Die Goal-Setting-Theory. Darstellung und kritische Würdigung einer Motivationstheorie

Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung

2. Die Goal-Setting-Theory
2.1 Kernaussagen der Goal-Setting-Theory
2.2 Mediatoren zwischen Zielen und Performanz
2.3 Moderatoren zwischen Zielen und Performanz

3. Kritische Betrachtung von spezifischen hohen Zielen
3.1 Elementare Kritik an der Goal-Setting-Theory
3.2 Nebeneffekte zu hoher Ziele
3.3 Gefahren zu spezifischer Ziele

4. Praktische Implikationen

5. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Problemstellung

Die Goal-Setting-Theory wurde in der zweiten Hälfte den 20. Jahrhunderts durch den amerikanischen Psychologen Edwin A. Locke entwickelt und in dessen 1968 veröffentlichten Artikel „Toward a Theory of Task Motivation and Incentives“ erstmals explizit dargestellt. Vor allem in Zusammenarbeit mit dem Wissenschaftler Gary P. Latham wurde diese Theorie seitdem entscheidend geprägt und gilt heutzutage nach wie vor als eine der bedeutendsten Motivationstheorien innerhalb der Organisationspsychologie.

Im Mittelpunkt der Goal-Setting-Theory steht die Ergründung des Zusammenhangs zwischen Zielen und Performanz (vgl. Locke & Latham 1990, 9). Es wird davon ausgegangen, dass Ziele die Grundlage für Motivation bilden und über Mediatoren und unter der Einflussnahme von Moderatoren auf die Performanz bei der Erfüllung einer Aufgabe wirken.

Im Kern besagt die Goal-Setting-Theory, dass spezifische hohe Ziele zu höherer Performanz führen als moderate Ziele oder die Vorgabe, das Beste zu geben (vgl. Locke & Latham, 2007: 291). Auch wenn dieser Zusammenhang in einfachen Situationen mit geringer Komplexität eine hohe Validität besitzt, so stellt sich die Frage, wie gut diese Aussage unter konträren Bedingungen mit hoher Komplexität zutrifft. Sind spezifische, hohe Ziele stets superior im Bezug auf die Zielerreichung, oder gibt es Bedingungen, wo diese Annahme der Goal-Setting-Theorie nicht zutrifft oder sogar kontraproduktiv ist?

Die kritische Betrachtung der Goal-Setting-Theory ist Gegenstand dieser Seminararbeit. In diesem Rahmen wird zunächst die Goal-Setting-Theory dargestellt. Anschließend werden kritische Aspekte erörtert, daraus resultierende praktische Implikationen formuliert und zuletzt ein Fazit gezogen.

2. Die Goal-Setting-Theory

2.1 Kernaussagen der Goal-Setting-Theory

Die Goal-Setting-Theory wurde induktiv entwickelt und basiert auf über 400 Laborstudien und Feldversuchen (vgl. Locke & Latham, 2006: 265). Die Aussagen und Bestandteile dieser Theorie sind also durch empirische Untersuchungen entstanden und werden durch diese gestützt.

Die Goal-Setting-Theory ist eine Motivationstheorie. Sie folgt der konventionellen Annahme, dass die Aktionen eines Menschen durch zwei Faktoren determiniert sind: kognitive und motivationale Faktoren (vgl. Locke & Latham 1990, 1). Ausgehend von der Fragestellung, warum manche Menschen bei der Erfüllung von Arbeitsaufgaben besser abschneiden als andere, liegt es also nahe, kognitive Aspekte und solche, die die Motivation betreffen, zu betrachten. Die kognitiven Fähigkeiten einer Person sind, zumindest auf kurze Sicht gesehen, nicht zu verändern. Die Motivation schon. Die Erforschung von Motivation bildete die Ausgangsbasis der Entstehung der Goal-Setting-Theory, wobei davon ausgegangen wird, dass für die Motivation einer Person Ziele eine zentrale Rolle spielen.

Innerhalb der Goal-Setting-Theory wird der Annahme gefolgt, dass die Aktionen eines Menschen durch dessen Ziele und Intentionen ausgerichtet werden (vgl. Locke & Latham 1990, 2). Aktionen schlagen sich in Performanz nieder und Performanz wiederum lässt Rückschlüsse auf die Motivation einer Person zu. Daher betrachtet die Goal-Setting-Theory die Beziehung zwischen Zielen und Aufgabenperformanz.

Die Kernaussage der Goal-Setting-Theory besteht darin, dass hohe spezifische Ziele zu einer höheren Performanz führen als niedrige Ziele oder die Vorgabe: „Gib dein Bestes!“. Es wird weitergehend angenommen, dass eine positive lineare Beziehung zwischen der Schwierigkeit eines Ziels und der Aufgabenperformanz besteht, solange sich eine Person dem Ziel verpflichtet fühlt, die notwendigen Fähigkeiten besitzt, dieses zu erreichen und keine konfliktären Ziele hat (vgl. Locke & Latham 2006, 265).

