Restrukturierung einer Organisationsstruktur als Reaktion auf eine Unternehmenskrise

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Unternehmenskrisen in der heutigen Wirtschaft
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Grundlagenbildung
2.1 Begriffsabgrenzung Restrukturierung
2.2 Organisationsstruktur
2.3 Unternehmenskrise

3 Organisationsstrukturen in Unternehmen
3.1 Betrachtung von Strukturen
3.1.1 Funktionale Organisation
3.1.2 Divisionale Organisation
3.1.3 Matrixorganisation
3.2 Vor- und Nachteile für Unternehmen
3.3 Fluide Organisation
3.3.1 Vorteile
3.3.2 Nachteile

4 Betrachtung einer Unternehmenskrise
4.1 Phasen von Unternehmenskrisen
4.2 Ursachen und Dauer von Krisen in Unternehmen
4.3 Maßnahmen in einer Unternehmenskrise
4.3.1 Strategische Maßnahmen
4.3.2 Operative Maßnahmen
4.3.3 Organisatorische Maßnahmen

5 Restrukturierung einer Organisationsstruktur
5.1 Erfolgs,- bzw. Misserfolgsdeterminanten

6 Diskussion der Ergebnisse

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung des Begriffes Restrukturierung

Abbildung 2: Funktionale Organisation

Abbildung 3: Divisionale Organisation

Abbildung 4: Matrixorganisation

Abbildung 5: Fluide Organisation

Abbildung 6: Verschiedene Modelle der Krisenphasen

Abbildung 7: Krisenverlauf

Abbildung 8: Handlungsempfehlungen & verantwortlicher Funktionsbereich

Abbildung 9: Aufteilung operativer Maßnahmen

Abbildung 10: Systematisierung organisatorischer Umstrukturierungsmaßnahmen nach FRESE

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Unternehmenskrisen in der heutigen Wirtschaft

„Weltweite Restrukturierung - HSBC streicht weltweit 50.000 Arbeitsplätze“.^[1] „Bilfinger launches restructuring plan“.^[2] „VW plant umfassende Umstrukturierung – Marken sollen neu geordnet werden“.^[3] „Google-Restrukturierung formell vollzogen“.^[4] „ Kettler in der Insolvenz – Das Familienunternehmen versucht sich derzeit an einer Sanierung“.^[5]

Die Restrukturierung von Unternehmen aufgrund von Unternehmenskrisen ist im Jahre 2015 präsenter denn je. Ob Konzerne mit 100.000 Mitarbeitern oder Familienunternehmen mit 1.000, sie alle geraten immer schneller und oft unerwartet in eine Unternehmenskrise. Je nach Ausmaß einer Krise hat dies gravierende Folgen für die Unternehmen und die Wirtschaft. Arbeitsplätze sind betroffen, Unternehmen gehen in die Insolvenz oder verkaufen Geschäftseinheiten. Viele Unternehmen befinden sich plötzlich und schlagartig mitten in einer Krise und leiten dementsprechend aus Handlungsdruck Maßnahmen ein.^[6]

Wie wichtig dabei ein frühzeitiges Handeln sein kann, zeigt die Insolvenzzahl der deutschen Unternehmen. In 2014 sind alleine in Deutschland 23.800 Unternehmen in die Insolvenz gegangen. Dabei waren 90 Großunternehmen mit jeweils einem Umsatz von über 50 Millionen Euro von einer Insolvenz betroffen. ^[7] Durch eine frühzeitige Erkennung und geeignete Restrukturierungsmaßnahmen, hätte bei einem großen Teil der Unternehmen dieses Szenario verhindert werden können.^[8] Allein im Jahr 2012 wurden 24 Prozent der Interim-Manager eingesetzt, um eine Restrukturierung durchzuführen.^[9]

Eine Unternehmenskrise muss nicht zwangsläufig eine Gefahr für den Fortbestand des Unternehmens darstellen. Jedes erfolgreiche Unternehmen befindet sich früher oder später in eine Unternehmenskrise.^[10] Einschlägige Änderung am Markt aufgrund von beispielweise Globalisierung, Industrie 4.0 und dem digitalen Zeitalter führen immer mehr zu Anpassungen von Unternehmensstrukturen, um den Anforderungen gerecht zu werden.^[11] Der Drang nach Wachstum und immer größeren Unternehmensgewinnen, bei gleichbleibenden Verhältnissen, ist auf Dauer ohne einer Anpassung nicht möglich und führt dementsprechend zu einem Zusammenbruch des Unternehmens.^[12] Wenn rechtzeitig die richtigen Maßnahmen vom Management eingeleitet werden, kann das Unternehmen gestärkt aus einer Krise hervorgehen.^[13]

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit stellt eine ausgiebige Betrachtung theoretischer und empirischer Sichtweisen darlegen, um die Notwendigkeit zur Restrukturierung einer Organisationsform als Reaktion auf eine Unternehmenskrise zu identifizieren. Um dies festzustellen, werden vorhandene Organisationsstrukturen analysiert und die Betrachtung einer Unternehmenskrise vollzogen. Dadurch wird die Verbindung zwischen einer nicht mehr intakten Organisationsstruktur und der daraus resultierenden Unternehmenskrise aufgezeigt. Die in der Literatur herrschenden Erfahrungen werden kritisch diskutiert und die Erfolgs-, bzw. Misserfolgsdeterminanten in einer Restrukturierung identifiziert.

Dabei bildet der aktuelle Forschungsstand zu Organisationsstrukturen keine empirischen Auswertungen. Die mehrheitliche Meinung in der Literatur thematisiert durchgehend altbewährte Organisationsformen auf theoretischen Schlussfolgerungen. Hierbei bildet der neuartige Ansatz „Fluide Organisation“ von SAAMAN eine der wenigen Innovationen im Bereich von Organisationsstrukturen. Diesbezüglich werden in dieser Arbeit seine Erkenntnisse mit den vorhandenen Organisationsformen verglichen.

Ein Zusammenhang von Organisationsstrukturen und Unternehmenskrisen ist in der Literatur nicht explizit vorhanden. Daher soll eine ausführliche Analyse der Literatur erfolgen, um die fehlende Erkenntnis bzw. den direkten Einfluss einer fehlerhaften Organisationsstruktur auf eine Unternehmenskrise aufzuzeigen.

Die Arbeit ist in 6 Kapitel untergliedert. Das erste Kapitel gibt einen Gesamtüberblick über das Thema. Im 2. Kapitel erfolgt eine terminologische Klärung von wesentlichen Begriffen. Im 3. Kapitel der Arbeit werden unterschiedlichste Organisationsstrukturen analysiert und deren Vor- und Nachteile thematisiert. Dabei wird der Bedarf an neuen Organisationsstrukturen deutlich und hat zur Folge, dass anschließend die Fluide Organisation ausgiebig analysiert wird. Nach Abschluss des 3. Kapitels erfolgt der Übergang zu Unternehmenskrisen. Daher steht im Mittelpunkt des 4. Kapitels die Betrachtung einer Unternehmenskrise mit deren Arten, Ursachen und Maßnahmen. Im Anschluss des 4. Kapitels wird klar, dass eine signifikante Verbindung zwischen Unternehmenskrise und Unternehmensstrukturen herrscht. Daraus resultierend werden im 5. Kapitel die wesentlichen Erfolgs-, und Misserfolgsdeterminanten eines Restrukturierungsprozesses thematisiert. Abschließend wird im 6. Teil der Arbeit eine Diskussion der Ergebnisse vollzogen und ein Einblick gegeben was in der Zukunft zu erwarten ist.

