Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung
Abstract
Abbildungsverzeichnis
Einleitung
1. Grundlagen von Age Diversity
1.1 Definition Diversity und Diversity-Management
1.2 Age Diversity
1.2.1 Modell von Thomas und Ely
1.2.2 Ressourcen- und prozessorientierte Ansätze
1.3 Leistungsunterschiede verschiedener Altersgruppen
1.3.1 Physische Unterschiede
1.3.2 Kognitive Unterschiede
1.4 Erfolgskritische Faktoren altersgemischter Gruppen
1.5 Voraussetzungen eines erfolgreichen Age Diversity-Managements
2. Einflussfaktoren und Herausforderungen für Unternehmen
2.1 Kreativität und Problemlösung
2.2 Kosten und Effizienz
2.3 Produkt- und Kundenmarketing
2.4 Personalmanagement
2.5 Wissen und Know-how
3. Handlungsempfehlungen
3.1 Unternehmenskultur
3.2 Führung
3.3 Personalmanagement
3.4 Wissensmanagement
4. Zusammenfassung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1.1: Vier Diversity-Dimensionen von Gardenswartz und Rowe (2003).
Abb. 1.2: Eigene Übersichtsdarstellung der Unterschiede von Altersdiversität in Anlehnung an Bruch et al. (2010, S.70).
Abb. 1.3: Integratives Modell der potenziellen Produktivitätswirkung von Altersheterogenität bei Gruppenarbeit (Wegge, 2012).
Abb. 1.4: Das 4-Wege-Modell der Wirkungen von Gruppenzusammensetzungen (Wegge et al., 2015).
Abb. 2.1: Altersaufbau der deutschen Bevölkerung in Prozent (Statista, 2015).
Abb.2.2: Prognose der Bevölkerungsentwicklung nach Altersgruppen von 2007-2050 (Statista, 2015).
Abb. 3.1: Beispielhafter Ablauf eines Führungskräftetrainings nach Nübold und Maier (2012, S. 141)
Abb. 3.2: Vermitteltes Wissen in intergenerationalen Lernprozessen (Gerpott & Voelpel, 2014).
Abb. 4.1: Eigene Darstellung der 5 Interventionsgrundsäulen für erfolgreiche Gruppenergebnisse in altersgemischten Teams, in Anlehnung an Wegge (2012).
Zusammenfassung
Unternehmen haben heute bedingt durch verschiedene Einflussfaktoren (z. B. demografischer Wandel) zunehmend eine altersdivergente Mitarbeiterstruktur. Diese Arbeit erörtert Einflussfaktoren und Herausforderungen in Zusammenhang mit Age Diversity und analysiert damit verbundene Risiken und mögliche Vorteile. Basierend darauf werden Handlungsempfehlungen für verschiedene Handlungsfelder wie Unternehmenskultur, Führung oder Wissensmanagement abgeleitet. Die Ergebnisse dieser Literaturanalyse weisen oftmals kontradiktorische Resultate auf. Es wird festgestellt, dass eine erfolgreiche Zusammenarbeit in altersgemischten Gruppen dann gut funktioniert, wenn aktiv interveniert wird, wie z. B. durch Reduzierung der Salienz.
Abstract
Due to various factors (e.g. demographic change) and to an increasing extend, companies nowadays show an age-mixed employee-structure. This work discusses influencing factors and challenges relating to Age Diversity and analyzes risks and potential benefits in this regard. Based on that, recommendations for different areas of activity such as culture, leadership or knowledge management are derived. This literature analysis identifies contradictory results. It can be determined that an active intervention (e.g. reduction of salience) is key to good teamwork results in age-mixed groups.
Einleitung
„Ich möchte, dass die Erfahrung und die Gelassenheit der Älteren eine Verbindung eingehen mit dem Ungestüm und der Neugier der Jugend. Und ich bin sicher: Wo das gelingt, da kommt Gutes heraus.“ (Horst Köhler, 2007)
Aus dem Wunsch vieler Unternehmen nach jungen Absolventen mit aktuellem Fachwissen und dem Bedarf an qualifizierten, erfahrenen Mitarbeitern entsteht ein natürliches Spannungsverhältnis, das zunehmend zu Altersheterogenität in der Belegschaftsstruktur führt (Caldwell et al., 2008, S. 311). Hieraus können Vorteile, aber auch viele Nachteile erwachsen, die Auswirkungen auf zahlreiche interne wie externe Unternehmensbereiche, wie z. B. Produktivität oder Image haben können. So kann z. B. eine von gegenseitiger Wertschätzung geprägte Unternehmenskultur Chancen von altersdivergenten Arbeitsgruppen nutzbar machen (Bruch & Kunze, 2007). Andererseits können Vorurteile für die Entstehung von Konflikten verantwortlich sein und negative Auswirkungen auf die Leistung, Stimmung und Gesundheit von Gruppenmitgliedern haben (Wegge, 2012).
