Die Tendenz in der Weiterbildungsforschung liegt in der wertorientierten Steuerung

Aus dem Arbeitsbereich des Bildungscontrollings


Wissenschaftlicher Aufsatz, 2016

13 Seiten


Leseprobe

Inhalt

1. Vom Bildungscontrolling zum Learning Value Management

2. Lernen ist mehr als traditionelle Schulung, Seminare und Training

3. Den Wert von Lernen/Lernerfolg und Kompetenzentwicklung bestimmen

4. Bildungsarbeit auf den Geschäftsnutzen ausrichten

5. Anspruchsgruppenorientierte Trainingserfolgsmessung

6. Varianten des Learning-Value-Audits

7. Fazit und erweiterter Ausblick

Literaturverzeichnis

Die Tendenz in der Weiterbildungsforschung liegt in der wertorientierten Steuerung – aus dem Arbeitsbereich des Bildungscontrollings1

Die Weiterbildungsmaßnahmen unterliegen permanent kritischen Auseinandersetzungen – zum einen erwarten die Mitarbeiter bestimmte Weiterbildungen, um sich z.B. am Arbeitsplatz besser anzupassen oder um sich für andere / höhere Tätigkeiten mit mehr Verdienst zu qualifizieren – zum anderen ist dies auch im Sinne des Unternehmens, aber mit der Sicht, dass parallel zum Mitarbeiternutzen auch das Unternehmen durch Weiterbildungen profitiert – d.h. dass durch die Weiterbildung der Mitarbeiter das Unternehmen eine gewisse Wertsteigerung erfährt – so dass verschiedene Funktionen im Unternehmen schnellere und bessere Prozesse nach sich ziehen und somit profitabler werden.

Auf der anderen Seite sind die Investitionen in die Weiterbildung stets in der Kritik – hier spielt die Kosten-Nutzen-Diskussion die Kernrolle. Generell ist die Wissenschaft und die Praxis sich einig, dass die kosten für Weiterbildungen stets Investitionen in die Zukunft des Unternehmens sind – u.a. auch in die Mitarbeiter, dies ist aber in der wertorientierten Diskussion nicht immer die erste Sichtweise.

1. Vom Bildungscontrolling zum Learning Value Management

Dies ist ein sogenannter Teufelskreis – diesen muss die Personalentwicklung (PE) durch ein systematisches „Learning Value Management“ durchbrechen.2

Die Frage nach dem Wertschöpfungsbeitrag von Kompetenz- und Personalentwicklung ist stets grundlegender Diskussionsstoff – auch wenn sie konjunkturelle Bezüge aufweist und in Zeiten knapper Weiterbildungsbudgets besonders große Aufmerksamkeit erfährt. Nun wird der Return on Investment für Qualifizierung und Training als Königsweg für Bildungscontrolling gesehen.3

- Zum einen hat sich gezeigt , dass die Erfolgsmessung durch den Return-on-Investment (ROI) für einzelne Qualifizierungsmaßnahmen oft sehr aufwändiger als erwartet ist und dass die Ergebnisse nicht den gewünschten Aussagewert haben und somit nicht in dem Maße akzeptiert werden – z.B. von den Mitarbeitern und vor allem vom Management (Personalmanager, Funktionsmanager und vom Top-Management).4 Hier zeigt sich, dass der Weiterbildungserfolg nicht unbedingt in ROI-Kennzahlen abgebildet werden kann - zumindest vorerst kann dies nicht als reine Erfolgsmessung dienen – vor allem sind nicht alle Maßnahmen in der Weiterbildung geeignet in dieser Form gemessen zu werden – dies ist begründet aus der Tatsache, dass eine Vielzahl von Maßnahmen z.B. die Arbeitstätigkeiten unterstützen, erleichtern und evtl. schneller durchführbar machen. Somit kann eine echte Erfolgsmessung z.B. mit einer ROI-Kennzahl erst in der Summe nach einer längeren Zeit erfolgen, wenn z.B. Aufträge schneller und qualitativ ohne Reklamationen abgearbeitet werden von den Mitarbeitern, so dass nach dieser längeren Zeitspanne zwischen Weiterbildungsmaßnahme diesbezüglich und eintretendem Erfolg – der angestrebte „Erfolg“ bei dem Transfer in die Arbeitstätigkeit erst ersichtlich wird. Weiterhin muss beachtet werden, dass vor einer Kennzahl-Bezeichnung, die erreicht werden soll, genau definiert werden muss, was genau der Erfolg sein soll und welche Indikatoren hierfür impliziert werden zur Identifikation / Messung und weiterhin wann, welche Daten und von wem hierfür erfasst werden sollen. Zudem muss am Anfang der Weiterbildungsmaßnahmen ein Strategisches Unternehmensziel (Bildungsziel als Transferziel vornehmlich, dass sich mit den Unternehmenszielen strategisch deckt und diese konform unterstützt) genau ausgegeben werden, um hierbei den ROI als Erfolgsmessung festhalten zu können.5