2 Grundlagenbildung

2.1 Begriffsabgrenzung Restrukturierung

Im Zusammenhang mit dem Begriff Restrukturierung werden in Literatur und Praxis häufig die Begriffe Sanierung, Turnaround und Restrukturierung synonym verwendet.^[14] In dieser Arbeit werden die Begriffe jedoch abgegrenzt voneinander verwendet.

Sanierung

Der Begriff leitet sich aus dem lateinischen Begriff „sanare“ ab, was als heilen verstanden wird.^[15] Im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang wird unter einer Sanierung die Rettung des Krisenunternehmens verstanden.^[16] Bei näherer Betrachtung zeigt sich, dass in einem Unternehmen, in dem existenzbedrohende Liquiditätsengpässe herrschen und die kurzfristigen Verbindlichkeiten nicht mehr aus eigenen Mitteln beglichen werden können, von einer Sanierung gesprochen wird.^[17] In Folge dessen werden unter dem Begriff Sanierung alle Maßnahmen verstanden, die die Ertragslage eines Unternehmens stabilisieren und langfristig die finanziellen Ansprüche aller Share- und Stakeholder erfüllen.^[18] Demzufolge wird eine Sanierung bei Unternehmen angewendet, die sich bereits in einem weiten Stadium bis hin zur Endphase einer Krise befinden.^[19]

Turnaround

Der Begriff Turnaround stammt aus dem englischsprachigen Raum und bedeutet Kursänderung.^[20] Als Turnaround wird das Verhindern einer krisenhaften Unternehmensentwicklung bezeichnet.^[21] Deshalb ist eine bereits eingetroffene existenzgefährdende Situation, wie in einem Sanierungsfall, in einem Turnaround Fall nicht notwendig, um diesen einzuleiten.^[22] Hierbei werden subjektive Kriterien, wie das Verfehlen von Unternehmenszielen bspw. der Return on Investment, als Anlass gesehen, einen Turnaround herbei zu führen.^[23] Daraus lässt sich ableiten, dass der Turnaround einer Sanierung vorgelagert wird und in mitten einer Krise vollzogen werden kann. Daher folgt die Einleitung des Turnarounds in einer Krisenphase, in der die Unternehmen einen großen Handlungsspielraum und geringen Zeitdruck aufweisen.^[24]

Restrukturierung

In der Praxis kommt es häufig vor, dass der Begriff Restrukturierung synonym für Turnaround verwendet wird.^[25] Von einer Restrukturierung ist die Rede, wenn das Unternehmen sich in einer frühen Phase der Krise befindet und kann somit als vorgelagerter Prozess zum Turnaround verstanden werden.^[26] Ursprünglich entstammt der Begriff Restrukturierung aus der Organisationsforschung und stellt die unterschiedlichsten Ausprägungen einer Neugestaltung von Unternehmungen dar.^[27] Dabei können Umorganisation eines Fachbereiches bis hin zur Neuausrichtung ganzer Organisationseinheiten in Betracht gezogen werden, wie z. B. die Restrukturierung eines Unternehmens von einer funktionalen in eine divisionale Organisationsstruktur.^[28] Dieses Verständnis von einer Restrukturierung hat sich ausgeweitet und heute wird der Restrukturierungsprozess mit folgende Maßnahmen in Verbindung gebracht: Verkauf oder Beendigung einer Geschäftseinheit, Stilllegung oder Verlagerung von Standorten, Veränderungen von Managementstrukturen oder eine von Grund auf geplante Umstrukturierung der Organisationseinheit.^[29] Oft wird in diesem Zusammenhang in der Literatur^[30] auch von einer Reorganisation gesprochen. Im Kontrast zur Restrukturierung sieht KRAMER bei einer Reorganisation nur die Unternehmensstruktur betroffen, wobei die Unternehmensprozesse gleich bleiben.^[31] Jedoch gibt es in der Literatur^[32] keine einheitliche Trennung der Begriffe und folglich tauchen Restrukturierung und Reorganisation synonym auf.^[33] Zusammenfassend wird dies in Abbildung 1: Abgrenzung des Begriffes Restrukturierung verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abgrenzung des Begriffes Restrukturierung^[34]

Es ist zu erkennen, dass die Begriffe in den verschiedenen Krisenphasen^[35] chronologisch aufeinander folgen. Demnach können alle drei Begriffe einer Unternehmenskrise zugeordnet werden. Restrukturierung und Turnaround bilden hierbei ein aktives Krisenmanagement, wohingegen eine Sanierung nur noch als relatives Krisenmanagement zu sehen ist. Daraus lässt sich ableiten, dass die Restrukturierung in einer sehr frühen Krisenphase erfolgt auf die mit strategischen Maßnahmen reagiert werden kann. Der Turnaround kann als nachgelagerter Prozess zur Restrukturierung gesehen werden. Von einer Sanierung ist die Rede, wenn die Krise bereits ein nicht kontrollierbares Stadium erreicht hat.^[36]

Hiermit wurde der Begriff Restrukturierung von Turnaround und Sanierung abgegrenzt.

2.2 Organisationsstruktur

Um den Begriff Organisationsstruktur zu erläutern, wird zuerst auf den allgemeinen Begriff Organisation eingegangen. Je nach Perspektive und Fragestellungen herrschen in der Literatur verschiedene Ansätze.^[37] KIESER und WALGENBACH verstehen unter Organisation ein soziales Gebilde mit einer formalen Struktur, deren Mitglieder dauerhaft ein Ziel verfolgen.^[38] MIEBACH wiederum sieht die Organisation als ein System koordinierter Handlungen zwischen Individuen und Gruppen.^[39] Dementsprechend zeigt sich, dass verschiedene Interpretationen vorhanden sind, diese jedoch bei einer Betrachtung aus Vogelperspektive den gleichen Standpunkt vertreten. Die Organisation stellt ein Gerüst dar für Interaktionen von verschiedenen Individuen, um ein vorgegebenes Ziel zu erreichen.^[40]

Aus dem Begriff Organisation leitet sich der Begriff Organisationsstruktur ab und bildet ein Instrument und Regelwerk, um das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter innerhalb einer Organisation auf die Unternehmensziele hin zu steuern.^[41] Dabei wird zwischen einer formellen und informellen Organisationsstruktur unterschieden.^[42] Jegliche formelle Regelungen einer Organisation, die schriftlich fixiert sind, wie z. B. Stellenbeschreibungen oder Organigramme, bilden die Bestandteile der formellen Organisationsstruktur.^[43] Informelle Regelungen sind weder schriftlich fixiert, noch kann auf diese Einfluss genommen werden.^[44] Sie entstehen durch soziale Kontakte und Sympathien zwischen den Mitarbeitern und können eine Unterstützung sein, um die Unternehmensziele zu erreichen.^[45] Daraus lässt sich ableiten, dass die Organisationsstruktur eine wichtige Grundlage bzw. einen Rahmen darstellt, damit die Mitarbeiter zielorientiert ihre tägliche Arbeit verrichten können. Für die weitere Arbeit werden die Begriffe Organisationsstruktur, Struktur, Organisationsform und Form synonym verwendet.

