Eine Systematisierung von Methoden zur Erfolgsbestimmung von Unternehmenskooperationen


Bachelorarbeit, 2014
41 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Relevanz der Erfolgsbestimmung von Kooperationen

3 Systematisierung der Methoden zur Erfolgsbestimmung
3.1 Definition eines Erfolgsbegriffs zur Beurteilung von Kooperationen
3.2 Eindimensionale Methoden
3.2.1 Periodenbezogene Ergebnisrechnung
3.2.2 Wertsteigerungsanalyse
3.2.3 Aktivitätsbasierte Erfolgsmessung
3.2.4 Zwischenfazit – eindimensionale Methoden
3.3 Mehrdimensionale Methoden
3.3.1 Nutzwertanalyse
3.3.2 Balanced Scorecard
3.3.3 Zwischenfazit – mehrdimensionale Methoden

4 Zusammenfassende Beurteilung der Methoden

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wertsteigerungsmechanik bei strategischen Allianzen

Abbildung 2: Grundprinzip der aktivitätsbasierten Erfolgsmessung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Scheiterungsraten von Kooperationen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Unternehmenskooperationen[1] gewinnen seit den achtziger Jahren immer mehr an Bedeutung. Nicht zuletzt durch die Einflüsse der Globalisierung und stärkerer Vernetzung, ist ein Trend zunehmender Anzahl und Komplexität von Kooperationen zu erkennen. So erwirtschafteten laut einer Studie aus dem Jahre 2002 weltweit bereits 42 Prozent der Unternehmen mindestens zehn Prozent und 17 Prozent der Befragten sogar über ein Viertel ihrer Umsätze mit Kooperationen.[2] Betrachtet man dazu die hohe Quote an gescheiterten Kooperationsaktivitäten, wird einem die Notwendigkeit einer Erfolgsbestimmung bewusst.[3]

Dem folgend soll in dieser Arbeit, nach einer kurzen Themeneinführung, zunächst auf die Relevanz der Erfolgsbestimmung von Unternehmenskooperationen hingewiesen werden. Anschließend wird ein Erfolgsbegriff hergeleitet, der für das weitere Verständnis des Kooperationserfolgs maßgeblich ist. Dieser Erfolgsbegriff kann, unter Berücksichtigung der Besonderheiten von Kooperationen, als ein Konstrukt verschiedener Parameter aus der allgemeinen betriebswirtschaftlichen Erfolgsforschung abgeleitet werden. Die eigentliche Systematisierung von fünf in der Literatur häufig erwähnten Methoden zur Erfolgsmessung[4], erfolgt anhand einer Aufteilung in ein- und mehrdimensionale Ansätze. Neben einer Beschreibung der allgemeinen Funktionsweise und eventueller Anpassungsnotwendigkeiten im Kooperationskontext, soll auf die Vor- und Nachteile der Methoden eingegangen werden. Unter Abwägung dieser Vor- und Nachteile werden die Methoden schließlich in einer zusammenfassenden Evaluierung nebeneinandergestellt und in ein mögliches Gesamtsystem der Erfolgsmessung gefasst.

2 Relevanz der Erfolgsbestimmung von Kooperationen

Bei einer Unternehmenskooperation handelt es sich um eine Zusammenarbeit mindestens zweier, rechtlich und – zumindest vor der Kooperation – wirtschaftlich selbständiger Unternehmen.[5] Die meist vertraglich abgesicherte freiwillige Verbindung zwischen den Betrieben geht dabei über eine reine Markttransaktion hinaus, beschränkt sich auf einzelne Unternehmensaktivitäten und ist nicht auf einmalige Transaktionen ausgelegt.[6]

Die Motivation für eine Zusammenarbeit ist, dass die Kooperationspartner ihre Unternehmensziele besser realisieren können als in anderen Organisationsformen. So ist die Kooperation nur ein Mittel zur Erreichung eigener Ziele.[7] Das Kooperationsziel leitet sich entsprechend aus den einzelnen Zielen der beteiligten Unternehmungen ab. Da die Ziele der Partner allerdings sehr unterschiedlich, zum Teil konfliktär zueinander sind, ist es sehr wahrscheinlich, dass die Kooperationsziele aus Partnersicht nicht exakt den Gesamtzielen der Kooperation entsprechen.[8] Für die Unternehmungen ist es umso wichtiger die Auswirkungen der Kooperation auf den eigenen Erfolg zu kennen, um beurteilen zu können, ob diese den gewünschten Beitrag zu der eigenen Zielerreichung leistet.

