Die Dienstreise zur Inneren Kündigung und welche Wege zurückführen...

Inhaltsverzeichnis

1. Worum geht es? ... 6
1.1 Relevant – Einführung in das Thema ... 7
1.2 Konkret – Untersuchungsfragestellung und forschungsleitende Annahme ... 9
1.3 Durchgeführt – Methodisches Vorgehen ... 10

2. Alles neu definiert? ... 12
2.1 Wesentlich – Innere Kündigung ... 13
2.1.1 Die „Evolution“ einer Definition ... 13
2.1.2 Vertiefende Betrachtung ... 14
2.1.3 Definition als Grundlage dieser Arbeit ... 17
2.2 Abgegrenzt – Arbeitszufriedenheit ... 19
2.3 Abgegrenzt – Arbeitsmotivation ... 20

3. Was wurde bereits erforscht? ... 24
3.1 Relevant – Ausgewählte Untersuchungen ... 24
3.1.1 Allgemeine Entwicklung der Inneren Kündigung (Gallup-Studie) ... 24
3.1.2 Bedeutung des psychologischen Vertrages ... 25
3.1.3 Bedeutung von Sensibilität für Ungerechtigkeit ... 27
3.1.4 Bedeutung von Commitment und Involvement ... 28
3.1.5 Innere Kündigung bei der Polizei ... 30
3.1.6 Reversibilität von Innerer Kündigung (Richter) ... 31
3.2 Komplex – Modelle zur Inneren Kündigung ... 32
3.2.1 Das Phasen-Modell von Löhnert ... 32
3.2.2. Exit-Voice-Loyalty-Neglect-Modell von Withey/Cooper ... 33
3.2.3 Prozessmodell der Entstehung Innerer Kündigung von Jiménez ... 34
3.3 Unsichtbar – Ursachen und Wirkungen Innerer Kündigung ... 35
3.3.1 Organisationale Ursachen ... 36
3.3.2 Individuelle Ursachen ... 39
3.3.3 Wirkungen auf Individuen ... 41
3.4 Unterschiedlich – Ausprägungen der Inneren Kündigung ... 43
3.5 Umgekehrt – Wege zur Motivation und Arbeitszufriedenheit ... 44
3.5.1 Arbeitsmotivation ... 44
3.5.2 Die psycholgischen Basisbedürfnisse ... 46

4. Untersuchungsdesign und Methode ... 49
4.1 Zweigleisig – Triangulation ... 49
4.2 Erzählt – Teil-narrative Interviews ... 51
4.2.1 Entwicklung eines Gesprächsleitfadens ... 52
4.2.2 Rekrutierung der Interviewpartner ... 53
4.2.3 Durchführung, Analyse und Auswertung der Interviews ... 55
4.3 Gefragt – Der Fragebogen ... 55
4.3.1 Entwicklung eines Fragebogens mithilfe der EDEM-Skala ... 56
4.3.2 Durchführung, Analyse und Auswertung des Fragebogens ... 57

5. Darstellung und Auswertung der Ergebnisse ... 58
5.1 Passt – Aussagekraft des empirischen Materials ... 58
5.1.1 Statistische Auswertung ... 59
5.1.2 Identifizierung der Inneren Kündigung ... 59
5.2 Vertieft – Darstellung und Interpretation zu Wegen in die Innere Kündigung ... 66
5.2.1 Betrachtung der Merkmale Kränkungen und Wechselseitigkeit ... 66
5.2.2 Ausprägungen bei der Polizei ... 71
5.2.3 Identifizierung der auslösenden Situationen ... 74
5.2.4 Psychologischer Vertrag, Commitment und Involvement ... 87
5.2.5 Sensibilität für Ungerechtigkeit ... 93
5.3 Geht – Wege aus der Inneren Kündigung ... 94
5.3.1 Wertschätzung vs. Gerechtigkeit ... 95
5.3.2 Zwei Wege aus der Inneren Kündigung ... 100
5.3.3 Die Bedeutung des Mitarbeitergespräches ... 102
5.4 Realistisch – Stärken und Schwächen dieser Untersuchung ... 104

6. Fazit und Ausblick ... 106

Abkürzungsverzeichnis ... 111

Literaturverzeichnis ... 112

Internetquellen ... 117

Verzeichnis der Anhänge ... 119

1. Worum geht es?

Wenn Du etwas erleben willst, was Du noch nie erlebt hast, dann musst Du etwas tun, was Du noch nie getan hast. (Verfasser unbekannt)

Mein Name ist EM (Name wurde anonymisiert und codiert). Ich habe mein Bachelor-Studium in Nienburg [...] absolviert. Ich würde mich als überdurchschnittlich motiviert bezeichnen. Nicht nur im Studium, wo ich sehr viele Nebentätigkeiten übernommen habe, sondern auch in meiner Arbeit danach. Am 31.12.2014 bin ich aus gesundheitlichen Gründen und langer Krankheit aus der Polizei entlassen worden und studiere mittlerweile [...]. In den drei Jahren, in denen ich im Einzeldienst war, habe ich sehr viele ernüchternde Erfahrungen sammeln müssen. Wenn “meine Geschichte” etwas für Ihre Masterarbeit ist, so würde ich mich gerne für ein Interview zu Verfügung stellen.

Diese E-Mail war eine von acht Antworten von Polizeibeamtinnen und ‑beamten^[1], die sich für ein Interview zu dem Thema Innere Kündigung in der Polizei bereiterklärt haben. Zu diesem Zeitpunkt war es unklar, ob die Arbeit in dieser Form durchgeführt werden konnte. Es war ungewiss, ob sich überhaupt Menschen für ein Interview zu einem so schwierigen Thema finden würden. So scheiterten in der Vergangenheit Untersuchungen zu Innerer Kündigung, da sich Organisationen nicht dazu bereiterklärten, dieses Thema zu untersuchen und Menschen sich nicht trauten, über dieses Thema zu sprechen. Selbst bei anonymen Untersuchungen war es schwierig, das Thema Innere Kündigung direkt anzusprechen. Um Mitarbeiter nicht zu enttarnen und sozial unerwünschte Antworten zu vermeiden, verzichteten Brinkmann/ Stapf beispielsweise bei ihrer Untersuchung zur Inneren Kündigung mithilfe einer Mitarbeiterbefragung auf die Frage „Haben Sie innerlich gekündigt?“^[2] Auch Wortmann kommt in seiner Dissertation zu dem Schluss, dass eine individuelle Diagnostik der Inneren Kündigung aufgrund des Stigmatisierungscharakters und der Verborgenheit nicht erfolgsversprechend ist. Dabei stützt er sich auch auf Erfahrungen anderer Forscher wie Raidt, Hilb oder Häder.^[3] Gleichzeitig gelangt er am Ende seiner Forschung zu der Erkenntnis, dass eine qualitative Untersuchung in Form von strukturierten Interviews wichtige Informationen zu dem Phänomen liefert.^[4] Dabei sei es wichtig, die individuellen Werte einer Organisation bei wissenschaftlichen Untersuchungen zur Inneren Kündigung einzubeziehen.^[5] Auch Jiménez, der sich intensiv mit der Inneren Kündigung bei der Polizei auseinandergesetzt hat und wie viele andere die Innere Kündigung vor allem mit quantitativen Methoden erforscht hat, trifft in seinem Ausblick die Aussage, dass eine vertiefende Betrachtung sinnvoll wäre. Bei der Polizei Niedersachsen war eine solche Untersuchung möglich und es erklärten sich Menschen bereit, über dieses, ihr Thema zu sprechen. Neben glücklichen Zufällen verdankt es der Verfasser vor allem der Unterstützung der Regionalen Beratungsstellen und des Sozialwissenschaftlichen Dienstes in der niedersächsischen Polizei und dem großen Mut und Vertrauen der Befragten, dass diese Arbeit so durchgeführt werden konnte. Und dennoch ist diese Arbeit keine Anwaltschaft der Innerlich Gekündigten. Wäre sie das, dann wäre es keine wissenschaftliche Arbeit. Vielmehr versucht der Verfasser so objektiv wie möglich, den Untersuchungsfragen zur Inneren Kündigung nachzugehen. Je nachdem, aus welcher Perspektive man auf dieses Thema schaut, wird es wahrscheinlich nicht ausbleiben, die Inhalte und Ergebnisse selektiv wahrzunehmen. Ist es die Herausforderung des Verfassers, so neutral wie möglich auf das Thema zu schauen, so ist es die Herausforderung des Lesers, so objektiv wie möglich, die Inhalte zu lesen und wirken zu lassen.