- Zum anderen haben in den letzten Jahren informelle und selbstorganisierte Lernformen große Aufmerksamkeit erfahren – man behauptet, dass der weitaus größte Teil des Lernens informell geschieht und das formal organisierte Lernformen eher von untergeordneter Bedeutung sind.6 Das informelle Lernen bedingt eine selbstständige und disziplinierte Einstellung der Mitarbeiter, die in diesem Rahmen Wissen und neue Techniken eigenständig erarbeiten und erlernen und somit auch transferieren in ihren Arbeitsalltag. Nicht jedes Wissen ist in diesem Sinne geeignet, aber angrenzende und ergänzende Wissensbereiche an die bisherigen Tätigkeitsfelder können meistens informell erlernt werden – hierfür muss das Unternehmen Raum, Zeit und Material ausreichend zur Verfügung stellen – somit ist eventuell der Personenkreis, der auf diesem Niveau lernen kann, auch begrenzt. Mit der Verschiebung der Aufmerksamkeit weg von formal organisierten Lernformen hin zu informellem Lernen verlieren auch Bildungscontrolling und die Bestimmung des ROI an Bedeutung, da dieses informelle Lernen so nicht ersichtlich und schon gar nicht gemessen werden kann. Die Bezeichnung „Learning Value Management“ verweist auf verschiedene Erweiterungen gegenüber etablierten Ansätzen für Bildungscontrolling. Denn Bildungscontrolling geht immer noch stark von messbaren Indikatoren aus, die z.B. einen Transfererfolg am Arbeitsplatz messen können. Hierfür gibt es viele Verfechter, denn was gemessen werden kann, kann auch gesteuert und entsprechend geändert werden, wenn es fehlläuft.7

2. Lernen ist mehr als traditionelle Schulung, Seminare und Training

Das informelle Lernen (z.B. am Arbeitsplatz oder selbstorganisiert bei den Mitarbeitern privat) – in seinen verschiedenen Formen ist eine durchaus wesentliche Quelle um Wissen und Kompetenzen zu erwerben und zu stabilisieren und sollte nicht unterschätzt werden, da dieses selbstständige Lernen um einiges intensiver und förderlicher ist, da diese Art von Lernen sehr motiviert ist, da intrinsisch gewollt, und durch andere Mitarbeiter gemeinsam gestützt und durchgeführt wird. Das hat zur Folge, dass das informelle Lernen schnell, praktikabel und flexibel einzusetzen ist und durch die Mitarbeiter auch planmäßig durchgeführt wird ohne einen Abbruch der Maßnahmen in Kauf nehmen zu müssen.