Die Bedeutung von Kooperationen wird immer größer. Neben einer stetig steigenden Anzahl an Neugründungen, ist ein Trend zunehmender Komplexität und strategischer Bedeutung von Kooperationen zu erkennen.

So kommt es seit einiger Zeit vermehrt zu Meldungen über neu gegründete Kooperationen. Ein deutlicher Anstieg dieser lässt sich zudem an dem seit Mitte der achtziger Jahre sehr ausgeprägten Forschungsinteresse und der hohen Anzahl an themenbezogener Literatur erkennen.[9]

Um die steigende Komplexität und strategische Bedeutung von Unternehmenskooperationen zu verdeutlichen, definieren Odenthal et al. Kooperationen der ersten und zweiten Generation. Streben traditionelle Kooperationen der ersten Generation nach Stabilität und Sicherheit, sind Kooperationen der zweiten Generation durch Instabilität gekennzeichnet und agieren in einem unsicheren Umfeld. Kooperationen zweiter Generation sind deutlich vielfältiger und – anders als herkömmliche Partnerschaften – von hoher unternehmensstrategischer Bedeutung. Ein weiterer Faktor für die Komplexitätszunahme ist die Anzahl an Kooperationspartnern. Statt einer Zusammenarbeit zweier Unternehmen mit dem Fokus auf einzelne Produkte, sind Kooperationen heute oft durch multilaterale, komplexe Systeme und Strukturen charakterisiert, deren Wertbeitrag schwer zu bestimmen ist. Infolgedessen ist heutzutage meist ein komplexes Kooperationsmanagement notwendig.[10] Zudem ist eine Verschiebung von vertikalen Kooperationen zwischen Unternehmen unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen, hin zu horizontalen Kooperationen zwischen Unternehmen derselben Wertschöpfungsstufe zu erkennen. So kommt es vermehrt zu einer Zusammenarbeit potenzieller Wettbewerber.[11]

Die hohe Anzahl und Bedeutung spiegelt sich auch in einer aktuellen Untersuchung zum Kooperationsverhalten von Familienunternehmen wider. So haben lediglich 26,1 Prozent aller befragten Unternehmen keine Erfahrungen mit Kooperationen sammeln können.[12] 80 Prozent der Unternehmen geben an, dass die Wichtigkeit von Kooperationen mindestens von mittlerer Bedeutung ist. Etwa 45 Prozent halten Kooperationen für wichtig bis sehr wichtig.[13]

Zusammenfassend können diese Trends gar als eine Entwicklung zu einer kooperativen Ökonomie bezeichnet werden. Als Gründe für die Entstehung dieser können beispielsweise zunehmender Wettbewerb, steigende Anforderungen an Mobilität und Flexibilität, ein verändertes Nachfrageverhalten oder die Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologie genannt werden.[14]

Ein weiterer Grund für das Erfordernis einer Erfolgsbestimmung ist in der hohen Rate an Misserfolgen von Kooperationen zu finden, die im Durchschnitt nahezu 50 Prozent beträgt.[15] Das bedeutet, dass beinahe die Hälfte aller Kooperationen nicht zu den Ergebnissen führen, die man sich von der Zusammenarbeit versprochen hat. Folgende Tabelle zeigt eine Übersicht über die ermittelten Scheiterungsraten[16] verschiedener Studien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Scheiterungsraten von Kooperationen (in Anlehnung an Teusler (2008): S. 43).

3 Systematisierung der Methoden zur Erfolgsbestimmung

3.1 Definition eines Erfolgsbegriffs zur Beurteilung von Kooperationen

Bei der Entwicklung von Methoden zur Erfolgsbewertung von Kooperationen sollten mehrere Rahmenbedingungen beachtet werden. Wohlgemuth fasst diese mit den aus der klassischen Unternehmensbewertung bekannten Parametern Bewertungsansätze, Bewertungsobjekte, Bewertungssubjekte, Bewertungsfunktionen und Bewertungsanlässe zusammen und diskutiert diese unter Berücksichtigung der Anforderungen an die Bewertung von Kooperationen.[17] Nachfolgend wird auf die einzelnen Parameter im Hinblick auf die Erfolgsmessung von Kooperationen eingegangen. Bewertungsfunktion und -anlass werden aufgrund der geringen Relevanz in diesem Kontext außer Acht gelassen.

