instrumentarium zur Analyse von Zielabweichungen sowie deren Ursache (z.B. sind die Unternehmensziele mit Hilfe der Intangibles erreicht worden?).^[40]

Der erfolgreiche Einsatz der Intangible Assets hängt von einer langfristigen und gezielten Bewertung ab. In den letzten Jahren sind mit dieser Motivation zahlreiche Methoden und Ansätze zur Bewertung von Intangibles entwickelt worden.^[41]

4 Bewertung von Intangibles

4.1 Monoindikator-Methoden

Bei den Monoindikator-Methoden erfolgt die Bewertung anhand von Geldeinheiten.^[42] Da eine Darstellung der einzelnen Methoden aufgrund ihrer Vielzahl den Umfang dieser Seminararbeit bei Weitem übersteigen würde, werden nachfolgend nur die verschiedenen Klassen der Monoindikator-Methoden vorgestellt. Die immateriellen Werte werden hierbei direkt anhand der Kosten, der Marktpreise oder der Erlöse bewertet.^[43] Diese werden im Folgenden diskutiert.

4.2 Kosten Methoden

Der Wert des Bewertungsobjektes wird beim kostenorientierten Verfahren durch den Betrag bestimmt, der erforderlich ist, um ein Objekt zu erlangen, das dem Eigentümer erlaubt, den Nutzen zu ziehen.^[44] Es handelt sich somit um den Betrag, den der Eigentümer aufwenden muss, um das zu bewertende Objekt durch ein entsprechendes zu substituieren^[45].^[46] Somit wird bei der Kosten Methode eine Wertobergrenze ermittelt.^[47] Ein rational handelnder Investor bezahlt für ein Objekt maximal den Betrag, den er zur Erlangung eines anderen Objektes aufwenden muss, das ihm den entsprechenden Nutzen vermittelt.^[48] Das kostenorientierte Verfahren gibt es in verschiedenen Ausgestaltungen.^[49] Eine grundlegende Form geht von der identischen Reproduktion des zu bewertenden Objektes (einem exakten Duplikat) aus, dem sog. Reproduktionskostenwert.^[50] Die Bewertung einer Softwarelizenz auf Basis der Reproduktionskosten, ermittelt die Kosten, die anfallen, eine Software nachzubilden, die im Hinblick auf die Programmiersprache, Patches, etc. völlig identisch mit dem zu bewertenden immateriellen Wert ist.^[51]

Die andere, zentrale Variante stellt auf die Beschaffung bzw. Herstellung eines Objektes mit gleichem Nutzen ab, der sog. Wiederbeschaffungskostenwert.^[52] Eine Bewertung der Softwarelizenz auf der Grundlage der Wiederbeschaffungskosten ermittelt hingegen die Kosten, die bei einem Erwerb eines Intangibles anfallen. Dieser ist im Hinblick auf die Funktionalität identisch mit dem zu bewertenden immateriellen Vermögen.^[53] Beim Wiederbeschaffungskostenwert finden im Gegensatz zum Reproduktionskostenwert Bestandteile, die das zu bewertende Objekt zwar aufweist, zum Bewertungszeitpunkt jedoch keinen Nutzen stiften, keine Berücksichtigung.^[54] Bei der Ableitung des Wertes nach der Kosten Methode sind erforderlichenfalls zudem physische Abnutzungen sowie technische und wirtschaftliche Veralterungen zu berücksichtigen.^[55]

Der Anwendungsbereich des kostenorientierten Verfahrens ist allerdings beschränkt. Aus den angefallenen Kosten für die Herstellung eines Objektes kann nicht zwingend auf einen künftigen Nutzen geschlossen werden.^[56] Beispielsweise ist an die Entwicklung neuer Technologien zu denken, in die viel Geld fließen können, deren Nutzen jedoch im konkreten Fall sehr gering sein kann.^[57] Zur Anwendung kommt die Methode vor allem dann, wenn sie die Wertobergrenze bildet.^[58]