Die Erkenntnisse aktueller empirischer Untersuchungen weisen immer wieder teilweise kontradiktorische Resultate hinsichtlich der Frage auf, ob und unter welchen Bedingungen sich positive Effekte aus der altersgemischten Gruppenarbeit ergeben können. Age Diversity ist damit zu einem Thema avanciert, das viele Unternehmen tangiert und Einfluss darauf hat, ob Unternehmen auch künftig in der Lage sind, effizient und erfolgreich am Markt zu bestehen. Es ist davon auszugehen, dass Diversity-Management trotz divergenter Forschungsresultate, ein zentrales Investment für das langfristige Überleben von Unternehmen darstellt und gezielte Interventionen des Personalmanagements notwendig sind, damit altersgemischte Teams zu erfolgreichen Leistungsergebnissen kommen können. Insofern wird sich der Wunsch des ehemaligen Bundespräsidenten Horst Köhler nach positiven Ergebnissen aus der Verbindung zwischen Älteren und Jüngeren nicht von allein einstellen.
Diese Arbeit widmet sich den Chancen und Risiken, Vorteilen und Nachteilen von altersheterogener Gruppenarbeit. Dabei wird der Frage nachgegangen, wie mit altersgemischten Teams umzugehen ist, um effizient arbeitende Teams zu gewährleisten.
Um diese Frage zu beantworten, werden zunächst der Begriff Diversität und das Konzept Diversity-Management geklärt. In diesem Zusammenhang werden die Unterschiede zwischen „Jung“ und „Alt“ und deren Messbarkeit thematisiert (Kapitel 1). Nach der Erörterung von erfolgskritischen Faktoren und den Voraussetzungen für ein erfolgreiches Arbeiten in altersgemischten Teams werden ökonomische Chancen und Risiken für Unternehmen betrachtet (Kapitel 2). Auf Basis einer Literaturanalyse und unter Berücksichtigung aktueller Studien werden entsprechende Handlungsempfehlungen für Unternehmen abgeleitet (Kapitel 3).
1. Grundlagen von Age Diversity
Dieses Kapitel beschäftigt sich mit Definitionen sowie unterschiedlichen Perspektiven und Modellen zur Erklärung von positiven und negativen Auswirkungen altersgemischter Gruppen. Zusätzlich wird der Nutzen von Altersdiversität erörtert.
1.1 Definition Diversity und Diversity-Management
Mit dem aus dem Lateinischen stammenden Begriff Diversitas wird die Vielfalt oder auch Unterschiedlichkeit des Menschen beschrieben. Die in Abbildung 1.1 dargestellte „Charta der Vielfalt“ (2015) zeigt mithilfe von vier Dimensionen den Umfang und die Bestandteile von Diversity auf. Welche Merkmale die Vielfalt (Geschlecht, ethnische Herkunft, Alter etc.) ausmachen, ist noch nicht einheitlich und länderübergreifend geklärt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1.1: Vier Diversity-Dimensionen von Gardenswartz und Rowe (2003).
Dabei ist die Altersdiversität in ein Gesamtgefüge von anderen Vielfalts-disziplinen eingebunden, die sich um das individuelle Selbst des Menschen (Persönlichkeitsdimension) herum bilden. Menschen werden so in Untergruppen unterteilt die in ihrer Salienz mehr oder weniger stark ausgeprägt und somit nach außen hin erkennbar sind.
Im Unterschied zu Abbildung 1.1 fokussiert sich Vedder (2003, S. 19) auf fünf Kerndimensionen der Vielfalt, nach denen Mitarbeiter charakterisiert werden können:
ethnische Herkunft,
Geschlecht,
körperliche Behinderung,
Alter,
sexuelle Orientierung.
Seinen Ursprung hat das Diversity-Management in der amerikanischen Human-Rights-Bewegung, die in den 1960er-Jahren stattfand und die Verbesserung der Chancengleichheit zum Grundsatz hatte.