1.1 Relevant – Einführung in das Thema

„Der Weg der inneren Kündigung ist, ist ein schlechter Weg. Für mich war's ein schlechter Weg, weil ich die ganzen Dinge, die mir dort passiert sind, auch in mich hineingefressen haben, drüber nachgedacht habe, auch unter Schlaflosigkeit gelitten habe.“^[6] So bewertet einer der Befragten seinen Weg in die Innere Kündigung. Seit nunmehr drei Jahrzehnten beschäftigen sich Forscher mit dem Phänomen der Inneren Kündigung. Es war als erstes Höhn, der sich dem Thema 1982 in einer Zeitschrift widmete, als einer seiner Seminarteilnehmer ihm gegenüber äußert, dass er seinem Chef seit einiger Zeit seine innere Kündigung ausgesprochen habe.^[7] Es war zuletzt im März 2015, als das Unternehmen Gallup seine aktuelle Studie zum Engagement-Index veröffentlichte. Die Wirtschaftswoche titelte daraufhin: „Chefs ohne Führungstalent - Fünf Millionen Deutsche haben innerlich gekündigt.“ Der Artikel berichtet darüber, dass Mitarbeiter Dienst nach Vorschrift machen und leidenschaftslos ihre Zeit absitzen. Sie hätten keine Bindung mehr zu ihrem Unternehmen.^[8]

Innere Kündigung ist ein großes Thema, insbesondere bei der Polizei. Jiménez fand in seiner 2004 veröffentlichten Untersuchung bei der österreichischen Polizei einen signifikanten Unterschied zwischen der Arbeitsmotivation von Polizeibeamten und anderen Berufsgruppen heraus. Eine Untersuchung bei 302 Angehörigen der Polizei Graz^[9] im Abgleich mit einer Vergleichsgruppe ergab, dass das Risiko der Inneren Kündigung bei den Beamten doppelt so hoch war, wie bei anderen Berufsgruppen. Laut Untersuchung befanden sich ca. 38% in der Inneren Kündigung.^[10] Würde man diese Untersuchung 1:1 auf die Polizei Niedersachsen übertragen, würden sich über 7.000 Polizeibeamte im Bereich der Inneren Kündigung bewegen. Eine solche Übertragung ist unseriös, da die Polizei Graz zu einer bestimmten Zeit unter bestimmten Voraussetzungen untersucht wurde. Dennoch deuten die bisherigen Untersuchungen darauf hin, dass diese hohe Zahl nicht unrealistisch ist. So kommt das Unternehmen Gallup in seiner Langzeitstudie zu dem Ergebnis, dass 2014 ca. 15% Arbeitnehmer innerlich gekündigt haben. Dabei wurden analog zu der Vergleichsgruppe bei Jiménez alle Arbeitnehmer untersucht. Dass bei der Polizei diese Quote höher ist (Jiménez spricht von 50%), ist wahrscheinlich, da äußere Kündigungen aus dem Beamtenverhältnis nur sehr selten stattfinden.^[11]Petri führt als Gründe dafür u.a. die Arbeitsplatzsicherheit, die sicheren Besoldung und die Spezialisierung des Polizeiberufs an.^[12] Die Innere Kündigung wird infolge dessen als strategische Alternative zur äußeren Kündigung gewählt.^[13]

Eine Untersuchung der Arbeitszufriedenheit von Polizeibeamten des Landes Niedersachsens erfolgte zuletzt 2001 im Rahmen einer Studie des Kriminologischen Forschungsinstituts Niedersachsen (KFN). Die Studie stellt dabei einen Bezug zwischen Arbeitszufriedenheit und Innerer Kündigung her.^[14] Bei der Befragung 2001 gaben demnach ca. 29% an, dass sie den Beruf nicht oder wahrscheinlich nicht wieder wählen würden.

In ihrer empirischen Untersuchung stellten Brinkmann/Zapf fest, dass der Begriff Innere Kündigung nicht eindeutig definiert ist.^[15] Darüber hinaus besteht die Problematik, dass die verschiedenen Definitionen nachvollziehbar, aber im Inhalt unkonkret bleiben. Was genau verbirgt sich beispielsweise hinter dem stillen Rückzug eines Mitarbeiters?^[16]

In seiner Untersuchung kam Jiménez analog zu Höhn^[17] zu dem Ergebnis, dass die Innere Kündigung im öffentlichen Dienst besonders ausgeprägt ist. Ähnlich wie Brinkmann/Stapf fragt er, welche konkreten auslösenden Faktoren in der Polizei zu Innerer Kündigung führen.^[18] Genau an diese Frage knüpft diese Untersuchung an.

1.2 Konkret – Untersuchungsfragestellung und forschungsleitende Annahme

Nachfolgende Fragestellungen sollen im Rahmen dieser Masterarbeit empirisch untersucht werden:

1) Was ist Innere Kündigung? Welche theoretischen Grundlagen und geeigneten Modelle zur Erklärung des Phänomens und zur Identifikation von auslösenden Faktoren existieren?
2) Welche Relevanz hat das Phänomen Innere Kündigung für die Polizei?
3) Lassen sich auslösende Faktoren/Ursachen für den Prozess der Inneren Kündigung bei der Polizei des Landes Niedersachsen identifizieren?
4) Welche Schlüsse lassen sich daraus für die Organisation und ihre Führungskräfte ziehen?

Der Fokus der Untersuchung liegt auf Polizeibeamten des Landes Niedersachsen. Darüber hinaus arbeiten auch zahlreiche Beschäftigte und Verwaltungsbeamte bei der Polizei. Diese werden bei der Untersuchung aus Zeitgründen nicht berücksichtigt.

Bei der Masterarbeit soll auf Grundlage der Untersuchungsfragestellungen folgenden Annahmen nachgegangen werden:
a) Es gibt markante, konkrete Ereignisse in der beruflichen Karriere eines Polizeibeamten, die den Prozess der Inneren Kündigung in Gang setzen bzw. vorantreiben.
b) Diese sind verknüpft mit psychologischen Bedürfnissen von Menschen, welche über einen längeren Zeitraum nicht ausreichend befriedigt werden.
c) Führungskräfte können dem Prozess entgegenwirken, indem sie die Problematik erkennen, markante Ereignisse identifizieren und gezielt auf wesentliche Bedürfnisse ihrer MA eingehen.

1.3 Durchgeführt – Methodisches Vorgehen

Im Rahmen der Untersuchungsfragestellungen 1 und 2 erfolgt zunächst eine vertiefende Auswertung der einschlägigen Literatur. Der Fokus liegt dabei auf vorhandenen Definitionen und Modellen zur Inneren Kündigung sowie Erkenntnissen über Ursachen und ausgewählten Untersuchungen, die Hinweise über die Relevanz für die Innere Kündigung insbesondere in der Polizei geben. Darüber hinaus wurden Literatur und Forschungsergebnisse ausgewertet, die Hinweise auf die Wege aus der Inneren Kündigung geben. Fokussiert werden dabei die psychologischen Basisbedürfnisse nach Deci et al.. Schwerpunkt dieser Arbeit ist die Untersuchung von auslösenden Faktoren/Ursachen für die Innere Kündigung. Zur Beantwortung der Frage 3 wurde deshalb eine qualitative Erhebung in Form von teil-narrativen Interviews durchgeführt. Die Interviews wurden um einen vorgeschalteten schriftlichen Fragebogen erweitert. Dieser basiert auf der sog. EDEM-Skala, einer Methode zur Messung von Innerer Kündigung anhand der Prädiktoren Engagement und Demotivation, die von Jiménez/Trummer entwickelt wurde. Die durch den Fragebogen ergänzte Methodik der teil-narrativen Interviews wurde ausgewählt, um Informationen über subjektive Erfahrungen zu auslösenden Faktoren/Ursachen für die Entstehung und Entwicklung des Prozesses der Inneren Kündigung in der Polizei zu erhalten. Das ist deshalb von Bedeutung, da bis dato zu diesen konkreten auslösenden Faktoren keine Forschungsergebnisse vorliegen. Eine gezielte Anfrage von Interviewpartnern erfolgte in enger Kooperation mit dem Sozialwissenschaftlichen Dienst und der Regionalen Beratungsstelle der Zentralen Polizeidirektion Niedersachsen. Als Grundlage zur Auswahl der Zielgruppe wurden Polizeibeamte gesucht, die über sich behaupten, dass sie aktuell innerlich gekündigt haben oder sich in der Vergangenheit in der Inneren Kündigung befunden haben. Bei der „Rekrutierung“ wurde keine Orientierung z.B. durch eine Definition zur Verfügung gestellt. Es ging also um eine Selbsteinschätzung. Dieses Selbstbild wurde durch den Kontakt über die RBS um das Fremdbild der Mitarbeiter der RBS ergänzt. Mit diesen wurde vereinbart, dass sie konkret Menschen ansprechen, von denen sie aufgrund ihrer beruflichen Erfahrung vermuten, dass diese sich in der Inneren Kündigung befinden. Durch diese Herangehensweise konnten acht Personen für ein Interview gewonnen werden. Die Ergebnisse zur Untersuchungsfrage 1 wurden dann im Rahmen der Untersuchung und Analyse hinzugezogen. Hier wurde nun geprüft, inwiefern die Selbst- bzw. Fremdeinschätzung zur Inneren Kündigung bestätigt werden kann. Konkret erfolgte ein Abgleich mit der herausgearbeiteten Definition.

Darüber hinaus wurde durch die Interviews und den Fragebogen die Relevanz für die Polizei zur Untersuchungsfrage 2 vertieft. So wurde u.a. untersucht, inwiefern die Befragten zwischen der Organisation Polizei und ihrer Tätigkeit unterscheiden.

Auf Grundlage der gesamten Untersuchungsergebnisse wurde zur Beantwortung der Frage 4 eine Auswertung hinsichtlich möglicher Schlüsse für die Organisation durchgeführt, um dem Prozess der Inneren Kündigung entgegenzuwirken.