Um das ganzheitliche Verständnis für die nachfolgenden Kapitel zu vervollständigen, wird an dieser Stelle abschließend der Begriff Leitungssystem erläutert. Dieser ist für ein Grundverständnis bzgl. der Organisationsstrukturen maßgeblich.

Leitungssysteme bilden die Gesamtheit an Arbeitsstellen und ihrer Beziehungen durch Weisungsbefugnisse und werden in einem Organigramm dargestellt.^[46] Dabei lassen sich die Grundtypen, Einliniensystem, Mehrliniensystem und Stabliniensystem unterscheiden.^[47]

Ein Einliniensystem herrscht vor, wenn jede Organisationseinheit von nur einer vorgesetzten Instanz Weisungen erhält.^[48] Infolgedessen entsteht ein transparenter und fest zugeordneter Dienstweg für die Mitarbeiter. Dies birgt jedoch die Gefahr der Verzerrung von Informationen und langen Durchlaufzeiten.^[49] Daraus lässt sich aber auch eine bessere Kontrollmöglichkeit ableiten. Dies ist wird in der Darstellung einer funktionalen Organisation ersichtlich.^[50]

Dagegen ist beim Mehrliniensystem jede Organisationseinheit mehreren Instanzen unterstellt, die eine dementsprechende Weisungsbefugnis haben.^[51] Dadurch wird die Unternehmensleitung entlastet und die Informationswege können deutlich verkürzt werden.^[52] Die Notwendigkeit dieser Erweiterung lässt auf eine Steigerung der Komplexität im Arbeitsumfeld hinweisen, dies soll im Verlauf der Arbeit durch die Betrachtung von Strukturen bestätigt werden.^[53] Diese Systematisierung wird besonders in einer Matrixorganisation ersichtlich.^[54]

Um dieser Komplexität entgegenzuwirken, soll das Stabliniensystem die Vorteile der beiden Systeme vereinen.^[55] Das System baut auf dem Einliniensystem auf und findet eine Erweiterung durch die Einrichtung von Stabsstellen. Die Mitarbeiter dieser Stabsstellen sollen durch die Übernahme von entscheidungsvorbereitenden Aufgaben bei komplexen Themen den Instanzen zuarbeiten und sie so entlasten.^[56] Deshalb müssen diese Mitarbeiter über spezielle Fachkenntnisse verfügen, um den Instanzen die Arbeit abnehmen zu können. Ein Paradebeispiel für diese Strukturierung bildet die divisionale Organisationsform.^[57]

Diese Leistungssysteme werden im späteren Verlauf der Arbeit in den Organisationsstrukturen ersichtlich, die unter anderem grafisch dargestellt sind. Diese Erläuterung dient als Grundlage und weitere Unterstützung, um die Organigramme und Organisationsstrukturen in Kapitel 3 besser zu verstehen.

2.3 Unternehmenskrise

Über die Jahrzehnte hat sich der Begriff Unternehmenskrise in Theorie und Praxis immer weiter entwickelt. Dabei war der Begriff Krise in den 1920er Jahren noch als ein Synonym für konjunkturelle Phänomene, die sich in der Ökonomie abspielten.^[58] Während der nationalen Konjunkturkrise im 19. Jahrhundert in Frankreich haben die Unternehmen erstmals eine Krise verspürt und somit auch erstmals die Unternehmenskrise wahrgenommen. Ein explizite Betrachtung und Schwerpunktlegung auf dieses Szenario bzw. den Begriff Unternehmenskrise folgte zu diesem Zeitpunkt jedoch noch nicht.^[59] Im Laufe der Zeit gewann der Begriff jedoch immer mehr an Bedeutung: HÖHN 1974 erstmals die Unternehmenskrise als eine Situation dargestellt, in dem das Unternehmen in eine Schieflage gerät.^[60] Auch MÜLLER bekräftigt später die Erscheinung des Begriffes Unternehmenskrise in seiner Ausarbeitung und sieht Unternehmen immer häufiger in Krisensituationen, die zu einer Bedrohung der Existenz führen.^[61] MAYER geht sogar so weit, dass eine Unternehmenskrise nur mit einer Sanierung überwunden werden kann oder es folgt ein Zusammenbruch des Unternehmens.^[62] Bei den verschiedenen Betrachtungsweisen hat sich der Ansatz von KRYSTEK weitgehend durchgesetzt.^[63] Danach stellt eine Unternehmenskrise eine ungeplante Phase von einer zeitlich begrenzten Dauer dar.^[64] Diese Phase kann den Fortbestand des Unternehmens gefährden und einen zielgerichteten Betriebsablauf behindern.^[65] Hinweise darauf gibt das Verfehlen von Unternehmenszielen, das langfristig eine Existenzbedrohung darstellt.^[66] Dies verdeutlicht, dass Unternehmenskrisen damals wie heute präsent sind. Über die Jahrzehnte haben sie sich nur in ihrer Ausführung und Bedeutung für die Unternehmen verändert bzw. verstärkt. Die vorliegende Arbeit verwendet KRYSTEKS Ansatz als Grundlage.

Mit diesem Kapital ist die Grundlage für die weitere Arbeit gelegt. Es wird von einer Re-strukturierung ausgegangen. Die Organisationsstruktur ist definiert, um ein besseres Verständnis bei der Analyse der Formen im 3. Kapitel zu haben. Genau wie die einheitliche Festlegung des Begriffs Unternehmenskrise nach KRYSTEK, die als Grundlage für das 4. Kapitel, Betrachtung von Unternehmenskrisen, dient. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die Begriffe Krise und Unternehmenskrise als synonym verwendet. Auch die Begriffe Management, Unternehmensführung und Unternehmensleitung werden zur besseren Lesbarkeit synonym verwendet. Dementsprechend wird einheitlich immer die männliche Form benutzt.

