„Employer Branding“ und „Employer of choice“. Welche Maßnahmen führen dazu, Arbeitgeber der ersten Wahl zur werden?

Möglichkeiten, das Betriebsklima gut und die Laune der Mitarbeiter hoch zu halten


Seminararbeit, 2014

16 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Employer Branding
2.1 Definition Employer Branding
2.2 Gründe für Employer Branding
2.3 Kern des Employer Branding
2.3.1 Externes Employer Branding
2.3.2 Internes Employer Branding

3 Wege zum Employer-of-choice
3.1 Maßnahmen
3.1.1 Mitarbeiter Motivation
3.1.2 Monetäre Anreize
3.1.3 Work-Life Balance
3.1.4 Arbeitsklima
3.1.5 Weiterbildung
3.1.6 Aufstiegschancen

4 Konkrete Firmenbeispiele
4.1 Siemens AG Deutschland
4.2 Coca-Cola GmbH Deutschland
4.3 Müller Großhandels Ltd. & Co. KG

5 Schluss/Fazit

6 Quellenverzeichnis
6.1 Literatur
6.2 Webseiten
6.3 Abbildungen

1 Einleitung

Wer einen attraktiven Job sucht orientiert sich nicht ausschließlich am Image der Firma oder der Höhe des Gehaltes. Vor allem die weichen Faktoren „wie etwa das Arbeitsklima, die Anerkennung von Vorgesetzten oder familienfreundliche Arbeitszeiten“ spielen eine tragende Rolle. Die Mitarbeiterbindung fällt Unternehmen mit diesen positiven Arbeitgebereigenschaften naturgemäß leichter.[1] Obgleich mit aktuell 2.732.769[2], bei der Bundesagentur für Arbeit gemeldeten Arbeitslosen ein neuer Tiefstand der Nichtbeschäftigten erreicht wurde, mangelt es der Industrie an Fachkräften.[3] Und das obwohl indessen Stimmen laut werden, die den Höhepunkt des viel beschworenen Fachkräftemangels als noch nicht erreicht sehen.[4]

Mittlerweile gehören jedoch vor allem qualifizierte Mitarbeiter zu den wichtigsten Ressourcen der Unternehmen. Für die Unternehmen gilt es, sich im sogenannten „War for Talents“ an die richtige Position zu stellen, „um bei den talentiertesten Arbeitnehmern die erste Wahl zu sein.“[5] „Dabei kann es nicht nur darum gehen Personal neu einzustellen, sondern es muss auch in hohem Maße gelingen, das vorhandene und qualifizierte Personal zu binden.“[6] Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es oberste Priorität ist „(…) Auszubildende und Mitarbeiter zu begeistern, eine emotionale Personalbindung aufzubauen, das Human Resource Potential zu sichern und wertvolle Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden, (…).“[7]

Die Maßnahmen für die „Etablierung als Employer-of-Choice“[8] möchte ich in dieser Seminararbeit an unterschiedlichen Beispielen - soweit es mir möglich war - mit Praxisbezug darstellen. Jedoch soll auch die Mitarbeiterbindung Beachtung finden. Die Betrachtung beschränkt sich dabei ausschließlich auf Unternehmen in Deutschland.

2 Employer Branding

Um den tieferen Einstieg in die Thematik zu erleichtern erfolgt nun zunächst die Begriffszuordnung und -klärung. Inkludiert ist die Differenzierung zwischen internem und externem Employer Branding. Ein weiterer Fokus der Arbeit liegt, wie Eingangs bereits erwähnt, auf der Mitarbeiterbindung.