2. Alles neu definiert?

So einfach wie möglich. Aber nicht einfacher! (Albert Einstein)

Die Definition der Inneren Kündigung stellt eine besondere Herausforderung dar. In den letzten drei Jahrzenten wurde durch unterschiedliche Wissenschaftler und Forscher bestehende Definitionen hinterfragt, überarbeitet oder ergänzt. Welche Schwierigkeit sich bei der Definition ergibt, wird deutlich an den Überschriften der Kapitel, in der sich Wissenschaftler mit der Definition befassen. Krystek et al. wählen die Überschrift „Begriff Innere Kündigung: Versuch der Erläuterung eines facettenreichen Problems“.^[19] Faller wählt die Überschrift „Definitionsprobleme der inneren Kündigung."^[20] In ihrer empirischen Untersuchung stellten Brinkmann/Stapf fest, dass der Begriff Innere Kündigung nicht eindeutig definiert ist.^[21] Darüber hinaus besteht die Problematik, dass die verschiedenen Definitionen nachvollziehbar, aber im Inhalt unkonkret bleiben. Dabei deutet schon der Begriff an sich auf die Problematik hin. So deutet das Wort „innere“ auf einen inneren Prozess hin, der für Außenstehenden nicht sichtbar ist und verborgen bleibt, während eine „Kündigung“ grundsätzlich eine Handlung darstellt, die öffentlich für andere wahrnehmbar vollzogen wird. Wenn schon dieses Phänomen an sich so schwer zu erfassen und zu beschreiben ist^[22], dann scheint es folgerichtig zu sein, dass auch eine eindeutige Definition schwierig ist.

Im Zusammenhang mit der Inneren Kündigung werden auch immer wieder die Begriffe Motivation und Arbeitszufriedenheit genannt. Jiménez/Trummer nutzen beispielweise die Dimension Demotivation für ihre EDEM-Skala, mit der sie innere Kündigung messen. Darüber hinaus führen sie eine Validitätsprüfung ihres Messinstruments anhand von Arbeitszufriedenheit durch.^[23] Dabei wird das Konstrukt Arbeitszufriedenheit bewusst von dem Konstrukt Innere Kündigung abgegrenzt.^[24] Im Folgenden soll nun im wortwörtlichen Sinne die Abgrenzung (lateinisch definitio) zwischen den Begriffen Innere Kündigung, Arbeitszufriedenheit und Motivation deutlich gemacht und gleichzeitig der gemeinsame Bezug herausgearbeitet werden. In diesem Zusammenhang erfolgt auch eine Eingrenzung des Begriffes „Innere Kündigung“, die als Grundlage für die empirische Untersuchung dient. So werden Erkenntnisse aus den Interviews einbezogen und mit den vorhandenen Definitionsansätzen abgeglichen.

2.1 Wesentlich – Innere Kündigung

Die chronologische Entwicklung der Definition, unterschiedliche Aspekte und Schwerpunkte werden im nun Folgenden herausgearbeitet, vertieft und bewertet. Anschließend erfolgt die Ableitung einer Definition.

2.1.1 Die „Evolution“ einer Definition

Der Begriff Innere Kündigung wurde erstmalig öffentlich von Reinhard Höhn im Rahmen eines Beitrages in der Frankfurter Zeitung „Blick durch die Wirtschaft“ am 18. Januar 1982 mit dem Titel „Innere Kündigung - ein schlimmes Thema“ verwendet. Höhn ist Gründer der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft in den fünfziger Jahren. An der Harzburger Akademie wird das Harzburger Modell entwickelt und der kooperative Führungsstil gelehrt. In diesem Kontext trifft Höhn auf einen von seiner Arbeit frustrierten Teilnehmer. Seine Aussagen stoßen bei Höhn auf offene Ohren. Höhn beginnt sich einem Phänomen zu widmen, das er Innere Kündigung tauft. Dabei kommt Höhn zu dem Ergebnis, dass Innere Kündigung der bewusste Verzicht eines Mitarbeiters auf Engagement und Eigeninitiative im Unternehmen ist.^[25] Auf diese Definition wird bis heute zurückgegriffen. Selbst Forscher, die sich mit dieser Definition kritisch auseinandersetzen und zu neuen Erkenntnissen gelangen, nehmen Höhns Definition auf. So kritisiert Faller, dass Höhns Erkenntnisse nicht empirisch belegt sind, sondern lediglich auf unsystematischen Beobachtungen beruhen.^[26] Gleichzeitig nimmt er die Erkenntnisse Höhns mangels Alternativen als Grundlage für seine Untersuchungen.^[27]

Die Forschung zur Inneren Kündigung und somit auch ihre Definition haben sich in den letzten Jahrzehnten dennoch erkennbar weiterentwickelt. Als Krytsek 1995 Personalverantwortliche fragte, stimmten nur 31% der Definition von Höhn zu, während sich 60% der Definition von Gross anschlossen, wonach sich Innere Kündigung als lautloser Prozess vollzieht.^[28] Während in den 80er Jahren vor allem der Zustand der Inneren Kündigung umschrieben wurde (Höhn, 1983/ Raidt, 1988), gelangte in den 90er Jahren der Prozess der Inneren Kündigung in den Fokus (Löhnert, 1990/ Gross, 1992). Dabei wurde auch immer wieder um die Frage gerungen: Wer ist schuld? Ist Innere Kündigung ein Führungsfehler oder Leistungsverweigerung?^[29] Im weiteren Verlauf wurde der psychologische Vertrag (Faller, 1993) als wichtiges Merkmal herausgearbeitet und es wurden Prädiktoren wie „Commitment“, „Involvement“ und Gerechtigkeit (Massenbach, 2001/ Lauck, 2003) untersucht. In den neusten Untersuchungen wird sich von der Schuldfrage gelöst (Richter, 1999/ Wortmann, 2013). So kommen die Forscher mit ihren Untersuchungen zu dem Ergebnis, dass es bei Innerer Kündigung vielmehr um eine wechselseitige Störung geht (Wortmann, 2013). Der Verzicht auf Engagement und Eigeninitiative ist somit weniger die Definition selbst, sondern vielmehr die Folge oder Symptome eines Prozesses.^[30] Brinkmann/Strapf fassen das wie folgt zusammen: „Die ältere Literatur versteht das Phänomen der inneren Kündigung vor allem als individuellen Zustand, der beobachtbar ist und sich durch Symptome wie Niedergeschlagenheit, Depression, Burnout, psychosomatische Krankheiten, Zynismus und vieles mehr auszeichnet. Die neure Literatur hebt dagegen den Prozesscharakter hervor, wobei die innere Kündigung den Endzustand eines Prozesses darstellt (...)“^[31]

2.1.2 Vertiefende Betrachtung

Um dieses Bild von Brinkmann und Stapf aufzugreifen, beschreibt die ältere Literatur insbesondere den Zustand der innerlich Gekündigten, der sich in bestimmten Verhaltensweisen widerspiegelt. So beschreiben Höhn^[32] und Hilb^[33] das Verhalten als Dienst nach Vorschrift, Raidt schreibt von Leistungsverweigerung^[34] und Hilb von Mangel an Belastungstoleranz^[35]. Elsik fasst verschiedene Definitionen der inneren Kündigung wie folgt zusammen: „Im Gegensatz zur offenen Kündigung wird bei der inneren Kündigung das Arbeitsverhältnis nicht aufgelöst, sondern die Erbringung jener Leistungen von Mitarbeitern aufgekündigt, die über das vorgeschriebene und mittels Sanktionen rechtlich durchsetzbare Mindestmaß hinausgehen.“

Brinkmann/Stapf sprechen von einem Prozesscharakter, der in der neueren Literatur herausgearbeitet wird. Hier spielt Löhnert eine bedeutsame Rolle. Er beschreibt die Innere Kündigung als einen Prozess, in dem durch schmerzliche Erfahrungen in Arbeitssituationen die Bereitschaft zur Inneren Kündigung sukzessive zunimmt. Die Innere Kündigung kommt einem Schutzmechanismus gleich. Man flüchtet sich gewissermaßen aufgrund empfundener Hilflosigkeit oder Ohnmacht^[36] in einen Zustand, in dem man glaubt, die Situation aushalten zu können.^[37] Löhnert differenziert zwischen aktiver und passiver Innerer Kündigung: In der aktiven Inneren Kündigung versuchen die Mitarbeiter, erlebte Ungerechtigkeit durch eigenes Verhalten auszugleichen, um dadurch ein Stück weit Gerechtigkeit wiederherzustellen, indem sie Schwächen des Unternehmens erkennen und systematisch ausnutzen. Dabei werden Aufgaben fast provokant im Grenzbereich von Sanktionen durchgeführt. Es scheint wie ein Spiel, in dem es den Mitarbeitern auch darum geht, die Kontrolle über die Situation wiederherzustellen. Das ist anders in der passiven Ausprägung der Inneren Kündigung. Hier haben die Mitarbeiter resignativ erkannt, dass sich Engagement nicht oder sogar negativ auswirkt. So beschränken sie sich auf die an sie gerichteten Minimalanforderungen.^[38] Löhnert formuliert in seinem Modell vier Phasen, die sich auf die Kontrollierbarkeit der Situation durch den Betroffenen beziehen. Während in der ersten Phase schwierige Situationen (Misserfolge) durch Gegensteuerungsmaßnahmen „kontrolliert“ werden können, geraten diese Kontrollüberzeugungen in der Phase 2 ins Wanken. Sie führen in dem Prozess in Phase 3 zu dem Entschluss und schließlich in Phase 4 zur Vollziehung der Inneren Kündigung.^[39] Auch Gross greift den Prozess auf und ergänzt, dass es sich um eine stille und mentale Verweigerung von Arbeitsleistung handelt. Die Stille zeichnet sich dadurch aus, dass die Innere Kündigung eben nicht in eine offene Kündigung mündet.^[40] Brinkmann/Stapf greifen dieses Bild später auf und überschreiben das Phänomen mit den Worten „Auf leisen Sohlen“.^[41] Die mentale Verweigerung begründet Gross damit, dass die Innere Kündigung tief im Inneren geschieht. Ähnlich wie bei Löhnert wird hier auch der Bereich der inneren Verletzungen aufgegriffen. Es wird mit halbem Herzen und halber Kraft agiert.^[42]

