Die Vorteile durch den Einsatz von E-Procurement und E-Marktplätzen

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Struktur und Aufbau

2. Der Beschaffungsprozess
2.1 Begriffsdefinitionen
2.1.1 Begriffsdefinition direkte/indirekte (MRO-)Produkte
2.1.2 ABC- Produktklassifizierung
2.2 Der Beschaffungsprozess
2.3 Probleme im traditionellen Beschaffungsprozess

3. Die Bedeutung des E-Procurements
3.1 Begriffsdefinitionen
3.1.1 E-Business
3.1.2 E-Procurement
3.2 Bedeutung von E-Procurement
3.3 Der Nutzen von E-Procurement
3.4 Die Vorteile durch Nutzung von E-Procurement
3.4.1 Prozesskosteneinsparungen
3.4.2 Produktkosteneinsparungen
3.4.3 Zusammenfassung Kosteneinsparungen
3.5 Risiken im E-Procurement

4. E-Marktplätze in der Automobilindustrie
4.1 Begriffsdefinition
4.1.1 E-Commerce
4.1.2 B2B im E-Business
4.1.3 E-Marktplatz im B2B
4.1.4 Die Arten von elektronischen Marktplätzen
4.2 Der Nutzen von B2B-Online-Handel in Deutschland
4.2.1 Bedeutung von B2B-Plattformen
4.2.2 Die Automobilindustrie in Deutschland
4.3 Covisint
4.3.1 Strategische Ausrichtung
4.3.2 Der Problembereich
4.3.3 Das neue Covisint
4.4 SupplyOn
4.4.1 Strategische Ausrichtung
4.4.2 Die Erfolgsfaktoren
4.5 Zusammenfassung und Vergleich E-Marktplätze

5. Schlussfolgerung
5.1 Fazit
5.2 Weiterer Forschungsbedarf

6. Literaturverzeichnis

Danksagung

Zunächst möchte ich mich an dieser Stelle bei all denjenigen bedanken, die mich während der Anfertigung dieser Bachelorthesis „Die Vorteile durch den Einsatz von E-Procurement und E-Marktplätzen“ unterstützt und motiviert haben.

Danken möchte ich in erster Linie meinem Erstbetreuer, Prof. Dr. Manfred Lieb, für seine ausgiebige Unterstützung und den Einfällen, die meine Arbeit interessant gestaltet haben.

Ganz besonders gilt dieser Dank auch meiner besten Freundin Maria-Luisa Catalano, die mir mit Unterstützung und bei allen Fragen mit Ratschlägen zur Seite stand.

Nicht zuletzt gebührt der Dank meiner Familie, die mich während des Studiums nicht nur finanziell, sondern auch emotional unterstützten.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Eine Aufwand-Nutzen-Betrachtung

Abbildung 2: Beschaffungsprozess

Abbildung 3: Prozess- und Produktkosten im Vergleich

Abbildung 4: E-Marktplätze im Bereich E-Business

Abbildung 5: Umsatzvolumen im B2B-Online-Handel in DE

Abbildung 6: Zulieferpyramide

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispiel von Produktsegmenten im indirekten Einkauf

Tabelle 2: Vier Kernziele des E-Procurements

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„ Der Einsatz von E-Lösungen in der Beschaffung sorgt für mehr Transparenz und sinkende Kosten “ - so lautet die Aussage von Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky in einem Interview (Bogaschewsky, 2011). In diesem Artikel geht es um den aktuellen Stand der Implementierung von elektronischen Systemen in deutschen Unternehmen. Zwar sind deutsche Unternehmen im Vergleich zu anderen europäischen Ländern weit fortgeschritten, jedoch sind noch lange nicht alle Potentiale ausgeschöpft.

Elektronische Tools verändern nicht nur die Handlungen von Privatpersonen, sondern auch die Arbeitsweise der Unternehmen, vor allem im Einkaufsbereich. Durch den globalen Konkurrenzkampf müssen Unternehmen mittels elektro- nischen Realisierungsformen ihre Einsparungen umsetzen. Im Einkauf finden sich große Einsparungspotentiale, welche sich unmittelbar auf das Geschäftsergebnis auswirken. Die Nutzung der neuesten Technologie- und Kommunikationssysteme sind somit unumgänglich. E-Procurement ist kein Fremdwort mehr, denn so gut wie jedes Unternehmen nutzt gegenwärtig elektronische Systeme.