3 Organisationsstrukturen in Unternehmen

3.1 Betrachtung von Strukturen

Für ein tieferes Verständnis von Organisationsstrukturen die in der Praxis vorkommen, werden im folgenden Abschnitt diverse Unternehmensstrukturen auf ihre theoretisch-empirische Konsistenz überprüft. Dabei treten in der Wirtschaft^[67] unter anderem folgende Strukturen auf: funktionale Organisation, Spartenorganisation, Management-Holding, Matrixorganisation, virtuelle Organisation und Projektorganisation. Um eine zielorientierte Ausarbeitung zu ermöglichen, fand im Vorfeld eine Aussortierung der Strukturen statt. Dabei spielten Kriterien, wie Mitarbeiterzahl, Standorte, Umfang des Produktportfolios eines Unternehmens, das anonym bleiben will, eine Rolle. Je nach Unternehmensanforderung sind dementsprechend auch andere als die in dieser Arbeit analysierten Strukturen von Relevanz. In der vorliegenden Arbeit wird der Schwerpunkt auf folgende Strukturen gelegt:

Funktionale Organisation

Divisionale Organisation

Matrixorganisation

3.1.1 Funktionale Organisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Funktionale Organisation^[68]

Die funktionale Organisationsform gilt als älteste Form in den Industriebetrieben. ^[69] Hierbei ist die Hierarchieebene unter der Geschäftsleitung entsprechend ihrer Verrichtung gegliedert.^[70] Daraus resultiert, dass allein die Geschäftsleitung den strategischen Aufgabenbereich einnimmt, da sie den gesamten Überblick über das Leistungsspektrum hat.^[71] Entsprechend ist diese Form gemäß dem Einliniensystem strukturiert.^[72]

Abbildung 2: Funktionale Organisation zeigt, dass je nach Wertefluss im Unternehmen, Unterscheidungen in verschiedene Funktionen erfolgen können, wie z. B. Einkauf, Produktion, Vertrieb und Verwaltung. Je nach Unternehmensgröße und -schwerpunkt können auch weitere Verrichtungen, wie z. B. Finanzen, Entwicklung, Marketing oder Personal hinzukommen.^[73] Deshalb kann mit der funktionalen Organisation eine Vereinigung der betrieblichen Aktivitäten in klaren Verrichtungen erfolgen und ermöglicht die Entwicklung von funktionalen Kompetenzen.^[74] Diese Organisationsform ist bei kleineren und mittelständischen Unternehmen weit verbreitet aufgrund ihrer klaren Fokussierung und effizienten Ressourcenausnutzung.^[75] Dementsprechend bildet diese Form eine optimale Voraussetzung für Unternehmen, die mit einem kleinen, überschaubaren und homogenen Leistungsspektrum agieren.^[76]

Jedoch stellt sich die Frage, was mit Unternehmen ist, die über die Zeit gewachsen sind und kein homogenes Produktportfolio mehr aufweisen. In welcher Form agieren diese Unternehmen? Dies wird am Beispiel der divisionalen Organisationsform analysiert.

3.1.2 Divisionale Organisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Divisionale Organisation^[77]

Die divisionale Organisationsstruktur ist auch unter den Begriffen Geschäftsbereich-, oder Spartenorganisation bekannt.^[78] Sie wurde in den 1920er Jahren vom Erfinder Alfred P. Sloan entwickelt auf Basis von starkem Unternehmenswachstum und der daraus resultierenden Komplexität im operativen Geschäft. Erstmals hat er diese Struktur im Chemieunternehmen Du Pont und dem Automobilunternehmen General Motors eingeführt.^[79]

In Abbildung 3: Divisionale Organisationwird deutlich, dass diese Form auf der zweiten Hierarchieebene nach Objekten strukturiert ist.^[80] Dabei können die Unternehmen je nach Geschäftsauslegung die Objekte in Produktgruppen, Kundengruppen oder regionale Einheiten aufteilen.^[81] Die aufgeteilten Bereiche bilden Divisionen bzw. Sparten in den Unternehmen. ^[82] Innerhalb einer Division werden alle benötigten Funktionen zusammengefasst und die nicht in den Divisionen integrierten Funktionen sind als Zentralbereich direkt der Unternehmensleitung zugeordnet.^[83] Pragmatisch gesehen bildet sich innerhalb einer Sparte eine kleine funktionale Organisation.^[84] Im Gesamtbild stellt dies eine homogene Aufteilung der Geschäftsbereiche dar und die Sparten sind selbst für ihren Erfolg verantwortlich. Die Unternehmensleitung hat die Aufgabe, die langfristigen Ziele für die Sparten zu definieren, diese zu koordinieren und die Entwicklung zu kontrollieren.^[85] Diese Strukturform ist besonders für größere Unternehmen mit einem umfangreichen Produktportfolio geeignet.^[86]

Wenn das Produktportfolio bzw. das Unternehmen weiter wächst und weitere Leistungen hinzukommen, dann reicht auch die divisionale Organisation nicht mehr aus.^[87] Daraus folgt, dass die steigende Komplexität im operativen Geschäft, die divisionale Organisationsstruktur an seine Grenzen stoßen lässt. Aus dieser Handlungsnot folgt die Matrixorganisation.

3.1.3 Matrixorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Matrixorganisation^[88]

Bei großen internationalen Unternehmen und Konzernen ist die Matrixorganisation eine weit verbreitete Organisationsstruktur.^[89] Allein in Deutschland haben 41% der Großunternehmen ihre Organisation nach dieser Form ausgerichtet.^[90] Sie soll die Probleme der eindimensionalen Modelle lösen und somit die Vorteile der funktionalen und divisionalen Strukturen vereinen.^[91] Die Vor- und Nachteile der Strukturen werden im Kapitel 3.2 analysiert.

Abbildung 4: Matrixorganisation zeigt, dass bei dieser Organisationsstruktur zwei oder mehrere Leitungssysteme miteinander verknüpft werden.^[92] Demzufolge entsteht ein Mehrliniensystem, das aus vertikalen und horizontalen, sich überlagernden Leitungssystemen besteht.^[93] Dabei kann vertikal nach Objekten, wie z. B. nach Produktgruppen oder Standorten sowie horizontal nach Funktionen aufgeteilt werden.^[94] So sind die Mitarbeiter gleich zwei weisungsbefugten Führungskräften unterstellt: Einmal auf der horizontalen Ebene dem Leiter der Funktionsbereiche und parallel auf der vertikalen Ebene dem Spartenmanager. Wenn drei oder mehr Dimensionen verwendet werden, ist auch die Rede von einer Tensor Organisation.^[95] Jedoch ist die praktische Umsetzung dieser Organisationsform aufgrund der zu vielen Dimensionen und dadurch resultierenden Unübersichtlichkeit schwierig.^[96] Deshalb greifen bei der Matrixorganisation die Sparten auf die Unternehmensfunktionen und es gibt keine einheitliche Trennung von Funktionen zu den Sparten. Die Matrixorganisation hat sich weitgehend bei großen Unternehmen durchgesetzt.^[97]

Es wird deutlich, dass von einer funktionalen bis hin zur Matrixorganisation eine aufbauende Entwicklung stattgefunden hat. Dabei hat sich die Matrixorganisation als komplexeste von den betrachteten Strukturen herauskristallisiert. Wird der chronologische Verlauf in Bezug auf die Entstehung von Organisationsformen analysiert, zeigt sich, dass der generelle Bedarf nach einer neuen Organisationsform entsteht, wenn die Arbeitsumgebung komplexer sowie das Unternehmen und die Produktionssparte größer werden. So fordert das Wachstum im Unternehmen auch eine Anpassung der Strukturen.^[98]

Im Folgenden sollen die Vor-und Nachteile der betrachteten Formen thematisiert werden.