Hieraus lassen sich aggregiert zwei Aussagen über die Ausgestaltung von Zielen zwecks Maximierung der Performanz erkennen: Ziele sollten erstens hoch und zweitens spezifisch sein. Locke und Latham zeigten in Metastudien mit einer Effektstärke d zwischen 0,52 und 0,82 den Zusammenhang zwischen den höchsten Zielen und der höchsten Performanz und mit einer Effektstärke zwischen 0,42 und 0,8 den Zusammenhang zwischen spezifischen Zielen und hoher Performanz (vgl. Locke & Latham 1990, 29, 30). Dies unterstützt die dargestellten Zielanforderungen bzw. die Kernaussage der Goal-Setting-Theory.

2.2 Mediatoren zwischen Zielen und Performanz

Die Beziehung zwischen Zielen und Performanz wird gemäß der Goal-Setting-Theory hauptsächlich durch die Mediatoren Ausdauer, Aufwand, aufgabenspezifische Strategien und die Richtung der Aktionen zur Erfüllung einer Aufgabe gekennzeichnet (vgl. Locke & Latham 2006, 265). Die Zielsetzung bedingt die Ausgestaltung dieser Mediatoren.

Beziehen wir die Mediatoren auf die Kernaussage der Goal-Setting-Theory, so wird deutlich, dass höhere spezifische Ziele gemäß dieser Theorie daher zu höherer Performanz führen, da diese die Ausdauer und den Aufwand erhöhen, den eine Person bei der Erfüllung einer Aufgabe betreibt und des Weiteren zur Aneignung und dem Befolgen aufgabenspezifischer Strategien sowie zur Konzentration von Aktionen auf die Erfüllung der Aufgabe führen.

2.3 Moderatoren zwischen Zielen und Performanz

Die wichtigsten Moderatoren der Ziel-Performanz-Beziehung sind gemäß der Goal-Setting-Theory Goal-Commitment, Feedback und Aufgabenkomplexität (vgl. Locke & Latham 2006, 265). Der Einfluss dieser Moderatoren muss bei der Setzung von Zielen beachtet werden, um die erwünschte Wirkung, die Steigerung der Performanz, zu realisieren oder auch, um Performanz-Erwartungen realistisch zu gestalten.

Goal-Commitment bezeichnet das Ausmaß, in dem sich eine Person gegenüber einem Ziel verbunden fühlt bzw. wie groß die Hingabe für dieses Ziel ist (vgl Locke & Latham 1990, 125). Goal-Commitment als Moderator der Ziel-Performanz-Beziehung ist besonders hervorzuheben, da es ohne das Goal-Commitment einer Person aussichtslos erscheint, dass diese das Ziel überhaupt verfolgt und Leistung zeigt. Goal-Commitment kann hauptsächlich auf zwei Arten gesteigert werden: Erstens durch Faktoren, die die Zielerreichung für jemanden wichtig erscheinen lassen, zweitens durch die Stärkung der Selbstwirksamkeit einer Person (vgl. Locke & Latham 2002, 711).

Personen davon zu überzeugen, dass die Zielerreichung wichtig ist, kann auf viele Arten und Weisen geschehen. Vermittlung einer inspirierenden Vision durch Autoritäten, Partizipation bei der Zielsetzung oder monetäre Anreize sind hierbei hervorzuheben. Auch der Einfluss der Peer Group einer Person oder nichtmonetäre Maßnahmen zur Sanktionierung des Erreichens oder des Nichterreichens von Zielen erklären das Zustandekommen und die Stärke von Goal-Commitment (vgl. Locke & Latham 1990, 151).

Der zweite Faktor, der das Goal-Commitment bestimmt, die Selbstwirksamkeit, ist definiert als der Glaube einer Person an die eigenen Fähigkeiten und daran, den Verlauf und die Ausführung der eigenen Handlungen so steuern zu können, dass ein bestimmtes Ergebnis erzielt wird (vgl. Bandura 1997, 3). Die Steigerung der Selbstwirksamkeit kann durch geeignetes Training, welches Erfolgserlebnisse vermittelt, der Entwicklung von Rollenmodellen, mit denen sich eine Person identifizieren kann oder Kommunikation geschehen, welche jemanden im Glauben bestärkt, ein Ziel erreichen zu können (vgl. Locke & Latham 2002, 712).

Der zweite essentielle Moderator, das Feedback, das eine Person bei der Verfolgung eines Ziels erfährt, ist wichtig, um Personen über den Fortschritt im Hinblick auf die Zielerreichung zu informieren (vgl. Locke & Latham 2002, 712). Dies ermöglicht ihnen, ihren Aufwand oder ihre Strategien, falls nötig, anzupassen. Eine Vielzahl an Studien hat nachgewiesen, dass Ziele in Verbindung mit Feedback zu besserer Performanz führen als ohne Feedback (vgl. Locke & Latham 1990, 192).