4.3 Markt Methoden

Die marktpreisorientierten Verfahren gehen von der Annahme aus, dass zur Bewertung eines Objektes, auf die Nutzeneinschätzung der Marktteilnehmer abzustellen ist.^[59] Dem Ansatz liegt der Gedanke zugrunde, dass sich auf aktiven Märkten^[60] grundsätzlich für die dort gehandelten Objekte Marktpreise einstellen.^[61] Wird das Objekt selbst auf einem aktiven Markt gehandelt, ist auf dessen Marktpreis abzustellen. Für immaterielle Werte ist dies jedoch in den seltensten Fällen gegeben.^[62] Existiert kein aktiver Markt, sind vergleichbare Objekte heranzuziehen, deren Marktpreise auf das Bewertungsobjekt zu übertragen sind (Analogiemethode).^[63] Dies setzt voraus, dass ein mit dem Bewertungsobjekt vergleichbares Objekt, dessen Marktpreis bekannt ist, verfügbar ist. Wird ein Vergleichsobjekt nicht auf einem aktiven Markt gehandelt, sind zur Ableitung von Marktpreisen Vergleichstransaktionen heranzuziehen.^[64] Lassen sich entsprechende Transaktionen identifizieren, bedarf es einer genauen Analyse, insbesondere von deren detaillierten Konditionen sowie den Bedingungen von deren Zustandekommen (z.B. zwischenzeitliche Veränderungen der Marktgegebenheiten).^[65] Bei Anwendung der Analogiemethode ist ein Multiplikator als Relation zwischen dem Marktpreis des Vergleichsobjektes und einer Bezugsgröße abzuleiten. Zur Ermittlung des Wertes des Bewertungsobjektes, ist dieser Multiplikator sodann auf die betreffende Bezugsgröße beim bewertenden Objekt anzuwenden.^[66] Beispielsweise^[67] kann im Falle der Bewertung eines Patentes der bekannte Marktpreis eines vergleichbaren Patentes auf den aktuellen Jahresumsatz (Bezugsgröße) des durch das Vergleichspatent geschützten Produktes bezogen werden. Die Anwendung des so ermittelten Multiplikators auf den aktuellen Jahresumsatz, des durch das zu bewertende Patent geschützten Produktes, führt zum gesuchten Patentwert.^[68]

Aufgrund der Notwendigkeit aktiver Märkte sowie der Problematik von Analogieschlüssen mittels Multiples sind marktbasierte Methoden für das Controlling nur eingeschränkt nutzbar.^[69]

4.4 Kapitalwert Methoden

Die Kapitalwert Methoden setzten an den Einkommenszahlungen an, die in Zukunft voraussichtlich aus dem Bewertungsobjekt zu erwarten sind.^[70] Beispielsweise resultieren diese bei einem auslizenzierten Patent aus den zukünftigen Lizenzzahlungen an dessen Eigentümer oder bei einem Unternehmen aus den zukünftigen Ausschüttungen an die Anteilseigner.^[71] Zur Ableitung des Wertes wird beim kapitalwertorientierten Verfahren^[72], das aus dem Bewertungsobjekt zu erwartende Einkommen, mit dem Einkommen verglichen, das aus einer alternativen Anlagemöglichkeit zukünftig erzielbar ist.^[73] Der Wert des Bewertungsobjektes entspricht dann dem Betrag, der zur Erlangung der Alternativanlage zu investieren ist. Dieser Alternativvergleich wird durch Diskontierung des zukünftigen Einkommensstromes des Bewertungsobjektes vollzogen.^[74] Dabei verkörpert der Diskontierungszinssatz die alternative Anlagemöglichkeit. Demgemäß ergibt sich der Wert des Bewertungsobjektes als Barwert, der zu erwartenden zukünftigen Einkommenszahlungen.^[75] Der auf dieser Grundlage ermittelte Betrag stellt entweder die Preisobergrenze des Käufers oder die Preisuntergrenze des Verkäufers dar. Deswegen wird er auch als Grenzpreis bezeichnet.^[76]