Faller verknüpft in seiner Definition Frustration mit der erfahrenen Unkontrollierbarkeit der Situation. Als begrifflichen Minimalkonsens nennt er Unzufriedenheit und fehlende Situationskontrolle als zentrale Ursache der Inneren Kündigung.^[43] Dabei verbindet er diese mit dem Konstrukt des psychologischen Arbeitsvertrages. Faller bezeichnet die Inneren Kündigung als einen möglichen Ausgleichs- und Reaktionsprozess als Folge des gebrochenen psychologischen Vertrages zwischen dem Individuum und der Organisation.^[44] Der psychologische Vertrag spielt auch bei später folgenden Untersuchungen (Richter, 1999; Massenbach, 2001; Brinkmann/Stapf, 2005; Wortmann, 2013) eine zentrale Rolle. Interessant ist hierbei die Zusammensetzung des Wortes „Psychologischer Vertrag“. Analog zum Begriff „Inneren Kündigung“ geht es zu einen um das nicht sichtbare, das verborgene Element, welches sich vor allem im inneren, in der Psyche des Einzelnen abspielt. Zum anderen geht es um das nach außen Erkennbare: die Kündigung, der Vertrag. Dieses Zusammenspiel macht die Komplexität deutlich und lässt erahnen, dass die Erklärung und Lösungswege immer etwas mit der Person und ihrer Psyche und mit der Organisation zu tun haben.

Massenbach fokussiert bei seiner Untersuchung die Distanzierung von der Arbeit anhand der Konstrukte „Commitment“ und „Involvement“ und definiert die Innere Kündigung 2001 als eine Distanzierung von der Stelle, die bewusst oder unbewusst vollzogen wird und zu einem Verzicht auf Engagement führt.^[45] Das unbewusste Element wird durch die Untersuchung von Brinkmann/Stapf eher verneint. Sie kommen zwar auch analog zu Gross zu dem Ergebnis, dass die Innere Kündigung im Stillen erfolgt, aber bewusst durch einen Entschluss vollzogen wird. Als weiteres typisches Merkmal wird die Tatsache benannt, dass der Mitarbeiter seine Stelle behalten will. Die wesentliche Ursache für die Innere Kündigung sind enttäuschte Erwartungen.^[46]

Wortmann betont in seiner Definition die Wechselseitigkeit zwischen der betroffenen Person und der Organisation. Dabei löst er sich in Anlehnung an Massenbach bewusst von der Schuldfrage und der verurteilenden Ebene (Führungsfehler oder Leistungsverweigerung) und betrachtet den Prozess der Innere Kündigung neutral. Er begründet dies damit, dass auf diese Weise Lösungsansätze erleichtert werden, die durch Schuldvorwürfe gehemmt würden.^[47] Zusammenfassend definiert er Innere Kündigung, als eine wechselseitig missglückte Integration von Mitarbeitern in eine Organisationskultur, die zu einem Rückzug in Form von Reduzierung des persönlichen Engagements führt, so dass Arbeitsleistung, Kreativität und Produktivität negativ beeinflusst werden.^[48]

2.1.3 Definition als Grundlage dieser Arbeit

Sucht man nun eine zusammenfassende Definition der Inneren Kündigung, steht man vor der Herausforderung, dass einige Definitionen Ursachen einbeziehen, bei anderen der Prozess näher beschrieben wird. Das ist sinnvoll, da das Phänomen so eindeutig besser umschrieben und greifbarer werden kann. So ist nicht nur die Frage wichtig, wie sich Innere Kündigung zeigt, sondern, was sich dahinter verbirgt.^[49] Je umfangreicher und tiefer die Betrachtung wird, umso schwerer wird aber eben die Abgrenzung im Sinne einer Definition. Vielleicht kommen Brinkmann/Stapf wie andere vor ihnen deshalb zu dem Ergebnis, dass der Terminus „Innere Kündigung“ kein feststehender Begriff ist^[50] und als Definition oberflächlich bleibt.^[51] Es bleibt Unschärfe. Als Grundlage für die weitere Arbeit folgt der Verfasser im Grundsatz der Definition Wortmanns, die wiederum auf Massenbach aufbaut. So wird im Grundsatz der Betonung der Wechselseitigkeit und der Argumentation gefolgt, dass die Schuldfrage kaum zu klären ist und deshalb ausgeklammert wird. Gleichzeitig greift aus Sicht des Verfassers die Definition, was das Innere des Betroffenen anbetrifft zu kurz. Hier folgt der Verfasser Gross, der einen stärkeren Fokus auf die mentale Seite legt. Dabei scheint das, was zunächst relativ weich, als Bruch zwischen dem Betroffenen und seinem Umfeld, als Bruch des psychologischen Vertrages umschrieben wird, von immenser Bedeutung. Auch Wortmann misst dem Konstrukt des psychologischen Vertrages in seiner Dissertation einen hohen Wert bei. Der psychologische Vertrag dient als impliziter Vertrag, der gegenseitige Erwartungen und Anspruchshaltungen der Organisationsmitglieder und der Organisation regelt.^[52] Werden einseitig Interessen überbetont, kommt es zu einem Ungleichgewicht des psychologischen Vertrages.^[53] Die dabei empfundene Ungerechtigkeit kann sich auf Wohlbefinden des Individuums auswirken.^[54] Forschungen haben ergeben, dass Selbstwert, Fairness und Gerechtigkeit eng mit einander verwoben sind.^[55] Das Selbstwertgefühl wird bedroht. Es kommt zu Kränkungen. Das Problem entwickelt sich im Inneren des Individuums. Es ist als Bruch, als Riss zu bezeichnen, der offenbar noch weiter greift, als eine einseitige Hervorkehrung eines impliziten Vertrages. Nutka formuliert die These, dass die Interaktion zwischen der Person und der Umwelt aufgrund ihrer wechselseitigen Beeinflussung von großer Bedeutung ist.^[56] Nur diese Umwelt gibt einer Person die Möglichkeit, Erfahrungen bzgl. seiner psychologischen Basisbedürfnisse zu machen.^[57] Sie fördert oder unterbindet diese Bedürfnisse^[58], auf die unter 3.5 näher eingegangen wird. An dieser Schnittstelle entscheidet sich offensichtlich, welche Auswirkungen das Nicht-Erfüllen, Verletzten oder gar Brechen des psychologischen Vertrages nach sich zieht. Das hängt wiederum von der individuellen Bewertung einer Situation ab.^[59] Darüber hinaus spielt wie von Brinkmann/Stapf beschrieben Ohnmacht eine Rolle sowie das Reagieren auf diese Ohnmachtsempfindungen als Schutzreaktion bzw. zur Erhaltung der eigenen Handlungskontrolle, wie es von Löhnert beschrieben wird. Der Rückzug ist somit weniger (passive) Folge der missglückten Integration, sondern vielmehr eine Reaktion, die aktiv wahrgenommen wird. Im Ergebnis ergänzt der Verfasser die Definition von Wortmann:

Die Innere Kündigung ist eine wechselseitig missglückte Integration von Mitarbeitern in eine Organisationskultur, in dessen Verlauf es zum Bruch des psychologischen Vertrages und damit einhergehend tiefen Kränkungen bei dem Betroffenen kommt, die als Reaktionsform^[60] (Wiederherstellung der Situationskontrolle, Schutzreaktion, Akt der Hilflosigkeit) zu Rückzug in Form von Reduzierung des persönlichen Engagements führt.
Diese Definition ist Grundlage für die nachfolgende empirische Untersuchung.

Im Folgenden wird eine Abgrenzung zu den Begriffen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation dargestellt.

2.2 Abgegrenzt – Arbeitszufriedenheit

Arbeitszufriedenheit wird durch Locke/Henne als das Erlangen eines angenehmen emotionalen Zustands in der Arbeitssituation definiert.^[61] Wegg/van Dick erweitern dies, indem sie von einer Einstellung sprechen, die neben der emotionalen auch die kognitive Komponente beinhaltet.^[62] Jiménez/Trummer greifen auf die Definition eines emotionalen oder kognitiven Zustandes zurück und schlussfolgern, dass Arbeitszufriedenheit das Ergebnis oder Vorbote einer Handlung ist. Dadurch wird der Unterschied zur Inneren Kündigung deutlich, die als Reaktionsform betrachtet wird und somit in dem Bild von Jiménez /Trummer die Handlung darstellt.^[63] Ergänzend bezeichnet Jiménez in seinem kybernetischen Modell der Arbeitszufriedenheit diese als das Ergebnis eines Vergleichs des Anspruchsniveaus (Soll-Wert) mit der aktuellen Arbeitssituation (Ist-Wert).^[64]

Wie bereits unter 2.1 dargestellt, verknüpft Faller Innere Kündigung und Arbeitszufriedenheit, indem er Unzufriedenheit als zentrale Ursache für Innere Kündigung nennt. Er setzt die Begriffe nicht gleich, sondern betont, dass die Arbeitsunzufriedenheit die Basis von Innerer Kündigung ist.^[65] Wortmann grenzt das Konstrukt Arbeitszufriedenheit von dem Phänomen der Inneren Kündigung ab, kommt aber zu dem Schluss, dass Arbeitszufriedenheit als Prädiktor für leistungsrelevante Einstellungen herangezogen werden kann.^[66] Wie Faller stimmt er einem starken Zusammenhang grundsätzlich zu. Jiménez/Trummer betonen ebenfalls die Unterschiedlichkeit der Konstrukte Innere Kündigung und Arbeitszufriedenheit.^[67] Analog zu Faller sehen sie aber einen hohen Zusammenhang dieser beiden Konstrukte.