Im Fokus steht die Anerkennung der Nützlichkeit der Verschiedenartigkeit des Menschen. Entsprechend der Aussage von Aristoteles (384-322 v. Chr.) „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“ sollen unterschiedliche Qualifikationen, Eigenschaften, Werte und Charaktere positiv für die Ergebnisse einer Gruppenleistung nutzbar gemacht werden.
Diversity-Management hat also das Bestreben diese menschlichen Qualitäten der Vielfalt für die Unternehmensziele im Sinne der Verbesserung der Wettbewerbssituation positiv zu nutzen (z. B. Gewinn, Marktanteile, Kundenbindung), also Potenziale einer gemischten Belegschaft (Gruppe) dem Unternehmen zugänglich zu machen (Böhne & Wagner, 2002).
Diese Arbeit konzentriert sich auf die Dimension der Altersdiversität, sowie daraus resultierende Auswirkungen auf altersgemischte Gruppen. Mögliche aus der Diversität entstehende Nachteile (z. B. intergruppale Konflikte) sollen minimiert oder ihnen vorgebeugt werden (Cox, 1993).
Teil dieser Aussage ist auch, einzelne Mitarbeitergruppen nicht isoliert zu betrachten, sondern bewusst die Zusammenhänge zwischen verschiedenen Gruppierungen wahrzunehmen und durch integrierte Maßnahmen zu adressieren.
1.2 Age Diversity
Age Diversity bezieht sich auf Vielfalt im Hinblick auf die Dimension des Alters. Becker (2005) sieht Altersdiversität als Bestandteil der Personalstrategie, mit dem Ziel der Verbesserung von Effizienz und Produktivität sowie der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Ein optimales Maß an altersbedingter Heterogenität innerhalb der Belegschaft führe dorthin (ebd.).
Auch Bieling (2013) stellt heraus, wie bedeutend ein ganzheitlicher Ansatz beim Age-Diversity-Management ist, damit die Vorteile von altersgemischten Gruppen genutzt und Risiken minimiert werden können. Denn alle Altersgruppen besitzen spezifische Potenziale, Erfahrungen und Fähigkeiten, die es zu verschmelzen gilt und aus denen dann letztlich die wirtschaftlich besten Ergebnisse hervorgehen können (Puhlmann, 2002). Ausgeprägte Altersdiversität kann lt. Kunze (2013) aber auch zu Einbußen der Gesamtleistungsfähigkeit einer Belegschaft führen.
Die nachfolgenden theoretischen Ansätze beschäftigen sich mit der Analyse von Vor- und Nachteilen gemischter Gruppen und geben einen Überblick über die Durchführung von Diversity-Management anhand von Beispielen im Bereich Age Diversity. Sie spiegeln die Einstellung von Unternehmen zur Diversität wider.
1.2.1 Modell von Thomas und Ely
Die drei Paradigmen von Thomas und Ely (1996) identifizieren unterschiedliche unternehmensseitige Perspektiven auf die Vielfalt und ihre Nutzung (hier mit Fokus auf die Bedeutung für die Altersdiversität):
a) Discrimination- and Fairness Perspective
Dieser Ansatz sieht die Vielfalt als Selbstzweck und artikuliert, dass Diskriminierung falsch und nicht rechtens ist. Unternehmen versuchen daher z. B. durch Quoten eine angemessene Vertretung aller Gruppen anzustreben (Vedder, 2003). Im Hinblick auf die Altersdiversität würde dies bedeuten, dass Unternehmen bspw. bei der Rekrutierung verstärkt ältere Bewerber berücksichtigen, um so quantitativ eine angemessene Gruppenstärke älterer Mitarbeiter zu erreichen. Der Ansatz versucht Unterschiede zwischen Menschen zu nivellieren; es wird angenommen, dass alle gleich sind. Im Fokus stehen stärker moralische als wirtschaftliche Aspekte (Böhne & Wagner, 2002).