Zu beachten ist, dass der Ansatz einer ewigen Rente bei der Bewertung immaterieller Werte nur bei solchen Werten sinnvoll ist, deren Nutzungsdauer, wie z.B. bei etablierten Marken, nicht verlässlich geschätzt werden kann.^[77] In der Regel sollte bei der Bewertung von immateriellen Vermögen von einer begrenzten Nutzungsdauer ausgegangen werden. Weiterhin können bei der Trennung von Intangibles und Unternehmensgewinnen Schwierigkeiten auftreten.^[78]

Dem kapitalwertorientierten Verfahren sind als Bewertungsmethoden die Discounted Cashflow-Verfahren und die Ertragswertmethode zuzuordnen. Dabei lassen sich die direkte Cashflow-Methode, Residualwert-Methode, Lizenzpreisanalogie-Methode sowie Mehrgewinn Methode^[79] unterscheiden.^[80]

4.5 Multiindikator-Methoden

Während die Monoindikator-Methoden die Intangibles monetär bewerten, stellen die Multiindikator-Methoden die immateriellen Werte durch ein System von Indikatoren dar.^[81] Es wird unterstellt, dass von diesen ein indirekter Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausgeht.^[82] Dies bringt jedoch mit sich, dass die per Indikatorsystem gemessenen Intangible Assets mangels monetärer Abbildung nicht in das interne oder externe Rechnungswesen integriert werden können.^[83] Multiindikator-Methoden^[84] sind beispielsweise der Skandia Navigator, der Intangible Assets Monitor oder die „Wissensbilanz – Made in Germany“. Die Seminararbeit setzt sich nur mit der „Wissensbilanz – Made in Germany“ auseinander.

5 Wissensbilanz als Instrument des Controllings

5.1 Ziel und Aufbau der „Wissensbilanz – Made in Germany“

In der Wissenschaft und Praxis wurden in den letzten Jahren eine Reihe von Wissensbilanzansätzen^[85] entwickelt.^[86] Eine einheitliche Wissensbilanz-Theorie oder –Methode hat sich bislang nicht durchgesetzt, ebenso wenig existieren Standards für deren Erstellung.^[87]

Die „Wissensbilanz – Made in Germany“ ist ein Instrument, zur gezielten Darstellung und Entwicklung der immateriellen Werte einer Organisation.^[88] Sie entspricht dabei keiner Bilanz im finanziellen Sinne, sondern dokumentiert die Verwendung der Intangibles und bilanziert Zielerreichungen.^[89] Ziel der Wissensbilanz ist es, den Status Quo des immateriellen Vermögens zu bewerten und die Frage zu klären, ob es für die Erreichung der strategischen Unternehmensziele ausreichend gut entwickelt ist.^[90]

Der Ausgangspunkt im Wissensbilanzmodell^[91] ist die Vision und Strategie der Organisation mit Blickrichtung auf die Chancen und Risiken im Geschäftsumfeld. Das Unternehmen leitet daraus Maßnahmen ab, um erwünschte Verbesserungen im immateriellen Vermögen zu erreichen.^[92] Durch die Wechselwirkungen zwischen den veränderten Intangible Assets, den Geschäftsprozessen und den sonstigen Ressourcen, wird das angestrebte Geschäftsergebnis als externe Wirkung erreicht oder nicht. Aus dem Erfolg beim Erreichen des Geschäftsergebnisses leitet das Unternehmen Konsequenzen für die Zukunft ab, die von der Anpassung der Maßnahmen, bis zur Veränderung von Vision und Strategien führen können.^[93]

Für jede der drei Kategorien des immateriellen Vermögens sind im Unternehmen die relevanten Einflussgrößen^[94], wie „Fluktuation der Mitarbeiter“ für das Humankapital oder „Kundenbeziehungen“ für das Beziehungskapital zu erfassen. Diese wirken sich direkt oder indirekt auf den Geschäftserfolg der Firma und damit auf die Zielerreichung aus.^[95] Um die Einflussgrößen messbar zu machen, werden zusätzliche Indikatoren, z.B. „Mitarbeiterzufriedenheit“ oder „Kundenreklamationen“ verwendet.^[96]

Die bei der Anwendung der Methode erzielten Erkenntnisse über die Wissensprozesse und die relevanten Ressourcen, erleichtern die Ableitung von Maßnahmen in einem neuen Zyklus und damit die nachhaltige Ausrichtung des Unternehmens auf die festgelegte Strategie.^[97]