3.2 Vor- und Nachteile für Unternehmen

Funktionale Organisation

Wie bereits erwähnt, ist die Funktionale Organisation die älteste Form, die in Industriebetrieben eingesetzt wird und vor allem für kleine Unternehmen optimal geeignet ist. Dabei ergeben sich folgende Vorteile: SCHULTE-ZURHAUSEN sieht durch die Zusammenführung der Tätigkeiten in dieser Form einen wesentlichen Vorteil und stellt den daraus resultierenden Kostendegressionseffekt als Stärke heraus.^[99] Ein weiterer Aspekt wird von DILLERUP und STOI thematisiert. Sie weisen auf den Know-how Gewinn für das gesamte Unternehmen hin, indem die Fachbereiche sich ausschließlich auf ihre Aufgaben konzentrieren und ihr Wissen gezielt weiter entwickeln können.^[100] Denn oft wird der Faktor Wissen unterschätzt und kann deshalb den Unterschied ausmachen und als wichtiger Wettbewerbsfaktor gelten.^[101] Ebenfalls ist die oft kritisierte Abgrenzung von Verantwortlichkeit^[102] in Unternehmen eine Herausforderung die in dieser Struktur bewältigt wird.^[103]

HAGENLOCH setzt sich dabei mit dem nicht unerheblichen Nachteil dieser Organisationsform auseinander. Aufgrund von Bereichsdenken entsteht die Gefahr, dass die Funktionsleiter die Gesamtprozesse im Unternehmen aus dem Auge verlieren.^[104] Des Weiteren sei erwähnt, dass die unterschiedlichen funktionalen Interessen der einzelnen Fachbereiche zu unvermeidlichen Konflikten führen.^[105] Dies hat zur Folge, dass die Unternehmensleitung einen nicht unerheblichen Koordinationsaufwand leisten muss.^[106] Überlastungen und Fehlentscheidungen können daraus resultieren.

Für kleine Unternehmen spielen die Nachteile im ersten Moment eine Nebenrolle. In Zeiten von Innovation, Kundenorientierung und Unternehmenswachstum stellt diese Organisationsform jedoch ein Gerüst der Vergangenheit dar, auch für kleinere Unternehmen.^[107] Denn es wird ersichtlich, dass sich hierbei mehr auf die Funktionen als auf Produkte oder den Markt konzentriert wird. Dies wird durch eine divisionale Organisation kompensiert.

Divisionale Organisation

Für FIEDLER liegt der größte Vorteil dieser Organisationsform in einer starken Markt- und Produktorientierung der einzelnen Divisionen bzw. Sparten.^[108] Dadurch wird der wesentliche Nachteil der funktionalen Organisation beseitigt und es entsteht eine Struktur, die den heutigen Anforderungen optimaler gerecht werden kann. Aufgrund von Spartenbildung können zielorientierter Entscheidungen getroffen werden und es herrscht eine höhere Flexibilität innerhalb der Sparte.^[109] Dadurch entstehen Aufgabenbereiche, die abgrenzbar und kontrollierbar sind.^[110] Auch der erhöhte Effizienzfaktor der einzelnen Divisionsleiter, versursacht durch ein höheres Verantwortungsgefühl für ihre eigene Sparte, wird von BRAUCHLE und PIFKO als wesentlicher Erfolgsfaktor für diese Struktur genannt.^[111] Hierbei wird ersichtlich, dass die divisionale Organisationsform die wesentlichen Nachteile einer funktionalen kompensiert.

Durch die Betrachtungen von WEHLING werden die Nachteile dieser Organisationsform deutlich: Gewisse Aufgaben werden doppelt durchgeführt, es entstehen Synergieverluste und es ist ein höherer Bedarf an Leitungsstellen notwendig.^[112] Aufgrund des zusätzlichen Bedarfs an Leitungsstellen innerhalb einer Sparte, sind höhere Personalkosten zu erwarten.^[113] Weiterhin ist kritisch zu bewerten, ob die festen Aufgabenzuteilungen nicht zu einer starren Monotonie und somit einen Motivationsverlust bei den Mitarbeitern zur Folge hat.^[114] Denn in der heutigen Wirtschaft sind Mitarbeiter die wichtigste Unternehmensressource, um erfolgreich am Markt zu agieren und sich Vorteile zu schaffen.^[115]

Kleinunternehmen, die über die Zeit in mittelgroße Unternehmen gewachsen sind, spüren bei einer Umstellung die Vorteile dieser Organisationsform.^[116] Jedoch können hohe Anforderungen und Unternehmensziele, dass mittelgroße Unternehmen zu einem Großunternehmen wachsen lassen. In diesem Stadium werden die Nachteile einer divisionale Struktur besonders deutlich für die Unternehmen. Daher sollen die Vorteile der funktionalen und divisionalen Form gebündelt werden und sich in einer Matrixorganisation widerspiegeln.

Matrixorganisation

SCHERM und PIETSCH thematisieren den größten Vorteil dieser Organisationsform. Die Fähigkeit einer schnellen Strukturänderung ist bei keiner anderen Organisationsform höher.^[117] Der Wettbewerbsmarkt fordert ein immer schnelles Agieren und Reagieren in Form von Innovationen, daher sind für diese Unternehmen Matrixorganisationen ideal geeignet.^[118] Auch FIELDER hat sich mit dieser Form beschäftigt und sieht nicht nur die Förderung innovativer Ideen als Stärke, sondern auch die starke Marktorientierung, die dadurch erreicht werden kann.^[119] Deshalb stellt sie eine Verbesserung im Gegensatz zu den beiden vorherigen Formen dar. Allerdings gibt es auch kritische Stimmen in der Literatur, die eine Matrixorganisation als gescheitert sehen.

Eine dieser kritischen Stimmen ist MALIK, der die Umsetzung in der Praxis kritisiert. Um die komplexe Matrixfunktion einzuführen, muss ein enorm hohes Maß an Teamfähigkeit und eine außerordentliche Unternehmenskultur herrschen. Diese ist jedoch nur sehr selten in den Unternehmen anzutreffen und bringt die Matrixorganisation zum Scheitern.^[120] Auch hat die steigende Komplexität aufgrund von überlagernden Leistungssystemen Opportunitätskosten zur Folge.^[121] Dabei dürften nicht nur die Kosten ein Aspekt sein, sondern auch die daraus resultierende Kompetenzüberschreitung, da die Organisationseinheiten unterschiedliche Ziele verfolgen.^[122] Die verlangsamte Entscheidungsfindung durch die Zentralisierung ist ein weiterer Nachteil dieser Form.^[123] Daraus lässt sich ableiten, dass ein hoher Kommunikationsbedarf entsteht und der steigende Komplexitätsgrad das steuern der Tätigkeiten in der Organisation erschwert. Wie auch die anderen Modelle hat auch die Matrixorganisation seine Vor-und Nachteile.