Das Bewertungssubjekt wird in dieser Arbeit als ein Kooperationspartner definiert, der seinen Erfolg aus der Kooperation bestimmen möchte. Die Bewertungsobjekte können – je nach Bewertungsmethode – in der Ablauf- oder Aufbauorganisation angesiedelt sein. Aufbauorganisatorisch kann sowohl der Kooperationsbereich eines beteiligten Unternehmens als auch die gesamte Kooperation untersucht werden.[18] Kooperationen dienen allerdings – wie bereits diskutiert – allein der Erreichung einzelwirtschaftlicher Ziele der Partnerunternehmen.[19] Diese individuellen Ziele der Partner werden in der Realität nie übereinstimmen, sodass in der Regel nur ein Konsens auf bestimmte Kernziele erreicht werden kann. Problematisch ist außerdem der für die Erfolgsmessung benötigte Informationsbedarf. Die Bereitschaft einer umfassenden Informationsweitergabe an den Partner – möglicherweise gar ein Wettbewerber – wird aus diversen Gründen gering sein.[20] Daher scheint eine Erfolgsbestimmung aus Sicht der Partnerunternehmen, mit dessen Kooperationsbereich als Bewertungsobjekt, sinnvoller zu sein. Eine Untersuchung der Gesamtkooperation ist zu diesem Zweck ungeeignet und kann eher der Beantwortung volkswirtschaftlicher Fragestellungen dienen.[21]

In der Erfolgsforschung gibt es eine Vielzahl an Bewertungsansätzen zur Beurteilung von Organisationen. Zu den wichtigsten Ansätzen gehören der Zielansatz, der Management-Audit-Ansatz, der Systemansatz, der Kontingenzansatz und der Stakeholder-Ansatz.[22] Der Zielansatz definiert Erfolg als den Grad der Zielerreichung. Die Voraussetzung zur Erfolgsbewertung sind daher explizit formulierte, hinreichend operationalisierte Organisationsziele.[23] Ein ähnliches Vorgehen beschreibt der Management-Audit-Ansatz. Der Erfolg wird mithilfe von Zeit- oder Soll-Ist-Vergleichen von Kennzahlen bestimmt, wobei diese keinen direkten Bezug zu den Zielen der Unternehmung haben müssen.[24] Im Vergleich zum Zielansatz berücksichtigt der Systemansatz eine zusätzliche Beziehung zwischen der Organisation als System und der Umwelt und schafft damit ein breiteres, mehrdimensionales Konstrukt, dessen direkte Messung nicht möglich ist. Indirekt kann eine Messung über ein System von Indikatoren erfolgen.[25] Ein solcher, in der Literatur oft als sehr wichtig eingeschätzter Indikator, ist die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens. Bezogen auf eine Kooperation wäre der Erfolg maßgeblich danach zu beurteilen, ob eine Zusammenarbeit dauerhaft bestehen bleibt.[26] Der Kontingenz - oder auch situative Ansatz erweitert diese Idee dahingehend, dass die Relevanz der einzelnen Erfolgskriterien von der Situation abhängig ist, in der sich das Unternehmen gegenwärtig befindet.[27] Im Sinne des Stakeholder-Ansatzes ist Erfolg gegeben, wenn die Interessen möglichst aller Anspruchsgruppen befriedigt werden können. Man spricht daher auch von einem interessenpluralistischen Ansatz.[28]

In dieser Arbeit wird der Erfolg einer Kooperation im Sinne des Zielansatzes als das Erreichen gesetzter Ziele verstanden. Aufgrund der vielfältigen einzelwirtschaftlichen Unternehmensziele, die in das komplexe Zielsystem der Kooperation einfließen, ist der Zielansatz allerdings um die interessenpluralistische Komponente des Stakeholder-Ansatzes zu erweitern.[29] Der häufig im Systemansatz verwendete Erfolgsindikator der Stabilität, in diesem Zusammenhang die Dauerhaftigkeit einer Kooperationsbeziehung, ist zur Beurteilung des Kooperationserfolgs in der Regel wenig geeignet. Diesem Ansatz folgend, wären sämtliche (vorzeitig) beendete Kooperationen als Misserfolg zu sehen, auch wenn es sich bei diesen beispielsweise um erfolgreich abgeschlossene, von vornherein zeitlich begrenzte Kooperationen handelt oder die Zusammenarbeit aufgrund strategischer Neupositionierungen beendet wird.[30] Auf der anderen Seite besteht die Gefahr, dass auch Kooperationen die keine Kosten oder sonstige Nachteile verursachen oder nur aufgrund hoher Austrittsbarrieren aufrechterhalten bleiben, grundsätzlich als Erfolg eingestuft werden.[31] Auch der Management-Audit-Ansatz kann vernachlässigt werden, da dieser keine Rückkopplung zu den Zielen vorsieht.[32]