Zur Entwicklung der „Wissensbilanz – Made in Germany“ kann ein Sechs-Phasen-Prozess herangezogen werden.^[98] Abbildung 2 gibt hierzu einen Überblick über die einzelnen Phasen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Sechs-Phasen-Prozess zur Erstellung der „Wissensbilanz – Made in Germany“^[99]

Die Wissensbilanz sollte gemeinsam von Führungskräften aller Unternehmensteile und verschiedenen Hierarchieebenen erstellt werden. Zum einen ermöglicht dies eine gemeinsame Sprachfindung und zum anderen ist der Erstellungsprozess der Wissensbilanz ein Lernprozess für das Management.^[100] Operative Mitarbeiter müssen auch miteingebunden werden, damit reale alltägliche Arbeitssituationen diskutiert werden können.^[101] Zu einer kontinuierlichen Wissensbilanzierung gehört u.a., dass die Wissensbilanz in einem festen Turnus jährlich oder alle zwei Jahre durchgeführt wird.^[102] Dadurch kann über mehrere Perioden hinweg nachvollziehbar gemacht werden, wie erfolgreich das Unternehmen die Intangibles genutzt hat, um seine Ziele zu erreichen.^[103]

5.2 Funktionen einer Wissensbilanz

5.2.1 Externe Kommunikationsfunktion

Als Instrument zur externen Kommunikation tragen Wissensbilanzen dazu bei, den Dialog eines Unternehmens mit seinem Geschäftsumfeld zu verbessern. Es wird gezielt versucht, Informationsdefizite zwischen dem Unternehmen und Steakholdern (z.B. Kunden, Kapitalgebern) abzubauen.^[104] Die Wissensbilanz kann z.B. in einem Bankengespräch genutzt werden, um den Firmenkundenberater der Bank über die zukünftigen Potenziale der Organisation aktiv zu informieren. Ergebnisse einer Wissensbilanz können zudem in bestehende externe Berichtsformen wie in den Geschäftsbericht, integriert werden.^[105] Das Ziel ist, nicht bilanzierte Informationen über das immaterielle Vermögen des Unternehmens zu kommunizieren und die Zukunftsfähigkeit sowie das Potential des Unternehmens darzustellen.^[106] Dazu müssen die Ergebnisse zielgruppengerecht aufbereitet sowie verständlich dargestellt werden.^[107] Dabei dürfen nur jene Daten extern kommuniziert werden, die aus wettbewerbspolitischen Gründen unbedenklich sind.^[108]

5.2.2 Interne Steuerungsfunktion

Das zentrale Anliegen der Wissensbilanz aus interner Perspektive ist es, Schwachstellen und Potenziale aufzudecken, um den Geschäftserfolg zu maximieren.^[109] Als internes Steuerungsinstrument fördern Wissensbilanzen eine intensive Auseinandersetzung mit dem immateriellen Vermögen (z.B. Erfassung und Bewertung).^[110] Die Wissensbilanz versetzt das Management somit in die Lage, das Unternehmen besser leiten zu können.^[111]

Die aktive Einbindung der Mitarbeiter unterstützt die Unternehmenskultur, ihr Beitrag für das Unternehmen wird direkt erfahrbar. Idealerweise erkennen die Mitarbeiter den Sinn von Maßnahmen und verbinden sie mit den Erfolgsfaktoren und Zielen.^[112] Die Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter kontinuierlich ermuntern, ihr Wissen auch bereitwillig mit ihren Kollegen zu teilen.^[113]

Die Wissensbilanz kann sowohl am Anfang als auch am Ende von Projekten zur Verbesserung der Intangibles stehen. Am Anfang, um die richtigen Projekte aufzuzeigen und darüber zu entscheiden sowie um sie intern zu kommunizieren. Am Ende, um die Wirksamkeit von Projekten zu überprüfen und gegebenenfalls Anpassungen zu veranlassen.^[114]