Hiermit wurden die Vor-und Nachteile der Organisationsstrukturen betrachtet. Eine umfangreichere Betrachtung soll an dieser Stelle nicht erfolgen. In der Literatur tauchen übergehend die gleichen Argumente auf und empirische Untersuchungen sind zu diesem Thema nicht zu finden. Jedoch lässt sich durch die theoretische Betrachtung aller thematisierten Strukturen verdeutlichen, dass die Formen aufeinander Aufbauen und von der funktionalen angefangen, bis hin zur Matrixorganisation immer versucht wird, die Nachteile des Vorgängers zu beseitigen bzw. die Vorteile zu vereinen. Daher erfolgt eine Weiterentwicklung der jeweiligen Formen basierend auf einer funktionalen Organisationsstruktur, die weit aus der Vergangenheit stammt. Die letzten Jahrzehnte hat dies funktioniert und ist so lange zielführend, bis die Voraussetzungen annährend gleich sind. Diese haben sich aufgrund des Marktumfeldes in den letzten Jahren jedoch stark verändert.^[124] So ist kritisch zu bewerten, ob eine Weiterentwicklung bzw. Anpassungen der vorhandenen Strukturen als zielführend zu sehen ist. In diesem Zusammenhang ist SAAMAN die wohl kritischste Stimme. Er kritisiert die Organisationsformen aus der Vergangenheit und bringt einen ganz neuen Ansatz, die fließenden Organisation bzw. Fluide Organisation.^[125] Aufgrund der völlig neuen Konzeption im Vergleich zu den vorhandenen Organisationsstrukturen wird der nächste Abschnitt der Fluiden Organisation gewidmet.

3.3 Fluide Organisation

Eine Schreibmaschine von 1960 würde auch mit einem Bildschirm den heutigen Anforderungen nicht genügen.^[126] Die Organisationsstrukturen sind seit Jahrzenten vorhanden und wurden unter Bedingungen adaptiert, die mit den heutigen nicht mehr zu vergleichen sind.^[127] Trotzdem werden sie in Literatur und Praxis immer wieder aufgegriffen und genau hierin liegt der Gap: die Märkte verändern sich immer schneller, der Druck nach Innovation und die internationale Konkurrenz führen zu einem starken Wettbewerb.^[128] Eine Adaption von alten Organisationsformen auf aktuelle Rahmenbedingungen ist nicht mehr zielführend.^[129]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Fluide Organisation^[130]

Abbildung 5: Fluide Organisation zeigt die Organisationsform in ihrem Linienprinzip. Hierbei klassifiziert SAAMAN drei Kernbereiche BWL, Technik und Markt. Diese können auch als betriebswirtschaftlicher, technischer und psychologischer Aspekt verstanden werden.^[131] Sein Ansatz sieht ein komplett neues Grundverständnis was das Arbeiten im Unternehmen angeht. Er legt den Mittelpunkt seiner Theorie auf eine Leistungskultur und die daraus folgend Rollenzuordnung. Die Bereiche Betriebswirtschaft, Technologie und Psychologie sollen eng ineinander verzahnen. Durch diese bildet jeder Mitarbeiter eine bestimmte Rolle im Unternehmen. Diese Rolle wird ausgeübt ohne Stellenbeschreibungen oder Funktionsbeschreibungen. Transparente Prozesse werden durch die Mitarbeitern bzw. Rollenverantwortlichen eigenständig ausgeübt. Es herrschen weder Vorgaben - abgesehen von den gesetzlichen - noch kann eine Aufgabe delegiert werden. Es entsteht ein Netzwerk, in dem die Verantwortung bei jedem Mitarbeiter transparent ist und er kann jederzeit sein Handeln rechtfertigen.^[132] Im Vergleich zu den herkömmlichen Strukturen, wo starre Linien herrschen, Funktionen und Prozesse die wesentliche Schwerpunkte bilden, ist die Fluide Organisation auf eine Leistungskultur ausgelegt und bildet Netzwerke und Rollenzuordnungen.^[133] Dabei kann ein Mitarbeiter mehrere Rollen nach seinem Talent ausüben und die Rollen sind flexibel anpassbar.^[134] Dies bildet ein völlig differenzierteres Organisationsverständnis zu den herkömmlichen Organisationen.

3.3.1 Vorteile

Der Ansatz einer fließenden Organisation geht von starren Strukturen weg und legt den Mitarbeiter in seiner Rolle in den Mittelpunkt der Geschäftstätigkeit. Dementsprechend sucht der Mitarbeiter nach seinen Fähigkeiten die Aufgaben aus und steht selbst in der Verantwortung diese zu erledigen. Hierbei lassen sich parallelen zur flexiblen Arbeitszeiten ableiten. BORBE verweist auf eine Studie aus dem Jahre 2014 mit dem Schwerpunkt „Arbeiten in 2020“, aus der hervorgeht, dass 2/3 der Arbeitnehmer sich ihre Arbeit nach Wunsch einteilen wollen.^[135] Dies kann als Indikator gedeutet werden, dass die Mitarbeiter gewillt sind mehr Verantwortung zu übernehmen. Denn wer sich seine Arbeit selbstständig einteilen will, kann sich auch die Frage stellen, welche Tätigkeit er überhaupt nachgehen kann. Durch diese Vorgehensweise entstehen Netzwerke, in denen die Verantwortlichen mit einer zugewiesenen Rolle die richtigen Konsequenzen ziehen und somit das operative Geschäft erledigen.

Ebenfalls fällt die jährliche und weitverbreitete^[136] Zielvereinbarung mit den Mitarbeitern komplett weg. Dieses Vorhaben wird durch eine unabhängige Studie aus 2011 unterstützt. Dort wurden 700 Mitarbeiter, wie Führungskräfte von mittelständischen Unternehmen bis hin zu Großkonzernen, auf ihre Zielvereinbarungen angesprochen. Nur 27 % der Mitarbeiter und 52 % der Führungskräfte konnten sich an ihre Ziele erinnern. Bei einem verfehlen der Ziele nannten 8 von 10 Mitarbeiter und 7 von 10 Führungskräften die Konsequenz als Bedeutungslos und konnten dies beim Vorgesetzten mit Schuldzuweisungen auf außen stehende Bereiche abhandeln. Danach wäre das Thema erledigt gewesen und es seien neue Unternehmensziele für das neue Jahr erstellt worden.^[137] Ein wesentlicher Aspekt, der für die Einführung von Zielvereinbarungen war die optimierte Steuerung der Performance von Mitarbeitern.^[138] Die Studie zeigt, dass genau dies nicht der Fall ist. Die fließende Organisation überlässt es dem Mitarbeiter selbst, die Performance zu steuern und stuft Verantwortung und Werte wichtiger ein als Ziele und Normen.^[139]

[...]