Zielansätze

Die Zielansätze können – abhängig von der Anzahl der in die Bewertungsbasis einzubeziehenden Erfolgsgrößen – vereinfacht in ein- und mehrdimensionale Ansätze unterteilt werden. Eindimensionale Ansätze definieren eine rein quantitative, ökonomische Zielgröße.[33] Im klassischen Sinne handelt es sich dabei um die kurzfristige Erfolgsgröße der Kostenersparnis, die im Vergleich zu einer Tätigkeit ohne Kooperationsaktivität erreicht wird.[34] Im weiteren Verständnis wird zudem die Erlösseite berücksichtigt, sodass der Erfolg einer Kooperation über den zusätzlichen Gewinn beurteilt wird, der im Vergleich zwischen einer Tätigkeit mit und ohne Kooperation erwirtschaftet wird.[35] Die neoklassische Überlegung geht von einer Kooperation als Investitionsobjekt einer Unternehmung aus. Eine Beurteilung muss hier langfristig stattfinden und orientiert sich an den positiven Zahlungsüberschüssen, die sich aus der Differenz aller kooperationsbedingten Ein- und Auszahlungen ergeben.[36] Mehrdimensionale Ansätze setzen hingegen mit einer Mischung aus quantitativen und qualitativen Zielgrößen auf eine breite Bewertungsbasis. Die Idee dahinter ist ein subjektives Abwägen aller Vor- und Nachteile einer Kooperation anhand individueller Motive.[37] Im Sinne der Anreiz-Beitragstheorie wird eine Kooperation entsprechend nur fortgeführt, solange die Anreize der Zusammenarbeit die zu investierenden Beiträge übersteigen.[38] Der Kooperationserfolg kann damit als der Erfüllungsgrad der individuellen Kooperationsziele eines Unternehmens definiert werden.[39]

In den folgenden Abschnitten werden verschiedene ein- und mehrdimensionale Methoden der Erfolgsmessung vorgestellt, die in der Literatur häufig Anwendung finden. Nach einer kurzen Einführung in die jeweilige Methode wird auf deren Funktionsweise eingegangen. Unter Abwägung der Vor- und Nachteile erfolgt anschließend eine Einschätzung zu der Eignung der Methoden im Kooperationskontext.

3.2 Eindimensionale Methoden

3.2.1 Periodenbezogene Ergebnisrechnung

Die periodenbezogene Ergebnisrechnung ist eine quantitative Erfolgsmessungsmethode und stellt die mit der Kooperation verbundenen Erlöse und Kosten der vergangenen Periode gegenüber. Aufgrund der Beschränkung auf die abgelaufene Periode handelt es sich um ein vergangenheitsorientiertes Verfahren mit kurzer Fristigkeit.[40] Der Kooperationserfolg einer Periode ist definiert als die Differenz zwischen den periodenbezogenen Erlösen und Kosten, die den Kooperationsaktivitäten zuzuordnen sind.[41]

Funktionsweise der periodenbezogenen Ergebnisrechnung

Um die Zusammensetzung des Ergebnisses darzustellen, kann eine Erfolgsrechnung in Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnungen unterschieden werden.[42] Analog zu der Kostenrechnung in hierarchischen Einzelunternehmungen kann es auch in Kooperationen Kostenrechnungssysteme der Ist-, Normal- und Plankostenrechnung geben, abhängig von dem Informationsbedarf der Kooperationsführung. Die Kalkulation von Plan- und Normalkosten dient dabei einer Vorkalkulation, während die Istkosten die Basis einer mitlaufenden und einer Nachkalkulation darstellen.[43]