5.3 Nutzen und Grenzen des Ansatzes

Ein Nutzen der Wissensbilanz ist die explizite Aufnahme und Bewertung der Intangibles. Sie verschaffen Transparenz und verringern somit das Risiko von Fehleinschätzungen.^[115] Des Weiteren kann die Wissensbilanz als Frühwarnsystem dienen, um notwendige Anpassungen an dynamische Marktsituationen rechtzeitig vornehmen zu können. Eine zukunftsorientierte Unternehmensführung, wird auf dieses Instrument nicht mehr verzichten können.^[116] Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass Unternehmen, die bereits andere Managementinstrumente (z.B. Balanced ScoreCard) nutzen, mit ihrer Wissensbilanzierung direkt an diese anknüpfen können.^[117] Sie kann daher als integriertes und als selbständiges Managementinstrument verwendet werden.^[118]

Dennoch bleibt eine Reihe von Fragen, die weiterer Arbeit bedürfen.

Eine Bewertung der Auswirkungen der Wissensbilanz ist schwierig. Während die Aufwendungen für die Erstellung der jährlichen Wissensbilanz berechnet werden können, sind im Besonderen der Nutzen und die Wirkungen schwierig zu erfassen.^[119] Weiterhin besteht der Nachteil, dass es keine gesetzlichen bzw. einheitlichen Vorgaben zu Erstellung einer Wissensbilanz gibt.^[120] Ein Großteil der Unternehmen konzentriert sich nur auf die Darstellung einiger, ausgewählter Informationen über das immaterielle Vermögen. Dadurch wird die Bewertung und Vergleichbarkeit unterschiedlicher Unternehmen wesentlich erschwert.^[121] Neben dem Problem der Vereinheitlichung, möchten die Unternehmen auch keine wettbewerbsschädlichen Daten der Öffentlichkeit zur Verfügung stellen.^[122]

6 Fazit

Das Controlling von Intangibles nimmt heutzutage innerhalb des Unternehmens eine wichtige Aufgabe wahr. Allerdings haben sich die Unternehmen in der Vergangenheit zu sehr auf die materiellen Ressourcen, physische Produktion und monetäre Resultate konzentriert. Das immaterielle Vermögen als heutige wichtige Quelle des Unternehmenserfolges, wird bei vielen Firmen dagegen weder strukturiert erfasst noch systematisch bewertet. Bestenfalls finden sich Lippenbekenntnisse im Unternehmensleitbild wie beispielsweise „Unsere Mitarbeiter sind unser wichtigster Baustein im Unternehmen“.

Beim Controlling von Intangible Assets, sollte meines Erachtens für die Firmen nicht die Höhe des monetären Wertes der Intangibles im Vordergrund stehen. Eine objektive Ermittlung ist kaum möglich und deren Nutzen für die Geschäftsführung ohnehin fraglich. Viel wichtiger ist die zielgerichtete Gestaltung der immateriellen Werte, um die Unternehmensziele zu unterstützen und damit im Endeffekt die Umwandlung von Intangibles in monetäre Ergebnisse.

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^[1] Vgl. Müller (2006), S. 4

^[2] Vgl. Fischer u.a. (2012), S. 590

^[3] Vgl. Becker (2005), S. 17

^[4] Vgl. Stoi (2004), S. 198

^[5] Vgl. General Electric (o.J.)

^[6] Daum (2004), S. 47

^[7] Vgl. Weber u.a. (2006), S. 13

^[8] Vgl. Stoi (2004), S. 189

^[9] Weitere Definitionen finden sich in Kaufmann/Schneider (2006), S. 29 ff.

^[10] Vgl. Müller (2006), S. 6

^[11] Vgl. Becker (2005), S. 37

^[12] Vgl. Stoi (2004), S. 191

^[13] Opportunitätskosten einer Gütereinheit bestehen in dem, was man aufgibt, um die Einheit zu erlangen, vgl. Mankiw/Taylor (2008), S. 6

^[14] Vgl. Müller (2006), S. 9

^[15] Skalenerträge geben die Rate an, mit der sich der Output bei proportionaler Erhöhung der Inputs erhöht, vgl. Pindyck/Rubinfeld (2009), S. 288

^[16] Vgl. Stoi (2004), S. 191 f.