Nach Seufert und Seeber können drei Formen der Umsetzung von Kompetenzentwicklung mit besonderer Berücksichtigung des informellen Lernens unterschieden werden:8

- „Extended Trainings mit Vorbereitungsphasen (Selbststudium) und Transferphasen (Aufträge und Unterstützung durch Trainer oder Vorgesetzte);
- Moderiertes informelles lernen, beispielsweise im Rahmen von didaktisch organisierten Lernsituationen wie Action-Learning-Projekten oder Peer-Mentoring; und schließlich
- Selbstorganisiertes informelles Lernen, das nicht durch ein didaktisch gestaltetes Arrangement (wie etwa ein Action-Learning-Projekt) angestoßen wird und in dessen Verlauf die Mitarbeiter in völliger Eigeninitiative Innovationspotenziale in ihrem jeweils eigenen Arbeitsbereich oder in ihrer eigenen Profession identifizieren und aufgreifen.

Für die Personalentwicklungsfachleute wird es darauf ankommen – nicht das informelle Lernen zu formalisieren – sondern vielmehr an der Gestaltung von Rahmenbedingungen mitzuwirken und so zu gestalten, dass formelles und gleichzeitig informelles Lernen im Unternehmen bzw. in der Organisation möglich ist und gefördert wird – denn eins ist in der Bildungsforschung klare Meinung – es muss formelles Lernen stattfinden, so dass „Lernen“ angestoßen wird, durchgeführt wird und als verbindlich gilt. Das informelle Lernen muss ebenso auf gleicher Weise vorhanden sein, um das formal gelernte zu vertiefen, zu intensivieren und zu trainieren, um somit den Transfererfolg am Arbeitsplatz zu fördern und die Nachhaltigkeit der Weiterbildungsmaßnahmen zu sichern.

3. Den Wert von Lernen/Lernerfolg und Kompetenzentwicklung bestimmen

Der Wert von Lernen und Kompetenzentwicklung wird nicht von den Personalentwicklern definiert, sondern von den Leistungsempfängern:9

- „Since value is defined by the receiver, not the giver, any value premise proposition begins with focusing on receivers, not givers. For HR professionals, the value premise means that (…) they first need tob e open to what others want.“ [10]

Die Orientierung an den Anspruchsgruppen der Personalentwicklung steht folglich am Anfang (Bedarfsanalyse) und am Ende des Bildungsprozesses (Lernerfolgsanalyse und Transfererfolgsanalyse). Somit sollte sich der Wert des Lernens an den Mitarbeitern ausrichten: was benötigen diese zur Erfüllung der Arbeit – was unterstützt sie dabei – was macht sie besser – welche Maßnahmen macht sie zukunftssicherer etc. – somit bemisst sich der Wert des Lernens an den Mitarbeitern, die hierdurch einen Mehrwert für das Unternehmen erbringen können und somit den Wert durch das „Lernen“ darstellen.

Im Mittelpunkt steht der „Return on Expectations“11 – manche Anspruchsgruppen – zum Beispiel die direkten Auftraggeber – erwarten tatsächlich einen „Return on Investment“, denn sie sind ganz nah an den Mitarbeitern dran und profitieren umgehend vom Weiterbildungserfolg und können diese Maßnahmen direkter als Erfolg erfahren und bemessen.

Für andere Anspruchsgruppen dagegen – insbesondere oberste Leitungsebenen – ist das kein zentrales Thema. Hier ist häufig die strategische Ausrichtung von Bildungsdienstleistungen von größerem Interesse.12

4. Bildungsarbeit auf den Geschäftsnutzen ausrichten

Die verbreitete Wahrnehmung, dass Bildungsbereiche eine vergleichsweise geringe Geschäftsrelevanz aufweisen, wird auf eine verfehlte Ausrichtung von Bildungsorganisationen zurückgeführt, die sich in folgenden Haltungen der Bildungsverantwortlichen wiederspiegelt:13

- Mehr ist besser als weniger (z.B. mehr Bildungsangebote und höhere Teilnehmerzahlen);
- Training ist auch dann sinnvoll, wenn primär andere Ursachen für die unzureichende Leistungsfähigkeit von Personen oder Bereichen verantwortlich sind;
- Führungskräfte und Vorgesetzte der Teilnehmer werden als wichtige Kundengruppen vernachlässigt;
- Führungskräfte und Vorgesetzte der Teilnehmer werden nicht dafür mitverantwortlich gemacht, dass Transferziele ausreichend genau definiert und dann auch erreicht werden;
- Organisatorische Rahmenbedingungen, die einem erfolgreichen Transfer erworbener Kompetenzen in den Arbeitsalltag im Wege stehen, werden nicht entschlossen bekämpft;
- Der Aspekt der betrieblichen Leistungssteigerung wird bei der Evaluation von Trainings vernachlässigt.