Allerdings geht es nicht nur um die Prozessverbesserung, sondern auch um die Informationsflüsse innerhalb von Unternehmen. Die traditionelle Kommunikation wird ebenfalls von IT-Systemen abgelöst. Um unternehmensübergreifende Prozesse und Informationsaustausch durch E-Procurement-Systeme realisieren zu können, schließen sich immer mehr Unternehmen elektronischen Marktplätzen an. Den erfolgreichen E-Marktplatzkonzepten werden große Mehrwertpotentiale zugeschrieben, denn die gegenwärtigen IT-Systeme und Portfolios werden laufend ausgebaut.

1.1 Problemstellung

Durch elektronische Systeme erreichen Unternehmen einen effizienteren Erwerb von Produkten und Dienstleistungen. Die Firmen müssen ihre Prozesse neu ausrichten und ihre Wertschöpfungskette ständig optimieren um global wettbewerbsfähig zu bleiben. Gerade in schwierigen Zeiten fokussiert sich das Unternehmen mehr auf die Realisierung von Einsparungen im Einkauf (Hoffmann, Mauer, & et al, 2012).

Die Beschaffungsfunktion ist früher, wie auch heute, für viele Unternehmen ein Ansatzpunkt für die Leistungsverbesserung. Neben der Kostensenkung hat der Einkauf zahlreiche weitere Ziele zu verfolgen. Nicht nur die einzelne Funktionsveränderung, sondern die allgemeine Prozessverbesserung ist wichtig. Im Zusammenhang mit den E-Business Strategien, entsteht nun eine über die Unternehmensgrenzen hinaus große Bedeutung für die Vernetzung der Prozesse (Möhrstädt, Bogner, & Paxian, 2001).

Eine große Rolle spielt für den Einkaufsbereich dabei das „electronic Procurement“ - auf Deutsch „elektronische Beschaffung“ - kurz E-Procurement. Die Internet-Technologie bietet große Einsatzmöglichkeiten und vielfältige Chancen für die betriebliche Beschaffung. Nach Carl Hans Block (2001) ist es an der Zeit, die Beschaffungswege zu automatisieren und die Effizienz zu steigern.

Im Einkauf unterscheidet man zwischen den direkten und indirekten Gütern. Die direkten Güter fließen in das Endprodukt bzw. die Eigenleistung ein. Die indirekten Güter, auch MRO-Produkte (Maintenance Repair and Operating) genannt, sind all diese Produkte und Leistungen, die das Unternehmen für den eigenen Betrieb braucht (Schubert, Wölfle, & Dettling, 2002).

Der Einkaufsbereich vieler Unternehmen konzentriert sich stark auf den direkten Bereich, also auf die Beschaffung der direkten Materialien. Durch die überwiegende Nutzung durch elektronische Beschaffungswege in diesem Bereich, gelingt dem Einkauf enge Partnerschaften mit den Geschäftspartnern, wie z.B. Lieferanten zu erlangen. Durch die Umsetzung so genannter Supply Chain Management-Konzepte haben Unternehmen die Möglichkeit die Planung, Disposition und weitere wichtige Bereiche genau auf ihre Anforderungen abzustimmen (Dolmetsch, 2000).

Die Beschaffungsprozesse der indirekten/MRO-Produkten wurden in den letzten Jahren von den meisten Unternehmen nicht automatisiert und kaum von elektronischen Systemen ersetzt. Die bestehenden Prozesse sind meist unnötig fehleranfällig und arbeitsaufwendig. Die nachstehende Auflistung nach Dolmetsch (2000, S.12) stellt die Probleme zusammengefasst dar:

Der operative Einkauf wendet zu viel Zeit für administrative Routinearbeiten auf, anstatt Aufgaben mit höherer Wertschöpfung durchzuführen Die Beschaffung erfolgt meistern außerhalb verhandelter Kontrakte Fehlende Beschaffungsstandards erzeugen Kosten Die Produktkataloge veralten schnell und weisen lediglich Listenpreise aus Lange und unsichere Lieferzeiten verursachen hohe Lagerbestände Manuelle Abklärungen und Genehmigungen führen zu hohen Prozesskosten.