^[17] Vgl. Knappstein u.a. (KoR 2014), III. Rahmenbedingungen für Ressourcen und Innovationen in Deutschland

^[18] Vgl. Stoi (2002), S. 262

^[19] Vgl. Fischer u.a. (2012), S. 593

^[20] Vgl. Möller/Gamerschlag (2009), S. 8

^[21] Weitere Kategorisierungen von Intangibles finden sich in Moser (2011), S. 7 ff.

^[22] Vgl. Weber u.a. (2006), S. 15

^[23] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stoi (2004), S. 190

^[24] Vgl. Schmeißer u.a. (2011), S. 3

^[25] Vgl. Hodzic (Börsen-Zeitung 2015), S. B5

^[26] Vgl. Wohlfarth u.a. (Wissensmanagement 2005), S. 44

^[27] Vgl. Marr/Gray (2004), S. 103

^[28] Vgl. Heinzow/Vanini (Controller Magazin 2012), S. 80

^[29] Vgl. Dillerup u.a. (Controlling & Management 2005), S. 59

^[30] Vgl. Stoi (2004), S. 192

^[31] Siehe Anlage A1

^[32] Vgl. Sommer/Klamar (Going Public 2009), S. 82

^[33] Nach § 248 Abs. 2 S. 1 Aktivierungswahlrechte für selbst geschaffene immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens; nach § 248 Abs. 2 S. 2 Aktivierungsverbote für selbst geschaffene Marken, Drucktitel, Verlagsrechte, Kundenlisten oder vergleichbare immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens

^[34] Vgl. Günther (2009), S. 335

^[35] Vgl. Daum (Controlling & Management 2005), S. 5

^[36] Vgl. Günther (2009), S. 335

^[37] Vgl. Graumann (2014), S. 11 f.

^[38] Vgl. Baum u.a. (2013), S. 3 f.

^[39] Vgl. Eschenbach/Siller (2011), S. 47

^[40] Vgl. Britzelmaier (2013), S. 20

^[41] Vgl. Wohlfarth u.a. (Wissensmanagement 2005), S. 44

^[42] Vgl. Bornemann/Reinhardt (2008), S. 35

^[43] Vgl. Castedello/Beyer (BFuP 2009), S. 155

^[44] Vgl. Moser (2011), S. 20

^[45] Substitute sind Güter, die dieselben oder ähnliche Bedürfnisse stillen und daher als gleichwertiges Ersatzgut angesehen werden, vgl. Mankiw/Taylor (2008), S. 30

^[46] Vgl. Teschke u.a. (Der Betrieb 2012), S. M08

^[47] Vgl. Moser/Goddar (Finanz Betrieb 2007), S. 596

^[48] Vgl. Günther (2009), S. 341

^[49] Vgl. Creutzmann (Going Public 2006), S. 49

^[50] Vgl. Fischer u.a. (2012), S. 602

^[51] Vgl. Creutzmann (Controlling & Management 2005), S. 34

^[52] Vgl. Heinzow/Vanini (Controller Magazin 2012) S. 82

^[53] Vgl. Creutzmann (Controlling & Management 2005), S. 34

^[54] Vgl. Moser/Goddar (2008), S. 160

^[55] Vgl. Moser (2011), S. 20

^[56] Vgl. Günther (2003), S. 178

^[57] Vgl. Fischer u.a. (2012), S. 602

^[58] Vgl. Moser/Hüttche (Finanz Betrieb 2010), S. 520

^[59] Vgl. Fischer u.a. (2012), S. 600

^[60] Ein aktiver Markt ist nach IFRS 13 (Anhang A) durch homogene Produkte, vertragswillige Käufer und Verkäufer sowie öffentlich zugängliche Preise gekennzeichnet