Dieser „Gleichheitsgedanke“ kann jedoch dazu führen, dass Mitarbeiter ihre Individualität nicht vollumfänglich in die Arbeitsprozesse einbringen können, was u. a. ausweichendes Verhalten oder auch Passivität fördern kann (Leenen, 2010).
b) Access Legitimacy Perspective
Bei diesem Ansatz erkennt und schätzt das Unternehmen die Unterschiede von Mitarbeitern und nutzt diese als Wettbewerbsfaktor. So wird z. B. versucht die demografische Kundenstruktur auch in der Belegschaft abzubilden, um so zu erreichen, dass sich Kunden besser mit dem Unternehmen identifizieren. Marktanteile sollen erweitert und Marktkompetenzen gesichert werden. Laut Aretz und Hansen (2003) steht die tatsächliche Wertschätzung der Belegschaft sozusagen hinter dem wirtschaftlichen Nutzen zurück und das Diversity-Management beschränkt sich auf die operative Ebene.
c) Learning- and Effectiveness Perspective
Dieser Ansatz versucht, die ersten beiden Ansätze in sich zu vereinen, indem sie Gesichtspunkte wie „Diskrimination ist falsch“ aufgreift und zudem die Aspekte Vielfalt, Aufgeschlossenheit, Kultur und Toleranz in der Unternehmenskultur fixieren will. Es geht dabei darum, dass die individuellen Persönlichkeiten innerhalb der Organisation von der Vielfalt lernen können und daraus Verbesserungen entstehen (z. B. adaptive Veränderung von Produkten oder Strategien).
In Bezug auf die Altersvielfalt bedeutet dies bspw., dass die oftmals desintegrative Personalpolitik (z. B. Entlassungen durch Vorruhestand) neu ausgerichtet werden müsste (Grauer, 1998). Dementsprechend zeigen Böhne und Wagner (2002) einen integrativen Ansatz auf, der ältere Arbeitnehmer einbezieht, u. a. bei Weiterbildungsmaßnahmen, die ihren persönlichen Fähigkeiten entsprechend angelegt sind und so verschiedene Mitarbeitergruppen voneinander profitieren und lernen lässt.
1.2.2 Ressourcen- und prozessorientierte Ansätze
Die prozess- und ressourcenorientierte Perspektive versucht mit den folgenden drei Modellen, die z. T. gegensätzliche Ergebnisse und Prognosen liefern, die Auswirkungen der Altersunterschiede in Teams zu erklären.
a) Theory of Social Identity and Self-Categorization
Ausgangspunkt dieser prozessorientierten Theorie von Tajfel und Turner (1974) ist das Bedürfnis des Menschen nach positiver Selbstachtung. Um sich selbst besser definieren zu können, kategorisieren sich Individuen zunächst (z. B. nach Alter, Geschlecht, Bildungsgrad) und vergleichen sich dann mit anderen Gruppen (soziale Identität). Dabei kommt es zur Bildung von sogenannten In- und Outgroups (Wegge et al., 2008). In diesem Prozess wird versucht, die intergruppalen Unterschiede maximal herauszustellen, wodurch die andere Gruppe (Outgroup) oftmals abgewertet wird (Williams & O’Reilly, 1998, S. 83). Der Altersunterschied ist lt. Roth et al. (2007, S. 107) ein schnell erkennbares Unterscheidungsmerkmal und erlaubt somit einen leichten Vergleichsprozess der In- und Outgroups. Diese kognitive Auffälligkeit kann sich negativ auf die Gruppenprozesse (z. B. Zusammenhalt, Kommunikation) und somit auch auf die Effektivität auswirken. Das Ergebnis des Vergleichsprozesses kann auch zu Stereotypisierung führen, was Gebert (2004, S. 423) bspw. im Zusammenhang mit ethnischen Herkunftsunterschieden beschreibt.
Insbesondere in der frühen Phase von Gruppenarbeit (mit leichten Vergleichsmerkmalen) ist das Risiko für negative Auswirkungen lt. Flynn et al. (2001) sehr hoch, was u. U. auch durch die zusätzliche Herausforderung der ohnehin konfliktbehafteten Entwicklungsschritte für Gruppen (dokumentiert durch das 5-Phasen-Modell von Tuckmann (1965)) beeinflusst wird.