2.1 Definition Employer Branding

"Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber.“ Dies ist die von der Deutschen Employer Branding Akademie im Jahre 2006 erstmals definierte (hier zitiert wurde die Fassung von April 2007) und heute im deutschsprachigen Raum wohl die am häufigsten referenzierte Definition des Begriffs Employer Branding.[9]

Oder militärisch kurz ausgedrückt: „Employer Branding ist ein strategischer Prozess und die Basis für die künftig erfolgreiche Personalarbeit.“[10]

Doch zunächst soll ein Blick in den englischsprachigen Raum für Aufklärung der Fremdwörter sorgen. Eine Theorie vertritt Yuri Arcurs. Hier wird der Ursprung von Branding in der amerikanischen Viehzucht vermutet. Pferde oder Rinder werden gebrandmarkt um vom Eigentümer eindeutig identifiziert werden zu können. Es wird jedoch auch sofort „eine eins zu eins Übersetzung [als] nicht sinnvoll [erachtet].“[11] Sinngemäß ergibt sich also für Branding Markenbildung. Und das Wort Employer bedeutet wörtlich übersetzt Arbeitgeber. Beides zusammen „wird im deutschen Sprachgebrauch mit Arbeitgebermarkenbildung übersetzt.“[12]

2.2 Gründe für Employer Branding

Bis zum Jahr 2050 schrumpft die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter um beinahe 20 Prozent. Ausschließlich durch nicht besetzte Stellen belaufen sich Schäden für die deutsche Wirtschaft auf jährlich 28,5 Milliarden Euro. Ebenfalls steigend ist die bereits genannte Fach- und Führungskräftelücke, sie wächst auf circa 425.000 an. Insbesondere Mathematiker, Informatiker, Naturwissenschaftler sowie Techniker, also alles Angehörige der sogenannten MINT-Berufe, sind besonders schwer zu verpflichten. Ferner ist in Deutschland klar und deutlich ein Abwanderungseffekt erkennbar. Im Jahr 2008 haben 56000 mehr Deutsche dauerhaft das Land verlassen als andere Personen eingewandert wären. Auffallend ist hier die hohe Zahl der vor allem gut ausgebildeten Arbeitnehmer. Es wird eine weiterhin ansteigende Anzahl beobachtet.[13]

Mit Employer Branding wird diese globale Entwicklung zwar nicht gestoppt, aber es kann versucht werden, die Auswirkungen für die einzelnen Unternehmen zu reduzieren. Es gilt die qualifizierten Fach- und Führungskräfte mit geeigneten Maßnahmen vom eigenen Unternehmen zu überzeugen, anzuwerben und schließlich dauerhaft und erfolgreich an das Unternehmen zu binden. Dieser Bindungsprozess an das Unternehmen, findet mit Hilfe des Employer Branding statt.[14]

Nicht zuletzt „(…) steigern [Erfolge, des Employer Branding] den immateriellen Wert eines Unternehmens und sollten deshalb als Vermögenswert angesehen werden, der den Gesamtwert des Unternehmens in Form einer Wertsteigerung des unternehmerischen Humankapital[s] beeinflusst.“[15]

Durch Employer Branding soll „(…) der kulturellen Entwicklung des Unternehmens eine strategische Richtung“[16] gegeben und „das gemeinsame Selbstverständnis“[17] geschärft werden. „Insofern sind Arbeitgebermarken ein Kulturgut. Dies äußert sich in der gesamten Palette von Medien und Verhaltensweisen des Unternehmens beziehungsweise im Unternehmen.“[18]

2.3 Kern des Employer Branding

„Beim Employer Branding dreht sich alles um den Menschen.“[19] Ziel ist es, dem Menschen die Möglichkeit zu geben, sich mit dem Unternehmen und den dortigen Arbeitnehmern zu identifizieren. Der Schwerpunkt darf nicht ausschließlich bei der Arbeitskraft liegen. Durch das Unternehmen muss auf die Bedürfnisse und Hobbies des Menschen eingegangen werden.[20]

Die Fragen, die für eine erfolgreiche Employer-Kampagne gestellt werden müssen, lauten: „Was macht für die Mitarbeiter die Unternehmenskultur aus? Worauf sind sie stolz? Was erzählen sie beim Feierabendbier den Freunden über den eigenen Arbeitgeber?“[21]