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^[1] o. V., (Restrukturierung 2015), [Zugriff am 04.10.2015]

^[2] Houston-Waesch, (Restructuring 2015), [Zugriff am 18.10.2015]

^[3] o. V., (Umstrukturierung 2015), [Zugriff am 08.11.2015]

^[4] Kroll, S., (Restrukturierung 2015), [Zugriff am 23.10.2015]

^[5] Fröndhoff, B., Müller, A., (Insolvenz 2015), [Zugriff am 05.12.2015]

^[6] Vgl. Reid, J., (Crisis 2000), S.171 f.

^[7] Vgl. Creditreform, (Insolvenzen 2014), [Zugriff am 17.11.2015]

^[8] Vgl. Lohmann, P., (Restrukturierung 2015), [Zugriff am 18.11.2015]

^[9] Vgl. o. V., (Verteilung 2013), [Zugriff am 17.11.2015]

^[10] Vgl. Allert, A., Seagon, C., (Unternehmensverkauf 2007), S. 1.

^[11] Vgl. o. V.,, (3D-Druck 2015), [Zugriff am 05.12.2015]; Hecking, M., (Industrie 2014), [Zugriff am 08.12.2015],

^[12] Vgl. Clayton, B., (Market 2015), S. 65 ff.

^[13] Vgl. Gebler, C., (Risikomanagement 2005), S. 27 f.

^[14] Vgl. Moldenhauer, R., (Krisenbewältigung 2004), S. 27, Assmann, L., (Sicherung 2004), S. 9.

^[15] Vgl. Gunzenhauser, P., (Unternehmenssanierung 1994), S. 10.

^[16] Vgl. Hohberger, S., Damlachi, H., (Praxishandbuch 2014), S. 5.

^[17] Vgl. Diffring, P., (Umwandlung 2012), S. 13.

^[18] Vgl. Portisch, W., (Sanierung 2014), S. 13.

^[19] Vgl. Käfer, T., (Dezentralisierung 2007), S. 46.

^[20] Vgl. Meusel, D., (Turnaround 2009), S. 1.

^[21] Vgl. Blatz, M., Kraus, K., Haghani, S., (Restructuring 2006), S. 5

^[22] Vgl. Zirener, J., (Sanierung 2005), S. 31.

^[23] Vgl. Sloma, R., (Turnaround 2000), S. 11. ff.

^[24] Vgl. Gless, S-E, (Unternehmenssanierung 1996), S. 45. f.

^[25] Vgl. Achilles, W., (Unternehmenssanierung 2000), S. 24.

^[26] Vgl. Clasen, J., (Turnaround 1992), S. 42.

^[27] Vgl. Klein, J., (Anforderungen 2008), S. 57.

^[28] Vgl. Bergauer, A., (Krisenmanagement 2001), S. 9.

^[29] Vgl. Thommen, J-P., Achleitner, A-K., (Betriebswirtschaftslehre 2012), S. 502.

^[30] Vgl. Bergauer, A., (Krisenmanagement 2001), S. 9., Oechsler, W., Paul, C., (Personal 2015), S. 476., Siemann, A., (Rolle 2012), S. 58.

^[31] Vgl. Kramer, O., (Methode 2002), S. 19.

^[32] Vgl. Konen, C., (Sanierungsplan 2002), S. 46., Schmidtmann, D., (Hinzurechnungsbesteuerung 2007), S. 35., Niederdrenk, R., (Strategien 2001), S. 20.

^[33] Vgl. (Bergauer, A., (Krisenmanagement 2001), S. 10.

^[34] Quelle: Achilles, W., (Unternehmenssanierung 2000), S. 25.

^[35] Vgl. Analyse in Kapitel 4.1 Arten von Krisen

^[36] Vgl. Kapitel 2.1 Begriffsabgrenzung Restrukturierung

^[37] Vgl. Güttler, K., (Organisationsstrukturen 2009), S. 18.

^[38] Vgl. Kieser, A., Walgenbach, P., (Organisation 2003), S. 6.

^[39] Vgl. Miebach, B., (Organisationstheorie 2012), S. 12.

^[40] Vgl. Kunst, V., (Betriebspsychologie 1978), S. 5.

^[41] Vgl. Kawala, A., (Organisationsstrukturen 2010), S. 2.

^[42] Vgl. Dembski, S., (Veränderung 2013), S. 34. f.

^[43] Vgl. Siegler, O., (Organisation 1999), S. 38.

^[44] Vgl. Schewe, G., (Strategie 1998), S. 50.

^[45] Vgl. Stern, S., (Organisationsentstehung 2003), S. 37. ff.

^[46] Vgl. Schmidt, G., (Einführung 2002), S. 61.

^[47] Vgl. Wolf, J., Macharzina, K., (Unternehmensführung 2008), S. 477.

^[48] Vgl. Ebeling, C., (Erfolgsfaktoren 2007), S. 47. f.

^[49] Vgl. Heise, W., (Organisationslehre 2011), S. 99. f.

^[50] Vgl. Kapitel 3.1 Betrachtung von Strukturen

^[51] Vgl. Kiener, S., Maier-Scheubeck, N., Obermaier, R., Weiß, M., (Produktions-Management 2012), S. 42.

^[52] Vgl. Opresnik, M., Rennhak, C., (Betriebswirtschaftslehre 2015), S. 51.

^[53] Vgl. Kapitel 3.3 Fluide Organisation

^[54] Vgl. Kapitel 3.1 Betrachtung von Strukturen

^[55] Vgl. Korndörfer, W., (Unternehmensführungslehre 1995), S. 170.

^[56] Vgl. Töpfer, A., (Betriebswirtschaftslehre 2007), S. 1205. f.

^[57] Vgl. Kapitel 3.1 Betrachtung von Strukturen

^[58] Vgl. Federowski, R., (Unternehmensroutinen 2009), S. 51.

^[59] Vgl. Kersten, W., Wittmann, J., (Kompetenz 2013), S. 348.

^[60] Vgl. Höhn, R., (Unternehmen 1974), S. 40. ff.

^[61] Vgl. Müller, R., (Krisenmanagement 1982), S. 1. ff.

^[62] Vgl. Mayr, S., (Stakeholdermanagement 2010), S. 88.

^[63] Vgl. Welsch, C., (Trägheit 2010), S.15 f., Rüthenbudde, M., (Krisenmanagement 2013), S. 2.

^[64] Vgl. Krystek, U., (Krisenbewältigungs-Management 1982), S. 8. ff.

^[65] Vgl. Krystek, U., (Unternehmungskrisen 1987), S. 4. ff.

^[66] Vgl. (Mussning, Giermaier, Bleyer, & Rausch, Controlling 2014), S. 7.

^[67] Vgl. Roski, M., (Spin-off 2011), S. 27. ff., Schuh, G., Kampker, A., (Strategie 2011), S. 133. ff.

^[68] Quelle: Thommen, J-P., Achleitner, A-K., (Betriebswirtschaftslehre 2012), S. 873.