[...]


1 Maged Hassanien, PhD-Student 2015 mit dem Arbeitsbereich: Bildungscontrolling / Bildungsmanagement

2 Adam, T./Müller, U./Schweizer, G. (2010): Wert und Werte im Bildungsmanagement, Bertelsmann Verlag, S. 112

3 Bank, V. (2010): Weiterbildungsentscheidungen im Bildungscontrolling, Impulse aus der Bildungsforschung für die Bildungspraxis, Bonn, Bundesinstitut für Berufsbildung, s. 58ff.

4 Baumgartner, O. (2014): Bildungscontrolling: Nutzenorientiertes Bildungscontrolling und „Best Business Practices“, AV Verlag, S. 85ff.

5 Fritz, T. (2012): Die monetäre Bewertung von Bildungsmaßnahmen als Teilaspekt des betrieblichen Bildungscontrollings, Verlag Dr. Kovac, S. 122ff. // Gassler, M. (2014): Gestaltungsorientierte Evaluation und der Return on Investment von Weiterbildungsprogrammen, Berufs- und Wirtschaftspädagogik online, Ausgabe 9/2005, URL: www.bwpat.de/ausgabe9

6 Gnahs, D./Krekel, E. (2011): Betriebliches Controlling in Theorie und Praxis – ein Konzept zur Optimierung der betrieblichen Weiterbildung, Bielefeld, S. 108ff.

7 Gnahs, D./Kuwan, H. (2014): Qualitätsentwicklung in der Weiterbildung – Effekte, Erfolgsbedingungen und Barrieren, In: Balli, C./Krekel, E. / Sauter, E. (Hrsg.), Qualitätsentwicklung in der Weiterbildung – Wo steht die Praxis?, Herausgeber: Bundesinstitut für Berufsbildung, Bielefeld, S. 144ff.

8 Seeber, S./Nickolaus, R. (2010): Kompetenzmessung in der beruflichen Bildung, In: BWP Berufsbildung in Wissenschaft und Praxis 1/2010, Bonn // Seufert.S. (2012): Innovationsorientiertes Bildungsmanagement, Springer Verlag, S. 110ff.

9 Ulrich, D./Brockbank, W. (2005):HR The Value Proposition, Harvard Business Press, Harvard, S.122

10 Ebenda

11 Ebenda / und Kirkpatrick, Kayser-Kirkpatrick (2010): Measuring and Evaluating Training, ASTD Handbook, Patricia Pulliam Phillips (Editor), S. 3ff.

12 Ebenda // Seufert.S. (2012): Innovationsorientiertes Bildungsmanagement, Springer Verlag, S. 121ff.

13 Ebenda // Seufert.S. (2012): Innovationsorientiertes Bildungsmanagement, Springer Verlag, S. 121ff.

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Details

Titel
Die Tendenz in der Weiterbildungsforschung liegt in der wertorientierten Steuerung
Untertitel
Aus dem Arbeitsbereich des Bildungscontrollings
Autor
Jahr
2016
Seiten
13
Katalognummer
V316924
ISBN (eBook)
9783668166318
ISBN (Buch)
9783668166325
Dateigröße
1382 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
tendenz, weiterbildungsforschung, steuerung, arbeitsbereich, bildungscontrollings
Arbeit zitieren
Maged Hassanien (Autor), 2016, Die Tendenz in der Weiterbildungsforschung liegt in der wertorientierten Steuerung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/316924

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