^[61] Vgl. Hommel u.a. (Betriebs Berater Heft 2007), S. 372

^[62] Vgl. Moser/Goddar (Finanz Betrieb 2007), S. 595

^[63] Vgl. Günther (2009), S. 340

^[64] Vgl. Greinert (Der Betrieb 2004), S. 2115

^[65] Vgl. Fischer u.a. (2012), S. 601

^[66] Vgl. Moser/Goddar (2008), S. 159

^[67] Siehe Anlage A2

^[68] Vgl. Moser (2011), S. 19

^[69] Vgl. Creutzmann (Controlling & Management 2005), S. 34

^[70] Vgl. Loop/von Scheffer (ifo Schnelldienst 2005), S. 22

^[71] Vgl. Moser (2011), S. 18

^[72] Siehe Anlage A2

^[73] Vgl. Günther u.a. (2004), S. 170

^[74] Vgl. Fischer u.a. (2012), S. 601

^[75] Vgl. Moser/Goddar (Finanz Betrieb 2007), S. 595

^[76] Vgl. Moser (2011), S. 18

^[77] Vgl. Bissinger u.a. (Finanz Betrieb 2010), S. 242

^[78] Vgl. Creutzmann (Controlling & Management 2005), S. 36

^[79] Ausführliche Informationen zu den einzelnen Methoden finden sich in Fischer u.a. (2012), S. 601 f.

^[80] Vgl. Günther (2009), S. 340

^[81] Vgl. Wohlfahrth u.a. (Wissensmanagement 2005), S. 44

^[82] Vgl. Weber u.a. (2006), S. 21

^[83] Vgl. Günther (2009), S. 341

^[84] Weitere Multiindikator-Methoden finden sich in Bodrow/Bergmann (2003), S. 70 ff.

^[85] Weitere Wissensbilanzansätze finden sich in Weber u.a. (2006), S. 21 ff.

^[86] Vgl. Hofmann/Walter (2009), S. 232

^[87] Vgl. Leitner/Kasztler (2004), S. 102

^[88] Vgl. Orth/Karcher (Wissensmanagement 2015), S. 28

^[89] Vgl. Reinisch (Wissensmanagement 2011a), S. 13

^[90] Vgl. Bornemann/Reinhardt (2008), S. 2

^[91] Siehe Anlage A3

^[92] Vgl. Will/Wuscher (QZ Qualität und Zuverlässigkeit), S. 57

^[93] Vgl. Alwert u.a. (2008), S. 10

^[94] Siehe Anlage A4

^[95] Vgl. Leitner/Kasztler (2004), S. 102

^[96] Vgl. Fischer u.a. (2012), S. 603

^[97] Vgl. Vgl. Alwert u.a. (2008), S. 10

^[98] Vgl. Günther (Controlling & Management 2005), S. 69

^[99] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Alwert u.a. (2008), S. 14 ff.

^[100] Vgl. Fischer (Wissensmanagement 2015), S. 335

^[101] Vgl. Reinisch (Wissensmanagement 2011a), S. 13

^[102] Vgl. Biedermann u.a. (2002), S. 57

^[103] Vgl. Wuscher/Orth (Wissensmanagement 2013), S. 28

^[104] Vgl. Fischer u.a. (2012), S. 604

^[105] Vgl. Alwert u.a. (2008), S. 8

^[106] Vgl. Hofmann/Walter (2009), S. 247

^[107] Vgl. Speckbacher u.a. (2004), S. 448 f.

^[108] Vgl. Vgl. Leitner/Kasztler (2004), S. 107

^[109] Vgl. Alwert u.a. (2008), S. 8

^[110] Vgl. Fischer u.a. (2012), S. 604

^[111] Vgl. Blum/Borrmann (2004), S. 410

^[112] Vgl. Reinisch (Wissensmanagement 2011b), S. 37

^[113] Vgl. Westphal (Genios 2006), S. 212

^[114] Vgl. Alwert u.a. (2008), S. 8

^[115] Vgl. Will/Alwert (Wissensmanagement 2011), S. 15

^[116] Vgl. Westphal (Genios 2006), S. 2011

^[117] Vgl. Soelberg (Wissensmanagement 2010), S. 42

^[118] Vgl. Alwert u.a. (2008), S. 8

^[119] Vgl. Leitner/Kasztler (2004), S. 112

^[120] Vgl. Günther (Controlling & Management 2005), S. 73

^[121] Vgl. Speckbacher u.a. (2004), S. 452

^[122] Vgl. Zurwehme (DBW 2008), S. 483