^[69] Vgl. Berndt, Schuster, & Altobelli, (Handbuch 2008), S. 195.

^[70] Vgl. Fiedler, R., (Organisation 2014), S. 35.

^[71] Vgl. Pietsch, G., Scherm, E., (Organisation 2007), S. 174.

^[72] Vgl. Kapitel 2.2 Organisationsstruktur - Leitungssysteme

^[73] Vgl. Analoui, F., Karami, A., (Management 2003), S. 189. f.

^[74] Vgl. Boysen, W., (Management 2009), S. 252.

^[75] Vgl. Watson, G., Gallagher, K., (Managing 2005), S. 157.

^[76] Vgl. Pietsch, G., Scherm, E., (Organisation 2007), S. 175.

^[77] Quelle: Thommen, J-P., Achleitner, A-K., (Betriebswirtschaftslehre 2012), S. 876.

^[78] Vgl. Osterloh, M., Frost, J., (Prozessmanagement 2006), S. 140, Schroeter, B., (Controlling 2002) S. 39.

^[79] Vgl. Müller-Jentsch, W., (Organisationssoziologie 2003), S. 92.

^[80] Vgl. Cummings, G., Worley. G., (Organization 2008), S. 318.

^[81] Vgl. Niedermayr, R., (Entwicklungsstand 1994), S. 152.

^[82] Vgl. Laske, S., Scheytt-Meister, C., Küpers, W., (Organisation 2006), S. 51.

^[83] Vgl. Beer, M., (Outsourcing 1997), S. 19.

^[84] Vgl. Paul, J., (Einführung 2007), S. 275.

^[85] Vgl. Schertler, W., (Unternehmensorganisation 1995), S. 34.

^[86] Vgl. Warnecke, H-J, (Produktionsbetrieb 1993), S. 87.

^[87] Vgl. Analoui F., & Karami, A., (Management 2003), S. 193.

^[88] Quelle: Thommen, J-P., Achleitner, A-K., (Betriebswirtschaftslehre 2012), S. 882.

^[89] Vgl. Maier, P., (Managementleistungen 2001), S. 42.

^[90] Vgl. o. V., (Unternehmen 2012), [Zugriff am 10.12.2015]

^[91] Vgl. Käfer, T., (Dezentralisierung 2007), S. 113.

^[92] Vgl. Bergmann, R., Garrecht, M., (Organisation 2008), S. 70.

^[93] Vgl. Käfer, T., (Dezentralisierung 2007), S. 113.

^[94] Vgl. Fröhlich, E., Lingohr, T., (Einkaufsorganisation 2010), S. 67.

^[95] Vgl. Skimutis, A., (Kompatibilität 2005), S. 184.

^[96] Vgl. Vahs, D., (Organisation 2005), S. 162.

^[97] Vgl. o. V., (Unternehmen 2012), [Zugriff am 10.12.2015]

^[98] Vgl. Kapitel 3.1.2 Divisionale Organisation - Einführung durch Sloan

^[99] Vgl. Schulte-Zurhausen, M., (Organisation 2013), S. 266.

^[100] Vgl. Dillerup, R., Stoi, R., (Unternehmensführung 2013), S. 453.

^[101] Vgl. North, K., (Unternehmensführung 2002), S. 65.

^[102] Vgl. Bönisch, J., (Vorgesetzte 2010), [Zugriff am 26.12.2015]

^[103] Vgl. Baldegger, R., (Management 2007), S. 314.

^[104] Vgl. Hagenloch, T., (Betriebswirtschaftslehre 2009), S. 171.

^[105] Vgl. Dillerup, R., Stoi, R., (Unternehmensführung 2013), S. 453.

^[106] Vgl. Kreikebaum, H., (Einführung 1975), S. 19.

^[107] Vgl. Kastelle, T., (Organisation 2013), [Zugriff am 20.12.2015]

^[108] Vgl. Fiedler, R., (Organisation 2014), S. 37.

^[109] Vgl. Bühner, R., (Organisationslehre 2004), S. 147.

^[110] Vgl. Becker, J., Kugeler, M., Rosemann, M., (Prozessmanagement 2003), S. 242.

^[111] Vgl. Brauchle, U., Pifko, C., (Betriebskunde 2011), S. 77.

^[112] Vgl. Wehling, M., (Fallstudien 2001), S. 63.

^[113] Vgl. Opresnik, M-O., Rennhak, C., (Betriebswirtschaftslehre 2015), S. 49.

^[114] Vgl. Becker, J., Kugeler, M., & Rosemann, M., (Prozessmanagement 2003), S. 242.

^[115] Vgl. Stadermann, S., (Wert 2010), S. 17.

^[116] Vgl. Warnecke, H-J, (Produktionsbetrieb 1993), S. 88.

^[117] Vgl. Scherm, E., Pietsch, G., (Organisation 2007), S. 185.

^[118] Vgl. Lühring, N., (Koordination 2006), S. 40.

^[119] Vgl. Fiedler, R., (Organisation 2014), S. 39.

^[120] Vgl. Malik, F., (Management 2013), S. 246.

^[121] Vgl. Müller, K., (Management 1994), S. 199.

^[122] Vgl. Frese, E., (Grundlagen 2005), S. 215. ff.

^[123] Vgl. Thommen, J-P., Achleitner, A-K., (Betriebswirtschaftslehre 2012), S. 883.

^[124] Vgl. Friedli, T., Bellm, D., (Unternehmen 2012), S. 500. f.

^[125] Vgl. Saaman, W., (Leistung 2012), S. 111.

^[126] Vgl. Saaman, W., (Organisationsform 2014), [Zugriff am 23.12.2015]

^[127] Vgl. Saaman, W., (Abschied 2014), [Zugriff am 24.12.2015]

^[128] Vgl. Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R., (Fundamentals 2009), S. 205 ff.

^[129] Vgl. Maus, W., (Unternehmenskultur 2011), S. 19.

^[130] Quelle: Saaman, W., (Leistung 2012), S. 131.

^[131] Vgl. Saaman, W., (Leistung 2012), S. 134.

^[132] Vgl. Saaman, W., (Abschied 2014), [Zugriff am 24.12.2015]

^[133] Vgl. Saaman, W., (Leistung 2012), S. 110. ff.

^[134] Vgl. Saaman, W., (Leistung 2012), S. 331. ff.

^[135] Vgl. Borbe, A., (Zukunft 2014), [Zugriff am 24.12.2015]

^[136] Vgl. Fischer, H., (Nachhaltig 2004), S. 225., (Schmidt, K., Kleinbeck, U., (Zielvereinbarung 2006), S. 13. ff.; Müller, R., (Mitarbeiterbeurteilungen 2005), S. 234. ff.

^[137] Vgl. Endres, H., (Motivation 2011), [Zugriff am 28.12.2015]

^[138] Vgl. Liebhart, C., (Zielvereinbarungen 2012), S. 33. ff.

^[139] Vgl. Saaman, W., (Leistung 2012), S. 134.