Auf die Altersdiversität bezogen könnte dieser Ansatz also vermuten lassen, dass die Jüngeren und die Älteren jeweils lieber unter sich bleiben wollen und die eigene Gruppe als überlegen wahrnehmen. Ferner könnte dies bedeuten, dass mit zunehmender Altersheterogenität innerhalb der Gruppe auch das Risiko der negativen Ergebnisse (z. B. Produktivitätsabfall, Konflikte) steigt. Tatsächlich weisen einige Resultate der Diversitätsforschung nachteilige Ergebnissen zur Diversität von Gruppen aus (Richard et al., 2002, S. 269) und stützen so diesen Ansatz.
b) Similarity-Attraction-Theory
Diese von Byrne (1971) zuerst beschriebene Theorie basiert auf der Annahme, dass sich Menschen, die sich ähnlich sind (Werte, Einstellung, Kultur etc.), voneinander angezogen fühlen. Laut Wegge et al. (2008, S. 34) bedeutet es weiterhin, dass dadurch in einer homogenen Gruppe eine höhere Kohärenz, effektivere Kommunikation sowie eine geringere Fluktuationsneigung zu erwarten sind. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass bei heterogenen Gruppen mit einer Reduktion von Leistung, Kommunikationseffektivität und Harmonie zu rechnen ist (Williams & O’Reilly, 1998, S. 85). Tatsächlich belegen Studien, dass Menschen im interpersonellen Kontakt tendenziell eher Menschen mit gleichen Merkmalen (z. B. Alter) auswählen (Alvarez & Jaffe, 2004, S. 177-194), was wiederum konfliktsteigernde Wirkung in heterogenen Gruppen haben kann.
c) Model for Information Processing and Decision-Making
Dieses ressourcenorientierte Modell besagt grundsätzlich, dass die Diversität in Gruppen zu positiven Effekten führen und sogar die Gruppenleistung fördern kann. So könnte es z. B. zum erweiterten Erwerb von Wissen oder Fähigkeiten gerade in heterogenen Gruppen kommen, da Informationen vielfältiger sind und zudem von externen Kontakten in die Gruppe eingebracht werden und so potenzialerweiternd wirken können (van Knippenberg & Schippers, 2007).
Gerade im Hinblick auf altersgemischte Teams scheinen sich hier vorteilhafte Möglichkeiten für die Qualität und Entscheidungen zu ergeben, da Jung und Alt unterschiedliche Kompetenzen einbringen (Wegge et al., 2008), wie u. a. in den Kapiteln 1.3.2 und 2.5 beschrieben.
1.3 Leistungsunterschiede verschiedener Altersgruppen
Grundlegend muss hier zunächst geklärt werden, ab welchem Alter ein Arbeitnehmer als alt oder jung gelten soll. Dies hängt u. a. vom Tätigkeitsfeld ab, so ist der SAP-Manager V. R. Ferose (John & Phadnis, 2012) bspw. der Meinung, dass ein Softwareingenieur mit 35 Jahren bereits alt sei, wohingegen ein Politiker oder Professor mit zunehmendem Alter noch Zuwachs an Wertigkeit erfahren kann (Kuhn et al., 2008, S. 63-64). Als Durchschnittswert jedoch definiert die Literatur Menschen als „älter“, die sich bereits in der zweiten Hälfte ihres Berufslebens befinden, was ca. dem Alter ab 45 Jahren entspricht (Nienhüser, 2002 S. 65).
Eine weitere Unterteilung kann generationsbezogen erfolgen und differenziert nach den jeweiligen individuellen Bedürfnissen und Werten sowie den Vorstellungen hinsichtlich der Arbeitsdurchführung. Klaffke (2014) unterteilt die Generationen z. B. dahingehend in fünf verschiedene Kohorten (Nachkriegsgeneration, Babyboomer, Generation X, Y und Z) und vergleicht diese hinsichtlich verschiedener Attribute.
Die aktuelle Forschung geht jedoch davon aus, dass es zwischen der Zuordnung zu einem Generationskonzept und der individuellen beruflichen Leistungsfähigkeit eines Menschen nicht zwingend eine Korrelation gibt, sondern weitere Einflussfaktoren (Kapitel 1.4) berücksichtigt werden müssen (Wegge et al., 2008; Ng & Feldmann, 2008). Welche altersbedingten Differenzierungsaussagen gemacht werden können, beleuchtet der folgende Abschnitt näher.