Bereits an anderer Stelle dieser Arbeit fand Erwähnung, dass ein „angesehene[r] Employer Brand dem (…) Arbeitnehmer einen hohen ideellen Nutzen []“[22] verschafft. In der Hauptsache dreht sich das Employer Branding immer um die speziell an die Unternehmens- oder an die Arbeitgebermarke angepasste Strategie.[23] „Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages.“[24]

Unabdingbar ist es, die Realität darzustellen. Hierfür muss also zwingend Rücksicht auf Stärken und Schwächen des Unternehmens genommen werden. Die daraus folgenden Standpunkte bilden den Ruf des Unternehmens und werden in die Öffentlichkeit getragen.[25]

In Anbetracht der angespannten Lage am Arbeitsmarkt stehen im Bereich des Personalwesens die Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterentwicklung im Mittelpunkt des Handelns. Durch das Einbeziehen aller involvierten Teilbereiche steigert sich die Effizienz des Employer Branding.[26]

Um den Erfolg der Employer Branding Maßnahmen zu messen ist es in der Regel ausreichend, die vorher festgelegten Ziele (beispielsweise eine längere Mitarbeiterbindung) einer Vorher-Nachher-Messung (wie hoch ist die freiwillige Fluktuation) zu unterziehen.[27]

„Spätestens jetzt zeigt sich, dass Employer Branding ein Wertschöpfungsprozess ist.“[28] Wer eine einzigartige Arbeitgebermarke kreiert hat, hebt sich von der Konkurrenz ab und kann die qualifiziertesten Fachkräfte rekrutieren und diese schließlich auch halten.[29]

2.3.1 Externes Employer Branding

Alle Maßnahmen, die sich auf den Personalmarkt außerhalb des Unternehmens beziehen, bezeichnet man als Externes Employer Branding. Diese sollen unter anderem bei der Mitarbeitergewinnung zu besseren Wahlmöglichkeiten führen. Idealerweise verinnerlichen die Mitarbeiter das positive Bild ihres Betriebes so, dass sie es auch für Externe wahrnehmbar machen.[30] „Externe Zielgruppen des [externen] Employer Branding sind potentielle Bewerbende, die besten der passenden Bewerbenden.“[31]

2.3.2 Internes Employer Branding

Ziel des Internen Employer Branding ist es, durch Arbeitsstellen, welche die Arbeitnehmer motivieren und auf deren Bedürfnisse eingehen, zufriedene Mitarbeiter zu erhalten. Diese Zufriedenheit spiegelt sich in besseren Leistungen wieder, welche durch eine Identifikation mit der Arbeit und Begeisterung für diese entstehen. Auf lange Sicht entsteht also eine Bindung an den Arbeitgeber.[32]

Umschrieben steht Internes Employer Branding somit für sämtliche Maßnahmen, „welche die Wahrnehmung der Mitarbeiter für die positiven Werte eines Unternehmens berühren.“[33] Man kann sozusagen von der Schaffung vieler Wohlfühlfaktoren sprechen um das Arbeiten bei diesem Arbeitgeber so angenehm, als irgend möglich zu gestalten.

Auch in Bezug auf das interne Employer Branding sind die aktuellen als auch die ehemaligen Beschäftigten des Unternehmens „die besten Botschafter (…) Ihres Unternehmens.“[34]

3 Wege zum Employer-of-choice

Was jedoch ist Arbeitgeberattraktivität? „Attraktivität ist relativ.“[35] Um diese, ebenso wie das Image als Arbeitgeber, herauszufinden „ist eine Mitarbeiterbefragung ein Muss.“[36] Diese Meinung teilt auch Dr. Thomas Bulmahn vom Sozialwissenschaftlichen Institut der Bundeswehr. So sollten „[n]icht persönliche Präferenzen, Intuition oder Zufall (…) die Überlegung leiten, sondern wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse über die berufsbezogene Bedürfnisse und Erwartungen der relevanten Zielgruppe[…]“[37] Grundlage sein.