In einer Kostenartenrechnung müssen alle Kosten erfasst werden, die den Kooperationsaktivitäten zurechenbar sind. Dazu zählen sowohl die Kosten in der Unternehmung selbst als auch anteilige Kosten des Partnerunternehmens.[44] Aufgrund möglicher Unterschiede in den Kostenbegriffen der Kooperationspartner ist es unter Umständen notwendig, eine gemeinsame Basis zu schaffen, beispielsweise mit einer Anpassung der Kontenrahmen.[45] Aus Wirtschaftlichkeitsgründen sollte vor einer Anpassung der damit verbundene Aufwand berücksichtigt werden. Ist eine Kooperation nur auf einen kurzen Zeithorizont geplant und fallen im Laufe der Partnerschaft sehr unterschiedliche Kostenarten an, ist eine aufwendige Anpassung wenig sinnvoll.[46] Anschließend erfolgt eine Einteilung in Kostenstellen, meist nach funktionalen oder räumlichen Gesichtspunkten. Dies ist im Rahmen einer Kooperation allerdings schwierig, da diese in der Regel über keine eigenen Ressourcen verfügt und meist nur einzelne Teile unterschiedlicher Kostenstellen an den Kooperationsaktivitäten beteiligt sind. Auch hier sind daher Angleichungen der Kostenstellen bei den Kooperationspartnern notwendig.[47] In der traditionellen Kostenträgerrechnung werden die Kosten und Erlöse in der Regel den Produkten oder Unternehmensteilen zugerechnet. Da in Kooperationen nicht immer am Markt veräußerbare Produkte erstellt werden, sollten bereits Teilleistungen bzw. die zu deren Entstehung notwendigen Aktivitäten als Kostenträger definiert werden.[48]

Neben der Kostenbetrachtung müssen Informationen über die Erlöse vorliegen, die den Teilleistungen zugerechnet werden können. Während Informationen über Leistungen an Dritte durch die genauen Erlösdaten gegeben sind, ist eine Bewertung der ausgetauschten Leistungen zwischen den Kooperationspartnern oft schwierig. Hier bedarf es einer Kalkulation von kalkulatorischen Verrechnungspreisen, wobei dies angesichts vieler einmaliger und immaterieller Leistungen problematisch ist.[49] Die Lösung kann hier eine mengenbezogene Erlösrechnung sein, da diese Methode auf eine monetäre Bewertung von Gütern verzichtet und Diskussionen zwischen den Partnern bezüglich der Leistungsbewertung verhindert werden können. Letztendlich spielt auch hier die Wirtschaftlichkeit eine Rolle. Eine aufwendige Erlösrechnung ist erst dann sinnvoll, wenn die Zusammenarbeit einen stabilen Charakter hat und ähnlich geartete Aufträge mehrfach auftreten.[50]

Aufgrund der notwendigen Abbildung von Teilleistungen muss das anzuwendende Kostenrechnungsverfahren in der Lage sein, die Kosten und Erlöse den jeweiligen Aktivitäten zuzuordnen. Ein geeignetes Verfahren bietet die Prozesskostenrechnung (PKR). Dieses Vollkostenrechnungsverfahren verfolgt das Ziel einer verursachungsgerechten Verteilung der Kosten und Erlöse mithilfe von Kostentreibern, die als Einflussgröße auf die Kosten der Aktivität wirken. Drews hat in Anlehnung an die PKR das Verfahren der Kooperationsaktivitätskostenrechnung (KAKR) entwickelt, das im Hinblick auf die Bewertung von Kooperationen auch eine unternehmensübergreifende Betrachtung der Kooperationsaktivitäten ermöglicht. Auch hier werden Kosten und Erlöse mithilfe von Kostentreibern ermittelt. Das Verfahren bietet sich als Ergänzung zu den Unternehmenskostenrechnungen an.[51]

Beurteilung der periodenbezogenen Ergebnisrechnung

Die periodenbezogene Ergebnisrechnung bietet ein Verfahren, bei dem die kooperationsbezogenen Kosten und Erlöse gegenübergestellt werden, um den in der Kooperation erzielten Erfolg der vergangenen Perioden abzubilden.[52]