Diese Auflistung stellt nur einen Auszug von den Problemen dar, die ohne einen richtigen Beschaffungsstandard entstehen können. Was sich wiederum ausbreiten könnte, wenn noch andere Bereiche miteinziehen würden, wie z.B. die Rechnungsprüfung oder die Zahlungsabwicklung.

1.2 Ziel der Arbeit

Die Aktualität des elektronischen Einkaufs ist gegenwärtig und die Umsetzung in Zukunft unentbehrlich. Im Rahmen dieser Arbeit soll den oben aufgeführten sowie weiteren Problemen des traditionellen Beschaffungswegs passende Lösungsansätze aufgezeigt werden. Mithilfe von E-Procurement-Systemen im indirekten Bereich werden die Vorteile der elektronischen Tools dargestellt und welche Chancen und Risiken sich gegenüberstehen.

Darauffolgend wird das E-Procurement in der Realisierungsform von elektronischen Marktplätzen dargestellt. Dabei werden die Vorteile sowie Ziele von elektronischen Marktplätzen, der Schnittstellenlösung zwischen Anbieter und Nachfrager, vorgestellt.

Zwei erfolgreiche elektronische Marktplätze aus der Automobilindustrie Covisint und SupplyOn werden beschrieben sowie ihre Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Dienstleistungen dargestellt. Dabei wird auf das „alte“ Covisint und deren Problemen eingegangen, als auch auf das „neue“ Covisint und die vorgenommenen Veränderungen.

1.3 Struktur und Aufbau

Die Ausarbeitung der Arbeit erfolgt in vier Teilen: Das erste Kapitel dient zur Einführung in die Thematik und beinhaltet die Einleitung, die Problemstellung, die Zielsetzung sowie den Aufbau der Arbeit.

Anschließend wird im zweiten Kapitel der traditionelle Beschaffungsprozess behandelt sowie dessen Probleme veranschaulicht.

Das dritte Kapitel ist der Bedeutung des E-Procurements gewidmet. Wichtige Punkte bilden die Einsatzmöglichkeiten und die Vorteile der elektronischen Beschaffung, welche mit Einsparungspotentialen dargelegt werden. Die Schwachstellen und Risiken werden auch deutlich gemacht.

Im vierten Kapitel wird auf E-Marktplätze übergegangen, sowie der Mehrwert bestimmt, der aus elektronischen Marktplätzen gezogen werden kann. Zwei online Plattformen aus der Automobilindustrie Covisint und SupplyOn werden veranschaulicht, sowie die Problem- und Erfolgsfaktoren verdeutlicht und am Ende zusammengefasst verglichen.

Abschließend wird im fünften Kapitel eine Schlussfolgerung gezogen, die wiederum in ein Fazit und dem weiteren Forschungsbedarf unterteilt ist.

2. Der Beschaffungsprozess

Im nachfolgenden Kapitel wird mit Begriffsdefinitionen eingeleitet und danach der traditionelle Beschaffungsprozess dargestellt. Abschließend werden die Probleme beschrieben.

2.1 Begriffsdefinitionen

2.1.1 Begriffsdefinition direkte/indirekte (MRO-)Produkte

Wie bereits im vorherigen Kapitel erwähnt, wird zwischen direkten und indirekten/MRO-Produkten differenziert. Entlang einer Supply Chain unterscheiden wir je nach Rolle eines Unternehmens drei Zwecke in der Beschaffung:

1. Beschaffung für den Vertrieb: Hier sind vor allem Handelsunternehmen gemeint, die Produkte für den Wiederverkauf erwerben.
2. Beschaffung für die Herstellung: Industrielle Hersteller kaufen Materialien ein, die sie im Rahmen der Produktion bzw. Fertigung weiterverarbeiten. Damit sind also Produkte gemeint, die direkt in die Fertigung eingehen.
3. Beschaffung für den Konsum: Unternehmen beschaffen viele Produkte für den Eigenkonsum, d.h. diese Produkte werden direkt im Unternehmen genutzt bzw. konsumiert. Diese Produkte verlassen das Unternehmen nicht durch Wiederverkäufe und werden auch nicht im Rahmen der Produktion oder Fertigung weiterverarbeitet (Dolmetsch, 2000).