In dem Forschungsprojekt von Jiménez/Trummer, in dem beide versuchen, Innere Kündigung mithilfe der sog. EDEM-Skala zu operationalisieren, überprüfen sie parallel die Validität über den gewählten Prädiktor Arbeitszufriedenheit anhand der von Jiménez entwickelten Profilanalyse der Arbeitszufriedenheit. Dabei kommen sie zu dem Ergebnis, dass der Grad der Inneren Kündigung die erlebte Arbeitszufriedenheit beeinflusst.^[68] Die Untersuchung bei 302 Personen ergab, dass die Personen, die eine höhere Arbeitsunzufriedenheit erleben auch gleichzeitig deutlich stärker in der Gruppe der innerlich Gekündigten wiederzufinden sind.^[69] Dies wird auch durch eine Untersuchung von Richter bestätigt, der zu demselben Ergebnis kommt.^[70]

Nicht zuletzt durch die Untersuchung von Jiménez/Trummer wird deutlich, dass die Innere Kündigung, hohes Demotivationserleben und eine geringe Arbeitsunzufriedenheit eng miteinander verbunden sind.^[71] Folgt man Jiménez/Trummer sind Motivation und Innere Kündigung noch enger verbunden als Innere Kündigung und Arbeitszufriedenheit. Schließlich misst er Innere Kündigung an der Dimension Demotivation.

2.3 Abgegrenzt – Arbeitsmotivation

Die Motivationstheorie von Herzberg aus dem Jahr 1956 ist ein wesentlicher Bestandteil der Forschung und gilt weiterhin als anerkannt.^[72] In Anlehnung an die Bedürfnispyramide von Maslow^[73] wird das Verhalten von Arbeitnehmern demnach durch zwei Faktoren beeinflusst. Zum einen können sogenannte Hygienefaktoren wie Gehalt und Arbeitsplatzsicherheit den Menschen aus der Unzufriedenheit in eine neutrale Situation bringen. Dies allein führt aber noch nicht zu Motivation. Entscheidend ist dafür der zweite Faktor, der Einsatz von Motivatoren wie Anerkennung, Aufstiegschancen und Verantwortung. Dieses führt zu Motivation.^[74] Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Motivation dabei prägnant als Beweggründe eines Individuums zur Arbeitsleistung.^[75] Im Unterschied zur Arbeitszufriedenheit geht als nicht um eine Zustandsbeschreibung im Sinne der Frage nach dem Soll-/Istabgleich zwischen Anspruch und Situation. Es geht vielmehr um die Frage nach Beweggründen (Motivatoren).

Unterschieden wird zwischen den Inhaltstheorien, die sich an den Bedürfnissen eines Individuums orientieren und den Prozesstheorien, die kognitive Variablen wie Erwartungshaltungen berücksichtigen. Nach den Inhaltstheorien führt das Streben nach Bedürfnisbefriedigung, wie Anerkennung, zu Verhaltensbereitschaft (Motivation). Bei den Prozesstheorien geht es hingegen um das Zusammenwirken unterschiedlicher Motivationsvariablen. Die bekannteste Theorie ist dabei wohl die Valenz-Erwartungstheorie von Vroom.^[76] Die Theorie geht der Frage nach, welcher Weg zu einem erstrebenswerten Ziel führt.^[77] Vroom arbeitet heraus, dass die Motivation von Mitarbeitern von einer sinnvollen Verknüpfung individueller und betrieblicher Ziele abhängt.^[78]

Das Leistungsverhalten hängt nach Jung von den drei Faktoren Leistungsbedingungen, dem Leistungsvermögen und der Leistungsbereitschaft (Motivation) ab.^[79] Wortmann gelangt in diesem Zusammenhang zu der Erkenntnis, dass Innere Kündigung als „negatives Leistungsverhalten“ eher mit den Leistungsbedingungen innerhalb einer Organisation als mit der Motivation der Betroffenen zusammenhängt.^[80] So schlussfolgert er, dass die Reduzierung des Engagements in dem Prozess der Inneren Kündigung eher weniger aus dem Mangel an Motivation erfolgt, sondern vielmehr das Ergebnis eines längeren Lern- und Bewertungsprozesses ist.^[81] Vrooms Theorie lässt den Rückschluss zu, dass die Arbeitsmotivation sehr wohl Einfluss auf die Innere Kündigung hat. Nach seiner Prozesstheorie ist die Motivation mit individuellen Zielen eng verknüpft, und das Individuum ist auf der Suche nach Wegen, die zu einem erstrebenswerten Ziel führen. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass ein längerer Bewertungsprozess zu dem Ergebnis führen kann, dass die angestrebten Ziele eben nicht erreicht werden und im Sinne der Inhaltstheorien Bedürfnisse nicht gestillt werden. Die logische Folge ist Demotivation. Es fehlen im Prozess der Inneren Kündigung zunehmend Beweggründe, eine gute Arbeitsleistung zu erbringen. Ursachen dafür können schlechte Leistungsbedingungen sein. In jedem Fall ist es schlüssig, wenn der Inneren Kündigung Demotivation vorausgeht, auch wenn Wortmanns Logik gefolgt werden kann, dass Innere Kündigung nicht zwangsweise die Folge von fehlender Motivation ist, sondern beides auch miteinander einhergehen kann. Wortmanns Hinweis ist hier deswegen von Bedeutung, da man Innere Kündigung und Demotivation auseinander halten muss, insbesondere um vorschnelle und ggf. dadurch unwirksame Lösungsstrategien zu verhindern.

Im Ergebnis wird deutlich, dass Innere Kündigung, Arbeitszufriedenheit und Motivation eng miteinander verbunden sind und dennoch eigene Konstrukte darstellen, so dass eine Differenzierung von Bedeutung ist. Bezugnehmend auf die Prozesstheorie von Adams (Gleichgewichts- und Balancetheorie), nach der Arbeitszufriedenheit das Ergebnis einer Balance aus Input (Leistung etc.) und Output (Bezahlung, Anerkennung) ist, stellt Jung noch mal den Bezug dieser drei Komponenten dar. Fällt der Vergleich Input/Output ungünstig aus, kommt es zu einem als Motivation interpretierbarem Spannungsempfinden z.B. aus Ärger oder Schuldgefühlen. Der Mitarbeiter hinterfragt seine Beweggründe. Dieses wirkt sich negativ auf die Arbeitszufriedenheit aus. Der Mitarbeiter hat nun die Möglichkeit, auf das von ihm empfundene Ungleichgewicht zu reagieren, indem er z.B. seine Anstrengungen reduziert.^[82] Wird dieses Ungleichgewicht aus Input/Output über eine längere Zeit oder wiederkehrend wahrgenommen, dann kann von einem Prozess gesprochen werden. Dieser kann dann zu der Inneren Kündigung führen. Dabei ist es von Interesse, welche Ursachen sich hinter diesem Ungleichgewicht verbergen, welche Empfindungen ausgelöst werden, inwiefern und in welcher Ausprägung sich der Prozess der Inneren Kündigung entwickelt.

3. Was wurde bereits erforscht?

Die wesentlichen Dinge bleiben dem Auge verborgen.
(Antoine de Saint Exupéry)

Um einen tieferen Einblick in den Prozess der Inneren Kündigung zu erhalten, werden in diesem Abschnitt drei verschiedene Modelle der Inneren Kündigung vorgestellt (3.2). Im Anschluss werden Ursachen, Wirkungen (3.3) sowie Ausprägungen (3.4) der Inneren Kündigung beleuchtet. Abschließend werden Forschungsergebnisse herangezogen, die Hinweise über Wege aus der Inneren Kündigung geben (3.5). Hier wird mit der Betrachtung der psychologischen Basisbedürfnisse ein Schwerpunkt gesetzt. Zunächst (3.1) werden aber ausgewählte Untersuchungsergebnisse vorgestellt, die im Zusammenhang mit der hiesigen Arbeit von Bedeutung sind.