Dabei handelt es sich um einen rein monetären Erfolg. So kann die periodenbezogene Ergebnisrechnung – wie alle eindimensionalen Ansätze – aufgrund der Ausblendung qualitativer Erfolgsbestandteile allerdings keinen Überblick über den Gesamterfolg liefern, sodass der Fokus allein auf die Formalziele[53] der Kooperation gelegt wird. Es wird vernachlässigt, dass eine Kooperation über mehrere Perioden hinweg agiert und eine reine Periodenbetrachtung dem nicht gerecht werden kann. Der gesamte Erfolg kann nur mit einer Aggregation der einzelnen Periodenerfolge abgebildet werden, wobei dieser aufgrund des Vergangenheitsbezuges nur bis zu dem gegenwärtigen Zeitpunkt reicht. Sämtliche zukünftige Chancen und Risiken können nicht berücksichtigt werden, sodass ein wichtiger Faktor zur Beurteilung von Kooperationen entfällt.[54]

Ein weiterer Nachteil ist der angenommene Wirkungszusammenhang zwischen Kostentreibern und Kosten. Dieser ist nur über eine Schätzung möglich, was einen Spielraum für Fehleinschätzungen bietet.[55] Einige Einflussgrößen, die sich auf die Höhe der Kosten oder Erlöse auswirken, sind nicht oder nur unzureichend zu quantifizieren.[56] In der Praxis hat sich zudem ergeben, dass eine verlässliche Abgrenzung kooperationsbedingter Kosten und Erlöse nicht realisierbar ist.[57]

Kritisch ist auch der hohe Anpassungsaufwand der Kostenrechnung. So eignet sich die Anwendung der Methode vor allem bei stabilen Kooperationen mit einer Mehrzahl ähnlicher Aufträge und sich wiederholender Prozesse, um den Aufwand zu rechtfertigen.[58]

Die Methode ist aufgrund der oben genannten Mängel nur in dem in der Praxis unwahrscheinlichen Fall einer rein finanziellen Zielsetzung sinnvoll, in der qualitative Aspekte im Hintergrund stehen.[59] Die periodenbezogene Ergebnisrechnung kann allerdings, im Rahmen einer Abweichungsanalyse der geplanten und realisierten Periodenergebnisse, unterstützend zum Lernzweck beitragen.[60]

3.2.2 Wertsteigerungsanalyse

Eine weitere eindimensionale Methode zur Erfolgsmessung von Kooperationen ist die Wertsteigerungsanalyse. Diese baut auf dem von Rappaport entwickelten Verfahren der Shareholder Value Analysis[61] (SVA) auf. Das Ziel ist es, durch eine nachhaltige Schaffung von Wettbewerbsvorteilen, eine Rendite auf das investierte Kapital zu generieren, welche die Kapitalkosten übersteigt. Dies hat eine Steigerung des Unternehmenswerts zur Folge.[62] Aufgrund einer Fokussierung auf das finanzielle Ziel der Wertsteigerung ist die Ausrichtung der Methode eher langfristig und zukunftsorientiert und grenzt sich dadurch gegenüber der strikt vergangenheitsorientierten periodenbezogenen Ergebnisrechnung ab. Durch die Abschätzung von künftigen freien Cash Flows (FCF) wird versucht, zukünftige Handlungsalternativen einer quantitativen Bewertung zu unterziehen.[63] Geschäftsbereiche oder Strategien einer Unternehmung werden anhand ihres Wertsteigerungsbeitrags beurteilt, sodass Ressourcen vor allem da eingesetzt werden sollten, wo die höchste Wertsteigerung zu erwarten ist.[64]

Funktionsweise der Wertsteigerungsanalyse

Analog zu der Vorgehensweise bei der SVA im integrierten Unternehmen, werden die zukünftigen freien Cash Flows mit dem gewichteten Kapitalkostensatz auf die Gegenwart diskontiert und zu einem Kapitalwert addiert. Der Kapitalwert gibt den Gesamtwert des Unternehmens an und setzt sich aus dem Barwert der Cash Flows aus prognostizierten Perioden und einem Restwert, der über die Prognoseperioden hinausgeht, zusammen.[65] Auf diesem Schema baut die Wertsteigerungsanalyse auf, sodass die Aufgabe dieser Methode in der Prognose der zukünftigen FCFs, des Restwerts und der Kapitalkosten liegt.[66]