Die Produkte der 1. Aufzählung werden nicht klassifiziert, sondern sind zum Wiederverkauf bestimmt. Produkte des 2. Punktes sind direkte Güter, die das Kerngeschäft des Unternehmens ausmachen. In diesem Fall gehen Unternehmen oft langfristige Partnerschaften und Allianzen ein. Bei den Produkten in Punkt 3 handelt es sich um jene Güter, die das Unternehmen zum direkten Verbrauch erwirbt. Bei diesen Produkten spricht man von indirekten/MRO Produkten (Maintenance Repair and Operating Goods) (Hartner, 2008).

Diese Produkte können bei jedem Mitarbeiter im Unternehmen anfallen. Jedes Unternehmen führt jedoch einen branchenspezifischen Bedarf an indirekten Produkten an.

Eine Aufzählung fasst die typischen Produktsegmente zusammen:

Tabelle 1: Beispiel von Produktsegmenten im indirekten Einkauf

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Dolmetsch, eProcurement, 2000, S.52 f

2.1.2 ABC- Produktklassifizierung

Die ABC- Produktklassifizierung ist ein Hilfsmittel um die Schwerpunkte der operativen sowie strategischen Aufgaben eines Einkäufers bestimmen zu können. Das Resultat bildet die Grundlagen bezüglich der Methodenauswahl bei der Bedarfsprognose, Bestellmengenentscheidungen und anderen wichtigen Beschaffungsentschlüssen (Hartner, 2008).

Bei der ABC-Analyse werden die Materialien in drei Gruppen eingeteilt, wobei sie unterschiedliche Bedeutung für das Unternehmen haben:

Gruppe A: Wenige Güter von wenigen Lieferanten mit hoher wirtschaftlicher Bedeutung
Gruppe B: Mittlere Anzahl von Gütern von mehreren Lieferanten mit mittlerer wirtschaftlicher Bedeutung
Gruppe C: Große Anzahl von Gütern mit einer Vielzahl von Lieferanten und geringer wirtschaftlicher Bedeutung (Hartner, 2008, S.11).

Aufgrund von Analysen des Beschaffungsprozesses in Unternehmen konnte festgestellt werden, dass die C-Artikel einen sehr hohen Prozessaufwand aufweisen, wohingegen diese Artikel von einem geringen Einzelwert gekennzeichnet sind. Aus der finanziellen Sicht nimmt die Beschaffung der C- Artikel auch sehr hohe Prozesskosten ein (Möhrstädt, Bogner, & Paxian, 2001).

Abbildung 1: Eine Aufwand-Nutzen-Betrachtung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Möhrstädt, Bogner & Paxian, Electronic Procurement, 2001, S.12

Die Abbildung sagt aus, dass die Verbrauchsartikel nur 5 % des wertmäßigen Beschaffungsvolumens darstellen. Es lässt sich auch entnehmen, dass die Methodik der aufwandsarmen Abrufe aus bestehenden Rahmenverträgen durch die Vielzahl der C-Lieferanten weder technisch noch in einer vernünftigen KostenNutzen-Relation umsetzbar ist.

Die Unternehmen schenken den indirekten Materialien wenig Beachtung und fokussieren sich eher auf das Kerngeschäft mit den direkten Produkten. Von Killen & Associates mittels Untersuchungen belegt, macht dieser Bereich rund ein Drittel des gesamten Umsatzvolumens aus, welcher oft unterschätzt wird (Dolmetsch, 2000). Dies lässt sich daran erklären, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens täglichen Bedarf an Büromaterial wie z.B. Kugelschreiber, Notebooks, Drucker usw. haben.

Um die Einsatzmöglichkeiten, Chancen und Vorteile des E-Procurements besser darlegen zu können, wird im nächsten Schritt der traditionelle Beschaffungsprozess vorgestellt.

2.2 Der Beschaffungsprozess

Im Folgenden wird der traditionelle Beschaffungsprozess mithilfe einer Abbildung veranschaulicht. Anzumerken ist die Vielzahl der Prozessschritte, welche bei den Untersuchungen von Beschaffungsprozessen von verschiedenen Unternehmen verschieden ausfallen, sich aber auf einen gemeinsamen Standard festlegen lassen. Diese Abläufe wurden schon seit längerer Zeit nicht umorganisiert und maximal innerhalb einzelner Abteillungen optimiert. Jeder kleine Bereich aktualisiert höchstens in seinem eigenen Wirkungskreis die Abläufe, welche jedoch keine Verbesserungen hervorrufen (Nekolar, 2003).