Hierbei ist allerdings die Art und Weise wichtig, in der das Feedback vermittelt wird. Personenbezogenes Feedback, also solches, welches sich auf die Eigenschaften einer Person bezieht, kann negative Effekte im Hinblick auf die Performanz bewirken, da es potentiell dazu führt, dass die Aufmerksamkeit einer Person weg von der Aufgabe gelenkt wird und sich diese in Folge dessen mehr mit sich selbst beschäftigt (vgl. Kluger & DeNisi 1998, 71). Daher sollte Feedback sachbezogen, d.h. mit dem Fokus auf inhaltliche Aspekte, erfolgen. So können Lernprozesse gefördert werden und eine Leistungssteigerung herbeigeführt werden.

Der dritte Moderator der Beziehung zwischen Zielen und Performanz ist die Aufgabenkomplexität. In Abhängigkeit der individuellen Fähigkeiten, verschiedenschwere Aufgaben zu bewältigen, ist der Effekt von Zielen auf die Performanz unterschiedlich groß (vgl. Locke & Latham 2002, 713).

Es zeigt, dass die Beziehung zwischen Zielen und Performanz durch verschiedene Einflüsse gekennzeichnet ist. Die Darstellung der Bildung von Goal-Commitment und der sinnvollen Ausgestaltung von Feedback liefern Anhaltspunkte, wie die Goal-Setting-Theory erfolgreich angewendet werden kann.

3. Kritische Betrachtung von spezifischen hohen Zielen

3.1 Elementare Kritik an der Goal-Setting-Theory

Auch wenn die Grundaussage der Goal-Setting-Theory bzw. die positiven Effekte der Setzung herausfordernder spezifischer Ziele auf die Performanz in zahlreichen empirischen Studien nachgewiesen wurden, so kann diese Theorie aus vielerlei Hinsicht durchaus kritisch betrachtet werden. In diesem Abschnitt wird zunächst auf allgemeine Kritik an der Goal-Setting-Theorie eingegangen. Im Anschluss werden speziell die Gefahren hoher und spezifischer Ziele betrachtet.

Ausgangspunkt der Kritik an der Goal-Setting-Theory basiert auf einer Erkenntnis der Urheber höchstselbst: Locke und Latham (1990: 222) stellten fest, dass, umso höher die Aufgabenkomplexität ist, desto geringer ist die Korrelation zwischen der Setzung hoher spezifischer Ziele und hoher Performanz. Nimmt die Komplexität der zu bewältigenden Aufgaben zu, so werden größere Fähigkeiten benötigt, um geeignete Strategien zwecks Aufgabenerfüllung zu entwickeln (vgl. Locke & Latham 2002, 713). Da diese Fähigkeiten von Person zu Person variieren, nimmt der Effekt der Setzung von Zielen auf die Steigerung der Performanz mit steigender Komplexität der zu erfüllenden Aufgaben ab.

Die fehlende Aussagekraft der Goal-Setting-Theory oder sogar negative Folgen hoher spezifischer Ziele bei komplexen Aufgaben lässt sich dadurch begründen, dass spezifische hohe performance-goals möglicherweise das Lernen von Erfahrungen hemmen (vgl. Ordonez et al 2009, 13). Zu enger Fokus auf ein hohes performance-goal mindert die Wahrscheinlichkeit, alternative aufgabenspezifische Strategien auszuprobieren, die dabei helfen könnten, eine Aufgabe zu erfüllen.

Winter and Latham (1996, 236) fanden hierzu heraus, dass bei komplexen Aufgaben spezifische learning-goals zu besserer Performanz führen können als performance-goals. Learning-goals sind hierbei als Ziele definiert, die auf das Erlangung von Wissen oder Fähigkeiten abzielen und den Fokus einer Person auf den Prozess der Aufgabenerfüllung richten (vgl. Winter & Latham 1996, 237). Learning-goals erscheinen bei komplexen Aufgaben sinnvoll, da sie dabei helfen können, Strategien zu entwickeln, um Prozesse der Aufgabenerfüllung zu verbessern. Diese Erkenntnisse stehen zwar im Einklang mit der Kernaussage der Goal-Setting-Theory, dass hohe spezifische Ziele zu hoher Performanz führen und zeigen, dass auch die Art des gewählten Ziels entscheidend bei der Ziel-Performanz-Beziehung ist. Jedoch stellt sich zur Anwendbarkeit und Beurteilung der Aussagekraft der Goal-Setting Theory in der jeweiligen Situation die Frage, wann denn nun leaning-goals und wann performance-goals anzuwenden sind. Eine Abwägung, die in der Praxis schwer zu beantworten scheint.

Ebenso kritisch zu betrachten ist die Zielsetzung im Allgemeinen. Auch wenn die Goal-Setting-Theory die Schlussfolgerung nahelegen mag, dass die Implementierung von Zielen und das Erreichen damit einhergehender positiver Effekte ohne größere Umstände möglich sei, so gestaltet sich dies in der Praxis, insbesondere bei neuartigen Situationen, durchaus problematisch (vgl. Ordonez et al. 2009: 15).

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