Im Kooperationskontext sollen nun alle Kooperationsstrategien und -maßnahmen quantifiziert und überwacht werden, um deren Beitrag zur Wertsteigerung zu erkennen. Dazu wird ein Zusammenhang zwischen den Kooperationseffekten bzw. den Quellen der Wertsteigerungspotenziale und den Bestimmungsgrößen von Cash-Flow und Kapitalkostensatz vorausgesetzt.[67] Dieser Zusammenhang kann mithilfe einer Wertsteigerungsmechanik[68] abgebildet werden, mit der die Auswirkungen unterschiedlicher Gestaltungsmöglichkeiten einer Kooperation in konkrete Wertsteigerungsgrößen übersetzt werden. Ausgehend von kooperationsbedingten Wertsteigerungspotenzialen, soll eine systematische Verbindung über die Werttreiber zu den Bestimmungsgrößen des Unternehmenswerts hergestellt werden. Diese münden letztlich in der übergeordneten Zielgröße der Wertsteigerung.[69]

Die Wertsteigerungspotenziale lassen sich in Primär- und Sekundärwertpotenziale unterscheiden, abhängig davon, ob ein direkter bzw. indirekter Einfluss auf die Werttreiber ausgeübt wird. Primäre Potenziale wirken sich über direkte Wirkungsbeziehungen positiv auf FCF und Kapitalkostensatz und somit den diskontierten Cash Flow aus, während sekundäre Potenziale über die verschiedenen strategischen Optionen überwiegend Einfluss auf den Rest- bzw. Optionswert haben.[70] Die folgende Abbildung soll die Wirkungszusammenhänge, von den Wertsteigerungspotenzialen bis zu der übergeordneten Zielgröße der Wertsteigerung, verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wertsteigerungsmechanik bei strategischen Allianzen (in Anlehnung an Schlosser (2001): S. 122).

Beurteilung der Wertsteigerungsanalyse

Die Wertsteigerungsanalyse ist auf die quantitative Zielgröße des Cash Flow ausgerichtet. Über die Annahme mehrdimensionaler Kooperationsziele wird mithilfe von Wirkungsbezügen versucht, auch qualitative Aspekte mit in die Bewertung einfließen zu lassen. Ob eine angemessene Einbeziehung dieser Bestandteile möglich ist, kann allerdings in Frage gestellt werden. Aufgrund der Ausrichtung auf eine einzelne finanzielle Größe handelt es sich ohnehin eindeutig um ein eindimensionales Verfahren.[71]

[...]


[1] Die Begriffe Kooperation und Unternehmenskooperation werden in dieser Arbeit zusammenfassend für alle zwischenbetrieblichen Kooperationsformen verwendet.

[2] Vgl. Balling (1998): S. 29 und Odenthal/Säubert/Weishaar (2002): S. 13 ff. und S. 27.

[3] Vgl. bspw. Inkpen/Ross (2001): S. 132 und Bleeke/Ernst (1994): S. 16f.

[4] Die Begriffe Erfolgsbestimmung und Erfolgsmessung werden im Zusammenhang mit den Methoden zur Bestimmung bzw. Messung des Erfolgs von Kooperationen synonym verwendet.

[5] Vgl. Hess (1999): S. 3.

[6] Vgl. Hirschmann (1998): S. 11 und Theurl (2010): S. 314.

[7] Vgl. Theurl (2010): S. 314.

[8] Vgl. Wrona/Schell (2005): S. 333.

[9] Vgl. Balling (1998): S. 29.

[10] Vgl. Odenthal/Säubert/Weishaar (2002): S. 13ff.

[11] Vgl. Wrona/Schell (2005): S. 333.

[12] Vgl. Taape (2014): S. 23.

[13] Vgl. Taape (2014): S. 38.

[14] Vgl. Theurl/Schweinsberg (2004): S. 4ff.

[15] Vgl. Inkpen/Ross (2001): S. 132 und Bleeke/Ernst (1994): S. 16f.

[16] Die deutliche Differenz zwischen den in den Studien angegebenen Misserfolgsquoten ist in der unterschiedlichen Definition des Erfolgsbegriffs begründet.

[17] Vgl. Wohlgemuth (2002): S. 168.

[18] Vgl. Wohlgemuth (2002): S. 168.

[19] Vgl. Theurl (2010): S. 314.

[20] Vgl. Hungenberg/Wulf/Maack (2002): S. 267f.

[21] Vgl. Lützig (1982): S. 71.

[22] Vgl. Wohlgemuth (2002): S. 168.

[23] Vgl. Staehle (1999): S. 444f.