Standards entstehen durch den Versuch, eine Vielzahl von existierender Lösungen zu vereinheitlichen. Dabei wird gezielt die Austauschbarkeit und die Interaktion gestärkt. In verschiedene Branchen sind dadurch verschiedene Standards entstanden, welcher nötig ist, um eine sichere Kommunikation und Prozessabwicklungen sicherzustellen (Assmann & et al, 2008/2009).

Abbildung 2: Beschaffungsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Assmann et al, Der Einkauf im Wandel, 2008/2009, S.7

Während die Beschaffung der A- und B-Artikel automatisiert ablaufen kann, welche z.B. über die EDI-Funktion abläuft, geschieht es bei den C-Artikeln in der sogenannten „halbautomatisierten“ Form, wobei die Eingabe der Bedarfsmeldung über den Einkauf bewerkstelligt wird. „ EDI (Electronic Data Interchange) ist der Begriff, der seit vielen Jahren den elektronischen Austausch strukturierter Geschäftsdokumente zwischen verschiedenen Geschäftspartnern beschreibt [z.B. Bestellungen, Rechnungen, Lieferschein] “ (Schubert, Wölfle, & Dettling, 2002, S.17).

Der Einkauf hat daraufhin die Aufgabe, die weiteren Abläufe zu veranlassen und die Bestellung mit allen wichtigen Identifikationsdaten wie beispielsweise die Kostenstelle, Kostenart, Auftragsnummer usw. und dem neu verhandelten Preis zu versehen. Dann wird die Bestellung in das vorhandene Warenwirtschaftssystem eingepflegt und eine Faxbestellung bei dem ausgewählten Lieferanten zu lösen. Die erwartete Auftragsbestätigung trifft meistens erst mit der Lieferung des Artikels ein. Nebenbei sind dem Einkauf weitere, zeitaufwändige Aufgaben zuzuschreiben, wie z.B. die Terminüberwachung, die Reklamationsbearbeitung und die Ablage (Möhrstädt, Bogner, & Paxian, 2001).

Aus dem Schaubild geht hervor, dass etliche Schritte zu bewältigen sind, bevor der Mitarbeiter das benötigte Büromaterial erhält. Wobei man sich vor Augen halten muss, dass es sich bei diesem Aufwand um geringwertige Artikel handelt, nicht um Maschinen oder Produktionsmaterialien.

Weitere zeitaufwändige Schnittstellen bei den traditionellen Bestell- und Lagerwirtschaftsprozessen ergeben sich aus den permanenten Kontrollsystemen, wie der Bedarfskontrolle, Mengenkontrolle, Preiskontrolle, Mindestbestellwert, Mindermengenzuschläge, Versandkosten und der Wareneingangskontrollen (Möhrstädt, Bogner, & Paxian, 2001).

Der Anteil der rein administrativen Aufgaben liegt bei 62 %, wobei noch anteilig Kosten von anderen Bereichen hinzukommen. Damit überwiegt die administrative Tätigkeit innerhalb des Beschaffungswesens. Diese „Zettelwirtschaft“ in Unternehmen kann größten Teils bzw. komplett reduziert werden (Nekolar, 2003).

2.3 Probleme im traditionellen Beschaffungsprozess

Die alltäglichen Probleme im operativen Einkauf und der Materialbewirtschaftung der C-Artikel sind vielschichtig. Vor allem wird der Einkaufsprozess von indirekten Artikeln nicht elektronisch unterstützt. Bedarfsanforderungen werden meist noch in Papierform per Hauspost an die Einkaufsabteilung geschickt. Diese Art der Weitergebung kann mehr als einen Tag dauern und danach benötigt es noch Zeit, bis die Bestellung vom Einkauf angelegt wird. Weitere Probleme sind:

Die Wertschöpfung kommt zu kurz - Die Ungenauigkeit des Bestellantragens erfordert Rückfragen durch den Einkauf. Unkorrekte oder gar nicht angegebenen Kontierungen, allgemeiner Klärungsbedarf mit dem Anforderer oder die Bearbeitung von Reklamationen. Dies ist ein Teil der vielen Verwaltungsaufgaben, die keinen Beitrag zur Wertschöpfung leisten.