3.1 Relevant – Ausgewählte Untersuchungen

Zum Thema Innere Kündigung gibt es zahlreiche Untersuchungen. Deswegen wurden Untersuchungen fokussiert, die sich mit auslösenden Faktoren, der Bedeutung für die Polizei und die Wege aus der Inneren Kündigung befassen. Als Grundlage dient dabei die Gallup-Studie. Sie ist nach eigenen Angaben die renommierteste und umfangreichste Studie zur Arbeitsplatzqualität.^[83]

3.1.1 Allgemeine Entwicklung der Inneren Kündigung (Gallup-Studie)

Die Gallup-Studie wird seit 2001 durchgeführt. Anhand des Befragungsinstruments Q12 werden jährlich Mitarbeiter zum Grad ihrer emotionalen Bindung zum Unternehmen gefragt. Die Studie setzt dabei Innere Kündigung mit fehlender, emotionaler Bindung zum Unternehmen gleich. Anders als Höhn et al. differenziert sie zusätzlich zwischen Dienst nach Vorschrift und Innerer Kündigung. Dabei ordnet sie Dienst nach Vorschrift den Mitarbeitern zu, die eine geringe Bindung zum Unternehmen haben. So kommt die Gallup-Studie zu dem Ergebnis, dass 2014 15% aller befragten Teilnehmer innerlich gekündigt, sprich keine emotionale Bindung haben, während 70% eine geringere emotionale Bindung aufweisen und in dem Bild von Gallup Dienst nach Vorschrift machen. Hier erkennt man, dass der Fokus ein anderer ist. Dienst nach Vorschrift wird hier unterschiedlich definiert. Das Unternehmen Gallup kommt in seiner Untersuchung zu dem Ergebnis, dass die Zahl der innerlich Gekündigten in den letzten zwei Jahren zurückgegangen ist. Waren 2012 noch 24% ohne emotionale Bindung, so ist dieser Anteil in den letzten zwei Jahren um 9% gesunken.^[84] Dass sich die Zahl in den letzten beiden Jahren positiv entwickelt hat, wird damit begründet, dass sich in vielen Unternehmen aufgrund des Fachkräftemangels und des demografischen Wandels die Erkenntnis durchgesetzt hat, dass die Qualität der Führung und die Unternehmenskultur entscheidend sind, um die Mitarbeiter zu binden.^[85] Damit deuten sie an, dass zwischen Mitarbeiterführung, Organisationskultur und Innerer Kündigung ein Zusammenhang besteht. Zwischen 2001 und 2014 bewegte sich die Zahl der innerlich Gekündigten zwischen 15% (2001) und 24% (2012) und ging dann wieder auf 15% zurück. Signifikant ist dabei der Zusammenhang zwischen Innerer Kündigung und Krankheitstagen. Während Mitarbeiter mit einer hohen emotionalen Bindung im Durchschnitt nur 3,8 krankheitsbedingte Fehltage aufwiesen, waren es bei den Mitarbeitern ohne emotionale Bindung 8,8 Fehltage pro Jahr (Angaben der Befragten).^[86] Auch die Burnout-Quote liegt bei innerlich Gekündigten dreimal über dem Wert der Mitarbeiter mit einer hohen Bindung. Dabei stehen Anerkennung, gutes Arbeitsmaterial und die Wertschätzung der Meinung des Mitarbeiters als stärkste „Verhinderer“ von Burnout entgegen.^[87] Die volkswirtschaftlichen Kosten aufgrund von Innerer Kündigung beruhen nach einer Berechnung des Gallup-Institutes auf 73 bis 95 Milliarden Euro jährlich.^[88] Die-Gallup-Studie kommt insgesamt zu dem Ergebnis, dass das Verhalten von Führungskräften für die emotionale Bindung eines Mitarbeiters an das Unternehmen von entscheidender Bedeutung ist.^[89] Dabei spielt der psychologische Vertrag eine wichtige Rolle.

3.1.2 Bedeutung des psychologischen Vertrages

Wie bereits unter 2.1 dargestellt, spielt der psychologische oder innere Vertrag, wie er auch bezeichnet wird, im Zusammenhang mit der Inneren Kündigung eine besondere Rolle. Nachdem Faller das Konstrukt psychologischer Vertrag mit der Inneren Kündigung verknüpft und als wichtigen Prädiktor für die Innere Kündigung beschrieben hatte, wurde er immer wieder in die Forschung zur Inneren Kündigung einbezogen. Brinkmann/ Stapf beschreiben den Bruch des psychologischen Vertrages als die zentrale Ursache für die innere Kündigung.^[90] Wortmann bewertet den psychologischen Vertrag und die Sensibilität für Ungerechtigkeit als die zentralen Prädiktoren für Innere Kündigung.^[91] Er kommt in seiner Untersuchung, in der er eine Abhängigkeit zwischen der Wirkung des psychologischen Vertrages und der Inneren Kündigung feststellt, zu dem Ergebnis, dass sich ein belasteter psychologischer Vertrag extrem auf die Verbundenheit zum Unternehmen auswirkt. Als zentrale Merkmale für die Bewertung des psychologischen Vertrages nennt er Fairness, Gerechtigkeit, Vertrauen und Wertschätzung. Gestaltet ein Unternehmen diese Merkmale positiv, wirkt sich das auf die Verbundenheit zum Unternehmen positiv aus und führt zu mehr Engagement. [92] Richter versteht die Innere Kündigung als eine Reaktionsform auf den Bruch eines inneren Vertragsverhältnisses zwischen Individuum und Organisation.^[93] Er kommt in seiner Untersuchung zu dem Ergebnis, dass dieser Bruch eine zentrale Ursache für die Innere Kündigung darstellt.^[94]

Faller beschreibt den inneren Vertrag als eine Vielzahl an Erwartungen, mit der sich das Individuum und die Organisation gegenüberstehen. Die Inneren Verträge betreffen dabei vor allem das Verhältnis von Organisationsmitgliedern und ihrer Organisation.^[95] Rousseau spricht von einem „Individual beliefs in a reciprocal obligation between the individual an the organization.“ ^[96] Hier wird die subjektive Komponente stark betont. Es geht um subjektive Wahrnehmungen. Richter spricht in Anlehnung an Edgar Scheins Werk Organisationskultur davon, dass die Wirklichkeit von Inneren Verträgen eine subjektive Wirklichkeitskonstruktion darstellt. Diese wird wiederum von der Organisation selbst stark beeinflusst. Die Organisationskultur formt Werte und nimmt dadurch Einfluss auf die Herausbildung der subjektiven Vertragskonstruktion.^[97] So ist beispielsweise davon auszugehen, dass die Organisation Polizei einen hohen Wert an Gerechtigkeit verkörpert. Dieser Wert wird sich somit auch auf die inneren Verträge auswirken. Eine Untersuchung zum Thema „psychologischer Vertrag“ in einer kantonalen Verwaltung in der Schweiz ergab, dass die Sichtweisen der Mitarbeiter und des Arbeitgebers sehr unterschiedlich sind. Während beispielsweise Mitarbeiter im Bereich Partizipation angaben, dass das Angebot des Arbeitgebers, die Mitarbeiter zu beteiligen deutlich zu gering ist, antworteten die Führungskräfte, dass die Partizipation sogar stärker wäre, als es die Mitarbeiter erwarten.^[98] Hier wird deutlich, was subjektive Wirklichkeitskonstruktion bedeutet und weshalb die Schuldfrage im Umgang mit Innerer Kündigung nicht weiterhilft. So ist nur die subjektive Wahrnehmung für den Menschen wahr und relevant.^[99] Die subjektiven Wahrnehmungen sind sehr unterschiedlich. Die hohe Relevanz des psychologischen Vertrages wird hier aber auch deutlich. Tendenziell werden negative Feedbacks viel mehr ins Eigenbild (z.B. des Mitarbeiters) übernommen,^[100] als sie vom Sender (z.B. der Führungskraft einer Organisation) möglicherweise gesendet wurden. So ist der psychologische Vertrag als Kern der Beziehung und des Austausches zwischen Mitarbeitern und Unternehmen von immenser Bedeutung^[101]. Eine offene Kommunikation ermöglicht beispielsweise die Reduzierung von Spekulationen und gibt Sicherheit. Je expliziter gegenseitige Erwartungshaltungen dabei kommuniziert werden, umso eher wird Klarheit vermittelt und Gerechtigkeit erlebt.^[102]

3.1.3 Bedeutung von Sensibilität für Ungerechtigkeit

Der Bruch oder das Ungleichgewicht des psychologischen Vertrages deuten auf das Thema Ungerechtigkeit hin, welches bei dem Prozess eine wichtige Rolle spielt. Menschen reagieren stark auf erlebte Ungerechtigkeit.^[103] Dabei kann erlebte Ungerechtigkeit zu kontraproduktiven Verhalten führen.^[104] Empfindet ein Mitarbeiter, dass er ungerecht behandelt wird und nichts daran ändern kann - also Ohnmacht erlebt - versucht er durch die bewusst vollzogene Innere Kündigung die Gerechtigkeit wiederherzustellen. Dabei ist das Motiv Rache durchaus von Bedeutung.^[105] Und es hilft dem Mitarbeiter, wenn er sein Verhältnis zum Arbeitgeber als innerlich gekündigt definiert, um die Reduzierung des eigenen Engagements selber zu rechtfertigen. Die Sensibilität für Ungerechtigkeit ist auch abhängig von der Persönlichkeitsstruktur. So reagieren manche Menschen stärker auf Ungerechtigkeit als andere.^[106] Schmitz kommt zu dem Ergebnis, dass Sensibilität für Ungerechtigkeit und der psychologische Vertrag die beiden wesentlichen Prädiktoren für Innere Kündigung sind.^[107] Wortmann kommt in seiner Untersuchung zu dem Ergebnis, dass Persönlichkeit und Sensibilität für Ungerechtigkeit nur eine untergeordnete Rolle für Innere Kündigung oder die Bewertung des psychologischen Vertrages spielen.^[108] Daraus schlussfolgert er, dass es sich bei Innerer Kündigung vielmehr um ein wechselseitiges Problem zwischen Individuum und Organisation handelt. Inwiefern die Persönlichkeitsmerkmale von Menschen, die den Polizeiberuf wählen, dabei eine Rolle spielen, bleibt spekulativ. Es erscheint nicht unlogisch, dass diese grundsätzlich auch eine höhere Sensibilität für Ungerechtigkeit mitbringen. Zumindest ist davon auszugehen, dass eine Organisation, die nach außen für den Wert Gerechtigkeit steht, von innen durch ihre Mitarbeiter besonders kritisch reflektiert wird, inwiefern innere Prozesse gerecht ablaufen. Untersuchungen haben gezeigt, dass Verfahrensgerechtigkeit stark mit Vertrauen in die Führungskraft und „Commitment“ korreliert. Neben empfundener Ungerechtigkeit ist auch „Commitment“ und „Involvement“ für den Prozess der Inneren Kündigung relevant.