Sabine Vockrodt, Leiterin der Job-Network bei WV betont: “Man müsse kein perfekter Arbeitgeber sein. Entscheidend sei es, als Arbeitgeber einzigartig und authentisch zu sein.“[38] Kaiser und Zirm beantworten die Fragestellung nach der Arbeitgeberattraktivität wie folgt: Wer authentische Antworten auf die Fragen nach wirklichen Möglichkeiten für die Mitarbeiter in der Gestaltung ihrer Arbeit und nach dem Führungsstil im Unternehmen hat, „steigert seine Attraktivität.“[39]

Um dieses Ziel zu erreichen, müssen laut Bulmahn „berufsbezogene Bedürfnisse befriedigt“[40] werden. Diese reichen von „existenziellen Bedürfnissen (…) über soziale Bedürfnisse (…) bis hin zu Wachstumsbedürfnissen.“[41] Hierbei ist jedoch zu beachten, dass „die Bedeutung der jeweiligen berufsbezogenen Bedürfnisse (…) von der konkreten Lebenssituation der Betroffenen ab[hängt].“[42]

3.1 Maßnahmen

Es folgt nun eine Auswahl an möglichen internen Employer Branding Maßnahmen. Aufgrund einer unzureichenden Bereitschaft der befragten Unternehmen können im Einzelnen leider nur Inhalte mit Allgemeingültigkeit angeführt werden (siehe Ab-bildung 1). Trotz der hier bereits beschriebenen Wichtigkeit für eine eventuelle Außenwirkung auf das Image der Firmen, war lediglich eine von 25 befragten bereit internes Material für diese Arbeit zur Verfügung zu stellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Genutzte Instrumente, um internes Employer Branding zu kommunizieren

Nachfolgend werden beispielsweise betrachtet: Mitarbeiter Motivation, Monetäre Anreize, Work-Life Balance, Arbeitsklima, Weiterbildung und Aufstiegschancen.

Einige der hier genannten Punkte können mehreren Bereichen gleichzeitig zugewiesen werden und tauchen daher gegebenenfalls mehrfach in den Erläuterungen auf.

3.1.1 Mitarbeiter Motivation

Der Wert von motivierten Mitarbeiter für die Unternehmen ist unbestritten. „Denn zufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich auch selbst motivieren können, sind häufig die Leistungsträger im Unternehmen und seltener krank.“[43]

Studien belegen, dass Boni wie Dienstwagen, Bonus-Zahlungen und andere Goodies keinen Garant für die Zufriedenheit im Beruf darstellen. Insbesondere die sogenannte „Generation Y“[44] hat höhere Ansprüche, da sie schnell erfolgreich sein will. Daher fordern diese jungen Berufstätigen individuelle Entwicklungsmöglichkeiten. Unter den älteren Berufstätigen ist jedoch ein Absinken der Motivation beruflich am Ball zu bleiben, zu beobachten.[45] Herr Verbarg formuliert in seinen Ausführungen, dass beim Vorliegen von Faktoren wie Arbeitsklima, Führungskultur und Weiterbildungsmöglichkeiten sogar eine stärkere Motivation vorliegt als bei „Incentives“[46] und Firmenwagen.[47]

„Die Psychologie spricht von drei Grundmotiven die Menschen unbewusst antreiben[:] nämlich Macht, Anschluss und Leistung. Jedes dieser [einzelnen] Motive kann (…) motivieren.“[48]

Folgende Maßnahmen können Unternehmen ergreifen, um ihre Mitarbeiter zu motivieren und diese Motivation zu halten:[49]

[...]