Hohe Durchlaufzeiten - Wie bereits oben beschrieben, bilden die Kotroll- und Genehmigungsinstanzen ein weiteres Problemfeld. Durch ihre Liege-, Bearbeitungs- und Transportzeiten verlangsamen sie den Prozess erheblich. Insgesamt ergibt sich eine Durchlaufzeit von 21 Werktagen, durch die in Anspruch genommene Zeit für die Bearbeitung, Zwischenlagerung, Transport bis zum Bestellausgang.

Niedriger Bestellwert der Einzelartikel - Die zu beschaffenen C-Artikel haben nur einen geringen Materialwert, jedoch ist für viele Einkäufer der Preis das entscheidende Kriterium. Dadurch werden viele Kleinaufträge auf mehrere Lieferanten aufgeteilt, damit man die günstigste Einkaufsquelle erhält. Dabei werden aber weder die zusätzlich anfallenden Kosten z.B. für die Verpackung, noch die entstehenden Prozesskosten für diese Art der Beschaffung berücksichtigt (Möhrstädt, Bogner, & Paxian, 2001).

Umgehung des Einkaufens - Etwa 30 % aller indirekten/MRO-Produkte werden außerhalb formeller Prozesse unter Umgehung des Einkaufs beschafft. Dies treibt die Transaktionskosten in die Höhe. In solchen Fällen spricht man von Maverick Buying (Dolmetsch, 2000). Transaktionskosten setzen sich „(…) aus Elemente der Informations- und Kommunikationskosten für die Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und die Anpassung des Leistungstausches “ zusammen (Voigt, Landwehr, & Zech, 2003).

Diese und weitere Probleme lassen erkennen, dass der traditionelle Beschaffungsweg vor allem langsam ist und somit wertvolle Geld und Zeit kostet.

Die Chancen für eine Veränderung werden für alle Beteiligten von Nutzen sein. Die Hauptprobleme der Unternehmensbereiche, die sie von einem neuen System fernhält, lassen sich auf drei Punkte aufgliedern:

- Mangelnde Kommunikation
- Konkurrierende Zielverfolgung

- Abteilungsbezogenes Denken und Handeln (Möhrstädt, Bogner, & Paxian, 2001, S.19).

3. Die Bedeutung des E-Procurements

Dieses Kapitel wird mit einer Definition eingeleitet und danach wird anhand einer Umfrage die aktuelle Bedeutung des E-Procurements dargelegt. Nachfolgend werden die Möglichkeiten, Vorteile sowie Risiken des elektronischen Handels vorgestellt.

3.1 Begriffsdefinitionen

3.1.1 E-Business

Die Bezeichnung Electronic Business kurz „E-Business“ bezeichnet die elektronische Abwicklung aller Geschäftsprozesse mithilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien wie beispielsweise das Internet, Intranet oder Extranet. E-Business unterstützt die Umgestaltung bestehender und neuer, produktiver Geschäftsprozesse unter Anwendung der modernen Informationstechnologien. Dieses Tool spricht alle Funktionen der Wertschöpfungskette an, es verbindet die unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse und hat das Ziel der Effizienzsteigerung sowie auch das Beschleunigen der Geschäftsprozesse. Es ummantelt die Handlungspersonen von den Lieferanten bis zu den Kunden und beeinflusst die Prozesse, Geschäftsvorfälle wie auch Transaktionen (Möhrstädt, Bogner, & Paxian, 2001).

3.1.2 E-Procurement

Folgend eine zutreffende Definitionen für das E-Procurement aus der Literatur: „ Electronic Procurement oder E-Procurement bezeichnet den eng am kundenspezifischen Nutzen orientierten, elektronisch organisierten Beschaffungsprozess mit dem Ziel die Versorgung mit Gütern aus der Sicht des Unternehmens effizient zu gestalten “ (Möhrstädt, Bogner, & Paxian, 2001, S.17). E-Procurement ist ummantelt von dem Überbegriff E-Business. Electronic bedeutet, dass die Informations- und Kommunikationstechnologien elektronisch ablaufen und über bspw. digitale Netzwerke abgewickelt werden. Der Einsatz von E-Procurement findet am häufigsten bei der Beschaffung der indirekten Güter statt (Assmann & et al, 2008/2009).

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