[24] Vgl. Staehle (1999): S. 450 und Wohlgemuth (2002): S. 168.

[25] Vgl. Staehle (1999): S. 445.

[26] Vgl. bspw. Balling (1998): S. 170f.

[27] Vgl. Bühner (1977): S. 51ff. und Wohlgemuth (2002): S. 168.

[28] Vgl. Wohlgemuth (2002): S. 168f.

[29] Vgl. Wohlgemuth (2002): S. 171.

[30] Vgl. Wohlgemuth/Hess (1999): S. 32.

[31] Vgl. Balling (1998): S. 172.

[32] Vgl. Wohlgemuth (2002): S. 172.

[33] Vgl. Wohlgemuth (2002): S. 172.

[34] Vgl. Barein/Gau/Kortzfleisch/Poeche (1969): S. 9ff.

[35] Vgl. Knoblich (1969): S. 513f.

[36] Vgl. Plaßmann (1974): S. 53f.

[37] Vgl. Wohlgemuth (2002): S. 172f.

[38] Vgl. Boettcher (1974): S. 80ff.

[39] Vgl. Kraege (1997): S. 75.

[40] Vgl. Deike (2006): S. 49.

[41] Vgl. Schweitzer/Küpper (2011): S. 21.

[42] Vgl. Schweitzer/Küpper (2011): S. 50.

[43] Vgl. Veil (2001): S. 116f.

[44] Vgl. Deike (2006): S. 50.

[45] Vgl. Drews (2001): S. 87, ähnlich Veil (2001): S. 130ff.

[46] Vgl. Deike (2006): S. 50.

[47] Vgl. Deike (2006): S. 50, ähnlich Veil (2001): S. 130ff.

[48] Vgl. Drews (2001): S. 89f.

[49] Vgl. Deike (2006): S. 51.

[50] Vgl. Veil (2001): S. 190f.

[51] Vgl. Drews (2001): S. 90ff.

[52] Vgl. Drews (2001): S. 109.

[53] Formalziele bestimmen die Basis unternehmerischen Handelns während Sachziele den Formalzielen untergeordnet sind und zur Erreichung dieser beitragen; vgl. Wöhe (2010): S. 73.

[54] Vgl. Deike (2006): S. 53.

[55] Vgl. Drews (2001): S. 108.

[56] Vgl. Drews (2001): S. 91.

[57] Vgl. Barein/Gau/Kortzfleisch/Poeche (1969): S. 9ff. und Beck (1998): S. 154.

[58] Vgl. Veil (2001): S. 137 und Drews (2001): S. 95.

[59] Vgl. Wohlgemuth (2002): S. 180f.

[60] Vgl. Deike (2006): S. 69f.

[61] Vgl. Rappaport (1999).

[62] Vgl. Michel (1994): S. 22.

[63] Vgl. Schlosser (2001): S. 19ff.

[64] Vgl. Horváth/Herter/Michel: S. 235.

[65] Vgl. Wohlgemuth/Hess (1999): S. 36.

[66] Vgl. Schlosser (2001): S. 85f.

[67] Vgl. Wohlgemuth (2002): S. 176f.

[68] Vgl. Schlosser (2001): S. 121 in Anlehnung an die „Ergebnismechanik einer Unternehmensakquisition“ von Coenenberg/Sautter (1989): S. 693ff.

[69] Vgl. Schlosser (2001): S. 121ff.

[70] Vgl. Schlosser (2001): S. 121ff.

[71] Vgl. Wohlgemuth (2002): S. 181.

Ende der Leseprobe aus 41 Seiten

Details

Titel
Eine Systematisierung von Methoden zur Erfolgsbestimmung von Unternehmenskooperationen
Hochschule
Westfälische Wilhelms-Universität Münster  (Institut für Genossenschaftswesen)
Veranstaltung
Unternehmenskooperation
Note
2,0
Autor
Jahr
2014
Seiten
41
Katalognummer
V319412
ISBN (eBook)
9783668186040
ISBN (Buch)
9783668186057
Dateigröße
896 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
eine, systematisierung, methoden, erfolgsbestimmung, unternehmenskooperationen, strategische allianzen, nutzwertanalyse, erfolgsbewertung
Arbeit zitieren
Niklas Grimm (Autor), 2014, Eine Systematisierung von Methoden zur Erfolgsbestimmung von Unternehmenskooperationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/319412

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