[1] vgl. (Siemann, 2013, S. 6)

[2] vgl. (Bundesagentur für Arbeit, 2014)

[3] vgl. (Schlegel & Pätzmann, 2014, S. 5)

[4] vgl. (Siemann, 2013, S. 10)

[5] vgl. (Schlegel & Pätzmann, 2014, S. 5)

[6] vgl. (Ohm, 2009, S. 36)

[7] vgl. (The Human Resource Management - Network, 2014)

[8] vgl. (Schlegel & Pätzmann, 2014, S. 6)

[9] vgl. (Deutsche Employer Branding Akademie, 2014)

[10] vgl. (Siemann, 2013, S. 10)

[11] vgl. (Arcurs, 2014)

[12] vgl. (Hirsch, 2011, S. 5)

[13] vgl. (defacto-Gruppe, 2014, S. 5)

[14] vgl. (Schlegel & Pätzmann, 2014, S. 7)

[15] Ebd.S. 9

[16] vgl. (Pett, 2014, S. 2)

[17] Ebd.

[18] Ebd.

[19] vgl. (Liehr, 2013, S. 21)

[20] Ebd.

[21] Ebd. S. 19

[22] vgl. (Schlegel & Pätzmann, 2014, S. 7)

[23] vgl. (Deutsche Employer Branding Akademie, 2014)

[24] Ebd.

[25] vgl. (Schlegel & Pätzmann, 2014, S. 9)

[26] vgl. (defacto-Gruppe, 2014, S. 6)

[27] vgl. (Pett, 2014, S. 2)

[28] Ebd.

[29] vgl. (Arcurs, 2014)

[30] vgl. (Hirsch, 2011, S. 7)

[31] vgl. (Arcurs, 2014)

[32] vgl. (Schlegel & Pätzmann, 2014, S. 19)

[33] vgl. (Hirsch, 2011, S. 7)

[34] vgl. (Arcurs, 2014)

[35] vgl. (Kaiser & Zirm, 2013, S. 22)

[36] vgl. (Siemann, 2013, S. 7)

[37] vgl. (Bulmahn, 2011, S. 60)

[38] vgl. (Siemann, 2013, S. 7)

[39] vgl. (Kaiser & Zirm, 2013, S. 22)

[40] vgl. (Bulmahn, 2011, S. 61)

[41] Ebd.

[42] Ebd.

[43] vgl. (Verbarg, 2014, S. 8)

[44] Generation Y = so werden die nach 1980 geborenen Arbeitnehmer genannt

[45] vgl. (Verbarg, 2014, S. 4)

[46] Incentives = sind Anreize, wie Geld- oder Sachprämien die motivieren sollen

[47] vgl. (Verbarg, 2014, S. 7)

[48] Ebd. S. 10

[49] Ebd. S. 8; gilt für alle Aufzählungspunkte

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
„Employer Branding“ und „Employer of choice“. Welche Maßnahmen führen dazu, Arbeitgeber der ersten Wahl zur werden?
Untertitel
Möglichkeiten, das Betriebsklima gut und die Laune der Mitarbeiter hoch zu halten
Note
1,0
Autor
Jahr
2014
Seiten
16
Katalognummer
V320020
ISBN (eBook)
9783668192744
ISBN (Buch)
9783668192751
Dateigröße
666 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Mitarbeiterführung, Personalgewinnung, Personalbindung, Employer Branding, Personalentwicklung, demografischer Wandel, Betriebsklima, Employer-of-choice, Work-Life Balance, Arbeitsklima, Weiterbildung, Aufstiegschancen, Monetäre Anreize, Mitarbeiter Motivation, Fachkräftemangel, War for Talents, Human Resource, internes Employer Branding, externes Employer Branding, erfolgreiche Personalarbeit, Arbeitgebermarkenbildung, Arbeitgebermarke, Unternehmenskultur, Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Arbeitgeberattraktivität, Generation Y, Siemens AG Deutschland, Coca-Cola GmbH Deutschland, Müller Großhandels Ltd. & Co. KG
Arbeit zitieren
Jennifer Carmen Grumptmann (Autor), 2014, „Employer Branding“ und „Employer of choice“. Welche Maßnahmen führen dazu, Arbeitgeber der ersten Wahl zur werden?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/320020

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