3.1.4 Bedeutung von Commitment und Involvement

Commitment beschreibt die langfristige, durch Einstellung und Verhalten geprägte Bindung an ein Unternehmen. Dabei wird zwischen rationalen (wirtschaftliche Betrachtung), affektiven (emotionale Ebene) und normativen (moralische Ebene) Commitment unterschieden.^[109] Differenziert wird noch mal zwischen Commitment und Identifikation. Die Identifkation geht auf der emotionalen Ebene noch etwas weiter und beschreibt das Gefühl der Einheit zwischen dem Individuum und der Organisation, während Commitment die Einstellung des Individuums zur Organisation beschreibt.^[110] Involvement bezieht sich dabei auf die Ich-Beteiligung an einem Unternehmen und beschreibt die subjektiv empfundene Wichtigkeit des eigenen Verhaltens. Es geht dabei um die Identifikation mit der Tätigkeit und dem Beruf, während sich Commitment auf die Organisation bezieht.^[111]

Nerdinger unterscheidet zwischen zwei Gründen, warum jemand in einem Unternehmen bleibt: Demnach gibt es Mitarbeiter, die kalkulativ gebunden sind, die also bleiben, weil sie bleiben müssen, und es gibt Mitarbeiter, die emotional gebunden sind, die also bleiben, weil sie bleiben wollen.^[112] Ist die emotionale Verbundenheit zu dem eigenen Unternehmen nicht mehr vorhanden, ordnet die Gallup-Studie diese Mitarbeiter als innerlich gekündigt ein. Massenbach und Lauck untersuchen Innere Kündigung ähnlich an den Konstrukten Commitment und Involvement. Brinkmann/Stapf kommen zu dem Ergebnis, dass niedriges Involvement und niedriges Commitment zu Innerer Kündigung führen, dabei differenzieren sie nicht explizit zwischen emotionalen, normativen und kalkulativen Commitment.^[113] Sie unterscheiden also nicht, warum jemand nicht die äußere Kündigung vollzieht. Wortmann greift genau diese Frage auf und kommt in Anlehnung an die Untersuchung von Massenbach und Lauck zu dem Schluss, dass ein niedriges emotionales und normatives Commitment bei einem gleichzeitig hohen kalkulativen Commitment (z.B. wirtschaftliche Aspekte) in Kombination mit einem niedrigen Involvement als ein Indikator für Innere Kündigung angesehen werden kann.^[114]

Vor allem die Konstrukte Commitment, Sensibilität für Ungerechtigkeit bzw. Gerechtigkeit und das Konstrukt psychologischer Vertrag spielen als Indikatoren für Innere Kündigung eine Rolle und sind auch für die nähere Betrachtung der auslösender Faktoren von Bedeutung. Dass u.a. Gerechtigkeit bei der Polizei eine außerordentliche Rolle spielt, wurde bereits angedeutet. Es gibt einige differenzierte Untersuchungen, die sich auf die Innere Kündigung in der öffentlichen Verwaltung bzw. konkret bei der Polizei fokussieren.

3.1.5 Innere Kündigung bei der Polizei

In ihrer Untersuchung zur Verbreitung der Inneren Kündigung haben Brinkmann/Stapf insgesamt 651 Mitarbeiter von Banken und von Behörden befragt. Im Ergebnis schätzen die Mitarbeiter der Banken, dass ca. 32% innerlich gekündigt haben. Bei den Behörden sind es 41%. Auch wenn die Befragungsmethode keine validen Hinweise auf Innere Kündigung geben, so sind zumindest Tendenzen erkennbar, dass in der öffentlichen Verwaltung die Zahl der innerlich Gekündigten höher ist. Halblützel begründet dies damit, dass der Schritt von der inneren zur äußeren Kündigung in der öffentlichen Verwaltung größer ist, was u.a. daran liegt, dass dort eher Menschen beschäftigt sind, die ein hohes Sicherheitsbedürfnis haben.^[115] Arbeitsplatzsicherheit, sichere Besoldung und die spezifische Ausbildung sind wesentliche Gründe dafür, dass wenige Polizeibeamte den Schritt der äußeren Kündigung vollziehen.^[116] Es ist folglich nachvollziehbar, dass Innere Kündigung bei der Polizei eine größere Rolle spielt als in der freien Wirtschaft.

Jiménez kommt in seiner Untersuchung zu dem Ergebnis, dass die Gruppe innerlich Gekündigter bei der Polizei im Vergleich zu anderen Stichproben deutlich größer ist als. Er begründet das damit, dass die befragten Polizisten keine Chance sehen, einen vergleichbaren Beruf zu finden. Die Alternative Jobwechsel wird folglich kaum in Erwägung gezogen geschweige denn vollzogen.^[117] Bei der Untersuchung hatte Jiménez 2001 mithilfe der von Jiménez/Trummer entwickelten EDEM-Skala anhand der Konstrukte Demotivation und Engagement die Innere Kündigung bei 302 Angehörigen der Polizei Graz untersucht.^[118] Jiménez/Trummer ist es dabei nach eigenen Angaben gelungen, durch die EDEM-Skala erstmalig Innere Kündigung zu operationalisieren.^[119] Die Stichprobe erfolgt im zeitlichen Rahmen einer Umorganisation, welche vermutlich zu einer hohen Unsicherheit bei den Polizisten führte. Im Ergebnis wurde diagnostiziert, dass ca. 38% der Befragten als wirklich innerlich gekündigt zu bewerten sind. 20% befinden sich in einer Zwischenphase.^[120] Im Abgleich mit Ergebnissen von Vergleichsgruppen kommt Jiménez zu dem Ergebnis, dass das Risiko der Inneren Kündigung bei den Beamten doppelt so hoch war wie bei anderen Berufsgruppen.^[121] Vergleicht man diese Untersuchung mit dem Ergebnis der Gallup-Studie aus demselben Jahr, wonach 15% der befragten Arbeitnehmer innerlich gekündigt hatten, dann wirkt die Relation zu der Untersuchung von Jiménez stimmig.

3.1.6 Reversibilität von Innerer Kündigung (Richter)

Auch Richter untersucht das Phänomen der Inneren Kündigung in der öffentlichen Verwaltung. Bei seiner Untersuchung in einer Behörde kommt er 1999 zu dem Ergebnis, dass ca. 17% innerlich gekündigt haben.^[122] Seine Untersuchung erfolgte anhand eines Fragebogens. Dabei misst er Innere Kündigung anhand der Frage, ob bereits ernsthaft in Erwägung gezogen wurde zu kündigen.^[123]

In seiner empirischen Untersuchung kam er zu dem Ergebnis, dass Innere Kündigung reversibel ist und keine Sackgasse bleiben muss. Demnach konnten ca. 20% der befragten Mitarbeiter seiner Untersuchung, die sich zu einem früheren Zeitpunkt ihrer Organisationszugehörigkeit im Zustand der Inneren Kündigung befanden, diesen Zustand überwinden. Richter differenziert dabei zwischen passiver Verarbeitung, indem sich Dinge geändert haben, und aktiver Verarbeitung. Richter kommt zu dem Resultat, dass es bei der aktiven Verarbeitung im hohen Maße von der Persönlichkeit des Mitarbeiters abhängt, ob und inwiefern die Innere Kündigung überwunden werden kann. ^[124] Bei dieser Gruppe handelt es sich vorwiegend um Persönlichkeiten mit einem hohen Widerspruchsverhalten (voice) im Sinne des sog. EVLN-Modells nach Withley/Cooper.^[125] Auf dieses Modell wird später noch näher eingegangen. Interessant ist bei diesem Ergebnis, dass Persönlichkeitsmerkmale bei der Überwindung von Innerer Kündigung eine wesentliche Rolle spielen, während sie bei dem Weg in die Innere Kündigung nach der Untersuchung Wortmanns eine untergeordnete Rolle spielt.^[126] In der Schlussfolgerung würde das bedeuten, dass die Gruppe der innerlich Gekündigten sehr heterogen ist und es grds. von den Umständen oder vom Zufall abhängt, ob jemand in den Prozess der Innere Kündigung gelangt. Ob jemand aber den Weg zurück schafft, hängt stärker von der Persönlichkeit als von den Umständen ab.

3.2 Komplex – Modelle zur Inneren Kündigung

Um die Komplexität der Inneren Kündigung plastischer und greifbarer abzubilden, wurde durch verschiedene Wissenschaftler versucht, den Prozess der Inneren Kündigung in Modellen abzubilden. Im Folgenden werden das Phasen-Modell von Löhnert und das sog. EVLN-Modell von Withey/Cooper sowie das Prozessmodell von Jiménez näher beleuchtet.