1.3.1 Physische Unterschiede
Tendenziell scheint sich der gesundheitliche Zustand mit zunehmendem Alter zu verschlechtern; dazu zählen z. B. die Reduzierung von Organfunktionen (wie Hören, Sehen) sowie der Kapazitäten für körperliche Leistungsfähigkeit (Behrend, 2002, S. 19). Auch ist von einer Einschränkung der Mobilität und Stärke auszugehen, die ihren Ursprung in der Abnahme des Aufbaus des Muskel- und Skelettsystems hat (Bruch et al., 2010, S. 68). Der Gesundheitsreport 2013 der BKK (2014) untermauert diese Aussage und belegt, dass über 60-jährige Arbeitnehmer in diesem Körperbereich rund zehnmal längere Fehlzeiten als junge Kollegen (unter 20 Jahren) aufweisen. Im Bereich psychischer Leiden fallen ältere Erwerbstätige sechsmal so lange aus wie ihre jungen Kollegen (Betriebskrankenkasse, 2014, S. 182).
Diese Werte sind hinsichtlich der ausgeübten Tätigkeit und der damit einhergehenden gesundheitlichen Belastung zu differenzieren (z. B. Bauarbeiter versus Verwaltungsangestellter), was im Gesundheitsreport der Techniker Krankenkasse verdeutlicht wird (Techniker-Krankenkasse, 2014, S. 102). Diesbezüglich beschreibt Bieling (2013, S. 494), dass die arbeitsplatz- und lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung einen starken Einfluss auf den Arbeitserfolg in altersgemischten Gruppen haben kann (was z. B. durch Teilzeitmodelle, ergonomischer Arbeitsplatz, Gesundheitsmanagement gestaltbar ist).
1.3.2 Kognitive Unterschiede
Bruch et al. (2010, S. 60) zeigen, dass die fluide Intelligenz, also jene Fähigkeit, die u. a. für abstraktes Denken und Informationsverarbeitung, Anpassungsfähigkeit, Problemlösung und Orientierung in neuen Situationen wichtig ist, mit zunehmendem Alter nicht zwangsläufig (wie oftmals angenommen) abnimmt, sondern sich weiter festigen und bei entsprechendem Training sogar ausweiten kann. Grundsätzlich jedoch ist sie bei den Jüngeren stärker ausgeprägt (Lehr, 2003, S. 78).
Die kristalline Intelligenz hingegen befasst sich mit dem über Jahre gesammelten Wissen, der Lebenserfahrung und der Sprachkompetenz eines Menschen (Lehr, 2003, S. 78). Darüber hinaus umfasst sie auch die soziale Kompetenz und nimmt mit fortschreitendem Alter zu. Sie kann also eher als Stärke der Älteren gesehen werden (Bruch et al. 2010, S. 60).
Lt. der COGITO-Studie des Max-Planck-Institutes (Schmiedek & Lövdén, 2013), sind die Zuverlässigkeit und die Produktivität von älteren Menschen höher als bei jungen. In ihrer Studie wurden 101 Personen (20-31 Jahre) und 103 Personen (65-80 Jahre) zwölf Aufgaben an 100 verschiedenen Tagen gestellt. Dabei zeigten die älteren Probanden eine geringere Leistungsschwankung.
Bruch et al. (2010, S. 62) treffen des Weiteren die Aussage, dass Ältere besser mit stressreichen Situationen und Druck umgehen können, was auch von Hertel et al. (2015) jüngst bestätigt wird.
Zudem haben ältere Menschen nach Aussage von Warr (2001) eine höhere Arbeitszufriedenheit als jüngere und lt. einer Untersuchung der „Initiative neue Qualität der Arbeit" (INQUA, 2005) empfinden über 55 Prozent der Generation 50 plus ihrem Unternehmen gegenüber eine besondere Verbundenheit, was bei unter 30-Jährigen nur bei etwas über 42 Prozent der Fall ist.
Auch hinsichtlich der Motivation differenzieren die Generationen. Während für jüngere Mitarbeiter grundsätzlich (u. a. auch abhängig von der Tätigkeit) eher extrinsische Anreize antreibend sind, sind ältere Mitarbeiter verstärkt intrinsisch motiviert (Bruch & Kunze, 2007, S. 72-77). Ergebnisse der Studie „Inside Employee Minds“ der Unternehmensberatung Mercer (2011) bestätigen, dass es zwischen den Kohorten wenige Gemeinsamkeiten gibt, und gehen auf die individuelle Wahrnehmung von Arbeitnehmern unterschiedlichen Alters hinsichtlich Gehalt, Förderung, Unternehmensvision oder auch Leistungsbereitschaft ein. Dies lässt darauf schließen, dass ein individuelles Führen und individuelle Anreizsysteme wichtig sein können (Kapitel 3.2).
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