3.2.1 Das Phasen-Modell von Löhnert

Löhnert fußt sein Modell auf die Konstrukte der gelernten Hilflosigkeit bzw. des wahrgenommenen Verlustes von Kontrolle und auf den Entzug von Handlungsfreiräumen und die damit verbundenen Abwehrreaktionen (Reaktanz). Dieses Modell ist wissenschaftlich nicht unumstritten, da die Validität seines Forschungsergebnisses, auf dessen Grundlage sein Modell beruht, teilweise widerlegt wurde.^[127] Löhnert untersucht vorhandene Forschungsergebnisse zur Hilflosigkeitstheorie wie das Stadien-Schema von Heckhausen und das Handlungskontrollkonzept von Kuhl und prüft, inwiefern er daraus Erkenntnisse für die Innere Kündigung generieren kann. Das Ergebnis dieser Untersuchung ist das Vier-Phasen-Modell^[128], das er selbst als Orientierungsrahmen zur Inneren Kündigung bezeichnet.^[129] Eine Validierung anhand biografischer Daten von Betroffenen erfolgt nicht, was u.a. daran liegen könnte, dass sich für seine Studie kein Unternehmen freiwillig für die Untersuchung der Inneren Kündigung zur Verfügung gestellt hatte.^[130] Löhnert beschreibt in seinem Modell, dass die Innere Kündigung durch die Kontrollierbarkeit einer Situation geprägt ist:^[131] Löhnert schaltet zunächst eine Pro-Phase vor, in der unterschiedliche Erfahrungen zu einer Ausprägung der Handlungskontrolle führen.^[132] In der Phase 1 erlebt der Betroffene Misserfolg. Es stellen sich Probleme dar, die er selbst nicht lösen kann. Der Mitarbeiter stellt sich auf diese neue Situation ein und verschafft sich Informationen, um zukünftig proaktiv gegensteuern zu können. Er gewinnt also die Handlungskontrolle zurück. In der Phase 2 steigt die Erfolgserwartung aufgrund der vorgenommenen Präparationen an. Erlebt er dennoch Misserfolge, versucht er durch zunehmende Anstrengungen den gewünschten Erfolg dennoch zu erreichen. Seine Kontrollüberzeugungen geraten ins Wanken. In der Phase 3 wird die Erfolglosigkeit als Stabilität wahrgenommen. Es wird keine Möglichkeit mehr gesehen, die Situation durch eigenes Handeln zu kontrollieren. In dieser Phase wird die eigene Anstrengung heruntergefahren und auf das nötigste beschränkt. Begleitet wird dies mit starken Emotionen gegenüber denjenigen, die als Verursacher identifiziert werden. Einige Mitarbeiter wenden sich nun verstärkt außerbetrieblichen Zielen zu. Es wird der Entschluss gefasst, innerlich zu kündigen. In der Phase 4 wird die Innere Kündigung vollzogen, um die erlebte Hilflosigkeit zu minimieren und eine gewisse Kontrollierbarkeit zurückzuerlangen.^[133]

…

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[1] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit beschränke ich mich im Folgenden auf männliche Artikel und Endungen. Gemeint sind immer beide Geschlechter. Wenn speziell männliche oder weibliche Personen gemeint sind, wurde dies kenntlich gemacht.

[2] vgl. Brinkmann/Stapf, 2005, S.13

[3] vgl. Wortmann, 2013, S.23

[4] vgl. a.a.O., S.227

[5] vgl. a.a.O., S.251

[6] Interview BM, S.12

[7] vgl. Brinkmann/Stapf, 2003, S.14

[8] vgl. Wirtschaftswoche, 2015

[9] vgl. Jiménez, 2003, S.421

[10] vgl. Jiménez, 2004, S.28

[11] vgl. Petri, 2008, S.48

[12] vgl. ebd.

[13] vgl. Jiménez/Trummer, 2003, S.420

[14] vgl. Ohlemacher et al., 2002, S.14

[15] vgl. Brinkmann/Stapf, 2005, S.19f

[16] vgl. a.a.O., S.15

[17] vgl. a.a.O., S.14f

[18] vgl. Jiménez/Trummer, 2003, S.429

[19] Krystek et al., 1995, S.8

[20] Faller, 1991, S.80

[21] vgl. Brinkmann/Stapf, 2005, S.19f

[22] vgl. Wortmann, 2013, S.7

[23] vgl. Jiménez, 2003, S.421

[24] vgl. a.a.O., S.416

[25] vgl. Höhn, 1982, S.1

[26] vgl. Faller, 1991, S.80

[27] vgl. ebd, S.81

[28] vgl. Krystek, 1995, S.11

[29] vgl. Wortmann, 2013, S.40, 46

[30] vgl. a.a.O., 2013, S.221ff

[31] Brinkmann/Stapf, 2005, S.19

[32] vgl. Höhn, 1983, S.17

[33] vgl. Hilb, 1992, S.7

[34] vgl. Raidt, 1989, S.68

[35] vgl. Hilb, 1992, S.18

[36] vgl. Brinnkmann/Stapf, 2005, S.19

[37] vgl. Löhnert, 1990, S.30f

[38] vgl. Löhnert, 1990, S.32ff

[39] vgl. a.a.O., S.195

[40] vgl. Gross, 1992, S.87

[41] vgl. Brinkmann/Stapf, 2005, S.11

[42] vgl. Gross,1992, S.87

[43] vgl. Faller, 1993, S.93

[44] vgl. a.a.O., S.79f

[45] vgl. Massenbach, 2001, S.9

[46] vgl. Brinkmann/Stapf, 2005, S.21

[47] vgl. Wortmann, 2013, S.38

[48] vgl. a.a.O., S.44

[49] vgl. Brinkmann/Stapf, 2005, S.15

[50] vgl. a.a.O., S.19

[51] vgl. a.a.O., S.15

[52] vgl. Faller, 1993, S.34

[53] vgl. Brinkmann/Stapf, 2005, S.23

[54] vgl. Semmer/Jacobshagen, 2003, S.135

[55] vgl. a.a.O., S.131

[56] vgl. Nutka, 2012, S.4

[57] vgl. Vallerand et. al, 2008, S.257f

[58] vgl. Nutka, 2012, S.14

[59] vgl. Wortmann, 2013, S.87

[60] vgl. Jiménez/Trummer, 2003, S.420

[61] vgl. Locke/Henne, 1986, S.21

[62] vgl. Wegge/van Dick, 2006, S.13

[63] vgl. Jiménez/Trummer, 2003, S.420

[64] vgl. a.a.O., S.418

[65] vgl. Faller, 1993, S.83

[66] vgl. Wortmann, 2013, S.32 und 35

[67] vgl. Jiménez/Trummer, 2003, S.420

[68] vgl. a.a.O., S.415

[69] vgl. a.a.O., S.419

[70] vgl. Richter, 1999, S.127

[71] vgl. Jiménez/Trummer, 2003, S.421

[72] vgl. Comelli/Von Rosenthal, 2009, S.143

[73] vgl. Wirtschaftslexikon24, 2014

[74] vgl. ebd.

[75] vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 2015

[76] vgl. Wortmann, 2013, S.37

[77] vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 2015a

[78] vgl. Deutsche Akademie für Management, 2015

[79] vgl. Jung, 2010, S.953

[80] vgl. Wortmann, 2012, S.38

[81] vgl. a.a.O., S.43

[82] vgl. Jung, 2010, S.965

[83] vgl. Gallup, 2015b

[84] vgl. Gallup, 2015, S.12

[85] vgl. Spiegel Online, 2014

[86] vgl. Gallup, 2015, S.14

[87] vgl. a.a.O., S.21ff

[88] vgl. a.a.O., S.19

[89] vgl. Gallup, 2015a

[90] vgl. Brinkmann/Stapf, 2005, S.209

[91] vgl. Wortmann, 2013, S.112

[92] vgl. Wortmann, 2013, S.237f

[93] vgl. Richter, 1999, S.118

[94] vgl. a.a.O., S.133

[95] vgl. Faller, 1993, S.32

[96] Rousseau, 1989, S.121 (eigene Übersetzung: individueller Glaube an eine gegenseitige Verpflichtung zwischen der Person und der Organisation)

[97] vgl. Richter, 1999, S.119

[98] vgl. Raeder/Grote, 2012, S.36f

[99] vgl. Brinmann/Stapf, 2005, S.187

[100] vgl. Brinkmann/Stapf, 2005, S.189

[101] vgl. Raeder/Grote, 2012, S.8

[102] vgl. ebd., S.9

[103] vgl. Kickul, 2001, S.289

[104] vgl. Nerdinger et al., 2011, S.115

[105] vgl. Brinkmann/Stapf, 2005, S.17

[106] vgl. Wortmann, 2013, S.87f

[107] vgl. a.a.O., S.112

[108] vgl. Wortmann, 2013, S224

[109] vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 2015b

[110] vgl. Wegge/van Dick, 2006, S.30

[111] vgl. Brinkmann/Stapf, 2005, S.160

[112] vgl. Nerdinger, 2003, S.13

[113] vgl. Brinkmann/Stapf, 2005, S.161

[114] vgl. Wortmann, 2013, S.102

[115] vgl. Halblützel, 1992, S.31ff

[116] vgl. Petri, 2008, S.48

[117] vgl. Jiménez/Trummer, 2003, S.428

[118] vgl. a.a.O., S.421

[119] vgl. a.a.O., S.416

[120] vgl. a.a.O., S.428

[121] vgl. Jiménez, 2004, S.28

[122] vgl. Richter, 1999, S.125

[123] vgl. a.a.O., S.115

[124] vgl. a.a.O., S.126

[125] vgl. ebd.

[126] vgl. Wortmann, 2013, S.114

[127] vgl. Wortmann, 2013, S.142, S.148

[128] vgl. Löhnert, 1990, S.155

[129] vgl. a.a.O., S.195

[130] vgl. a.a.O., S.201

[131] vgl. Jiménez/Trummer, 2003, S.417

[132] vgl. Löhnert, 1990, S.195

[133] vgl. a.a.O., S175ff, S.195